PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación Estratégica – Revisión de Conceptos
Misión
Por qué existimos como
organización
Valores
Qué es importante para
nosotros
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Cómo vamos a alcanzar lo que queremos ser
Mapa estratégico
Traduce la estrategia en objetivos
Cuadro de Mando Integral
Medición enfocada en la estrategia
Metas e iniciativas
Qué necesitamos hacer operativamente
Objetivos y metas personales
Qué necesito hacer en el día a día y en mi área
Resultados
Misión
? Enunciado
simple y preciso de la razón de ser de la empresa /
organización; en qué “negocio” quiere estar y del modo como debe
hacer “negocios”.
? Define
a sus clientes, la premisa de valor que les ofrece, cualquier
medio especial que se utilizará en la creación de un valor para el
cliente.
? Dimensiones
de la misión:
– Dueños/accionistas
– Clientes
– Responsabilidad con el personal
– Responsabilidad con la sociedad en su conjunto
– Otros grupos vinculados
Misión
?
La Misión es una expresión del sentido
de la existencia de la empresa / organización
?
Debe ser una manifestación que:
último
–
la diferencie de sus “competidores”
–
mancomune los esfuerzos de su gente
–
señale un objetivo corporativo, que sea armónico con lo que
la sociedad espera de la empresa / organización y con los
objetivos de sus miembros
– funcionarios
– accionistas
– dirigentes
Hacia dónde vamos...
A...
DE...
Actividades Independientes
Proyecto común
Construcción de Modelo
Visión Compartida
EQUIPO
GRUPO
ORIENTACIÓN
Visión
? Imagen
compartida de lo que queremos que sea la
organización (y que sea además reconocida de ese
modo).
– Expresada en términos de éxito a los ojos de sus clientes u otras
personas cuya aprobación puede afectar al destino del negocio.
– “¿Cómo queremos que nos perciban las personas que nos
importan?”
– Implica un elemento de propósito noble y valores altos, algo que se
considere especialmente meritorio.
? ¿Por
qué es necesaria la visión?
– Para focalizar las actividades de la organización
– Para desarrollar la motivación
– Para coordinar los valores y creencias de la organización
– Para discutir el rol de la organización en el futuro
Visión Compartida
Para algunos, el presente es tan abrumador que les
impide pensar en el futuro
¿ Qué harías si
no tuvieses Sin
miedo ?
miedo,
pero....
Protegido
..SIN MIEDO…VISIONARIO...
Misión - Visión - Valores
? Misión
- Para qué existimos, medio que nos lleva
? Visión
- El lugar al que queremos llegar
? Valores
- Las reglas de juego, en qué creemos
Ejemplos de Misión de compañías exitosas
? To
solve unsolved problems innovatively (3M)
? To
make technical contributions for the advancement and
welfare of humanity (Hewlett-Packard)
? To
give unlimited opportunity to women (Mary Kay Cosmetics)
? To
preserve and improve human life (Merck)
? To
experience the emotion of competition, winning and
crushing competitors (Nike)
? To
experience the joy of advancing and applying technology for
the benefit of the public (Sony)
? To
make people happy (Walt Disney)
Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996
Ejemplos de Visión de compañías exitosas
Target Visions
Internal Transformation Visions
? Wal-Mart
? Rockwell
(1990): Become a $125
billion company by the year
2000
? Ford
Motors (early 1900s):
Democratize the automobile
(early 1950s): Become the
company most known for
changing the worldwide poorquality image of Japanese
products
(1995): Transform this
company from a defense
contractor into the best
diversified high-technology
company in the world
? Sony
Common Enemy Visions
Role Model Visions
? Giro
Sport Design (1986): Become
the Nike of the cycling industry
? Stanford
University (1940s): Become
the Harvard of the West
? Philips
Morris (1950s): Knock off
RJR as the number one tobacco
company in the world
? Nike
(1960s): Crush Adidas
? Honda
(1970s): Yamaha wo
tsubusu! We will destroy
Yamaha!
Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996
CAMBIANDO EL CLIMA PARA EL CAMBIO
Marco Teórico
Psicología Positiva
?
Martin E.P. Seligman, Ph.D ha dedicado gran parte de su carrera profesional al estudio de
las enfermedades mentales. El Dr. Seligman mundialmente reconocido por sus estudios en
“desesperanza aprendida” (learned helplessness), ha investigado cómo la desesperanza y
otros pensamientos negativos pueden generar espirales negativos que en casos extremos
culminan con la depresión clínica.
?
En el año 2000, Seligman y Csikszentmihalyi proponen el desarrollo de una nueva ciencia
dedicada al estudio de las emociones positivas en los seres humanos: La Psicología
Positiva.
Barbara Fredrickson y su “Teoría de la apertura y el desarrollo”
(Broaden-and-Build Theory)[1], que propone la existencia de
dos ciclos o espirales en relación al estado de ánimo de una
persona: un espiral “creciente” y uno “decreciente”.
[1] The Value of Positive Emotions Barbara Fredrickson American Scientist, Volume 91 July-August 2003
Teoría de la apertura y el desarrollo (Broaden-and-Build Theory)
Espiral Decreciente
Espiral Creciente
Estado de ánimo negativo
Transformación de
personas/ nuevos
espirales positivos
Pensamiento pesimista y
acotado
Desarrollo de “recursos
personales” existentes
Peor estado de ánimo
Capacidades de acción
ampliadas
Depresión más profunda
Experiencia y emociones
positivas
Emociones Positivas vs. Emociones Negativas
EMOCIONES POSITIVAS
EMOCIONES NEGATIVAS
?
Amplían el ámbito de acción de las
personas
?
Atención se acota a elementos negativos y
no se ven otras opciones
?
Incrementan su optimismo
?
?
Incrementan la resiliencia
Se dificulta la búsqueda de soluciones y
aumenta el sentimiento de depresión
?
Habilitan a una mayor creatividad de las
personas
?
Producen un “anclaje” en estado negativo
?
Menor recuerdo de experiencias pasadas
positivas que las personas que se
encuentran en un ciclo anímico positivo.
?
Menor flexibilidad ante los cambios
?
Favorecen una mayor disposición de las
personas a la integración
?
Mayor capacidad para resolver problemas
?
Efectividad en la toma de decisiones
?
Flexibilidad
?
Apertura a nueva información
?
Ayudan a crear sentimiento de optimismo
hacia el futuro
Impacto de los Conceptos de la Psicología Positiva en
el Clima para el Cambio
? Iniciar
un proceso de cambio en el marco de un Clima Organizacional
“deprimido o negativo”, puede afectar negativamente la dirección y/o el ritmo
del proceso de cambio, a través de un efecto de “contagio afectivo” del
escepticismo y desconfianza.
?A
su vez, este estado anímico negativo, restringe el foco de atención de las
personas hacia aquellos aspectos que no funcionan, retroalimentando un
espiral de emociones negativas compartidas y limitando la creatividad a la hora
de generar nuevas opciones para el futuro de la organización.
? Un
estado anímico colectivo negativo caracterizado por el foco en lo que “no
funciona” y poca creatividad, puede tener efectos devastadores en las etapas
iniciales de un proceso de cambio.
Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry)
?
David Cooperrider, de la Universidad Case Western Reserve, en Cleveland, Ohio, Estados
Unidos es el creador de la metodología Indagación Apreciativa.
?
Metodología altamente efectiva como herramienta para promover o facilitar la gestión del
cambio en las organizaciones a partir de la aplicación de los principios de la Psicología
Positiva.
?
Indagación Apreciativa/Diálogos Apreciativos (Appreciative Inquiry), ha sido exitosamente
aplicada como herramienta para promover o facilitar la gestión del cambio en
organizaciones con o sin fines de lucro.
?
Es considerada como una de las metodologías más innovadoras en procesos de Desarrollo
Organizacional para el logro de transformaciones en las organizaciones a través de un
enfoque participativo.
?
La metodología[1] sugiere que las organizaciones cambian y se desarrollan en función de
lo que estudian, analizan y cuestionan. Por lo tanto, plantea que la atención debería estar
focalizada en el análisis de las capacidades individuales, grupales y organizacionales y no
en las problemáticas específicas.
[1] Cooperrider, D., Whitney, D. (2003)
Diálogos Apreciativos o Indagación Apreciativa
DIALOGAR
“El flujo del diálogo
construye el
significado del mundo”
David Bohm
APRECIAR
Mirar buscando lo
bueno, lo bello y
Valioso
Valorar, dar valor
Resolución de Problemas
“Necesidad percibida”
Diálogo Apreciativo
“Apreciar”
Identificación de un problema
Valorar lo mejor de lo que es
Análisis de Causas
Visualizar lo que se puede hacer
Análisis de posibles soluciones
Dialogar lo que debe ser
Plan de Acción “Tratamiento”
Innovar lo que será
Hipótesis básica:
la Organización es un
problema a resolver
Organizar es construir un
puente hacia el éxito
Principios
?Principio
construccionista
?Principio
de simultaneidad
?Principio
poético
?Principio
de anticipación
?Principio
positivo
Propuesta de metodología
1.
Adoptar una actitud positiva.
2.
Fomentar
el
relato
de
anécdotas
e
historias
positivas.
3.
Identificar los "temas" que surgen de las historias y
anécdotas narradas por los empleados, aquellos que
fundamentan el éxito
4.
Crear imágenes compartidas del futuro.
5.
Detectar formas innovadoras de construir el futuro.
Etapas de la Metodología
?
La metodología identifica cuatro etapas: Descubrimiento, Visión, Diseño y
Destino, y presupone que el proceso de cambio se produce desde la primera
etapa y continúa en forma sostenible en todas las demás. En el caso del Área
de Recursos Humanos del ABC, se aplicó las primeras tres.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Un enfoque de Indagación
Manual CEDPA
Por qué planificar
?
?
?
?
Afirmar la organización – Cuál es su razón de
ser?
Descubrir “lo mejora de la organización”, que
le da vida y sentido e la impulsa
Aclarar ideas futuras en cuanto a Visión y
metas estratégicas
Transformar la visión en acción,
determinando cómo llegará la organización a
ese destino
Paso 1 – Organización del proceso
1.
2.
3.
4.
Exponer las razones por las cuales se
desea realizar una planificación estratégica
Analizar si se dispone del estado de ánimo
necesario para esta tarea (confianza,
cohesión, entusiasmo…)
Analizar el estado de preparación para
aprender
Preparar un programa, de manera de
Paso 2 – Descubrimiento
Una Indagación Institucional
1.
2.
Primer entrevista: en parejas (por lo menos un integrante de la organización en cada
pareja), responder una serie de preguntas orientadas a identificar las prácticas óptimas.
Promover libertad, imaginación, respeto, valoración de ideas y clima distendido.
Selección de temas y prácticas óptimas, en grupos de intercambio entre varias
parejas. Identificar:
a)
b)
3.
4.
5.
Lista de cinco temas a profundizar sobre aquello que marcha bien en la organización y
que da vida y significado a la misma. También denominados “Fuerzas Impulsoras”
Lista de las prácticas óptimas de la organización
Formule preguntas para la segunda entrevista, planteando 3 o 4 preguntas por tema
Segunda entrevista. Se realiza también en parejas, en base al cuestionario elaborado
en 3.
Análisis: Identificar lo que es o ha ocurrido ya y que fundamentará ideas de lo que
podrá ser en el futuro
Paso 3 – Descubrimiento
Entorno y recursos
INTERESADOS Y SOCIOS
?
2.
3.
Lista de interesados (persona, grupo o institución)/socios.
Tienen interés en que la organización tenga éxito. Hay oportunidades
que surgen de un buen relacionamiento.
Algunas
AlgunasTécnicas:
Técnicas:
•• Triple
Triplerol
rolde
deJuran
Juran
•• Tormenta
Tormentade
deideas
ideas
Lista de las formas en que los interesados o socios colaboran. Es necesario descubrir qué
significa tener relaciones constructivas con los interesados y socios. Es necesario indagar:
a)
Qué oportunidades hay en el mundo entre nuestros interesados y socios
b)
Que podemos hacer para asegurarnos que aprovechamos esas oportunidades
Debate en grupo sobre las relaciones con interesados y socios y lista de prácticas
óptimas. Debe finalizar con una lista y acuerdo del grupo.
RECURSOS FINANCIEROS
?
Debate sobre la situación actual. Búsqueda de información sobre qué ha ocurrido y cómo
mejorar la situación.
?
Debate sobre las necesidades. Determinación de planes y presupuestos para su cumplimiento.
?
Establecimiento de estrategia para la obtención de fondos.
Paso 4 – Etapa de sueños
Proposiciones para el futuro
1.
2.
Proyectos de proposiciones para el futuro. Imaginar el comportamiento de las
cinco fuerzas impulsoras, a partir de las notas tomadas en investigaciones anteriores
buscar situaciones comunes que crearon un sentido de orgullo o que condujeron a un
desempeño excelente. Servirá de in-put para la planificación estratégica.
Presentación y asignación de las proposiciones para el futuro. En plenario se
presentan, chequean y mejoran las proposiciones.
EJEMPLOS:
?
?
?
Liderazgo. Nuestro estilo gerencial es participativo, abierto y orientado a los
resultados
Calidad. Nosotros, al igual que nuestros clientes, tenemos una comprensión explicita
de lo que significa la calidad
Comunicación. Valoramos las opiniones de los demás, aun cuando no estemos de
acuerdo
Paso 5 – Exposición de la
Visión y la Misión
EXPOSICIÓN DE LA VISIÓN
EXPOSICIÓN DE LA MISIÓN
a)
Características: formulada al futuro
a)
Características: descripción práctica y
(5 años), muy corta, comprendida
precisa de la finalidad o razón de ser
por todos
de la organización
b)
Responder las siguientes preguntas
b)
Responder las siguientes preguntas
i.
¿Qué clase de organización
i.
¿Por qué existimos?
desea tener?
ii.
¿A quién servimos?
ii.
¿Cuál será el aspecto de la
iii. ¿Qué servicios proporcionamos y
organización?
qué hacemos para
iii.
¿Qué de lo aprendido debería
proporcionarlos?
reflejarse en la Visión?
c)
Comprobar el acuerdo del grupo
c)
Comprobar el acuerdo del grupo
Algunas
AlgunasTécnicas:
Técnicas:
•• Grilla
Grilla
•• Periodismo
Periodismovisionario
visionario
•• Role-playing
Role-playing
Paso 6 – Diseño – Producción
de un Plan de Acción
1.
Repase los elementos de construcción
a)
b)
c)
d)
Indagación Institucional: fuerzas impulsoras, prácticas
óptimas, puntos culminantes y mejores momentos
(cuando la organización opera bien)
Entorno y recursos: interesados y socios, inventario de
cómo ayudarán los socios, lista de prácticas óptimas
para manejar las relaciones con interesados.
Proposiciones para el futuro. Metas estratégicas
Visión y Misión
Es necesario analizar:
i.
ii.
iii.
iv.
2.
Sesiones de lluvia de ideas
a)
b)
3.
¿Qué impulsa a la organización?
¿Qué hacemos bien?
¿Cómo hemos tenido éxito en el pasado?
¿Qué podemos hacer para llegar allí?
Generar listas de acciones concretas.
Analizar: Cuándo? Quién? Cómo? Con qué apoyo?
Presentación y asignación de los planes de acción
a)
b)
Generar listas de acciones concretas.
Analizar: Cuándo? Quién? Cómo? Con qué apoyo?
Algunas
AlgunasTécnicas:
Técnicas:
•• Votar
Votarcon
conlos
lospies
pies
(Seleccionar
(Seleccionartemas
temas
por
preferencia
por preferencia
para
paraconformar
conformar
grupos)
grupos)
•• Mapa
Mapade
deideas
ideas
(Diagramación
(Diagramaciónde
de
mapas
mapas
conceptuales
conceptualescon
con
propuestas)
propuestas)
•• Mensajes
Mensajespara
para
mejorar
mejorar
•• Elección
Elecciónde
de
acciones
accionespor
por
votación
votación
Análisis y revisión permanente
?
?
¿Estamos siguiendo nuestras proposiciones para el
futuro?
¿Sigue siendo apropiada nuestra exposición de la
visión?
?
¿Estamos haciendo lo que hacemos mejor?
?
¿Se está ejecutando nuestro plan de acción de
acuerdo a lo previsto?
?
¿Corresponden nuestros programas y actividades al
financiamiento de que disponemos?
CONTROL DE GESTIÓN
El concepto de control
Perspectiva limitada
• El control es la comparación del resultado obtenido respecto al previsto
inicialmente
• Se centra en el cálculo financiero del resultado
• Implica un análisis a posteriori
• Habitualmente se utilizan sistemas formales
Perspectiva amplia
• El control implica la orientación del comportamiento hacia los objetivos de
la organización
• Considera aspectos financieros, contexto, comportamiento individual, cultura
• Involucra a toda la organización
• Es permanente
• Combina mecanismos formales e informales de control
Proceso de control
Amenazas y
oportunidades del
entorno
Debilidades y
fortalezas
internas
Estrategia
Objetivos
Estructura
Objetivos por
Departamento
Indicadores
Indicadores por
Departamento
Actuación y
resultados
Medición y
evaluación
Medidas
correctivas
Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat
Elementos del Sistema de Control
ENTORNO
Cultura
Cultura
Gente
Gente
Estructura
Estructura
Sistema
Sistema de
de
Control
Control
Estrategia
Estrategia
Actuación
Actuación
Resultados
Resultados
Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat
Vinculación sistema de control con la estrategia y
la estructura
Estructura Organizativa
?
Jerarquía de autoridad
?
Agrupación de actividades
por departamento
Funciones, personas y
recursos por
departamentos
Procedimientos y normas
Grado de
descentralización
Sistemas de coordinación
interdepartamental
?
?
?
?
Planificación Estratégica
Sistema de Control
?
Indicadores de control
?
Sistemas de información
?
?
?
Fines globales de la
organización
?
Análisis del entorno
Sistemas de evaluación
?
Análisis interno
Sistema de incentivos
?
Objetivos de la organización
?
Estudio de alternativas
?
Formulación del plan
estratégico
?
Implantación
Actuación
Resultado
Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat
Palancas de control (Robert Simons)
ESPACIO DE OPORTUNIDAD
Insumos
Estrategia
Estrategia
Propuesta
Propuesta
Objetivos
Sistema
Principios
de
centrales
Creencias
Estrategias
Estrategias
no
nocumplidas
cumplidas
Sistema
de control
interactivo
Estrategias
Estrategias
Llevadas
Llevadasaacabo
cabo
Resultados
Procesos
Incertidumbres
Estratégicas
Sistema
Riesgos a ser
de
evitados
Límites
Variables
críticas de
rendimiento
Estrategia
Estrategia
Emergente
Emergente
ESPACIO DE OPORTUNIDAD
Sistema de
control y
diagnóstico
Cuadro de Mando Integral
Traduce la estrategia y los objetivos en un conjunto de
indicadores e iniciativas que proporciona la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica,
asegurando la alineación de todas las unidades organizativas
? Sistema
de medición y gestión estratégica
? Complementa indicadores financieros y no financieros
? Traduce la estrategia y la misión de la organización en un
conjunto de medidas de la actuación
? Pone énfasis en los inductores para la consecución de los
objetivos macro de la organización
? Favorece la alineación estratégica de toda la organización
? Vincula la información de corto con la de largo plazo
Tipos de indicadores
Los indicadores de Performance no son todos iguales. Es
importante diferenciar los diversos tipos...
Cada tipo tiene un rol específico en el proceso de medición. Cada
tipo puede estar asociado con un componente específico de un
Modelo de Empresa...
Demandas
Tipos de
indicadores
Recursos
Indicadores
Input
Procesos/
Actividades
Indicadores basados en
la Actividad
Indicadores de
Eficiencia/Productividad
Indicador de causa
Servicios/
Productos
Indicadores
Output
Impactos/
Resultados
Indicadores de
Resultados
Indicador de efecto
Selección de indicadores
No todos los indicadores de performance son igualmente buenos, válidos
o relevantes.
Sabiendo que sólo un número razonable puede ser seleccionado, es clave
medir solamente lo que afecta para cada dimensión de performance. La
selección debe enfocarse en “muy pocos”.
No es un ejercicio fácil, se debe esperar que la mayoría de los indicadores
potenciales que son inicialmente identificados sean rechazados en el
proceso de “filtrado”.
La selección de los indicadores correctos es un Factor Crítico de Exito
durante el proceso con miras a establecer credibilidad para la
implementación.
Las perspectivas “tradicionales”
Misión
Valores
Por qué existimos
Q ué es importante para
nosotros
Visión
Qué queremos ser
Financiera
?
Son distintas
dimensiones en las
que se puede analizar
a la organización
?
Son aspectos críticos
de la organización en
la medida en que
influyen en la
performance de la
misma
¿Qué resultados se desean
obtener en cifras?
Clientes
¿Cuáles son los clientes y
mercados a desarrollar para
alcanzar los objetivos
financieros deseados?
Procesos de Negocio
Estrategia
Aprendizaje y
crecimiento
¿Cómo alinear e integrar los
activos intangibles de forma de
crear valor?
¿Cuáles son los procesos clave
para alcanzar los objetivos
deseados con relaci ón al
cliente?
Cuadro de Mando Integral
Financiera
Objetivos financieros para
satisfacer a los “DUEÑOS” de
la Empresa
?
Clientes (Usuarios,
Comunidad, Ciudadanos …)
Necesidades a satisfacer para
conseguir los objetivos
financieros
Internas y Procesos
Procesos en los que debemos
Ser excelentes para satisfacer
las necesidades de nuestros
CLIENTES
Aprendizaje y Crecimiento
Necesidades en relación a las
personas, tecnología, activos,
etc. para sustentar a la Empresa
Pueden haber otras perspectivas
?
Personas
?
Entorno
?
Comunidad / Sociedad
?
Proveedores de servicios
?
etc.
?
No necesariamente la perspectiva Financiera
es la última (ej.: entidades sin fines de lucro,
ciertas empresas públicas)
?
Es el modelo el que se debe adaptar a la
empresa y no al revés ....
… aunque es necesario tener una muy buena
razón para no seguir el modelo
¿Cómo vinculamos las distintas perspectivas, sus
objetivos e indicadores?...
... mediante una cadena de
relaciones de causa-efecto
• Establecen de forma explícita las relaciones entre los objetivos y
las medidas de las distintas perspectivas.
• La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a
través de las perspectivas.
• Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de
relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la
actuación financiera.
• El énfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de
pensamiento dinámico.
La cadena de relaciones causa-efecto forma un
vector a través de las perspectivas
Calidad
Calidad
del
delproceso
proceso
Destrezas
Destrezasde
de
los
empleados
los empleados
Entrega
Entregaen
en
Tiempo
Tiempo
Satisfacción
Satisfacción
del
delcliente
cliente
Aumento
Aumentode
de
Ingresos
Ingresos
Tiempo
Tiempodel
del
ciclo
ciclo
del
delproceso
proceso
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos
Clientes
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
Finanzas
Ejemplo
Para alcanzar la estrategia generalmente se deben determinar
los objetivos estratégicos de la organización, tanto financieros
como no financieros
Incrementar
Retornos
Comprender
los
Segmentos
de Clientes
Incrementar la confianza
de los clientes en nuestro
producto o servicio
Desarrollo
de nuevos
productos
Acceder a
información
“estratégica”
Optimización
de Recursos
Humanos
Incremento de la
productividad de los
empleados
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
Venta
cruzada
Expandir el mix de
resultados
Alinear las metas
personales con las
de la organización
Ejemplo
Los objetivos estratégicos se corresponden con distintas perspectivas del
negocio
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Empleados
Mejora de los
resultados
Incrementar la
confianza de los
clientes en nuestro
producto o servicio
Venta
cruzada de
productos
Optimización de
Recursos
Humanos
Desarrollo
de nuevos
productos
Alinear las metas
personales con
las de la
organización
Expandir el mix
de resultados
Comprender
los
Segmentos
de Clientes
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
Incremento de la
productividad de
los empleados
Acceder a
información
“estratégica”
Ejemplo
Establecer cómo cada
objetivo estratégico se
relaciona con los demás
y trabajando
conjuntamente permiten
que las personas en la
organización entiendan
mejor la relevancia e
importancia de los
mismos.
Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto
Mejora de los
resultados
Financiera
Expandir la fuente de
resultados
Clientes
Procesos
Internos
Empleados
Incrementar la confianza
de los clientes en nuestro
producto o servicio
Comprender
los
Segmentos
de Clientes
Venta
cruzada de
productos
Incremento de la
productividad de los
empleados
Optimización de
Recursos
Humanos
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
Desarrollo
de nuevos
productos
Acceder a
información
“estratégica”
Alinear las metas
personales con
las
organizacionales
Ejemplo
Utilizando esto, se puede establecer la forma de monitorear el desempeño.
Ejemplos de Medidas del Desempeño
Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto
Mejora de los
resultados
Financiera
? Retorno sobre la inversión
? Crecimiento de los retornos/ mix de los retornos
Expandir la fuente de
resultados
Incrementar la confianza
de los clientes en nuestro
producto o servicio
Clientes
Procesos
Internos
Comprende
r los
Segmentos
de Clientes
Desarrollo
de nuevos
productos
Venta
cruzada de
productos
Incremento de la
productividad de los
empleados
Empleados
Optimización
de Recursos
Humanos
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
Acceder a
información
“estratégica”
Alinear las
metas
personales con
las
organizacionales
? Market- share del segmento seleccionado
? Satisfacción de clientes
? Retorno de productos nuevos
? Ciclo de desarrollo de nuevos productos
? Ratio de venta cruzada
?
?
?
?
Retorno por empleado
Satisfacción de los empleados
% del personal calificado para puestos claves
% del personal que accede a información y
herramientas estratégicas
? % del personal con sus metas personales
alineadas con las organizacionales
Crear Valor
Mapa estratégico
Resultados
Clave
Clave
Crear Valor
Crear Valor
Crecer en ingresos
Crecer en ingresos
desarrollando
nuevos
desarrollando
Mercados nuevos
Mercados
Clientes
Clientes
Captar Clientes en
CaptarMercados
Clientes en
nuevos
nuevos Mercados
Captar Clientes Target en
Captar
Clientes
Target en
Mercados
actuales
Mercados actuales
Fidelizar Clientes
FidelizarTarget
Clientes
Business
Business Target
PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el
PROPOSICIÓN
DE VALOR
DIFERENCIAL:
La mejor Q/P en el
transporte
aéreo
de media distancia
transporte aéreo de media distancia
Excelencia
Imagen moderna,
Fácil accesibilidad
Operativa basada en
eficiente y profesional
Multicanal
Q/P
Promover el desarrollo
el desarrollo
dePromover
Alianzas Operativas
de Alianzas
Operativas
de calidad
de calidad
Gestionar relaciones con
Gestionar
relaciones con
Regulador
Regulador
Gestionar el Ingreso
Gestionar elelIngreso
maximizando
yield
maximizando el yield
Alinear la Tecnología con
Alinear
la Tecnología
la Creación
de Valor con
la Creación de Valor
Garantizar la
Garantizar
operatividad
de la la
Flota
operatividad de la Flota
Optimizar costes internos
Optimizar
internos
buscandocostes
la máxima
buscando
la máxima
eficiencia
eficiencia
Optimizar la
Optimizar
la y
Programación
de Flota
Programación
Personasde Flota y
Personas
DE GESTIÓN
Desarrollar
Desarrollary
Competencias
Competencias y
Conocimiento
Conocimiento
Segmentar la demanda y
Segmentar
demanda y
adecuar lalaOferta
adecuar la Oferta
Optimizar operaciones
Optimizar operaciones
garantizando
Calidad y
garantizando
SeguridadCalidad y
Seguridad
LIDERAZGO Y MODELO
Alinear Personas con la
Alinear
Personas con la
Estrategia
Estrategia
Potenciar los canales no
Potenciar
los canales no
presenciales
presenciales
RECURSOS
PERSONAS
Mejorar Atención Cliente
Mejorar Atención Cliente
Desarrollar acciones de
Desarrollarde
acciones
fidelización
Targetsde
fidelización de Targets
ALIANZAS
Reforzar nuestra Imagen
Reforzar
nuestra
Imagen
enfocándola
a la
enfocándola
eficiencia a la
eficiencia
Procesos
Procesos
Capacidades &
Recursos
Mejorar la Rentabilidad
Mejorar la Rentabilidad
Implantar una Gestión Estratégica
Implantar
una que
Gestión
Estratégica
Excelente
alinee
a
Excelente
que alinee a
la Organización
la Organización
Promover Liderazgo,
Promover
Liderazgo,
Trabajo
en Equipo
y
Trabajoparticipativa
en Equipo y
Gestión
Gestión participativa
Caso de Estudio
Investigación en el Área de Recursos
Humanos de ABC
Características del Clima para el Cambio del personal
del Área de Recursos Humanos del ABC
Características de la Población de Interés
Dinámicas de la Investigación
Medición del clima para el cambio
El análisis específico de las percepciones del personal en relación al Área de Recursos
Humanos del ABC permitió identificar las siguientes brechas:
?
–
Grado de visión compartida, herramientas disponibles, imagen de la función de Recursos
Humanos en la organización, colaboración y trabajo en equipo en el área.
Tercera Intervención – Indagación Apreciativa &
Segunda Medición del Clima
?
La metodología identifica cuatro etapas: Descubrimiento, Visión, Diseño y Destino. En
esta intervención se trabajó sobre las dos primeras.
Descubrimiento
"Apreciando lo mejor"
Visión
"Imaginando lo que
podría ser"
Destino
"Desarrollo sostenible
de lo que será"
Diseño
"Re-creando lo que
debería ser"
Tercera Intervención – Indagación Apreciativa &
Segunda Medición del Clima
?
En la etapa de Descubrimiento se
compartieron en parejas, a nivel grupal,
y en plenario, las experiencias donde el
personal se sintió más energizado,
comprometido y orgulloso de pertenecer
al ABC, las mejores historias de trabajos
en grupo en pos de un objetivo común;
y las historias de excelencia en el
servicio al cliente interno.
?
A través de estas historias, se logró
generar un conjunto de capacidades del
grupo que formaron la base para la
construcción de la Visión del Área de
Recursos Humanos del ABC.
Tercera Intervención – Indagación Apreciativa &
Segunda Medición del Clima
? Algunos
de los valores generados a partir del trabajo en la etapa de
Descubrimiento
fueron:
Colaboración,
Respeto,
Trabajo
en
Equipo,
Reconocimiento, Excelencia en la atención (“más allá de lo que la gente
espera”),
No
discriminación,
Compromiso,
Objetivos
claros,
Pertenencia,
Comunicación, Solidaridad, Satisfacción del deber cumplido, Iniciativa.
Cuarta Intervención – Cierre de Actividades
?
Se trabajó sobre la etapa de Diseño de la metodología Indagación Apreciativa, generando y
priorizando acciones concretas a realizar en el corto y mediano plazo, alineadas a la Visión
generada en la intervención anterior.
?
La evaluación final, permitió identificar un alto grado de satisfacción del personal del Área
de Recursos Humanos del ABC con las actividades realizadas (promedio de 4,7 sobre 5).
Un 88% tiene una
percepción alta o muy
alta del rol
estratégico que el
Área puede cumplir
en la organización.
Un 92% considera
que se debería
fomentar el
“espíritu
positivo”dentro de
la organizón.
El 88% tiene un
sentimiento positivo
respecto al futuro
del Área.
Impacto de las actividades realizadas en el Clima del
Área de Recursos Humanos
Se pudo concluir con un 99%
de confiabilidad que el
Compromiso Individual con
el Cambio, y la Imagen
Compartida de la Visión del
Área de Recursos
Humanos, aumentó del inicio
al final de las actividades
realizadas en el marco de esta
investigación, en forma
estadísticamente significativa.