EL TRABAJO CONJUNTO DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES: LA CONSOLIDACIÓN DE VÍNCULOS ENTRE PARES1 Autor: Mario Rovere Cómo se fortalecen los espacios de horizontalidad, de confianza, visión y objetivos compartidos entre organizaciones de la sociedad civil, que suman esfuerzos para multiplicar su alcance. A lo largo de los años se ha dado por supuesto que quienes se desempeñan en el sector social deberían ser personas e instituciones muy proclives a la asociación. Sin embargo las reglas de juego a partir de las cuales se ha ido generando y auto sosteniendo el desarrollo de las instituciones invitan mucho más a la competencia que a la cooperación. Se compite por la imagen institucional, se compite por la delegación o la interlocución con diferentes instancias de gobierno, se compite en el favor de los donantes, se compite en el acceso a la información, en el acceso a las instituciones financiadoras nacionales e internacionales, se compite porque hay que sobrevivir a crisis como la de 2001-2002, se compite mucho mas que lo que es bueno admitir para la imagen del sector. ¿Por qué arrancar desde aquí en un tema como el que nos ocupa? Porque al intentar desarrollar mejores y más eficaces niveles de asociatividad con sentido estratégico necesitamos fundar a partir de cómo son las cosas y no sólo a partir de cómo nos gustaría que fueran; partimos desde un sentido de realidad que nos explique cuales son los obstáculos. ¿Por qué las mismas ONG’s que promueven la asociatividad, el desarrollo de capital social como parte de la solución de los problemas que enfrentan o a las clientelas que representan sin embargo no siempre se aplican estas sugerencias a sí mismas y a sus relaciones con otras organizaciones consideradas como pares? Coopetencia una idea que puede funcionar Para establecer la idea de asociaciones estratégicas sobre un marco más viable vale la pena apelar a la noción de coopetencia. La idea de coopetencia un neologismo ideado por Nalebuff y Brandenburguer (1996) es una idea interesante ya que expresa que cooperación y competencia no son dos polaridades irreconciliables entre sí y que mas bien en los juegos sociales siempre se combinan en diferentes proporciones. Cada vez que se piensa en un espacio de intervención la primera reacción es tomarlo como un juego de suma 0. Este término describe situaciones en las que si uno avanza o mejora el otro pierde o retrocede, y además lo hace en forma proporcional dando la idea de un capital o stock fijo e inamovible que se disputa. Sin embargo la mayoría de los juegos en el campo social son juegos abiertos en donde desenvuelto en el tiempo no hay un capital físico o simbólico fijo en disputa sino que su stock total cambia en función de lo que hacemos y aún la misma interacción en juegos de cooperación y competencia puede hacerlo crecer. En los mercados de La Paz, Bolivia seguramente siguiendo una larga tradición comercial Aymara los puestos se agrupan “espontáneamente” (¿?) por rubro y si alguien no tiene lo que uno busca se ocupan de acompañarlo al puesto que si lo tiene 1 Artículo presentado en Sumar es Multiplicar, Organizaciones, Estado y Empresas: cuando el trabajo asociado construye soluciones. X Jornada Argentina del Sector Social. Fundación Compromiso, 5 y 6 de Agosto de 2004. UCA. y si no tienen cambio de inmediato otro puestero se lo facilita. Si prevaleciera la idea de competencia ¿por qué lo harían? ¿Acaso pierden al hacerlo? Un análisis desde la teoría de los juegos planteada por estos autores les permite sugerir algunas preguntas que siempre nos pueden resultar útiles: ¿En qué juego está Ud.? ¿Cuáles y quiénes son los jugadores? ¿Son todos los que deberían estar? ¿Cuáles son las reglas de juego? ¿Quién las fija? ¿Son modificables? ¿Quién es Ud. en el juego? -quizás la pregunta mas difícil de responder por lo que Matus llama la “ceguera posicional-¿está Ud. preparado para jugar ese juego? ¿Hay que jugar ese juego? La inteligencia interpersonal Para comprender mejor la importancia de la asociatividad y las relaciones con los otros algunos autores han explorado que incluso el sentido de la inteligencia que tan proclive es a ser considerado un atributo personal es sin embargo profundamente social. Inspirado en los propios estudios del cerebro escuchamos a Maturana un biólogo experimental afirmar con entusiasmo que en el cerebro no hay neuronas jefe, en la práctica “el cerebro es una cooperativa de neuronas”. La capacidad de las personas de relacionarse con otras se aprende y se desarrolla y esas capacidades han sido sistematizadas por Silberman y Hansburg (2001) en 8 habilidades interpersonales básicas que cada uno de nosotros frecuentemente ya tiene y algunas que requiere desarrollar. Se refieren así a las capacidades de: 1. comprender empáticamente a los demás 2. expresar nuestras ideas con claridad 3. establecer adecuadamente las propias necesidades y expectativas 4. intercambiar adecuadamente información 5. influir (y ser influido) por los demás 6. enfrentar y resolver conflictos 7. trabajar en equipo 8. aprender de los errores y corregir el rumbo No siempre todas estas habilidades están igualmente desarrolladas y en consecuencia las áreas que no lo están, pueden hacernos más difícil entrar en contacto con los demás. Una buena idea en este caso es identificar nuestros puntos débiles ya que todas estas capacidades resultan necesarias para consolidar el vínculo entre pares. Harold A. Meyer, (2001) en su trabajo las Compañías que se Ayudan unas a Otras señala que los principales ejes que impulsan a las empresas a colaborar suelen ser: Una orientación ganador-ganador Basado en la idea que los espacios siempre pueden agrandarse utilizan la asociación estratégica como una técnica para hacer equipo con uno o más pares los cuales cuentan con recursos complementarios para lograr un objetivo conveniente para todos. Detectan que resulta especialmente útil para organizaciones innovadoras, las que investigan, las que brindan servicios, las que requieren economías de escala. Los más importantes emprendedores dicen que en las asociaciones a veces hay factores de pura casualidad por afinidades geográficas o culturales pero que para sostenerse requieren el arte de constituir acuerdos ganador-ganador, el arte de los acuerdos justos. Un arte que se entiende recordando en nuestras tradiciones familiares aquello de “uno corta la torta, el otro elige”. De abajo para arriba o de arriba para abajo El mismo autor nos señala que muchas organizaciones disfrutan de una situación que puede ser tan envidiable como peligrosa: tener el monopolio de la representación de un grupo de usuarios que tiene una sola alternativa, lo que se conoce como clientela cautiva. En casos como éste nos advierte que la concentración de poder siempre nos puede conducir a ignorar al otro y que cuando esto ocurre no hay gradualismos, la legitimidad puede perderse de un día para el otro, a poco que surja una alternativa mejor casi añorada por nuestros propios usuarios que pueden sentirse dentro de lo que Deleuze y Guattari denominaban “aparatos de captura”. Así la segunda recomendación es hacer acuerdos centrados en los usuarios, pensando en ellos, los pasajeros de líneas aéreas no pierden su fidelidad sino que la aumentan a compañías que endosan sus boletos. Al contrario de esto siempre hay que recordar a Henry Ford cuando decía: “Usted siempre puede elegir el color de su Ford a condición de que sea negro”. El mismo autor nos advierte que siempre existirá como obstáculo el ego de los administradores, el autismo de las organizaciones y las actitudes proteccionistas, por eso parece más sabio consultar a los usuarios. Como se ha hecho referencia al ego (ismo) es bueno recordar aquello que nos enseña la Psicología Social que para la constitución de un grupo es necesario que “cada uno renuncie a alguna cuota de su propio narcisismo... para constituir quizás un narcisismo de grupo”. El aumento del espacio de lo posible Carlos Matus (1990) nos ayudó a comprender las ventajas y desventajas de los juegos de cooperación y de competencia en la construcción de alianzas se expande el espacio de lo posible. Esta afirmación contiene matices que deben ser considerados ya que esto es así en la medida que el espacio de lo posible que cada uno aporta se articule de tal forma que sume o idealmente potencie las capacidades individuales de cada uno. Esto quiere decir que si los socios no son los adecuados o los acuerdos no son equilibrados la asociación también puede restar o al menos no sumar todo lo que prometía. En otras palabras lo natural es pensar que los acuerdos de asociación aumentan el espacio de lo posible a punto de partida de la relación que se da entre los recursos que se ponen en juego. El entusiasmo por las nuevas facilidades no puede soslayar que en un acuerdo de asociación hay ventajas y desventajas posibles. Ventajas Desventajas Juegos de Competencia Estimula a mejorar y beneficia a los usuarios Sin reglas claras y justas puede destruir a las partes y perjudicar a los usuarios Juegos de Cooperación Incrementa el espacio de lo posible Reduce autonomía Redes y consorcios La organización de asociaciones estratégicas con varios miembros puede requerir formas organizativas particulares, generalmente dependiente del número de miembros que lo componen y la complejidad de sus resultados. La idea de una organización en redes ha adquirido una enorme popularidad entre quienes entienden la complejidad y la potencia de esta perspectiva y los más que solo adhieren a una corriente de moda. Sin embargo la organización en redes dista de ser sencilla o espontánea y requiere una comprensión cada vez mayor. Desde esta perspectiva vamos a decir que, para nosotros, redes son redes de personas, se conectan o vinculan personas, aunque esta persona sea el director de la institución y se relacione con su cargo incluido, pero no se conectan cargos entre sí, no se conectan instituciones entre sí, no se conectan computadoras entre sí, se conectan personas. Por esto es que se asocia redes con el lenguaje de los vínculos, es fundamentalmente un concepto vincular. Cuando introducimos este concepto de redes, inmediatamente decimos que no es nuevo para el sector social. En varios textos hemos sugerido la importancia de sistematizar una serie de pasos o momentos en la construcción vincular que aunque por un lado simplifica, sirve también para entender la secuencia y los tiempos de maduración (tiempos no tanto físicos como psicológicos) que se requieren para asociarse. Niveles en la construcción de redes Este proceso que intentaremos recorrer, parece semejante al que debe recorrerse en la construcción de la mayoría de las redes. En el proceso de construcción existen diferentes niveles o profundidad de vínculo, cuyo conocimiento nos sirve para organizarnos, para monitorear los grados de consistencia de una red. Estos cinco niveles los denominamos como: reconocimiento, conocimiento, colaboración, cooperación y asociación, en donde cada uno sirve de apoyo al siguiente. El primer nivel es el de reconocimiento, que expresa la aceptación del otro. En casos extremos, la dificultad de operar o de interactuar consiste en que no se reconoce que el otro existe. Esto forma parte de nuestra jerga habitual, de la cultura de nuestras instituciones específicas, la forma como uno se refiere en una institución de los otros demuestra, un no reconocimiento del derecho a existir de los otros al menos como interlocutores válidos para mí. No hay forma de crear redes con otros a los cuales no les reconozco su derecho a existir o a opinar. Hemos recorrido este primer nivel cuando comienzo a aceptar que el otro existe, cuando el otro se me hace presente y tengo que tomarlo en cuenta tal cual es y no tal como me gustaría que fuera. Hay un segundo nivel que es el de conocimiento. Luego que el otro es reconocido como par, como interlocutor válido, empieza a ser incluido en mi palabra, empiezo a necesitar el conocimiento del otro, lo cual expresa interés, quiero saber quién es el otro, quiero entender cómo se ve el mundo desde ahí. Un tercer nivel, a partir del interés y del conocimiento empiezan a existir algunas circunstancias de colaboración (co-laborar en el sentido de trabajar con). No se trata de una ayuda sistemática, no es una ayuda organizada sino espontánea, situacional. Hay momentos, hechos, circunstancias donde se verifican mecanismos de colaboración que empiezan a estructurar una serie de vínculos de reciprocidad, empiezo a colaborar pero espero también que colaboren conmigo. En el cuarto nivel surgen algunas formas sistemáticas de cooperación (co-operación: operación conjunta). Esto supone un proceso más complejo porque supone que existe un problema común, por lo tanto hay una co-problematización, y existe una forma más sistemática y estable de operación conjunta, es decir que hay un compartir sistemático de actividades y/o de recursos, pero en donde cada uno persigue sus propios objetivos. Existe un quinto nivel donde hay asociación, donde esta actividad profundiza alguna forma de contrato o acuerdo que no significa sólo compartir recursos o actividades sino en establecer objetivos y proyectos comunes que ninguna de las partes podría encarar solo. ¿Cómo es que se crean condiciones para que estas relaciones se produzcan o que maduren en tiempos más apropiados a las necesidades de las organizaciones y sobre todo de la sociedad? Para ello hemos propuesto algunos dispositivos: • Encuentros. Genera posibilidades de avanzar en el conocimiento del otro, compartiendo aprendizajes significativos que profundizan los vínculos y crean condiciones para acciones comunes. • Contactos frecuentes. A través de diferentes medios y soportes mantiene las redes activas entre encuentros. “Cuando estamos juntos somos asamblea cuando estamos separados somos red”. • Listas y grupos de interés. • Carteras de contactos. • Mesas de acuerdos de carácter operativo con el desarrollo de habilidades específicas. • Sistema de monitoreo de acuerdos. Fichas de registro de seguimiento. • Visión como producción grupal. Talleres Los ejercicios teleológicos, dinámica de visión compartida. De significado y sentido (“qué somos, qué estamos comenzando a ser, qué estamos dejando de ser”). • Planificación estratégica y participativa: procesos proyectivos con articulación medios fines, soportes novedosos (videos, CD’s, páginas web). • Mediación. Desarrollo de capacidades en los grupos para enfrentar crisis y conflictos. • Gestión de redes. Nodos activos en la promoción de Liderazgos rotativos: por su rol democratizante y formativo. • Mapas de actores estáticos y dinámicos. • Publicaciones, materiales de difusión. Dispositivos que difunden y convocan pero que también, en espejo, refuerzan la pertenencia. • Detección y reforzamiento de personas-clave: personas puente (conectan por contar con facilidades, vocación y/o pertenencia con otros campos), personas ascensor (conectan formal o informalmente los niveles organizacionales para “arriba” y para “abajo”). • Promoviendo el factor cohesión: la búsqueda y realimentación de los elementos que proveen significado y sentido a las redes detectando los factores de unidad en la diversidad. A modo de conclusión Si queremos multiplicar el alcance de nuestra tarea y fortalecer los espacios de horizontalidad, de confianza, visión y objetivos compartidos entre las organizaciones de la sociedad civil necesitamos prepararnos para una tarea que no surge espontáneamente y que necesita de cada uno de nosotros como promotores preparados, motivados y convencidos de la importancia de establecer asociaciones estratégicas cada vez más amplias y operantes centradas en las necesidades de los usuarios en cuyo beneficio trabajamos todos los días.