Presentación de PowerPoint

Productividad, el Real Valor para Competir con Gigantes
COMPITIENDO CON GIGANTES
1
¿Se puede competir?
2
¿Innovación abierta?
3
COMPITE +1000
(o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
(o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
(emprendiendo en terreno difícil)
COMPITIENDO CON GIGANTES
1
¿Se puede competir?
2
¿Innovación abierta?
3
COMPITE +1000
(o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
(o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
(emprendiendo en terreno difícil)
Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien
tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas
siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción
de las tecnologías disruptivas.
Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching
the wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.
Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien
tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas
siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción
de las tecnologías disruptivas.
Empresa pequeña
innovadora
Empresa grande madura
1
Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching
the wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.
PYME tradicional
La innovación es esencial
para mantener un margen
atractivo en el tiempo.
RENTABILIDAD
Hay una ley de vida, cruel y
exacta, que afirma que uno debe
crecer o, en caso contrario, pagar
más por seguir siendo el mismo.Norman Mailer
ALTA RENTABILIDAD = RIESGO
SORPRESA
VELOCIDAD
CONOCIMIENTO
Es un mito que hacer innovación es fácil. Es una actitud de alerta
constante y de toma de decisiones de riesgo en entornos de
incertidumbre. Por esto, el aprendizaje en velocidad, el ahorro de
recursos, la alineación/ foco estratégico, y la diversificación (gestión) del
riesgo, son vitales para tener éxito.
LA INNOVACIÓN EXITOSA REQUIERE UN ABORDAJE
SISTÉMICO, ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO Y FUERTE
LIDERAZGO
Estrategia del negocio y
entorno
I
Iniciación de la
transformación
Entendimiento
del Entorno
(Tecnológico
y de Mercado)
Alineamiento
organizacional
Objetivos de innovación
Convicción,
dedicación y
liderazgo por
parte del top
management
Estructuras organizacionales
Roles y responsables
Governance
Generación
de ideas
Desarrollo
de
Proyectos
Realización
de
Negocios
Resultados,
Aprendizaje,
Incentivos
II
Herramientas y procesos
III Métricas, gestión de desempeño y feedback
IV Gestión del cambio y formación de competencias – RED INTERNA DE INNOVACIÓN
Fuente: The Boston Consulting Group,
Equipo DICTUC-FEEDBACK
• El mejoramiento continuo de la cadena de proveedores
es sólo logrado a través de:
1] La IDENTIFICACIÓN de donde se crea valor en la cadena
2] ALINEANDO estratégicamente al comprador en favor de la creación de
valor
3] Implementando una estrategia de GESTIÓN INTEGRADA de la cadena
de proveedores para maximizar internas y externas capacidades a
través de la cadena.
el axioma fundamental es que el 20 por
ciento de los proveedores es
responsable del 80 por ciento de los
malos resultados
Si bien muchas firmas son capaces de ver donde crear valor,
pocas son capaces de implementar programas exitosos.
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management
Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
EXPLOTACIÓN
EXPLORACIÓN
INNOVACIÓN
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #1: Identificación de commodities críticos
Baja
oportunidad,
bajo riesgo,
commodities
Alta
oportunidad,
alto riesgo,
commodities
MATRIZ DE PORTAFOLIO DE COMMODITIES
Proveedores cuello de botella
•
•
•
•
Difícil sustitución
Mercado monopolístico
Altas barreras de entrada
Situación crítica geográfica o política
Desarrollo garantizado
Proveedores estratégicos
• Importantes estratégicamente
• Sustitución o alternancia es difícil o
produce dificultades
• De mayor importancia que la compra
promedio
Provisión no crítica
Leverage desde proveedor
•
•
•
•
•
•
•
Disponibilidad adecuada
Estándares claros de productos y
servicios
Sustitución posible
Compras de bajo volumen
Disponibilidad adecuada
Proveedores alternativos disponibles
Estándares claros
Sustitución posible
Compras de alto volumen
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management
Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #2: Identificación de proveedores críticos
alto
Proveedores que
garantizan desarrollo
del comprador
performance
Alto performance
eliminar
eliminar
bajo
Commodity
crítico A
Commodity
crítico B
Commodity
crítico C
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Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
Desde la estrategia de la competencia a la construcción de
valor
Hax, A. and Wilde, D. (2003) The Delta Model, a
new framework of Strategy. Journal of Strategic
Management Education.
Desde la estrategia de la competencia a la construcción de
valor
Hax, A. and Wilde, D. (2003) The Delta Model, a
new framework of Strategy. Journal of Strategic
Management Education.
DEL CORTO… AL MEDIANO PLAZO
ser
hacer
lograr
EFECTIVIDAD
ser
INNOVACIÓN
hacer
lograr
COMPITIENDO CON GIGANTES
1
¿Se puede competir?
2
¿Innovación abierta?
3
COMPITE +1000
(o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
(o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
(emprendiendo en terreno difícil)
COMPITIENDO CON GIGANTES
1
¿Se puede competir?
2
¿Innovación abierta?
3
COMPITE +1000
(o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
(o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
(emprendiendo en terreno difícil)
· Asimetrías de Información
· Problemas de Coordinación
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
>>
· Barreras Culturales.
“
3
Limitantes para la Innovación y
Adopción de nuevas tecnologías
· Viven en el día a día
-
Limitantes para la Expansión y para
que se expresen óptimamente
Dolores
+
Deseos
Hace unos 2 años paré de crecer
Crecer
No entiendo el tema de innovación,
¿cómo hago para expandirme?
Hacer cosas nuevas
Todo depende de mi, ¿Cómo hago
para expandirme?
Tener una base de gente buena
ayudándome
Los profesionales son caros, y no
he tenido la mejor experiencia
profesionalizando
Que la consultoría me deje algo
¿Diseño? ¿Emprendimiento?
¿Tecnología? Lo cierto es que me
lo paso preocupado del banco
profesionalizando
Entender y jugar mejor
“
CONTEXTO
>> Actualidad del Mercado Pyme
CONTEXTO
“
Las pequeñas empresas, no son GRANDES EMPRESAS más chicas
[Steve Blank]
Blank, emprendedor de Silicon Valley y profesor en las
universidades de Berkeley y Stanford, ha señalado que
uno de los problemas más comunes para las SMEs y Start
ups es que la administración que se enseña en las
Escuelas de Negocios, es administración corporativa, y
está no es siempre eficiente en pequeñas empresas.
La analogía que ejemplifica es la tecnología a usar para
manejar un portaviones comparado con un velero.
El país necesita impulsar la Innovación en su sistema productivo
!
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
1
4
“
>> Oportunidad
El país ha llegado al “techo de
vidrio” del crecimiento, en que
en niveles de ingreso medio el
avance de la PTF se estanca
y es necesario cambiar los
drivers de crecimiento.
(Banco Mundial, WEF)
2
Diversos estudios han
demostrado que el avance de
la PTF más agresivo se da en
los emprendimientos y SMEs
por la velocidad que pueden
tener para avanzar en
cambios disruptivos.
(Christensen, Crespi, Banco
Mundial)
3
!
En Chile existen fallas del
mercado financiero y del
trabajo, además de barreras
culturales en las SMEs que
impiden su correcta expansión
en los ámbitos de innovación.
Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #3: Formar un equipo multifuncional
Antes de acercarse a los proveedores para solicitar mejoras, el comprador debe
desarrollar un equipo interno multifuncional de consenso para la iniciativa.
Dicho consenso se muestran ante los proveedores como un "frente unido“, pues
asegura que todas las funciones del comprador están enviando mensajes
consistentes al proveedor.
Los ejecutivos del mandante continuamente deben hacer hincapié en que las mejoras
empiezan desde dentro a través de actividades alineadas. del comprador.
Un comprador debe tener su "propia casa en orden" antes de esperar compromiso y
cooperación de los proveedores.
Además, para optimizar contribuciones de los proveedores, el comprador debe
primero establecer sus estrategias en la cadena de suministro y las funciones de
contratación a fin de que los objetivos de negocio sean claros.
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management
Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
2
Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #4: Contactar al TOP manager del proveedor
Equipo Multifuncional
MANDANTE
Equipo TOP gestión
PROVEEDOR
ALINEAMIENTO
claridad en la dirección del programa
MÉTRICAS
mediciones alineadas con estrategia
PROFESIONALISMO
Acciones de gestión justificadas
profesionalmente, trato adecuado
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Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #5: Identificar proyectos claves
Utilizar portafolios de
proyectos con criterios
claros de selección
fallas en implementación,
en general, se derivan de
la falta de compromiso, o
la falta de recursos
técnicos o humanos
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Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #6: Definir acuerdos en los detalles
 Se define el proyecto de mejoramiento
 Se especifica impacto perseguido: rebaja de
costos, mejoramiento calidad, objetivo de
mejoramiento, tecnología disponible, etc.
 Se acuerdan: métricas de seguimiento,
plazos, hitos, etc.
 Roles de cada parte, formas de asignar
recursos, decisiones, etc.
2
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Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #7: Monitorear y modificar las estrategias
Se debe mantener un sentido de urgencia sobre el proyecto, los
gestores deben monitorear progreso y debe existir un constante
intercambio de información.
Se debe gestionar la estrategia y ver mejoras no pensadas, evitar
rigideces.
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management
Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
3 tipos de fallas/tácticas
DEBIDAS AL PROVEEDOR
• Falla en el compromiso del proveedor
–
–
–
–
Mostrar bien donde “están parados”
Atar la relación comercial a mejoras en el rendimiento
Ilustrar los beneficios de primera mano
Garantizar el seguimiento a través de un champion del
proveedor
• Insuficientes recursos en el proveedor
–
–
–
–
Facilitar mejoramientos simples al inicio
Aprovechar recursos del comprador
Ofrecer soporte desde propios recursos humanos
Construir centros de entrenamiento/capacitación
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management
Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
3 tipos de fallas/tácticas
DEBIDAS AL COMPRADOR
– Consolidar en pocos proveedores
• Mantener un enfoque de largo plazo
– Determinar costo de Ownership (verlo como inversión)
– Comenzar imponiendo metas reales y conseguibles
– Has del compromiso ejecutivo una prioridad
2
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management
Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
3 tipos de fallas/tácticas
INTERFACE COMPRADOR- PROVEEDOR
• Falta de confianza
–
–
–
–
Delegar en un Ombudsman (defensor del pueblo)
Mantener información confidencial
Deletréalo (comunica)
Minimizar el tema legal (no es por contrato)
• Alineamiento pobre entre culturas
organizacionales
– Adaptarse a las condiciones locales
– Crear un mapa de expectativas
– Has del compromiso ejecutivo una prioridad
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management
Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
3 tipos de fallas/tácticas
INTERFACE COMPRADOR- PROVEEDOR
• Incentivos insuficientes al proveedor
– Ofrecer incentivos financieros
– Diseño del como motivar
– Ofrecer repetir el negocio como incentivo
2
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Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
PERSONAS
FINANZAS
SOCIOS Y ALIADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
RESULTADOS E IMPACTO
PERSONAS
FINANZAS
SOCIOS Y ALIADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
marketing
estrategia
innovación
RESULTADOS E IMPACTO
PERSONAS
FINANZAS
SOCIOS Y ALIADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
marketing
estrategia
innovación
RESULTADOS E IMPACTO
ALINEAR/HABILITAR
PROYECTAR
PERSONAS
modelos de negocios
emprendimiento
FINANZAS
SOCIOS Y ALIADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
marketing
estrategia
innovación
RESULTADOS E IMPACTO
gobiernos corporativos
ALINEAR/HABILITAR
PROYECTAR
COMPITIENDO CON GIGANTES
1
¿Se puede competir?
2
¿Innovación abierta?
3
COMPITE +1000
(o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
(o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
(emprendiendo en terreno difícil)
COMPITIENDO CON GIGANTES
1
¿Se puede competir?
2
¿Innovación abierta?
3
COMPITE +1000
(o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
(o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
(emprendiendo en terreno difícil)
¿Por qué hicimos COMPITE +1000?
ABRIL - 2011
PARA FINANCIAR EL CIET
Necesitábamos una hamburguesa de McDonals, un producto que nos permitiera
hacer gastos, tener personal, crecer. No necesariamente margen.
Un
emprendimiento
por necesidad…
PORQUE HABÍA MUCHA COMPETENCIA EN
GRANDES EMPRESAS
Se nos generaba problema competir con profesores
PORQUE EL DECANO NOS PIDIO REINVENTAR
EL COMPITE
Existía una herramienta anterior que no había tenido una expansión exitosa
TODO EL MUNDO HABLABA DE AYUDAR A LAS
PYMES El gobierno, las empresas, querían ayudar, pero no tenía
instrumentos efectivos
LO QUE EXISTIA ERA CARO Y NO ESPECÍFICO
Los instrumentos de apoyo eran caros, no específicos, muchas clases,
consultorías caras y dispersas
TENIAMOS MUCHO MATERIAL Y HABIAMOS
VISTO QUE SERVÍA PARA LA PYME Teníamos muy buen
material para el curso TDEN I de pregrado y era expandible
ANTECEDENTES, PROTOTIPOS
“
El objetivo de Compite +1.000 es impactar la productividad de su empresa y el
potencial de expansión a través de innovación y emprendimiento.
Como objetivos específicos se considera:
1
Diagnosticar, generar quiebre de expectativas, y a partir de esto intervenir los
marcos, paradigmas de trabajo y de toma de decisiones de su empresa.
2
Capacitar a los equipos directivos en temas habilitantes para la inversión en
desafíos de cambio, y en formas de abordaje estratégico de proyectos de
innovación y emprendimiento.
3
Asesorar directamente a través de tutores senior para alinear la organización
y dirigir la empresa hacia los nuevos desafíos.
4
Trabajar sobre proyectos dentro de una plataforma tecnológica e ingenieros
de soporte que sean ejemplares de la nueva etapa de trabajo y posibilidades
de su organización.
5
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
>> Resultados Esperados
En este programa de 8 meses se busca que la empresa sea capaz de potenciar sus
recursos, generar mayor empleo, obtener competencias que puedan impulsarla,
con riesgo controlado, a consolidar ventajas competitivas, y así, salir muchas veces
del estancamiento productivo.
Este modelo incluye acercar conjuntamente: información, benchmarks, adopción de
mejores prácticas, asesoramiento profesional, tutores, metodologías de innovación
y emprendimiento, y oportunidades, de forma de estructurar
un impulso para su organización.
“
OBJETIVOS
>> Objetivos del Programa
METODOLOGÍA DE TRABAJO
>> Actividades, actores
y resultados claves
• Las empresas participantes del programa tienen la opción
de elegir 2 posibilidades, que en el diagrama se muestran
como opción A y B. Hay cupos limitados para ambas
opciones.
• Los tiempos señalados son aproximados.
Fase de Diagnóstico
RESULTADOS /
ENTREGABLES
» Perfil Corporativo.
» Benchmark (análisis de
brechas).
0
ACTIVIDADES
Fase de Alineación y
Proyección
Aumento de la
productividad
» A+B: Alineación estratégica.
» A+B: Generación de capacidades internas de gestión.
» Sólo B: Desarrollo de nuevos proyectos.
2 meses
8 meses
» Entrevistas presenciales.
» Encuesta Online.
» Uso de plataformas
tecnológicas de gestión.
» OPCIÓN A: Aplicación práctica de contenidos tratados en capacitaciones
» OPCIÓN B: 5 a 6 reuniones de trabajo con tutor senior, ingeniero de proyecto
y empresario en base a diagnóstico + opción A
ACTORES
Ingenieros
Empresarios
Ingenieros
Estrategia
Empresarios
Finanzas
Empresas auspiciadoras
Tutores
Modelo de Negocio
Personas
Marketing
Ventas
7
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
CAPACITACIONES
Profesores UAI
optativo 1
optativo 2
optativo 3
* Las capacitaciones no son actividades aisladas. Se entrecruzan y
retroalimentan con las demás áreas del programa.
* El programa se compone de 7 módulos básicos más 3 módulos optativos.
Empresarios
Innovación
Primer round
DICIEMBRE - 2011
Hicimos el plan,
conversamos con
las partes,
presentamos
proyecto…
… conseguimos
los primeros USD
200.000.-
APROBAMOS EL PLAN CON LA UNIVERSIDAD
La Universidad permitió presentar el proyecto donde invertía, o ponía la
intención de invertir USD 120.000.-.
INNOVA CHILE NOS PERMITIO PRESENTAR UN
PDT
Si bien no era claro que fuera el instrumento, y los apoyos. CORFO apoyo
CONSEGUIMOS ALIADOS EMPRESAS
Tuvimos apoyo de la asociación de ingenieros estructurales, y de Defontana
LOS ALUMNOS CREYERON EN EL PROYECTO
Un grupo de 7 alumnos trabajo en la fase previa por un sueldo “virtual”, creyeron
en el proyecto y fabricaron su trabajo.
ELEMENTOS DEL ECOSISTEMA COMENZARON A
TENER PROBLEMAS
La universidad cierra su incubadora en diciembre, y revisa su actividad
SE APRUEBA UN PRESUPUESTO ANUAL CON
BASTANTE CRECIMIENTO El crecimiento explosivo del CIEt
casa extrañeza
EQUIPO E INGENIEROS
CHRISTIAN RIVERA
Ingeniero
FELIPE MENDOZA
Ingeniero
NICOLÁS VIVANCO
Ingeniero
NICOLÁS LOWICK
Ingeniero
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
PATRICIO GAJARDO
Ingeniero
8
MATÍAS MUÑÓZ
Ingeniero
WLADIMIR SANTANA
Ingeniero
INTI NUÑEZ
Director Ejecutivo CIE
PAMELA BACIGALUPO
Directora Administración
y Finanzas
JORGE GONZÁLEZ
Director de
Comunicaciones
VALERIA STEFFENS
Directora de
Consultorías
GABRIEL PARRA
Investigador
Académico
 COMPITE +1000
 COMPITE PLUS SECTOR TECNOLÓGICO
 COMPITE ACOMPAÑAMIENTO A GRANDES EMPRESAS
2014
2012 - 2013
COMUNIDAD
2012
MARCA
EXPANSIÓN
PILOTAJE




Proyectos prueba
Corazón de contenidos
Marca y propiedad intelectual
Creación de equipo




Proyectos de extensión
Latinoamérica
Licenciamiento
Investigación y difusión
Valle de la muerte I
La universidad
reviso todas sus
iniciativas, cambio
de decano…
…¿que hacer?
MAYO - 2012
EL PILOTO MARCHA FUERTE Y BIEN
Las hipótesis funcionan, los empresarios están conformes, los ingenieros
aprendiendo. Pero está controlado y se ve buen producto.-.
CONSEGUIMOS UN EXCELENTE DIRECTOR
EJECUTIVO PARA LA SEGUNDA FASE
Pedro Orueta, exgerente general de AFP Capital está interesado en entrar
LA UNIVERSIDAD SE PLANTEA CERRAR TODOS
LOS CENTROS En vista de una revisión de unidades de negcoiso, y
por el cierre de la incubadora
EL DECANO QUIEN ERA EL LIDER DE LA
INNOVACIÓN SE VA
Alfonso Gómez, líder de todos los programas de innovación decide salir
NUEVAS NORMATIVAS DEL SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN Y PRESUPUESTO
El sistema administrativo comienza a ahogar al CIET
SE INSTALA LA INCERTIDUMBRE
El equipo está afectado, no es claro si se sigue.
EL VALLE DE LA MUERTE
SIEMPRE EXISTE…
… NO ES SÓLO DINERO, ES
INCERTIDUMBRE, DESCALCES
DE CULTURA, SISTEMAS
INCOHERENTES…
I 02
Decreto de Rectoría Orgánico N° 7/2012
CIE
CENTRO DE INNOVACIÓN,
EMPRENDIMIENTO Y
TECNOLOGIA
El Centro de Innovación, Emprendimiento y Tecnología tiene por
misión – desde sus temáticas centrales de conocimiento: generar
y producir conocimiento, dar asistencia técnica de mejores prácticas,
apoyar a entidades públicas, asesor a la universidad en la calidad de
sus programas y proyectos y propiedad intelectual, educación de
postgrado en coordinación con otras entidades de la Universidad.
EQUIPO
Partimos 4 en marzo del 2011.
Somos 25 en octubre de 2013, y
en marzo de 2013 seremos una
comunidad de más de 40
colaboradores.
Valle de la muerte II
SEPTIEMBRE - 2012
El crecimiento
exige madurar
rápido…
…¿Será posible?
COMPITE +1000 PUERTO MONTT
INNOVA Chile aprueba un segundo COMPITE en la ciudad de Puerto Montt, con
lo cual comienza la expansión en Chile. Muestra al equipo que se puede, y
promueve lideres dentro delos ingenieros.
SE AFIANZA EL EQUIPO Y ENTRA OTRA
GENERACIÓN
Ingresa una nueva generación, motivada por el año anterior
LA EXPANSIÓN POSIBLE Se están concursando 3 COMPITE y
han solicitado 2 más. Se inicia trabajo con empresa que pide programa interno.
Todo esto se lograra antes de marzo de 2013.
¿INTERNACIONALES?
Ya se indaga crecer a Colombia y Perú y se fortalece la plataforma de BLearning, ¿será posible estar en 2 países más a septiembre del 2013?
CONCIENCIA DEL CRECIMIENTO Y
POSIBILIDADES Al crear una innovación se crea una fuente de
recursos y de poder. No es menor.
EXIGENCIAS DEL SISTEMA Al ser notorio y destacar comienza
a sufrir los embates del rigor de entrar a las peleas competitivas centrales, y los
sistemas no siempre dan respuestas para las innovaciones.
3
Plataformas TI, centro
del negocio:
Trabajo para alumnos,
compenetración con programas
académicos:
CONTENIDOS/
PRODUCTOS
DE ALTA
CALIDAD.
ACADEMIA,
DISEÑO,
EXPERTICE
Productos asesoría y
capacitación destacados y
únicos:
COMPITE +1000
Gestión de la Innovación
Talleres, diseño, creatividad,
storytelling
Diploma en Gestión de Centros
Negocios tecnológicos: Ley de
I+D, propiedad intelectual
Comunidad activa en
Innovación, emprendimiento y
tecnología:
Profesores destacados
Actividades de alumnos
Universidad con difusión activa
Investigación y asesoría,
primer nivel:
MARCA/
PRESTIGIO.
LINEA
EDITORIAL UAI
UAI presente en innovación:
Página, prensa, espacio de
innovación, otros proyectos
PLATAFORMAS
REDES,
ALIANZAS
Alianzas de primer nivel,
activas y presentes:
Programas académicos
innovadores y sanos:
PRODUCTOS
EMPAQUETAMI
ENTO/ DISEÑO,
EXPERIENCIA
CONTROLADA
Espacio físico como fabrica de
experiencias:
UN EMPRENDIMIENTO DINÁMICO
MMUSD
¿Colombia?
¿Perú?
1,5
COMPITE
Iquique
1,0
COMPITE
Santiago
COMPITE
Concepción
Graduación
primer piloto
0,5
Fondos
INNOVA Chile
COMPITE
Puerto Montt
Se suma Pedro Orueta
como director ejecutivo
Dic 2011
Idea del
COMPITE
Mar 2012
Sep 2012
Mar 2013
tiempo
Productividad, el Real Valor para Competir con Gigantes
Universidad Adolfo Ibáñez.
Av. Presidente Errázuriz 3485, Las Condes, Santiago.
www.uai.cl