control de la organizacion

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN – PROF. PABLO NAVARRO
DINO
Control de la organización
Control.
Control (función administrativa): es la mediación y corrección del desempeño a fin de garantizar que se
han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideales para alcanzarlos. Planeación y control están
estrechamente relacionados. El control es una función de todos los administradores: los administradores
de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las
funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
La palabra control tiene varios significados:
1.- Verificar.
2.- Regular.
3.- Comparar con un estándar.
4.- Ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar).
5.- Limitar o restringir.
Sin embargo, el de interés primordial es REGULAR. La regulación puede ser realizada solamente después
de verificar condiciones y compararlas con un estándar.
La Trilogía planeación – ejecución – control.
Planeación y control son inseparables. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la
gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir son antes saber a donde
quiere ir. Por lo tanto, los planes proporcionan las normas de control.
Benchmarking (evaluación comparativa) método para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Se derivó a la necesidad de disponer de
datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeño.
Existen 3 tipos de Benchmarking :
-
Benchmarking estratégico: se comparan varias estrategias y se identifican los principales
elementos estratégicos de éxito.
Benchmarking operativo: se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación
de productos.
Benchmarking administrativo: la atención se centra en funciones de apoyo como
planeación de la comercialización y sistemas de información, logística, administración de
recursos humanos, etc.
Los pasos del Benchmarking incluye:
1.- La identificación de lo que habrá que compararse.
2.- La selección de los que muestran un desempeño superior.
3.- La reunión y el análisis de datos que pueden servir de base para las metas de desempeño.
Elementos de un proceso de control.
El proceso de control implica tres pasos:
1.- ESTABLECIMIENTO DE NORMAS: debido a que los planes son el punto de referencia para la
creación de controles, el primer paso es establecer planes. Sin embargo puesto que los planes varían en lo
que se refiere a su grado de competitividad detalle, y dado que por lo general los administradores no
pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales: son criterios de desempeño; son los puntos
seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrá de tomarse medidas de
desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas a fin de que
no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.
2.- MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (con base en esas normas): debe realizarse idealmente con
fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
enviarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de
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medios para determinar con toda la precisión qué hacen los subordinados, la evaluación del desempeño
real o esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades para las cuales resulta
difícil desarrollar normas exactas, además de lo cual hay muchas actividades difíciles de medir.
3.- CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES (respecto de normas y planes): las normas deben
reflejar los diversos puestos de una organización. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas,
es más fácil corregir desviaciones. La corrección de desviaciones es el punto donde el control puede
concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones
administrativas.
Los administradores pueden corregir desviaciones:
a) Rediseñando sus planes o modificando sus metas.
b) Ejerciendo su función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes.
c) Echando mano de personal adicional: mediante una mejor selección o capacitación de sus
subordinados o recurriendo a la medida más extrema de reintegración de personal (despido).
d) Por medio de una mejor dirección: explicaciones más detalladas de las funciones o técnicas de
liderazgo más eficaces.
Puntos críticos. Selección de puntos críticos: interrogantes
Las normas son puntos de referencia para la medición del desempaño real o esperado. En condiciones
operativas simples un administrador personal del trabajo en marcha. Sin embargo, en la mayoría de los
casos esto no es posible, a causa de la complejidad de las operaciones y del hecho de que un
administrador tiene muchas mas cosas que hacer que únicamente dedicarse todo el día a observar
personalmente el desempeño. Los administradores deben elegir puntos que requieren de especialización y
vigilancia después para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo
planeado.
Los puntos elegidos deben ser CRÍTICOS, en el sentido ya sea de construir factores limitantes de las
operaciones o de dar cuenta mejor que otros factores de si los planes están dando o no resultados. Con
estas normas, los administradores pueden manejar a un mayor grupo de subordinados e incrementar su
tramo.
Principio de control de puntos críticos: sostiene que para ser eficaz, en el control implica particular
atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes.
Los administradores deben hacerse las siguientes preguntas para seleccionar los puntos críticos.
- Qué reflejará mejor las metas de mi departamento?
- Cuál será la mejor señal de que estas metas no están cumpliéndose?
- Con qué recurso puedo medir mejor las desviaciones críticas?
- Qué me indicará quién es responsable de cualquier falla?
- Qué normas serán las de menor costo?
- Para cuáles normas dispongo de información de bajo costo?
Estándares válidos como elementos de control?
 Normas Físicas: son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo. Pueden reflejar
cantidades (horas – hombre, litros, kilómetros, toneladas) y calidad (durabilidad de una tela o
firmeza de un color).
 Normas de costos: son medidas monetarias comunes en el nivel operativo. Atribuyen valores
monetarios a aspectos específicos de las operaciones (costo directo por cantidad producida, costo
laboral, costo de materiales).
 Normas de capital: son producto de la aplicación de medidas monetarias a objetos físicos.
Tienen que ver con el capital invertido en la empresa y se relaciona fundamentalmente con el
balance general. La norma de uso más extendido respecto a las nuevas inversiones, así como del
control general, es el rendimiento de la inversión. El balance general usual revelará otras normas
de capital.
 Normas de ingreso: son el resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas.
 Normas de programas: aunque quizás sea necesario aplicar algún juicio subjetivo a la evaluación de
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desempeño del programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas.
 Normas intangibles: dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer toda
una red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos los niveles de administración, el uso de
normas intangibles se halla en disminución. Aunque es probable que las metas cuantitativas adopten la
forma de las normas ya descritas, la definición de metas cualitativas representa un avance importante en el
área de normas.
 Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico: el control estratégico
comprende la vigilancia sistema de puntos de control estratégico, así como la modificación de la
estrategia de una organización. Por lo tanto, los planes estratégicos requieren de control estratégico. Dado
que los controles facilitan la comparación entre metas propuestas y desempeño real, también ofrecen
oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional. Mediante el uso de
control estratégico, sino también, mediante su vigilancia, de los cambios en las condiciones circundantes.
Benchmarking. Cuál es su utilidad?
Otro medio de control es la comparación del desempeño de la compañía con el control de otras empresas,
lo que se conoce precisamente como BENCHMARKING.
Control como sistemas de retroalimentación.
Los sistemas emplean parte de su energía para retroalimentarse con información que permita comparar el
desempeño con una norma y emprender acciones correctivas.
El control administrativo suele ser considerado como un sistema de retroalimentación. Este sistema ofrece
una visión más compleja y realista del control que la que se desprende de considerarlo simplemente como
una cuestión de establecimiento de normas, mediación del desempeño y corrección de desviaciones. Los
administradores miden el desempeño real, los comparan con las normas e identifican y analizan
desviaciones. Pero para poder hacer las correcciones necesarias deben desarrollar entonces un programa
de acción correctiva e instrumentarlo a fin de alcanzar el desempeño deseado.
Desempeño
Deseado
Instrumentación
de correcciones
Desempeño
real
Programa de
acción correctiva
Medición del
desempeño
Real
Análisis de
causas de
desviaciones
Comparación
del desempeño
real con las normas
Identificación de
desviaciones
Información en tiempo real. Factibilidad de obtener un control en tiempo real.
Información en tiempo real: es información acerca de lo que ocurre en el momento mismo en el que
ocurre. Ello es técnicamente posible gracias a varios medios para la obtención de datos en tiempo real de
muchas operaciones. Es un medio para la obtención de datos en tiempo real de muchas operaciones. Es un
medio para obtener control en tiempo real en áreas de importancia para los administradores; es decir,
control efectuado al momento mismo en que la información revela una desviación respecto a los planes.
Sin embargo, la información (con excepción de las cosas más simples) en tiempo real no hace posible un
control en tiempo real. En muchas áreas es posible recopilar datos en tiempo real que miden el
desempeño. Talvez en muchos otros casos también sea posible comparar estos datos con normas e incluso
identificar desviaciones. Pero en análisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de programas de
corrección y la instrucción de estos programas probablemente sean tareas que implican la dedicación de
mucho tiempo.
Mientras más pronto sepan los administradores que las actividades de las que son responsables no están
marchando de acuerdo a los planes, más pronto podrán emprender acciones para hacer correcciones. Aún
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así, siempre surgirá la pregunta de si el costo de reunir datos en tiempo real justifica los pocos días
ahorrados. El costo es a menudo justificable pero también muchas veces el beneficio de recopilar datos en
tiempo real no justifica el gasto, dado lo excesivamente prolongado del proceso de corrección.
Control con corrección anticipante.
Para ser eficaz, el control debe dirigirse al “futuro”. Lo que los administradores necesitan para un control
eficaz es un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas, que surgirán
problemas si no hacen algo al momento. Es por eso que la retroalimentación de la producción de un
sistema no es suficiente para el control.
Uno de los medios más comunes de control con corrección anticipante entre administradores es el
cuidadoso y sostenido uso de pronósticos basados en la información disponible más reciente; comparando
la situación deseable con los pronósticos los administradores pueden introducir cambios de programa que
vuelvan más promisorios los pronósticos.
Una de las modalidades de control dirigido al futuro es la planeación de redes: permite a los
administradores advertir si enfrentan problemas como costos o entregas a tiempo en caso de que se
realicen acciones al momento.
Compare Sistemas de control con retroalimentación con Sistemas de control
con corrección anticipante.
Los sistemas de retroalimentación simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los
insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. Pero para la mayoría de los
administrativos esto no es suficiente.
Los sistemas de control con corrección anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si
responden a lo planeado. De no ser así se operan cambios en los insumos o en el proceso para obtener los
resultados deseados.
Un sistemas de control con corrección anticipante es en realidad un tipo de sistema de retroalimentación.
Sin embargo, la retroalimentación ocurre en la parte de los insumos del sistema, de modo que sea posible
hacer correcciones antes de que se vea afectada la producción del sistema.
Tipos de control.
1 Control prevenido (control con corrección anticipante): previene los problemas por anticipado. Se
da antes de la ocurrencia real. Esta dirigido al futuro. La clave de los controles preventivos es tomar una
“acción generalmente” y antes de que un problema ocurra. Esto permite que la gerencia impida
problemas en vez de tener que corregirlos posteriormente. Estos controles exigen información oportuna y
exacta que con frecuencia es difícil de obtener.
2 Control concurrente (control en tiempo real): se presenta mientras una actividad esta en desarrollo.
Cuando el control se pone en práctica mientras la tarea se desarrolla, la gerencia puede corregir problemas
antes de que sean demasiado costosos. La forma más conocida de control concurrente es la “supervisión”
directa ya que el gerente supervisor puede vigilar las acciones del empleado y corregir problemas
conforme se presentan.
3 Control de retroalimentación (información histórica): el control se da después que la acción
terminó. La desventaja más importante de este tipo de control es que cuando el gerente cuanta con la
información el daño ya está hecho. Sin embargo para muchas actividades, la retroalimentación es el único
tipo de control viable disponible.
La retroalimentación tiene 2 ventajas:
- Proporciona a los gerentes la información importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo
de planificación.
Puede reforzar la motivación del empleado.
Requisitos que debe satisfacer todo sistema de control.
1.- Realización de un exclusivo análisis del sistema de planeación y control, e identificación de las
variables de insumos más importantes.
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2.- Elaboración de un modelo de sistema.
3.- Actualización permanente del modelo: el modelo debe revisarse regularmente para verificar si las
variables de insumos identificadas siguen siendo representativas de la realidad.
4.- Recolección regular de datos sobre las variables de insumos e integración de estos al sistema.
5.- Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos
planeados, así como evaluación del impacto en el resultado final deseado.
6.- Realización de acciones: todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente,
corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.
Qué es lo que controlan los administradores?
1 COMPORTAMIENTO HUMANO: Los administradores buscan controlar el comportamiento de
sus empleados. Ellos dependen de sus subordinados para lograr las metas de su unidad y son responsables
por los resultados que ellos mismos logren. Para cerciorarse de que los empleados se desempeñan como
se supone deben hacerlo, el gerente cuanta con una amplia gama de dispositivos de control del
comportamiento.
1.- Selección: el proceso de contratación a menudo ofrece a los gerentes una oportunidad de imponer
control, identificando y seleccionando gente cuyos atributos cumplan los deseos de la gerencia.
2.- Orientación al nuevo empleado: los nuevos empleados reciben una orientación inicial, la cual es
comunicación implícita de los gerentes hacia el nuevo empleado sobre los comportamientos que la
organización considera aceptables e inaceptables.
3.- Mentores: actúan como guías y papeles modelo para los empleados. Los gerentes deben seleccionar
con juicio a mentores que muestren a los nuevos empleados las actividades y los comportamientos que se
pretenden.
4.- Metas: ponen en claro los comportamientos que con toda seguridad conducirán al logro de aquellas.
Una vez que los empleados han aceptado metas específicas, estas dirigen y limitan el comportamiento de
cada empleado.
5.- Diseño del trabajo: la manera en que los trabajadores se diseñan determina las tareas que el
trabajador hace, el ritmo del trabajo, la gente con la cual interactuaría, etc.
6.- Regulaciones formales: casi todas las organizaciones tienen reglas formales que definen las prácticas
aceptables y restringen el comportamiento.
7.- Supervisión directa: diariamente los gerentes supervisan el trabajo de los empleados, identifican
desviaciones en el comportamiento y corrigen errores en el momento que ocurren.
8.- Capacitación: las organizaciones requieren que sus empleados pasen por una capacitación para
mantener sus habilidades actualizadas.
9.- Valorización del desempeño: el desempeño reciente de un empleado se avalúa. Si es positivo, se
recompensa. Si es negativo, el gerente puede intentar corregirlo o disciplinar al empleado.
10.- Recompensas organizacionales: actúan como reforzadores que fomentan comportamientos
deseables y extinguen los indeseables.
2 FINANZAS: las empresas buscan obtener ganancias. Al perseguir dichos objetivos los gerentes
introducen controles financieros:
1.- Presupuestos: Es un plan numérico cuya función es distribuir los recursos entre actividades
específicas:
• Presupuesto de ingreso: proyectan ventas futuras.
• Presupuesto de gastos: enumeran las actividades primarias que debe realizar una empresa y le
otorga un valor monetario a cada uno.
• Presupuesto de utilidades: diferencia entre ingresos y egresos para determinar la contribución
en ganancias.
• Presupuesto de efectivo: pronostica cuanto efectivo tendrá y cuanto de él necesitará para
satisfacer sus gastos.
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•
Presupuesto de gastos de capital: estiman las inversiones.
2.- Razones financieras: pueden comparar 2 cifras significativas y expresarlas como un porcentaje o
razón.
Prueba de liquidez Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo
conforma se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición financiera general de la empresa,
es decir, la facilidad con la que paga sus facturas.
Capital de trabajo neto En realidad no es una razón, es una medida común de la liquidez de una
empresa. Se calcula de la manera siguiente:
Capital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante
◊
Razón circulante: prueba la capacidad de la organización para cumplir con las obligaciones a
corto plazo.
Activo Circulante /Positivo Circulante
Siempre que la razón circulante de una empresa sea 1 el capital de trabajo neto será 0.
◊
Prueba ácida: prueba de la liquidez de manera más precisa cuando los inventarios rotan con
lentitud o son difíciles de vender.
Es similar a la razón circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual generalmente es el
menos líquido de los Activos circulantes, debido a dos factores que son:
a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad.
b) El inventario se vende normalmente al crédito, lo que significa que se transforma en una cta. por
cobrar antes de convertirse en dinero.
Razón Rápida =( Activo Circundante – inventarios) / Positivo Circundante
3.- Auditorias:
es una verificación formal de las cuentas, registros, actividades operativas y
rendimiento. Las auditorias pueden clasificarse en:
1 Auditoria externa: es una verificación de los estados financieros de la organización llevada a
cabo por una empresa de contabilidad externa o independiente. El principal propósito es proteger a
los accionistas de los abusos o mala representación de aquellos que desarrollan los estados
financieros.
2 Auditoria interna: es realizada por miembros de la organización. Es una evaluación más completa
ya que busca descubrir ineficiencias y sugiere acciones para su corrección.
4.- OPERACIONES: el éxito de una organización depende en gran medida de su capacidad para
producir bines y servicios con efectividad y eficiencia. El “control de operaciones” esta diseñado para
evaluar el nivel de eficiencia y efectividad de los procesos de transformación con los que una
organización está trabajando.
El “control de operación” abarca la observación y seguimiento de las actividades de producción para
asegurar que esta de acuerdo con el programa; evaluar la capacidad de compra para proporcionar la
cantidad y calidad apropiadas de suministros necesarios al menor costo posible; dar seguimiento a la
calidad de los productos o servicios de la organización para asegurar que reúnan los estándares
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preestablecidos y cerciorarse de que el equipo tiene un buen mantenimiento.
5.- INFORMACIÓN: la calidad de cualquier decisión gerencial depende, en gran medida, de la calidad
de la información que el gerente tenga a su disposición.
Explicar los Mecanismos de control.
La dirección de una empresa trata de orientar el comportamiento individual y organizativo hacia los fines
y objetivos de la organización. Para ello, utiliza diferentes mecanismos que pueden permitir la adaptación
al entorno y la coordinación interna.
- Mecanismos formales: planificación estratégica, diseño de la estructura.
- Mecanismos informales (de carácter espontáneo): pueden promover el comportamiento
deseado.
Explicar los Rendimiento sobre inversión (ROI).
Rendimiento sobre inversión (ROI): es una de las técnicas de control usadas con mejor resultados.
Consiste en medir el éxito tanto absoluto como relativo de la compañía o de una unidad de esta mediante
la “razón” entre las utilidades y la inversión de capitales. Fue diseñado por la empresa Du Pont. Es un
“indicador clave” del desempeño general: es la tasa de rendimiento que puede obtener una compañía con
respecto al capital invertido. Por lo tanto, la meta del negocio no es optimizar las utilidades sino el
rendimiento sobre el capital dedicado a los fines del negocio.
El rendimiento se calcula con base en:
1 Rotación: Las ventas totales divididas el capital o inversión total.
2 Margen: utilidades como porcentaje de las ventas.
El sistema mide la eficiencia en el uso del capital.
Ventajas del ROI:
a) Contra la atención administrativa obre el objetivo fundamental del negocio: obtener la mejor
utilidad posible sobre el capital invertido.
b) Es eficaz cuando la autoridad esta descentralizada.
c) Si es completo y muestra todos los factores que inciden sobre el rendimiento, permite a los
administradores localizar los puntos débiles.
Limitaciones del ROI:
a) No es infalible.
b) Las comparaciones de tasas de rendimiento no son suficientes debido a que no le dicen a la alta
dirección cual debe ser dicha tasa.
c) Puede conducir a una inflexibilidad indeseable en la inversión de capital en nuevos negocios.
d) Puede conducir a una preocupación excesiva por los factores financieros dentro de la empresa
o industria.
e) Podría llevar a una compañía a pasar por alto el hecho de que el capital no es el único recurso
escaso. Una compañía bien administrada nunca consideraría cualquier control de base financiera
como el único indicador del desempeño general.
Control de Gestión.
Control de gestión: pretende mantener las empresas bajo control, a través de la integración de tres
elementos:
- Los “objetivos” de la organización.
- El “sistema de información” para presupuestos y controlar resultados.
- “Participación” de las personas en el proceso.
Una empresa está bajo control cuando:
1.- Existe una estrategia definida.
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2.- Se efectúan presupuestos detallados por área de actividad y se miden sus resultados mediante sistemas
de planeamientos y control de costos.
3.- Las personas que participan en la organización están comprometidas con la estrategia y su desempeño
es evaluado para producir una corriente retroalimentadora en términos de recompensa.
Estos tres elementos han de actuar simultánea y coordinadamente.
Técnicas de Control
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa,
entre las cuales tenemos:
Las técnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en términos cuantitativos, medibles,
lo que facilita en gran manera la comparación de lo realizado con relación a lo planificado. Ejemplos de
este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de
insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las técnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas
técnicas encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis especiales, observación directa, programas
de auditoría, el punto de equilibrio, etc.
Técnicas modernas de control.
Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus
siglas en inglés), Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la Investigación de
Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la
misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los
administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables más
convenientes para la organización, para maximizar las utilidades a través de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación de los beneficios con los
diferentes volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni
beneficios ni pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costos
fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos variables guardan
relación directa con el nivel de producción. El período para realizar el análisis del punto de equilibrio
debe ser especificado, recomendándose trabajar con datos de un año. Se puede determinar gráficamente y
algebraicamente basándose en datos de cualquier año.
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