CAPÍTULO 3 FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Introducción
Las organizaciones se crean y se diseñan para lograr un fin, establecido por el
principal funcionario ejecutivo o por el equipo de la alta dirección. La responsabilidad
primaria de la alta dirección es determinar metas, estrategias y el diseño de una estructura
de organización, con lo que la organización se adapta a un ambiente cambiante.
El proceso de establecimiento de la dirección suele comenzar con una evaluación
de las oportunidades y amenazas en el ambiente externo, incluyendo el grado en el que se
presenta el cambio, la incertidumbre y la disponibilidad de recursos. También determina
las fortalezas y las debilidades internas para definir la competencia distintiva de la
compañía ante otras empresas de la industria.
El siguiente paso es definir la misión global y las metas oficiales, con base en el
ajuste correcto entre las oportunidades externas y las fortalezas internas. El diseño de la
organización es la administración y ejecución del plan estratégico. La dirección se logra
mediante decisiones sobre la forma estructural, la tecnología, la política de recursos
humanos, la cultura y los vínculos interorganizacionales. Las estrategias a menudo se
elaboran dentro de la estructura actual de la organización. Sin embargo, es más frecuente
que los nuevos objetivos y estrategias se seleccionen con base en necesidades
ambientales y luego la alta dirección trata de rediseñar la organización para que alcance
tales fines.
El papel de la alta dirección es importante, porque los administradores pueden
interpretar el ambiente de manera diferente y desarrollar objetivos distintos.
El modelo clásico de administración que describe lo que los administradores
hacen, permaneció cuestionado por más de setenta años desde los veinte. Henry Fayol y
otros autores contemporáneos fueron los primeros en describir las cinco funciones
clásicas de los administradores: planeación, organización, coordinación, decisión y
control. Esta descripción de las actividades administrativas, dominó la administración
durante un largo periodo, y sigue siendo popular hoy día, aunque muchos no quieran
reconocer la historia, de ahí parte el presente y sobre todo el futuro de una estructura
organizacional.
3.1 Estructura organizacional y su formalización
Hay tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:
La estructura de la organización designa las relaciones formales de mando,
incluso el número de niveles jerárquicos y el tramo de control de gerentes y
supervisores.
La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y de estos en la organización total.
La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la
comunicación, coordinación e integración efectiva de los esfuerzos en todos
los departamentos.
Estos tres elementos corresponden tanto a los aspectos verticales como a los
horizontales de la organización. Los dos primeros son el marco de referencia estructural y
el tercero corresponde al patrón de interacciones entre los empleados. Una estructura
ideal estimula a los empleados a ofrecer información y coordinación de manera
horizontal, donde y cuando se necesita. (Daft,2005).
3.1.1 La formalización en la estructura organizacional.
La formalización es la variable estructural clave para las personas que laboran en
una organización. Su comportamiento como individuos se ve afectado de manera vital
por el grado de dicha formalización. La cantidad de discrecionalidad individual está
relacionada inversamente con la cantidad de programación previa del comportamiento
por la organización. La formalización tiene consecuencias importantes para la
organización y sus áreas en términos de procesos, tales como la comunicación y la
innovación tecnológica. Igualmente, las reglas y procedimientos diseñados para manejar
las consecuencias que enfrenta la organización forman parte de lo que se llama
formalización.
El grado de formalización de una organización se manifiesta, entre otras, en la
elaboración por escrito de todas las actividades que se desarrollan en la dinámica
empresarial. La comunicación en una estructura organizacional tiende a formalizarse en
la medida que la empresa crece planificadamente. Razón por la cual son importantes los
diferentes manuales que estas empresas elaboran y que se vuelven más complejos a la par
de sus crecimientos.
Entre más comunicación exista entre los directivos y el personal las estrategias
planteadas se llevaran mejor acabo. Porque cada elemento conoce el objetivo de la
estrategia y tiene la formalidad adecuada. (Daft.,2005).
3.1.2 La Estructura Organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles
que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima
y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicación entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
(Daft.,2005).
3.1.3 Elementos de la organización: (Requerimientos)
•
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
•
Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
•
Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer
para alcanzar las metas.
•
Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
¿Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
3.1.4 Principios de una organización:
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada
individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los
objetivos deseados con el mínimo coste posible.
La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza
por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus
miembros.
La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
3.1.5. Estructura organizativa formal
3.1.5.1 Características
•
Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples
y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
•
Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de
un supervisor.
•
Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de
normas, procedimientos escritos y la burocratización.
3.1.5.2 Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño: empresa grande: complejidad, burocracia, especialización.
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia
estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector
agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la
estructura es más simple.
3.1.6. Actividades necesarias para crear una organización
•
Integrar los objetivos y los planes.
•
Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
•
Se establecen las premisas de la jerarquía.
•
Definimos las necesidades de información y su flujo.
•
Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
3.1.7. Áreas de mando
•
Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número
limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su
trabajo.
•
La organización nos ayuda a conseguir los planes.
•
El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
•
Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados
que pueda gestionar eficientemente.
•
¿Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando?:
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando.
3.1.7.1 Factores que determinan que un área de mando sea eficiente
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las
relaciones. En ocasiones no moderamos el tiempo en una actividad y eso hace que se
prolongue, mismo que se puede evitar en las tareas, para así hacerlas más eficientes, a
veces una tarea o reunión prolongada, hace perder el interés en ella, entre más cuidado
presten a cómo reducir los detalles que rodean la situación, el resultado puede ser más
satisfactorio para el equipo de trabajo. Para lograrlo es necesario cuidar los siguientes
puntos:(paginas deinternet Gestiopolis Abril 2008).
•
El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.
•
Claridad en la delegación de la autoridad.
•
Complejidad de las tareas.
•
Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder
llevar a la práctica.
•
Velocidad de cambio o grado de cambio.
•
Uso de estándares objetivos.
•
Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace
oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.
•
Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles
superiores la Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser
más amplias.
•
Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en
hacer reuniones.
3.1.7.2. Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.
Ventajas:
•
La supervisión es más estrecha.
•
Se puede ejercer un control mayor.
•
Rapidez de la comunicación.
Desventajas :
•
Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
•
Mayores costos.
•
Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
•
Pérdida de la información.
3.1.8 Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias
Ventajas:
•
Los superiores tienen que delegar.
•
Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
•
Los subordinados tienen que estar más capacitados.
Desventajas:
•
Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
•
Se produce una pérdida de control.
•
Se requieren unos directores de gran calidad.
3.1.9 Poder y autoridad
Poder: Es la capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: Es el poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a
través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a
otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de línea: Son los responsables directos de la realización de los objetivos,
mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los
objetivos eficientemente. Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede
una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto
más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de
autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la
toma de decisiones. :(Página de Internet Gestiopolis, Abril 2008).
3.1.10 Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización.
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
3.1.10.1 Ventajas e inconvenientes del staff
Ventajas:
•
Asesora en temas complejos.
•
Permite pensar en lugar de ir día a día.
Inconvenientes:
•
Puede socavar a la autoridad de línea.
•
Falta de responsabilidad: El staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.
•
Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad
de la empresa y toda la información.
•
Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede
provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
3.1.10.2 Factores para que el staff sea eficiente
•
Atender primero a la autoridad de línea.
•
La línea debe escuchar al staff.
•
Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los
problemas.
•
El staff debe mantenerse informado del día a día.
•
El staff debe ser anónimo y altruista.
3.1.11 Delegación de la autoridad.
Es la sesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras
personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la
autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La
distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo
que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema
de dirección centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente
descentralizado o centralizado.
3.1.11.1 Tipos de centralización.
•
Centralización del desempeño: Nos referimos a que hay concentración
geográfica.
•
Centralización departamental: Concentramos actividades especializadas
generalmente en un departamento.
La centralización es un aspecto de la administración, es la tendencia a restringir la
delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en
los niveles superiores.
3.1.11.2 Proceso de delegación
En este proceso, se determinan los resultados esperados para un puesto asignando una
serie de tareas y actividades, delegando autoridad para que se puedan llevar acabo
dichas tareas, así mismo se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de la
misma tarea.
3.1.11.2.1 Actitudes personales (arte de delegar)
En el equipo de trabajo debe haber receptividad, dando oportunidad a las ideas de
todos, se deben aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado,
debemos dejar que nuestros subordinados tomen decisiones, en algunas ocasiones una
tarea no se cumple porque la persona que ocupaba el puesto sigue entremetiéndose y no
deja que cada elemento descubra sus errores y mas que descubrirlo solucionarlo, es muy
importante saber admitir los errores ajenos, algunas veces los supervisores después de
observar, si el error es pequeño no dicen nada para que el otro aprenda, debemos tener
confianza en los subordinados así ellos se sienten comprometidos en no fallar. Quien
delega la autoridad debe asegurarse de que los subordinados están usando esa autoridad
para cumplir las metas y los objetivos (Chiavenato 2002).
3.1.11.2.2 ¿Cómo evitar una mala delegación?
Siguiendo los puntos que describo fácilmente se evitará esa mala delegación:
•
Se deben definir cuáles son las tareas y delegar la autoridad según los
resultados esperados.
•
Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con
el resto del personal de la empresa.
•
Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega
toda la autoridad y tampoco se delega toda la información.
•
Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos
controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las
desviaciones.
•
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad
tanto como a las que aceptan la autoridad. Todo esto basado en los principios
de: Autoridad, responsabilidad, definición funcional, principio de escalar, de
niveles de autoridad, de unidad de mando, de responsabilidad total, y de
delegación por los resultados esperados (Robbins, 2004).
3.1.11.2.3
Factores que determinan el grado de centralización de una
empresa
1. El costo de las decisiones.
2. Por el tamaño de la empresa: A mayor tamaño, mayor descentralización.
3. Por la historia y cultura de la empresa: Si la empresa ha sido estable, la
empresa será centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: Cuanto mejores sean los directores.,
mayor es la centralización.
5. Técnicas de control utilizadas: Si son apropiadas es más fácil delegar la
autoridad.
6. Dinámica empresarial: El cambio que se pueda producir en el entorno. A
mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:
•
Impuestos: a más impuestos, más centralización.
•
Monopolio. A más monopolio, más centralización.
•
Regularización precios: mayor regularización, más centralización.
•
Poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un
déspota, la empresa está centralizada. En el caso contrario, la empresa está
más descentralizada.
9. Uniformidad de las políticas: A mayor uniformidad, mayor descentralización.
10. Deseos de independencia: A mayor deseo, mayor descentralización
(Daft,2008).
3.1.12 Descentralización del desempeño
Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones.
Reorganizar: Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en
recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se
puede recuperar toda la autoridad porque entonces estaríamos en un sistema totalmente
centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que
estaríamos en un sistema totalmente descentralizado.
3.1.13 Departamentalización
Departamento: Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor
que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un
grupo de personas.
•
Director general => Empresa.
•
Vicepresidente => División.
•
Director => Departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa.
•
Gerente => Sucursal.
•
Jefe => Sección.
La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el
principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal.
•
Departamentalización Vertical (proceso escalar): Aumenta la calidad en la
dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.
Departamentalización horizontal: Lo normal en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos
especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico. .(Chiavenato 2002).
3.1.13.1 Departamentalización básica:
A la hora de constituir o reorganizar una institución, ya que la división de poderes
y la forma de ejercer la autoridad en una empresa u organización son base fundamentales
para poner en marcha cualquier organismo, es importante analizarlas a detalle de cómo
podrían trabajar en conjunto y hacerla una fortaleza se deben cuidar dos aspectos:
Números: Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un
mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en
desuso).
Tiempos: Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por
ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc.
3.1.13.1.1 Ventajas y desventajas
Ventajas:
•
Los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.
•
El proceso de producción puede ser ininterrumpido.
•
El equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
•
Permite la adaptación a los horarios de algunas personas.
Desventajas:
• La falta de supervisión en el turno de noche.
• Factor fatiga: Se altera el comportamiento.
• Problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
• Elevado costo que supone utilizar varios turnos.
3.1.13.2 Departamentalización por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una
empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuántos
departamentos hay que crear.
3.1.13.2.1 Ventajas y desventajas
Ventajas:
•
Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
•
Se mantiene el poder de las funciones principales.
•
Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia
de la ocupación del personal.
•
Facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones
básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos
tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.
•
Permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre
en productos estables.
Desventajas:
•
Se resta importancia a los resultados globales.
•
Exagera la especialización.
•
Se reduce la coordinación entre funciones.
•
Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
•
Lenta adaptación a los cambios.
•
Se dificulta la formación de directores generales.
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en
condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean
rutinarias.
3.1.13.3 Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la
empresa.
3.1.13.3.1 Ventajas y desventajas
Ventajas:
•
La responsabilidad se coloca en niveles superiores.
•
Aprovecha los mercado locales.
•
Mejora la coordinación regional.
•
Proporciona una ocasión para la formación de directores generales.
Desventajas:
•
Requiere personal de más alto nivel.
•
Dificulta la centralización de las funciones.
•
Se dificulta el control de la empresa.
Esta departmentalización depende del área de Mercado, producción y operación pero no
de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza Para dar cobertura
efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.
(Pagina de Internet Gestiopolis Abril 2008).
3.1.13.4 Departamentalización por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que
debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma
importancia a distintos productos.
3.1.13.4.1 Ventajas y desventajas
Ventajas:
•
Focalizar la acción sobre el producto.
•
Facilita la especialización por producto.
•
Mejora la coordinación de las funciones.
•
Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
•
Proporciona formación para los futuros directores.
•
Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
•
Aumenta la diversificación de la empresa.
Desventajas:
•
Requiere más empleados de alta dirección.
•
Dificulta la centralización de las funciones económicas.
•
Problemas de control para la dirección general.
Conclusiones: Se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la
coordinación entre los técnicos para un mismo producto. :(Paginas de Internet
Gestiopolis Abril 2008).
3.1.13.5 Departamentalización por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
3.1.13.5.1 Ventajas y desventajas
Ventajas:
•
Estimula la especialización.
•
El cliente tiene la impresión de ser el único.
•
Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Desventajas:
•
Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.
•
Requiere un staff muy especializado.
•
Es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una
empresa.
Conclusión: Está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras
especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente
es lo más importante. :(Página de Internet Gestiopolis Abril 2008).
3.1.13.6 Departamentalización orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: Igual que en la departamentalización por productos y
por clientes.
3.1.13.7 Departamentalización por proyectos:
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza
para facilitar el control presupuestario.
3.1.13.8 Departamentalización multidivisional:
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
3.1.13.9 Departamentalización matricial:
Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización
por productos. Es muy utilizada en ingeniería, pero es muy poco utilizada en
mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa
solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite
muy poco personal o por que la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede
reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar
organizados por funciones que por proyectos.
En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre
los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores
funcionales y los directores por proyectos. :(Página de Internet Gestiopolis Abril 2008).
3.1.13.9.1 Ventajas y desventajas.
Ventajas:
•
Se orienta hacia los resultados finales.
•
Mantiene la identificación profesional.
Desventajas:
•
Conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
•
No se cumple el principio de unidad de mando.
•
Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
•
Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a
querer que se ponga todo por escrito.
3.1.14 Unidades estratégicas de negocio (UEN)
Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar
que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto como si fuese un
producto independiente. :(Paginas de Internet Gestiopolis Abril 2008).
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo
que es investigación, producción, etc.
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre
los demás.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
•
Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.
•
Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras
UEN.
•
Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN.
•
Administrar sus propios recursos.
•
Deben tener un tamaño apropiado.
3.1.15 Grupos, comités, equipos
Comité: Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado
asunto. :(paginas deinternet Gestiopolis Abril 2008)
Tipos:
•
Con autoridad: Comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.
•
Sin autoridad: Comités de staff, comparten información.
•
Formales: Cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un
comité para unos determinados asuntos.
•
Informales: Surgen espontáneamente, no están establecidos por la
sociedad.
•
Fijos: Tienen cierta asiduidad (formales).
•
Temporales: existen en un momento determinado (informales).
3.1.15.1 Fases de creación de un comité
1. Los miembros se conocen entre sí.
2. Se determina el objetivo de la reunión.
3. Se establecen Normas.
4. Desempeño: se comienza a resolver la tarea.
Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un
papel diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son
iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen más
importancia. Nombres de comités: Comité de dirección, comisión de ventas, etc.
3.1.15.2 Razones para que se usen los comités
•
Deliberación y juicio grupal.
•
Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
•
Reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la
compañía tiene interés.
•
Coordinar un tema complicado.
•
Intercambio de información.
•
Solucionar la autoridad desmembrada.
•
Motivar al grupo.
•
Retardar o evitar una acción.
3.1.15.3 ¿Por qué no se debe utilizar un comité?
1. Son caros.
2. El mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de
acuerdo dos (personas).
3. Indecisión.
4. Se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma
espontánea.
5. División de la responsabilidad.
6. Tiranía de las minorías.
3.1.15.4 Condiciones para el buen uso de los comités
1. Definir claramente su misión y su autoridad.
2. Debe tener un mínimo óptimo de miembros.
3. Selección acertada de los componentes.
4. Selección acertada del asunto a tratar.
5. Elaborar y presentar bien los resultados.
6. No gastar más de lo que se piensa obtener.
3.1.15.5 Diferencias entre un grupo y un equipo
•
En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el
liderazgo suele ser compartido.
•
En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la
responsabilidad es conjunta.
•
En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los
resultados son específicos.
•
En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden
directamente. :(Página de Internet Gestiopolis Abril 2008).
3.2 Nuevos modelos de la Administración
El nuevo modelo de organización empresarial
La persona es el principal activo en una organización por procesos, desde que
surgió la máquina, la industria no ha dejado de evolucionar. La primera revolución
industrial comenzó a mediados del siglo XVIII, la segunda, en las postrimerías del siglo
XIX, y la tercera, al final del siglo pasado.
En una revolución industrial se producen tres hechos. El primero es la existencia
de una explosión tecnológica, el segundo, una variación en la forma de trabajar, y el
último, un cambio social importante.
Estas características se dieron en las dos primeras revoluciones industriales. En la
primera, que comenzó en Inglaterra, surgió la máquina, y con ella las empresas y la figura
del empresario. Emergió la cultura obrera; las personas comenzaron a trasladarse a los
centros de Electric Company en Hawthorne (Illinois). Los estudios que desarrolló allí, al
lado de Fritz Roethlisberger y William Diskson en la Escuela de Administración de la
Universidad de Harvard, les llevaron a la conclusión de que el trabajador es, sin duda, el
elemento más importante en una organización.
Los acontecimientos de las dos últimas décadas del siglo XX demuestran que
estamos inmersos en la tercera revolución industrial. Los últimos años se han
caracterizado por una explosión tecnológica llamativa en el trabajo y el clan familiar se
fue desmembrando poco a poco. Como consecuencia de los grandes adelantos científicos
del siglo XIX, surgió la segunda revolución industrial. Ésta derivó en un cambio
importante en la forma de trabajar. El americano Frederick Taylor diseñó la organización
científica del trabajo, dividiéndolo en tareas pequeñas y dándole a cada trabajador la más
apropiada para ejecutarla en un tiempo determinado, premiándole o castigándole,
dependiendo de los resultados.
Durante años, las ideas de Taylor supusieron un notable aumento de la
productividad en las empresas, con beneplácito por parte de los empresarios, pero no de
los trabajadores.
En el siglo XX, concretamente en los años 20, el australiano Elton Mayo, profesor
de la Universidad de Pennsylvania, adoptó un punto de vista totalmente diferente para
resolver el problema del trabajo. Eligió como lugar de investigación la planta de la
Western campo de la informática, el desarrollo de la inteligencia artificial, la robótica
industrial, el mundo de las comunicaciones y la aparición de los nuevos materiales,
donde, por ejemplo, el plástico está desplazando a materiales metálicos por las ventajas
que aporta. Todo esto ha alterado de nuevo la forma de trabajar y, unido a la
incorporación masiva de la mujer al mundo laboral, está provocando un cambio social
importante.
Hoy en día, es necesario cambiar en las empresas las estructuras organizativas
verticales (consistente en muchos jefes y pocas personas en el tramo de control de cada
uno) por estructuras planas u horizontales.
Lo que más cuesta cambiar es la mentalidad de las personas; los jefes deben
aprender a delegar, a dar autonomía plena. Esto es bastante más difícil de lo que parece,
es una cultura que se debe adquirir poco a poco. Por supuesto, la persona en la que se
delega, debe asumir esa responsabilidad dando confianza a su jefe, cumpliendo los
objetivos establecidos.
En la actualidad, las empresas se encuentran con un mercado rico y saturado
donde prima el servicio al cliente. Esto les obliga a ser cada día más flexibles y dar
respuesta inmediata a la demanda. Complacer al cliente en un mercado globalizado, rico
pero a la vez saturado por la capacidad de producción de los continuos adelantos
tecnológicos, es sin duda, no solamente el reto actual de las empresas, sino la meta para
lograr sobrevivir.
Navegar en este entorno turbulento, difícil e inestable por la alta competitividad
existente es complejo.
La planificación de cada ejercicio empresarial debe contemplar todos los años una
mejora en eficiencia y eficacia respecto al ejercicio anterior con las mismas personas, e
incluso en ocasiones con menos.
Lo vital, el servicio al cliente, tiene que ser mejor, y la calidad de los productos,
superior; sin embargo, el costo tiene que disminuir. Si sus competidores logran este
proceso, usted debe superarlo, si es que quiere permanecer en el mercado. Es la guerra
económica donde nunca se habla de obtener la paz que, hasta en los conflictos bélicos
más cruentos, ha sido y es posible. En la guerra económica actual sólo existe la opción de
ganar o desaparecer.
Los ciclos de vida de los productos se estrechan ante la necesidad de satisfacer al
cliente, quién, aprovechándose de la coyuntura, se ha vuelto caprichoso; y también para
no dejar reaccionar al competidor. La reingeniería de procesos se aplica de continuo con
objeto de lograr la optimización del coste, la máxima calidad del producto y el mejor
servicio, ya que cada ejercicio los costos de salarios, materias primas y energía eléctrica,
por citar los más importantes, suben como mínimo al ritmo del aumento del costo de la
vida. Por tanto, es evidente que cada año que comienza, en cada nuevo ejercicio
empresarial, las organizaciones tienen que hacer las cosas mejor sin aumento de personal,
en el mejor de los casos. La única forma de conseguir esto es a través de la delegación del
trabajo. Si cada año es preciso mejorar sin aumentar los recursos, la única posibilidad de
alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores, delegándoles
responsabilidad y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en equipo.
Debido a la tercera revolución industrial, los avances tecnológicos han
revolucionado las plantas de fabricación y los negocios. Al igual que sucedió con las
anteriores revoluciones industriales, los avances tecnológicos de finales del siglo XX
pueden hacer pensar que las personas puedan perder importancia relativa a medida que
avanzan las nuevas tecnologías. Sin embargo, la tendencia actual indica que no sólo las
personas no pierden importancia, sino que cada vez es, y será, mayor su protagonismo.
Las empresas disponen de lo mejor en el campo técnico: computadoras, maquinaria
avanzada y procesos altamente mecanizados, pero los triunfos o fracasos de las empresas
dependen de las personas. Su valor es más importante que nunca.
Las personas son el principal activo de las organizaciones, por encima de los
activos materiales y financieros. Son las mentes creativas de las que depende todo el
proceso
industrial:
son
ellas
quienes
diseñan
el
producto,
gestionan
los
aprovisionamientos, planifican la producción, controlan el proceso y la calidad,
comercializan los productos y establecen los objetivos y estrategias de la organización.
Las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo,
puedan lograr sus objetivos en el mercado competitivo de hoy.(Página de Internet
,ambiente plástico, octubre 2005).
3.3 Modelos clásicos de la Administración
3.3.1. Frederick Taylor
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el
año de 1856 y muere en 1915.
Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero
en la época de depreciación en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando
por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió darse cuenta de las
afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.
Sus obras son:
Principios de la administración pública, Fundamentos de administración
científica, Las correas y muchos tratados más.
Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios
administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de
personal y las características de los trabajos humanos.
3.3.2 Principios administrativos:
1. Estudio de Tiempos y movimientos.
2. Selección de obreros.
3. Responsabilidad compartida..
4. Aplicación a la administración.
3.3.3 Mecanismos administrativos:
1. Estudio de tiempos y movimientos.
2. Supervisión funcional.
3. Sistemas o departamentos de producción.
4. Principio de la excepción.
5. Tarjetas de inscripción.
6. Uso de la regla de cálculo.
7. Estandarización de las tarjetas de instrucción.
8. Bonificación de las tarjetas de instrucción.
9. Estudio de las rutas de producción.
10. Sistema de clasificación de la producción.
11. Costo de la producción.
3.3.4 Características de los trabajos humanos
1. Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2. El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus
capacidades.
3. No existen incentivos.
4. Las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
5. La administración consta de principios aplicables a todas las empresas.
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, pero también
tuvo muchas críticas; la Federación del Trabajo Americana, lo consideraba un ser
diabólico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y
mecánicos. Otra crítica muy grande fue la que recibió por abusar del término ciencia.
Pero también hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania,
Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a
las empresas, estas logran una alta productividad. (Robins,2004).
3.3.5 Lilian y Frank Gilberth
Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientísimo, un estadista de la
Administración Científica que influyó en el pensamiento industrial, su principal obra:
"Ciencia de la Administración."
Su esposa Lilian fue una psicóloga que introdujo a los estudios administrativos en
las industrias. La ciencia de la Psicología.
Dentro de las principales aportaciones de Frank Gillbreth a la administración
encontramos: (Robins,2004).
a) El estudio de tiempos y movimientos.
b) Aplicación del cine para el estudio de tiempos y movimientos.
c) Desarrollo de los diagramas de flujo.
d) Lista blanca de méritos.
e) Importancia de la estadística en la administración.
f) Micro movimientos de las tareas y su importancia en la
productividad.
3.3.6 Henry Gantt
Colaboró 14 años con Taylor, tomando lo más sobresaliente de él, continuó con
sus estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros,” Sus principales aportaciones son:
1. Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y
cantidad de las mismas.
2. Adiestramiento de los obreros.
3. Aplicación de la psicología al trato de los obreros.
4. Gráficas de GANTT.
3.3.6.1 Gráficas de Gantt
Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realización de una
tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a cabo:
1. Listado de actividades.
2. Orden cronológico de las actividades.
3. Determinación de tiempos.
4. Elaboración del esquema.
5. Colocación de barras en el esquema y.
6. Determinación de tiempos totales.
3.3.7 Henry Fayol
Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a
trabajar de gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en
quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel
mundial. (Robins,2004).
Sus obras más importantes son:
“Administración Industrial y General".
1. “Principios de Administración General".
2. “Teoría General del Estado".
Aportaciones:
La Universalidad de la Administración concuerda con Henry Fayol. Demuestra
que es una actividad común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno,
indicando que siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de
existir la administración.
Para Fayol, deben de existir seis áreas funcionales dentro de la empresa misma
que describo a continuación:
1. Técnica: Se encarga de la producción.
2. Comercial: Se encarga de la compraventa.
3. Financiera: Se encarga del uso del capital.
4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos.
5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del
empleado.
6. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
Así mismo deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder
desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:
1. Previsión. (Examinar el futuro).
2. Organización. (Formular estructura).
3. Dirección. (Hacer funcionar los planes).
4. Coordinación. (Armonizar la información).
5. Control. (Verificar los resultados).
También habla de los principios administrativos. Son catorce: Unidad de mando,
autoridad, unidad de dirección, centralización, subordinación del interés particular al
general, disciplina, división de trabajo, orden, jerarquías, justa remuneración, equidad,
estabilidad, iniciativa, espíritu de grupo, (perfil del administrador, cualidades físicas,
cualidades morales, intelectuales, conocimientos generales, conocimientos específicos,
experiencia, importancia de la administración).
Fayol determina que cualquier actividad que se desempeñe debe tener como base
a la administración por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser
dados desde la primaria.
Fayol fue un autor destacado de su época, sus aportaciones se reconocieron
tiempo después y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se
puede concebir una empresa sin un proceso y una división de funciones o que no trabaje
bajo los principios administrativos, etcétera.
Una de sus limitaciones fue que usó más la teoría que la práctica en sus trabajos.
3.4 El papel de la dirección estratégica en el diseño de la organización
Las organizaciones son creadas y continuadas con el fin de obtener algo. Existen
muchos tipos de objetivos en una organización y cada uno desempeña una función
diferente. Una distinción principal se encuentra entre los objetivos oficialmente
establecidos o en misión de la organización, y los objetivos que la organización persigue
de hecho.
3.4.1 Misión
A menudo el objetivo global de una organización recibe el nombre de misión.
Describe la visión de la organización, los valores y creencias que comparte y su razón de
ser. Algunas veces recibe el nombre de objetivos oficiales, que son la definición
formalmente expresada del alcance y resultados de negocios que la organización trata de
lograr.
Uno de los objetivos principales de una misión establecida sirve como
herramienta de comunicación. Se comunica a los actuales empleados y prospectos,
clientes, inversionistas, proveedores y competidores, lo que la organización representa y
trata de lograr. Comunica legitimidad a los inversionistas internos y externos, los cuales
tal vez se unan y comprometan a la organización pues se identifican con sus propósitos
establecidos (Chiavenato 2002).
3.4.2 Objetivos operativos
Los objetivos operativos designan los fines que se buscan mediante los
procedimientos actuales de operación de la organización y explican lo que ésta intenta.
Describen resultados medibles específicos y con frecuencia tienen que ver con el corto
plazo. Suelen pertenecer a las tareas primarias que una organización debe
desarrollar.(Chiavenato ,2002).
•
Desempeño global. La rentabilidad refleja el desempeño de las
organizaciones lucrativas. Puede expresarse en términos de ingreso neto,
utilidades por acción o por el rendimiento de la inversión. Otros objetivos
globales son el crecimiento y el volumen de producción.
•
Aprovisionamiento o recursos. Corresponden a la adquisición de recursos
materiales y financieros necesarios del entorno.
•
Mercado. Los objetivos de mercado se relacionan con la participación o
con la posición deseada por la organización en el mercado. Son
responsabilidad de los departamentos de mercadotecnia, ventas y
publicidad.
•
Desarrollo de los empleados. Corresponde a la capacitación, promoción,
seguridad y crecimiento de la fuerza laboral. Incluye tanto a
administradores como a trabajadores.
•
Innovación y cambio. Se refieren a la flexibilidad interna y a la
disposición para adaptarse a cambios inesperados en el entorno.
•
Productividad. Se relaciona con la cantidad de producto que se obtienen a
partir de los recursos disponibles. Por lo general, describen la cantidad de
insumos que se requieren para alcanzar el producto deseado. Esto se
expresa en términos de “costo por unidad de producción”, “unidades
producidas por empleado” o “costo de recursos por empleado”.
3.4.3 Estructura para seleccionar diseño y estrategia
Los administradores tienen que seleccionar estrategias específicas y diseñar
opciones que ayudarán a la organización a obtener sus propósitos y objetivos dentro de su
ambiente competitivo para así, realizar y soportar la dirección determinada por las
misiones organizacionales y los objetivos operativos.
Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite
lograr los objetivos organizacionales. Dos modelos para formular estrategias son el
modelo Porter de estrategias competitivas y la estrategia tipológica de Miles y Snow.
Cada una provee una estructura para la acción competitiva.
Modelo de estrategias de Porter. Definió tres tipos de estrategias.
1. Liderazgo a bajo costo. Trata de incrementar la participación en el
mercado al hacer hincapié en el bajo costo en comparación con los
competidores.
2. Diferenciación. Las organizaciones tratan de distinguir sus productos y
servicios de otras compañías en la industria.
3. Enfoque. La organización se concentra en un mercado específico de
compradores.
3.4.4 Diseñando la organización orientada al cliente
El libro de Siegel ofrece pautas sobre rediseño de la organización para orientarla
al cliente, en lugar de orientarla hacia los directores, utilizando internet como principal
herramienta:
•
Crear nuevas posiciones. Que las organizaciones establezcan una
nueva posición en el organigrama que sería un director de Redes;
deberá estar orientado hacia el futuro, que tome riesgos y se sienta
cómodo en el mundo de internet.
•
Diseñando un sitio orientado al cliente en la red. Utilice equipos
integrados por ejecutivos de la compañía, identifique a los clientes
importantes, desarrolle estrategias para darle lo que ellos quieran y
necesiten. Proporcione a éstas personas una posición especial en la
comunidad de internet y construya formas en las cuales se puedan
ayudar unos a otros.
•
Forme equipos de personas capaces. Trabajar en equipos guiados por
un ejecutivo de cuenta que enseñe y promueva las habilidades para
saber escuchar al cliente.
Alinear la organización alrededor del cliente. Organice los negocios en la red, alrededor
de los grupos de cliente. (Siliceo, 1997).
3.4.5 Visualizando la compañía en el futuro
La apertura de nuevas divisiones en las compañías está en razón de la necesidad,
siguiendo siempre la satisfacción del cliente. La clave para visualizar las compañías a
futuro, dice Siegel, es “enganchar sus divisiones a los grupos de clientes y dejarlos solos.
No se preocupe mucho por ellos. Estarán bien aún sin la supervisión usual porque están
dejando que los clientes determinen el camino”.
Las organizaciones pueden escoger orientarse hacia una organización tradicional
diseñada para eficiencia, la cual enfatiza la comunicación vertical y el control; u
orientarse hacia una organización contemporánea de aprendizaje, ésta se enfoca en la
comunicación y coordinación horizontal. Las organizaciones probablemente tengan que
experimentar para encontrar el grado correcto de centralización o descentralización para
cubrir sus necesidades. (Siliceo, 1997).
3.4.6 La perspectiva de procesamiento de la información en la estructura.
3.4.6.1 Enlaces de información vertical
Los enlaces verticales se usan para coordinar las actividades entre las partes
superiores e inferiores de una organización. Los empleados de menor nivel deben realizar
actividades consistentes con las metas de máximos nivel y los altos directivos deben estar
informados de las actividades y logros de los niveles inferiores.
•
Referencia jerárquica. El primer dispositivo vertical es la jerarquía, o
cadena de mando. Si surge un problema que los empleados no sepan
resolver, puede enviarse al siguiente nivel superior de la jerarquía.
Cuando el problema se resuelve, la respuesta se transmite hacia los
niveles inferiores.
•
Normatividad y planes. Las reglas constituyen una fuente de
información estándar que permite que el personal se coordine sin verse
obligado a comunicarse con relación a cada tarea. Un plan también
proporciona información válida a los empleados. El más utilizado es el
presupuesto.
•
Sistemas de información vertical. Incluyen reportes periódicos,
comunicación escrita y comunicaciones basadas en computadora.
Hacen que la comunicación suba y baje por la estructura de una
manera más eficiente.
3.4.6.2 Enlaces de información horizontal
Se refieren al volumen de comunicación y coordinación horizontales entre los
departamentos de la organización. Es frecuente que no aparezcan en el organigrama, a
pesar de lo cual son parte de la estructura de la organización.
Los dispositivos siguientes son opciones estructurales que pueden mejorar la
coordinación y el flujo de información horizontales.
•
Sistemas de información. Permite que los gerentes o colaboradores de
línea de toda la organización intercambien información en forma
constante sobre problemas, oportunidades, actividades o decisiones.
•
Contacto directo. Crear una función de enlace o vinculación especial
entre los gerentes o empleados afectados por un problema.
•
Fuerza de tarea. Es un comité temporal compuesto por representantes
de cada uno de los departamentos afectados por el problema.
•
Integrador de tiempo completo. Con frecuencia tiene un título como
gerente de producto, de proyecto, de programa o de marca. Se localiza
fuera de los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar
varios de ellos. Pueden responsabilizarse de una innovación o un
proyecto de cambio. Necesitan excelentes habilidades de trato con la
gente.
•
Equipos. Son fuerzas de tarea permanentes que a menudo se emplean
acompañados por un integrador de tiempo completo.
3.4.7 Opciones para el diseño de la organización
El diseño global de la estructura de la organización indica tres puntos:
1. Actividades de trabajo requeridas. Las actividades de trabajo son
funciones que ayudan a la compañía a obtener sus objetivos. Las
organizaciones definen nuevos departamentos y divisiones como
forma para desempeñar las tareas y los trabajos valuables para la
organización.
2. Líneas de reporte. A menudo son llamadas cadenas de mando; se
representan con líneas verticales en un organigrama.
3. Opciones de agrupamiento departamental. Tiene impacto en los
empleados por que comparten un supervisor y recursos comunes, son
responsables del desempeño y tienden a identificarse y colaborar.
4. Agrupamiento funcional.
Coloca juntos a los empleados que
desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o que aportan
un conocimiento o habilidades parecidas.
5. Agrupamiento divisional. Significa que la gente se organiza de acuerdo
con lo que la organización produce.
6. Agrupamiento de enfoque múltiple. Una organización adopta al mismo
tiempo dos posibilidades de agrupamiento.
7. Agrupamiento horizontal. Los empleados están organizados alrededor
del proceso central de trabajo, la información y el flujo de los
materiales que proporciona valor directamente a los clientes.
8. Agrupamiento modular. Es el más reciente enfoque. La organización
está conectada desordenadamente en componentes separados. Los
departamentos son como organizaciones separadas que están
electrónicamente conectadas para compartir información y finalizar
tareas.
3.4.8 Diseños funcional, divisional y geográfico
Los agrupamientos funcional y divisional son los dos enfoques más comunes del
diseño estructural.
3.4.8.1 Estructura funcional
Las actividades se reúnen por funciones comunes desde la base hasta la cima de la
organización. Con una estructura funcional, todo el conocimiento humano y sus
habilidades específicas es consolidado, dando un profundo e invaluable conocimiento
para la organización.
3.4.8.1.1 Debilidades y fortalezas.
Fortalezas:
•
Permite economías de escala en los departamentos funcionales.
•
Permite el desarrollo de habilidades en profundidad.
•
Permite que la organización alcance sus objetivos funcionales.
•
Es mejor con uno o unos cuantos productos.
Debilidades:
•
Respuesta lenta a los cambios ambientales.
•
Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior con
sobrecarga de la jerarquía.
•
Conduce a una mala coordinación horizontal entre los departamentos.
•
Conduce a una mala coordinación horizontal entre
3.4.8.2 Estructura divisional
Las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de
productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades.
La estructura divisional promueve flexibilidad y cambio por que cada unidad es más
pequeña y puede adaptarse a las necesidades de su ambiente.
3.4.8.2.1 Debilidades y fortalezas
Fortalezas:
•
Es adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable.
•
Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del
producto y puntos de contacto son claros.
•
Significa una gran coordinación entre las funciones.
•
Permite que las unidades se adapten a diferencia en otros productos,
regiones, clientes.
•
Es mejor en grandes organizaciones con varios productos.
•
Descentraliza la toma decisiones
Debilidades:
•
Elimina la economía de escala en los departamentos funcionales.
•
Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos.
•
Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica.
•
Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de
productos.
3.4.8.3 Estructura geográfica
Cada región o país puede tener diferentes gustos y necesidades. Sus fortalezas y
debilidades son similares a las de una estructura divisional.
3.4.8.4 Estructura matricial
Es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que las demás estructuras
funcionarán adecuadamente.
Condiciones para la matriz. La matriz es la estructura correcta cuando se reúnen
las siguientes condiciones:
1. Existe presión para compartir recursos escasos en todas las líneas de
productos.
2. Hay presión ambiental con relación a uno ó más productos cruciales.
3. El dominio ambiental de la organización es complejo e incierto.
3.4.8.4.1 Debilidades y fortalezas
Fortalezas:
Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales del ambiente.
•
Participación flexible de recursos entre los productos.
•
Está adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un
entorno inestable.
•
Proporciona oportunidades para el desarrollo funcional y de
habilidad en productos.
•
Es mejor en organizaciones de tamaño mediano con productos
múltiples.
Debilidades:
•
Someten a los participantes a una autoridad dual.
•
Los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y
mucha capacitación.
•
Consume tiempo.
•
No funcionará a menos que los participantes entiendan y adopten
relaciones colegiadas.
•
Requiere doble presión ambiental para mantener el equilibrio de
poder.
3.4.8.5 Estructura horizontal
Coloca a los empleados alrededor del proceso central. Cuando una compañía es
modificada en una estructura horizontal, todos los empleados en la organización que
trabajan en un proceso particular tienen fácil acceso entre sí y se pueden comunicar mejor
y coordinar sus esfuerzos. La estructura horizontal elimina virtualmente a la jerarquía
vertical y a las viejas barreras entre departamentos.
3.4.8.5.1 Características
•
La estructura es creada alrededor de un proceso funcional
centralizado.
•
Los equipos son dirigidos entre ellos mismos, no individuales.
•
Los dueños del proceso tienen la responsabilidad por cada proceso
central.
•
A los empleados en el equipo se les dan los conocimientos,
habilidades, herramientas, motivación y la autoridad de tomar
decisiones para el mejor desempeño del equipo.
•
Los equipos tienen la libertad para pensar creativamente y responder
con flexibilidad a todos los retos que se presenten.
•
Los clientes manejan la corporación horizontal.
•
La cultura es de una franqueza, confianza y colaboración, enfocada
en un continuo mejoramiento.
3.4.8.5.2 Debilidades y fortalezas
Fortalezas:
•
Promueve flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las
necesidades del cliente.
•
Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valores
al cliente.
•
Cada colaborador tiene una vista más amplia de los objetivos de la
organización.
•
Promueve una concentración en el equipo de trabajo y la
colaboración.
•
Mejora la calidad de vida para sus empleados.
Debilidades:
•
Determinar el proceso central es difícil y toma tiempo.
•
Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de los
administradores y sistemas de información.
•
Los administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando
tengan que entregar poder y autoridad.
•
Requiere un alto entrenamiento a los empleados.
•
Puede limitar su desarrollo de habilidades.
3.4.8.6 Estructura modular
Los subcontratos de la firma y muchos de sus mejores procesos para separar
compañías y coordinar actividades, se realizan desde las oficinas centrales de la propia
organización. La forma modular incorpora un estilo de mercado libre para reemplazar la
jerarquía vertical tradicional. Los subcontratistas pueden entrar y salir de sistema cuando
sea necesario y hacer cambios según las necesidades.
3.4.8.6.1 Debilidades y fortalezas
Fortalezas:
•
Aún las pequeñas organizaciones puedes obtener talentos y recursos
de todo el mundo.
•
Le da a la compañía una escala inmediata.
•
Permite a la organización ser flexible y responsiva cuando sean
necesarios los cambios.
•
Reduce costos administrativos.
Debilidades:
•
Los administradores no tienen control en varias actividades y
empleados.
•
Requiere mucho tiempo administrar relaciones y conflictos con los
socios por contratos.
•
Hay un riesgo de quiebra si el socio no es capaz de entregar o va a la
bancarrota.
•
La lealtad de empleados y cultura se debilitan
3.4.8.7 Estructura híbrida
Muchas compañías combinan características de funciones, divisiones, geográfica,
horizontal y estructuras modulares para tomar ventajas de las fuerzas de varias estructuras
y evitar debilidades. Las estructuras híbridas tienden a ser usadas en los rápidos cambios
de ambiente pues ofrecen a la organización una gran flexibilidad.
3.4.8.8 Aplicación del diseño estructural
Cada tipo de estructura es aplicado en diferentes situaciones y desarrolla
diferentes necesidades.
La decisión más importante que los administradores toman del diseño estructural
es encontrar el balance perfecto entre el control vertical y la coordinación horizontal,
dependiendo de las necesidades de la compañía.
3.4.8.9 Deficiencia estructural
Existe deficiencia estructural cuando:
1. La toma de decisiones se demora o carece de calidad. Las personas que
toman las decisiones pueden estar sobrecargadas. La jerarquía envía
demasiados problemas y decisiones.
2. La organización no responde en forma innovadora a un entorno
cambiante. Los departamentos no están coordinados en forma
horizontal.
3. Es evidente que hay mucho conflicto. Los departamentos actúan con
propósitos encontrados.