Cómo Determinar El ROI En Los Programas De Viajes De Incentivo INVESTIGACIÓN REALIZADA POR: Marion Joppe, Ph.D. & David Martin, D.BA. School of Hospitality and Tourism Management Ryerson University CON LA COLABORACIÓN DE: Duff Shaw -- CITE INVESTIGACIÓN FINANCIADA POR: SUMMER 2001 © 2001 Este material está protegido por derechos de propiedad intelectual, y es propiedad exclusiva de SITE Foundation. Se prohíbe su reimpresión y reproducción por cualquier medio, excepto con una previa autorización por escrito de SITE Foundation. Se ruega dirigir toda consulta a: SITE Foundation 21 West 38th Street, 10th Floor New York, New York 10018 Teléfono: 212-575-0910 (Ext. 38) Fax: 212-575-1838 Cómo Determinar El ROI En Los Programas De Viajes De Incentivo INVESTIGACIÓN REALIZADA POR: Marion Joppe, Ph.D. & David Martin, D.BA. School of Hospitality and Tourism Management Ryerson University CON LA COLABORACIÓN DE: Duff Shaw -- CITE INVESTIGACIÓN FINANCIADA POR: SUMMER 2001 INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO Durante el transcurso del estudio, fue importante llegar a Introducción y propósito comprender en qué medida los responsables de la planificación corporativa y los ganadores coincidían en que E la lealtad y la motivación de los empleados son las razones ste documento presenta un estudio realizado con el fundamentales de los programas de viajes de incentivo. objetivo de desarrollar un modelo mediante el cual los profesionales a cargo del programa de viajes de Entre los interrogantes que se abordaron en este estudio se incentivo puedan medir el rendimiento de la incluyen los siguientes: inversión (ROI) de los programas de viajes de incentivo. Asimismo, este informe se propone comprender, en mayor ¿Las compañías miden realmente el rendimiento de la inversión (ROI) al decidir patrocinarla? profundidad, las medidas de eficacia de los viajes de Si efectivamente lo miden, ¿cómo lo calculan? incentivo en términos de qué elementos motivan a los ¿Incluye los costos denominados blandos, como son la ganadores (participantes dentro de los programas de viajes retención de empleados o clientes, la reducción de las de incentivo) y, más concretamente, qué aspectos del viaje quejas de clientes, la mejora en la calidad del servicio, de incentivo son más importantes para ellos. la satisfacción del empleado y del cliente, el incremento de la moral y la disminución del ausentismo? Cómo se elaboró este informe Si la respuesta es negativa, ¿por qué no se mide el ROI? En la primavera de 1999, la Fundación SITE encargó que ¿Los distintos sectores de la economía utilizan enfoques similares o diferentes? se diseñara un estudio para comprender los motivos que mueven a las empresas canadienses a invertir en viajes de incentivo. A partir de la información recabada mediante Cómo usar este informe entrevistas exhaustivas, se llegó a varios objetivos de programas que constituían una base para la elaboración de una “Plantilla de medición del ROI del programa” o Este informe le ayudará a comprender qué elementos herramienta de cálculo. Esta herramienta y la investigación motivan a los ganadores de programas, y aquellos canadiense en la que se inspiró se presentan en este aspectos de los programas que son más importantes para informe. los usuarios corporativos de programas de viajes de incentivo. Con la “Plantilla de medición del ROI del Programa" que aquí se incluye, usted también tendrá un marco para el cálculo del ROI. i INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO ¿Qué es la Fundación SITE? Agradecemos sus preguntas y comentarios. La Asociación de Ejecutivos de Viajes e Incentivos, (SITE, por sus siglas en inglés) fue creada en 1986 para financiar No dude en ponerse en contacto con nosotros: de este la investigación y el desarrollo de productos de alcance modo, podremos estar seguros de brindar pleno apoyo a mundial relativos a la industria de los incentivos. sus esfuerzos. Además, sus comentarios y sugerencias Específicamente, SITE Foundation financia investigaciones son bienvenidos. que revelan información valiosa acerca del uso de los pregunta a: Por favor, dirija todo comentario o incentivos, entre ellos los que se conceden en forma de viajes, en todo el mundo. A través de estas iniciativas, la SITE Foundation Frank J. Katusak -- Executive Director 21 West 38th Street, 10th Floor New York, NY 10018-5584 212-575-0910 (Ext. 38) 212-575-1838 (Fax) Fundación SITE ayuda a sus miembros y a las empresas a desarrollar estrategias destinadas a motivar y mejorar el desempeño, en las que los viajes constituyen un componente clave. Organización de este informe A continuación se detallan las secciones principales de este informe. Secciones Página Antecedentes y enfoques para medir el ROI 1 Resultados de la investigación y enfoque de desarrollo 11 Análisis de importancia y rendimiento 19 La “Plantilla de medidas del ROI del Programa” 25 Apéndice 37 Nota: El Apéndice incluye información detallada sobre análisis estadísticos realizados en el transcurso del estudio. En la sección “Resultados de la investigación y enfoques de desarrollo" se destacan los aspectos importantes. ii ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI Antecedentes y enfoques para medir el ROI Introducción Existen distintos enfoques para medir el ROI. A fin de echar luz sobre estos enfoques y describir algunos de los desafíos que enfrentan los profesionales a cargo de la planificación de incentivos, esta sección presenta una descripción general de la investigación existente en materia de cálculo del ROI. La información que aquí se incluye presenta antecedentes básicos sobre los enfoques para medir el ROI que se han utilizado en la industria de viajes de incentivo hasta el momento. En esta sección… Los desafíos de calcular el ROI con eficacia ¿Qué investigaciones se han realizado sobre el tema del ROI en general? ¿Qué indican las investigaciones de base? ¿Qué valor tiene el viaje de incentivo según la percepción de los responsables de la toma de decisiones corporativas y de los participantes del programa? Cada vez es mayor la cantidad de personas fuera del área de ventas que participan de programas de viaje de incentivo. En vista de esta tendencia creciente, el cálculo del rendimiento de la inversión se ha complicado aún más. En el caso de viajes de incentivo para personal fuera del área de ventas, resulta apropiado estimar el valor de su apoyo a los clientes internos, representados por la fuerza de venta y los distribuidores. Sin embargo, aun en ese caso, es preciso indagar hasta qué punto las empresas pueden asignar un valor a los denominados "rendimientos blandos", como son la lealtad del cliente, la satisfacción del cliente, la lealtad del empleado y la satisfacción del empleado. Por todos estos motivos, el viaje de incentivo debería probablemente ser una “actividad de valor agregado”– la cual es considerada importante, pero no necesariamente mensurable. Eso significa que el viaje de incentivo como actividad no puede eliminarse sin reducir la cantidad, respuesta o calidad del producto que exige un cliente o una organización. PAGE 1 ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI Estudios existentes sobre los viajes de incentivo en Canadá Los viajes de incentivo no son reconocidos como una industria en Canadá. De hecho, si se lo compara con las industrias de turismo, viajes y motivación, es muy poca la capacitación formal en materia de viajes de incentivo en Canadá. La capacitación se realiza mayormente en el puesto de trabajo. A pesar de todo ello, Canadá tiene una participación muy activa en la industria de viajes de incentivo y goza de un excelente prestigio en el mundo por su creatividad, el diseño de productos y por comprender el valor que los viajes de incentivo ofrecen a los clientes. Dos percepciones: los responsables de la planificación corporativa y los participantes La publicación Meetings and Incentive Travel ha hecho un relevamiento entre los responsables de la planificación corporativa en Canadá durante varios años. Sus encuestas han documentado algunos de los cambios ocurridos en el uso y en la variedad de herramientas de incentivo corporativo, los destinos escogidos para viajes de incentivo, etc. Las perspectivas de las empresas y de los empleados acerca de los beneficios de los viajes de incentivo son variadas, concretamente: La visión corporativa – El viaje de incentivo es una inversión del negocio que ofrece beneficios y motiva a los empleados hacia la consecución de mejoras de la productividad a largo plazo –aun después de concluido el programa. La visión de los empleados (ganadores) – El viaje de incentivo es una recompensa por los logros conseguidos. Encuesta 1996 Según una Encuesta realizada en 1996 por La Asociación de Ejecutivos de Viajes e Incentivos (SITE), las empresas canadienses implementaron programas de viajes de incentivo con los siguientes objetivos. Los porcentajes que se indican entre paréntesis representan la cantidad de participantes que expresaron que el objetivo enumerado era importante. Aumentar el volumen general (59%) Vender nuevas cuentas (46%) Introducir nuevos productos (43%) PAGE 2 ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI Los puntos anteriores son objetivos claramente tangibles. Los encuestados también expresaron objetivos menos tangibles, incluidos: Aumentar la moral/colaboración (43%) Aumentar la lealtad (38%) Aunque la mayoría de los encuestados consideraban que sus objetivos se cumplían, en líneas generales, también eran concientes de la importancia de que la alta dirección apoyara el programa de manera constante para poder demostrar la eficacia de un programa. Investigación adicional sobre el ROI Se han realizado distintos estudios sobre temas relacionados con mediciones del Revista Meetings & Incentive Travel La revista Meetings & Incentive Travel ha realizado una encuesta entre los ROI. A continuación se exponen aspectos importantes de determinados estudios anteriores. responsables de planificación y los ejecutivos a cargo de la presupuestación y administración de viajes, eventos corporativos y programas de reconocimiento desde 1997. Las respuestas recogidas respecto de los incentivos empleados para motivar a empleados y las tendencias en la planificación de reuniones proporcionan información importante. Si bien un número relativamente pequeño respondió a la encuesta en el primer año; en 1998 respondieron 130 responsables de compras empresariales; en 1999 el número de respuestas creció a 163. Al comparar la información de los dos años surgen algunos resultados interesantes. Tendencias en materia de viajes de incentivo Según la encuesta de 1999, el 42% de las empresas encuestadas ofrecen alguna forma de reconocimiento a los empleados fuera del área de ventas. Se trata de un aumento significativo respecto de la encuesta de 1998, en la que apenas el 33% de las empresas encuestadas declararon usar ese tipo de reconocimiento. La razón de este aumento puede atribuirse a la opinión expresada por los ejecutivos de todos los niveles de empresas estadounidenses que fueron PAGE 3 ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI encuestados: Las recompensas en la forma de viajes y mercancías son eficaces y eficientes en términos económicos (“Cash no longer King,” 1999, pág. 3). A pesar de estos resultados, los viajes de incentivo como combinación de recompensas disminuyó significativamente entre 1998 y 1999: %53de las empresas encuestadas los incluían en 1998; Apenas el 40% los incluyeron en 1999. En 1998, el 85% de las empresas había preestablecido objetivos de desempeño de sus empleados para sus programas de incentivo y reconocimiento “)The Feel Good Factor ,1998 ”,pág. 3). Este porcentaje creció al 87% en 1999 (“The Recognition Report,” 1999, pág. 15). Estos objetivos de desempeño tienden a estar directamente relacionados con el aumento de volúmenes. Por ejemplo, en 1999, el aumento del volumen promedio a partir de los incentivos de ventas fue de 21,2%; 19,3% para programas destinados a usuarios/consumidores; y 18% de programas de distribuidores (“Cash no longer King,” 1999, pág. 3). Un estudio detallado de una compañía de seguros con sede en Reino Unido y su fuerza de ventas confirmó que los viajes de incentivo pueden efectivamente contribuir a mejorar la productividad de las ventas (Luton Business School, 1998). Estudio Nolan & Alonzo La Asociación de Ejecutivos de Viajes e Incentivos (2000) propone 50 razones para la utilización de incentivos – desde la introducción de nuevos productos, hasta la contratación de nuevos empleados. La encuesta de la industria de incentivos en EE. UU. realizada por Nolan & Alonzo (1999) organizó las 50 razones agrupándolas por áreas temáticas (1999). Según surge de este estudio, con base en 475 encuestados incluidos en la lista de direcciones de correo de Incentive Magazine y asistentes en The Motivation Show, no hay un único objetivo del programa que adopten por unanimidad todos los encuestados. En promedio, los encuestados indicaron al menos 5 objetivos que persiguen esos programas, según se indica a continuación. Principales objetivos de programas )Nolan y Alonzo(1999 – PAGE 4 ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI Incrementar o mantener las ventas Fortalecer la moral Fortalecer la lealtad/confianza de clientes Aumentar la participación de mercado Fortalecer la lealtad/confianza de empleados Mejorar el servicio al cliente Crear nuevos mercados Promover el trabajo en equipo Establecer contactos Mostrar preocupación por los trabajadores 84% 65% 51% 51% 49% 49% 44% 42% 40% 32% El mismo estudio comprobó que la cantidad de temas que se planteaban como objetivos de programas variaba significativamente, dependiendo del tipo de programa. Los resultados de este estudio se exponen en el siguiente cuadro. Objetivos según el tipo de programa )Nolan y Alonzo(1999 – Tipo Objetivo Programas para consumidores Programas para distribuidores Programas de ventas Programas fuera de las áreas de ventas PAGE 5 % Fortalecer la lealtad/confianza de clientes Incrementar o mantener las ventas Aumentar la participación de mercado Mejorar el servicio al cliente Crear nuevos mercados Incrementar o mantener las ventas Aumentar la participación de mercado Fortalecer la lealtad/confianza de clientes Mejorar el servicio al cliente Fortalecer la moral Incrementar o mantener las ventas Fortalecer la moral Aumentar la participación de mercado Crear nuevos mercados Fortalecer la lealtad/confianza de clientes 49 40 37 31 30 61 41 31 29 26 80 48 40 36 34 Seguridad Fortalecer la moral Fortalecer la lealtad/confianza de clientes Promover el trabajo en equipo Demostrar preocupación por los trabajadores 62 61 49 43 36 ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI Estudio de Lewis & Clark de 1991 Como bien comprobó la encuesta realizada en 1991 por Lewis & Clark Associates (con una población de encuestados de 418 suscriptores a Successful Meetings Magazine), los programas de viajes de incentivo se emplearon específicamente para combatir problemas dentro de la empresa. Se consideró que los objetivos más importantes (más importante=5 puntos) eran los siguientes: Mediciones utilizadas en campañas denominadas “Soft Dollar” Ventas bajas (3,4) Mejora en la calidad (2,5) Baja productividad (2,3) Servicio deficiente al cliente (1,7) Rotación (0,8) Ausentismo (0,4) Las campañas denominadas “Soft-dollar” por perseguir objetivos denominados blandos, inmateriales o no monetarios, en las que los objetivos del programa incluyen aumentar las calificaciones del índice de satisfacción del cliente (ICS), dar capacitación, reducir la tasa de accidentes, etc. requieren distintas mediciones. A modo de ejemplo, los siguientes objetivos no deberían atribuirse exclusivamente a un programa de incentivo: Cada incremento de punto porcentual del ISC en una mayor cantidad de reiteración de negocios o ventas; Cada punto porcentual de mayor puntuación de capacitación en una mayor confianza del cliente; Insertar en la fórmula el ROI el dinero que se ahorra en el costo de las ventas como si se tratara de ingresos y dividirlo por la inversión del programa. En cada una de las situaciones indicadas arriba, los profesionales de la industria recomiendan efectuar una inversión en técnicas de benchmarking (comparación con un patrón de referencia). (Terrell, 1996, pág. 18) PAGE 6 ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI Los rendimientos denominados “blandos”, o no monetarios, se consideran tan importantes como los rendimientos “duros” o monetarios en los programas de viajes de incentivo; sin embargo, otros factores pueden repercutir en situaciones como las indicadas arriba. Normalmente se reconoce que no existe una forma de aislar efectivamente y por completo el impacto de un programa de viajes de incentivo de otros factores como son los efectos de la economía, los cambios demográficos y las estructuras familiares de la fuerza de ventas. La remuneración en general y otros tipos de incentivos y recompensas también podrían ser factores (Bill Wulff en Carey, 1999, págs. 42-43). Pese a esto, los incentivos han demostrado tener un impacto positivo en los personales de ventas y fuera del área de ventas. El siguiente cuadro (Modelo conceptual del ROI) expone los rendimientos monetarios y no monetarios que pueden considerarse asignables (atribuibles) a un programa de viajes de incentivo, y aquellas que deben considerarse "no asignables" (por estar influenciadas por otros factores). Atribuíbles Modelo conceptual del ROI No atribuíbles Resultados asignables y no asignables Monetarios (Duros( No monetarios (Blandos( Ventas incrementales Ventas históricas Rotación de empleados Capacitación Mayor participación de mercado Satisfacción del cliente Satisfacción el empleado Recomendación Comunicación Afiliación a un grupo de referencia Misión/Visión Motivación Ventas referidas Reiteración de negocios Crecimiento de las ventas Lealtad/Buena voluntad Cliente/Empleado Imagen de la empresa Posicionamiento Fortalecimiento de la relación Capacidad de promoción/contratación PAGE 7 ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI Enfoques para la medición del ROI La cantidad de empresas que usan un presupuesto fijo para pagar programas de viajes de incentivo es cada vez menor: El 67% de quienes respondieron a la encuesta de 1997 realizada por Meetings & Incentive Travel utilizaron presupuestos fijos; El 59% utilizó presupuestos fijos en;1998 El 52% utilizó presupuestos fijos en 1999. Las empresas que no emplearon un presupuesto fijo, financiaron el programa con los recursos generados por el propio programa. Además, también es cada vez menor la utilización de un porcentaje de unidades vendidas. A modo de ejemplo, el porcentaje de ventas a efectos de la medición del ROI representó el 15% en 1999 (frente a 18% en 1998). Cada vez son más las empresas que utilizan presupuestos con base en un porcentaje de las ventas incrementales. En 1999, el 23% de quienes respondieron emplearon este enfoque (Aster, 199, pág. 19), frente al 16% en 1998 (Charles, 1998). Metodologías tradicionales para el cálculo del ROI Hasta este momento, normalmente ha habido dos tipos de enfoques para el cálculo del ROI. Estos enfoques se describen a continuación. La ecuación Dupont Terrell (1996, pág. 18) sugiere que es fácil calcular el ROI cuando la inversión en marketing para incentivo se atribuye directamente a un incremento mensurable en las ventas. A tal fin, sugiere utilizar la “Ecuación Dupont,” mediante la cual el ROI se calcula dividiendo los resultados después de los gastos o margen por el costo del programa de incentivo: ROI = Resultado neto (margen) / inversión de incentivo Método de las ventas incrementales Bruce Tepper (2000) y otros profesionales presentan argumentos sólidos para la utilización del “Método de ventas incrementales.” Con este método, el financiamiento del programa de viajes de incentivo proviene de un porcentaje de las ventas incrementales que resultan directamente del programa. Este método funciona para el primer programa, pero resulta difícil hacer un seguimiento en los programas subsiguientes. PAGE 8 ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI Resulta aún más difícil cuando existen otros objetivos o cuando se incluye en el programa al personal que no pertenece a las áreas de ventas. “Si piensa hacer algo en el área del ROI, deberá abordarlo en etapas a lo largo del proceso de planificación y ejecución de reuniones, y seguir un modelo que parte de objetivos orientados al rendimiento y a la medición” (Jones según cita en Carey, 1999, pág. 41). La clave para calcular el ROI consiste en establecer objetivos con alto grado de especificidad, susceptibles de medición. Jones sugiere que la conducta específica que se pretende demostrar debe vincularse con el objetivo en términos que puedan ser mensurables. PAGE 9 ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI PAGE 10 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO Resultados de la investigación y el enfoque de desarrollo Introducción En este estudio se realizaron investigaciones diversas—desde entrevistas con los ejecutivos responsables de la planificación de programas e incentivos y “ganadores del programa” que participaron en programas de viajes de incentivo anteriores, hasta entrevistas con ejecutivos y dos encuestas detalladas. En esta sección, presentamos una descripción general de la metodología de investigación utilizada, seguida por los resultados más significativos de estas tareas de investigación. Asimismo, dado que esta investigación forjó las bases del método de medición del ROI, describimos el enfoque mediante el cual se crearon las herramientas de medición que se presentan en este documento. Cabe observar que se llevó a cabo gran cantidad de análisis estadísticos durante este proceso. Para obtener información detallada sobre la metodología de investigación o análisis estadísticos realizados, consulte el Apéndice. En esta sección… ¿Qué investigación se realizó? ¿Qué relación tiene esta investigación con el enfoque de medición del ROI? Descripción general de la metodología de investigación El estudio comenzó con un análisis de la investigación de ROI que se describió en la sección anterior. Tras concluir este análisis, los investigadores realizaron “Entrevistas iniciales con ejecutivos” con tres ejecutivos de alta jerarquía de la industria en general responsables de la planificación y el financiamiento del programa de incentivos. El próximo paso fueron las “Entrevistas exhaustivas” con otras ocho personas a cargo de la toma de decisiones en el programa y siete ganadores de viajes de incentivo. La información recogida en estas distintas entrevistas formó la base para una encuesta detallada que se realizó en dos oportunidades. PAGE 11 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO El primer envío por correo tuvo como destinatarios a 1800 suscriptores corporativos de la revista Meetings and Incentive Travel, como así también a miembros de SITE en América del Norte. Respondieron 26. A esta encuesta se la denomina la “Encuesta corporativa.” El segundo envío de correspondencia tuvo como destinatarios a 3000 miembros de la Canadian Automobile Dealers Association (Asociación Canadiense de Distribuidores de Automóviles, CADA). Respondieron 278. A esta encuesta se la denomina la “Encuesta de los ganadores.” El proceso básico consistió en reducir una lista de 48 atributos de los programas de incentivo a un número manejable de “Objetivos temáticos” que totalizaran 13. Los “Objetivos temáticos” forman la base de un “Análisis de Importancia-Rendimiento” – el primer paso en un proceso de medición del ROI que se presenta en este documento. Entrevistas iniciales con ejecutivos Los investigadores comenzaron por realizar entrevistas no estructuradas con tres ejecutivos de alta jerarquía que están (o han estado) a cargo de la planificación y el financiamiento de programas de viajes de incentivo. Durante estas entrevistas, los investigadores sondearon un amplio espectro de temas, lo que luego devino en entrevistas más estructuradas con otras personas responsables de la planificación de viajes de incentivo, como así también con los ganadores (personas que habían participado anteriormente en un viaje de incentivo). Entrevistas exhaustivas Se condujeron entrevistas exhaustivas en dos niveles: (1) con ocho ejecutivos o responsables de planificación en programas de viajes de incentivo; y (2) con siete ganadores de programas que fueron entrevistados para confirmar/negar los atributos oportunamente analizados con los ejecutivos y responsables de planificación. A continuación se expone la información recabada de las dos entrevistas. Entrevistas exhaustivas en el “nivel ejecutivo” Las entrevistas exhaustivas con los ocho ejecutivos revelaron la siguiente información: Los programas se financiaron de maneras tradicionales: asignaciones presupuestarias fijas, ventas incrementales, y con base en unidades. PAGE 12 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO Aunque todos los encuestados reconocieron la importancia de justificar el ROI, no fueron capaces de proponer un enfoque que dé como resultado un cálculo numérico. Tan sólo cuando los programas se financiaron a partir de las ventas incrementales pudieron utilizar esto como justificación del ROI (si bien reconocieron que los programas de viajes de incentivo eran exclusivamente responsables de estas ventas). Todos los ejecutivos de empresas entrevistados informaron que los programas de viajes de incentivos estaban destinados a la fuerza de ventas, no así al personal de servicios y/o administrativo; sin embargo, en algunas organizaciones, una cantidad seleccionada de personal fuera del área de ventas también asistieron al viaje. Entrevistas exhaustivas entre los “ganadores” Las opiniones sobre los objetivos que se pretenden lograr fueron confirmados/negados en una entrevista con siete ganadores de viajes de incentivo. Se llevó a cabo este paso con el fin de asegurar que se cubran todos los atributos de un programa de viajes de incentivo. Se estableció contacto con doce ganadores, de los cuales siete nos brindaron información. Los siete encuestados fueron cinco (5) agentes internos y dos (2) agentes no cautivos. Sus respuestas revelaron … que la presión que ejercen los pares tiene un rol claramente definido como motivador de las organizaciones cautivas (a diferencia del fortalecimiento de las relaciones en organizaciones no cautivas). se considera que existen muchos otros factores, además del programa de viajes de incentivo, que también contribuyen a aumentar las ventas. Encuesta corporativa La "Encuesta corporativa" fue enviada por correo a 1.800 suscriptores corporativos de la revista Meetings and Incentive Travel, como así también a miembros de SITE en América del Norte. Aunque el número total de encuestados ascendió apenas a 26, los tipos de programas empleados y las medidas que estos utilizan son de interés: 79,2% operan en un sistema de distribución cautivo; 34,6% (9 de los 26 encuestados) indicaron que actualmente miden el ROI de sus programas de viajes de incentivo; PAGE 13 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO En promedio, los participantes utilizaron 2,5 mediciones diferentes del ROI, como se muestra en el cuadro a continuación: Medidas utilizadas para calcular el rendimiento de la inversión )Respuestas a la encuesta corporativa( Medidas utilizadas Incremental respecto del año anterior Porcentaje de ventas Satisfacción de empleados Productos derivados o resultados generales Entrega puntual Satisfacción del cliente Autofinanciamiento Percepciones de rendimientos razonables F 7 6 2 2 1 1 1 % 87,5 75,0 25,0 25,0 12,5 12,5 12,5 Cuando se les preguntó qué era, a su juicio, una tasa de rendimiento razonable para los programas de viaje de incentivo, ocho encuestados proporcionaron información más detallada. De estos ocho encuestados, únicamente cinco abordaron efectivamente un ROI mensurable, ya sea como número real (por ej. aumento del 15% en las ventas) o como intervalo (por ej. aumento de entre 10% y 20% en las ventas el próximo año). El resto hizo más hincapié en llevar adelante el programa de manera satisfactoria (por ej. cumplir los objetivos o tener empleados satisfechos). Enfoques utilizados para la medición del ROI Quienes respondieron a la encuesta corporativa proporcionaron (bajo confidencialidad) la fórmula utilizada por sus compañías para medir el ROI. Tres presentaron un enfoque numérico, ya sea plasmado directamente en un porcentaje (por ej. aumento del15% en las ventas) o en un análisis más minucioso (por Ej. análisis de las ventas territoriales, que incluyen la variación porcentual de los inventarios de productos y las ventas, o el aumento de la retención de activos. Otros expresaron éxito en términos tales como “dentro del presupuesto asignado” o “asistentes satisfechos”. PAGE 14 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO Encuesta entre ganadores A fin de garantizar una tasa de respuesta más elevada, la encuesta de los 48 atributos se envió por segunda vez– en esta oportunidad a 3000 miembros de la Canadian Automobile Dealers Association (CADA). De los 3000 miembros que recibieron la encuesta, respondieron 278. “Los 14 atributos” Las respuestas se analizaron estadísticamente a fin de determinar el alcance de las diferencias entre las respuestas de los ganadores y de los responsables de la planificación corporativa. El resultado de este análisis reveló catorce atributos del programa de incentivo que fueron evaluados de maneras muy diferentes por los dos grupos. Un test (basado en las categorías) mostró diferencias considerables en los catorce atributos siguientes. Este resultado es significativo desde el punto de vista de la percepción que tienen de los programas de viajes de incentivo los responsables de la planificación de programas y los ganadores. 14 atributos del programa de incentivos Identificar claramente a quienes tienen el mejor desempeño Incrementar las ventas de una empresa Fortalecer/forjar la reputación de una organización al generar una experiencia memorable Proporcionar oportunidades para establecer contactos con otras personas exitosas Incrementar los ingresos de una compañía Generar entusiasmo que mantenga la motivación de los empleados/distribuidores/corredores Aumentar la lealtad de los empleados/distribuidores/corredores al crear impresiones perdurables Mejorar el prestigio de la empresa como empleador/compañía de elección Dar la posibilidad de que los ganadores comuniquen su retroalimentación a la organización Dar la posibilidad de pasar tiempo de calidad con el cónyuge/la pareja Desplazar el esfuerzo hacia productos/servicios específicos Brindar ingresos/recompensas no gravables a los participantes Dirigir los negocios a una empresa específica Reducir el ausentismo PAGE 15 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO 13 “objetivos temáticos” Después de haber realizado análisis adicionales para agrupar atributos de similar naturaleza (mediante el análisis de factores) se llegó a una lista de 13 “objetivos temáticos”. Estos “objetivos temáticos” forman la base del enfoque de medición del ROI que se presenta en este documento. Para consultar la lista completa de los “48 atributos” que se reorganizaron en los 13 “objetivos temáticos” abajo, véase el Apéndice. 13 “objetivos temáticos” Rentabilidad neta Estrategia de ventas focalizada Beneficios de establecer una red de contactos (networking( Niveles de desempeño Ventaja competitiva Evaluación de desempeño Fortalecimiento de la confianza Resultados más importantes de las investigaciones De la encuesta corporativa... Presión de los pares Beneficios de remuneración Lealtad de los empleados Beneficios de las relaciones Motivación de los empleados Valores, objetivos y visión del ámbito corporativo En conjunto, las iniciativas de investigación que acaban de describirse revelaron resultados importantes. Muy pocas empresas miden actualmente el rendimiento de la inversión que se logra mediante sus programas de viajes de incentivo. En algunas circunstancias, los objetivos – habitualmente numéricos y relacionados con los resultados netos medidos en función de las ventas, los ingresos, la participación de mercado, etc., son establecidos por la propia empresa. En la medida en que se logren o sobrepasen, el desempeño se atribuye al programa de viajes de incentivo. Quienes respondieron la encuesta corporativa dan una mayor calificación a la eficacia de los programas de viajes de incentivo que los ganadores. Esto sucede en algunos de los atributos motivacionales y de resultados más críticos; atributos que tradicionalmente se han presentado como claros justificativos de su ofrecimiento. Estos incluyen: Aumentos en los ingresos y las ventas de una empresa; Fortalecimiento de la reputación de una compañía y cultivo de la lealtad; Identificación de quienes tienen el mejor desempeño. Quienes respondieron la encuesta corporativa expresaron objetivos PAGE 16 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO intangibles más blandos, como los siguientes: Generar entusiasmo para mantener la motivación de la fuerza de ventas; De la encuesta de ganadores... Dar la posibilidad de establecer contactos con gente exitosa; Permitir la retroalimentación de los ganadores a la organización Los ganadores mostraron mayor convicción que quienes respondieron la encuesta corporativa de que los programas de viajes de incentivo son eficaces para: Trasladar los esfuerzos a un producto o servicio específico; Dirigir los negocios a una empresa específica; Contribuir a la disminución del ausentismo; Dar la posibilidad de pasar tiempo de calidad con un cónyuge o pareja. En la mayoría de los casos, las siguientes áreas menos tangibles no se consideran tan importantes, o bien no se perciben como atributos con muy buen desempeño: Rotación de empleados Retención de clientes Reducción de la cantidad de quejas de clientes Mejor calidad de servicio Incremento de la moral Reducción del ausentismo Comparación de las percepciones de los ganadores y de los responsables de planificación... Las percepciones sobre los logros reales de los programas de viajes de incentivo difieren entre los dos grupos encuestados en varias otras áreas. La diferencia más significativa radica en la ventaja competitiva que resulta de estos programas—concretamente, las mejoras al prestigio de la compañía. Además: Los responsables de la planificación corporativa están mucho más convencidos que los ganadores de que estos programas incrementan lo ingresos y las ventas de una empresa, e identifican quiénes tienen el mejor desempeño. Los ganadores se muestran más escépticos que los responsables de planificación corporativa en relación con la capacidad de los programas PAGE 17 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO de viajes de incentivo para promover la lealtad y generar los beneficios de la red de contactos. Los viajes de incentivo son considerados una inversión del negocio, no sólo por los responsables de planificación corporativa sino también por los ganadores, que son plenamente conscientes de los objetivos corporativos. En el diseño de un programa de viajes de incentivo tenían menor importancia objetivos tales como el aumento de la ventaja competitiva de una compañía, el incremento de los beneficios remunerativos, y el fortalecimiento de la confianza. Medición del ROI Los resultados que acaban de describirse formaron la base para el desarrollo de un modelo para la medición del ROI. El proceso supone un análisis estadístico adicional (véase “Información metodológica detallada” en el Apéndice) a fin de crear una herramienta que sirva para fijar un orden de prioridades para los objetivos perseguidos (y así abordarlos y medirlos en el marco del programa). Matriz Importancia-Rendimiento” La “Matriz Importancia-Rendimiento”, (que se analiza en la próxima sección), aplica los 13 “objetivos temáticos” a una herramienta utilizable que permite que los responsables de planificación del programa fijen prioridades—pues presenta de buena fe aquellos atributos del programa que pueden medirse con eficacia. Creación de la “Plantilla para medir el ROI del programa” A partir de una serie de objetivos validados estadísticamente y organizados en un número manejable (los 13 “objetivos temáticos”), los investigadores prepararon una “Plantilla de medición del ROI de un programa” que pueda utilizarse para calcular el ROI. PAGE 18 ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO Análisis Importancia-Rendimiento Introducción La investigación antes descripta, junto con el análisis estadístico de los 13 “objetivos temáticos”, reveló que algunos objetivos son más importantes que otros; según las percepciones, algunos parecen tener mayor o menor valor (o mejor rendimiento) que otros, y así sucesivamente. Ésta es la razón del desarrollo de esta sección- una matriz “Importancia-Rendimiento” que los responsables de la planificación de incentivos pueden utilizar para fijar prioridades para los objetivos que pretenden lograr mediante los programas de incentivo que crean. En esta sección… Propósito del análisis de importanciarendimiento ¿Qué es la “Matriz Importancia-Rendimiento”? ¿Cómo puede emplearse para establecer un orden de prioridades entre los objetivos de un programa de viajes de incentivo? Una vez fijadas las prioridades de los objetivos, ¿cuál es el próximo paso en el proceso de medición del ROI? El “Análisis importancia-rendimiento” permite considerar las percepciones sobre la importancia de atributos salientes y su desempeño desde la perspectiva del cliente. Este análisis ha sido adaptado a los fines de este estudio utilizando la importancia relativa que se atribuyó a los trece “Objetivos temáticos” de los programas de viajes de incentivo y a los resultados de los análisis de factores (o media general) a fin de indicar el nivel de cada uno de ellos. (Nota: El Análisis de factores que se emplea en este estudio se describe en el Apéndice en la sección “Análisis de factores”). PAGE 19 ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO Funcionamiento del análisis importanciarendimiento El método del “Análisis de Importancia-Rendimiento” consta de una matriz bidimensional a la que conoce como la “Matriz Importancia-Rendimiento” (que se muestra más abajo) El eje horizontal indica la importancia de un objetivo en el diseño de programas de incentivo de viajes, desde “no importante” hasta “muy importante”. En el eje vertical se indican las percepciones de los encuestados respecto del desempeño de los objetivos, en una escala que va de “mediocre” a “excelente.” El desempeño y los valores de importancia según los encuestados se representan en la matriz. La matriz se divide en cuatro cuadrantes formados según los puntajes promedio del Ranking de los Rendimiento/Satisfacción (véase Apéndice). atributos Importancia y Estos valores son luego evaluados según su cuadrante en la matriz. Cada cuadrante sugiere una estrategia de marketing diferente. Debajo se ilustra la Matriz ImportanciaRendimiento Matriz Importancia-Rendimiento PAGE 20 ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO Comentario sobre las calificaciones Como puede observarse, a los trece “objetivos temáticos” se les asigna un ranking de importancia y rendimiento. Estos ranking se basan en los análisis estadísticos realizados con los datos recabados de la “Encuesta Corporativa” y de la “Encuesta de ganadores”. Para obtener más información sobre cómo se realizó este análisis, sírvase consultar el Apéndice. Cómo utilizar la Matriz ImportanciaRendimiento Importancia Alta – Rendimiento Alto Los atributos que tienen una alta calificación tanto en la variable importancia como en la variable rendimiento sugieren que el objetivo debe considerarse un resultado importante, y que logra el rendimiento de la inversión. Los atributos que conforman el objetivo deben situarse en un orden de prioridad alto y deben procurarse a partir de objetivos fijados en términos mensurables. Baja Importancia - Bajo Rendimiento Por otro lado, los objetivos a los que se asigna baja importancia y bajo rendimiento sugieren que los atributos que conforman esos objetivos pueden entrañar poca ventaja estratégica y, por consiguiente, debería asignárseles un bajo nivel de prioridad. Importancia Alta – Rendimiento Bajo Los objetivos que tienen alto grado de importancia pero baja calificación de rendimiento son aquellos a los que la organización debe prestar especial atención, pues no están logrando lo que la empresa se ha propuesto. Importancia Baja – Rendimiento Alto Por último, los objetivos que tienen buen desempeño (pero no se consideran importantes) deberían considerarse como indicadores prácticamente intrascendentes al calcular el ROI. PAGE 21 ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO Base estadística La “Matriz Importancia-Rendimiento” posiciona las medias principales de las variables importancia (media=13,66) y rendimiento (media=61,95), las cuales determinan la ubicación de los ejes en la matriz. Para situar a cada objetivo en la “Matriz de Importancia-Rendimiento” se utilizaron las medias de importancia y rendimiento como coordenadas. Cada uno de los trece objetivos en la matriz puede así analizarse situándolo en el cuadrante que le corresponde. Cuatro de los objetivos se situaron en el cuadrante importancia alta/rendimiento alto: Niveles de desempeño, resultados netos, estrategia de ventas focalizada, y motivación de los empleados. Se asignó la mayor importancia al objetivo Resultado neto, pero su desempeño no fue tan bueno como el de los otros tres. Aunque los atributos de Incrementar las ventas, la participación de mercado, los ingresos y el valor son de vital importancia desde la perspectiva corporativa, los ganadores no están tan convencidos de que estos realmente lleguen a alcanzarse tan sólo mediante programas de viajes de incentivo. Herramientas de medición para atributos de alta prioridad A analizar los atributos a los que se calificó como los más importantes para el diseño de programas de viajes de incentivo (y que además se considera que han tenido un buen desempeño) resulta obvio que no existe una única medición o enfoque de medición que sea la respuesta para determinar el ROI de las empresas. Si bien es posible que las sociedades desarrollen objetivos muy específicos para medidas duras o monetarias como las ventas, los ingresos, la participación del mercado, e incluso la productividad, las medidas blandas o no monetarias normalmente requieren encuestas de algún tipo. El siguiente cuadro establece una pauta general para la medición de acuerdo con los objetivos y atributos presentados. PAGE 22 ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO Pautas de medición Objetivo Niveles de desempeño Resultados netos Atributos Esforzarse por alcanzar más ventas Aumentar la productividad Mejorar el rendimiento de equipo Aumentar las ventas de la empresa Aumentar la participación de mercado Aumentar los ingresos de la empresa Aumentar el valor de la empresa Estrategia de ventas focalizada Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Desplazar el esfuerzo de venta Aumentar la lealtad de marca Motivación de los empelados Beneficios de las relaciones Medición del ROI por objetivos Aumentar el orgullo personal por el empleo Generar entusiasmo Mejorar el estatus Elevar la moral Fortalecer el espíritu de equipo Dar a la alta gerencia la oportunidad de conocer a quienes tienen el mejor desempeño Tiempo de calidad con su pareja Fortalecer las relaciones con la alta gerencia Aumentar el reconocimiento Incrementar la presión del cónyuge para alcanzar los objetivos de ventas Medición Objetivos numéricos basados en metas específicas Satisfacción y quejas e clientes/corredores/distribuidore s Objetivos numéricos basados en las metas específicas Aumento del precio de las acciones Objetivos numéricos basados en metas específicas, grupos de enfoque Seguimiento de la publicidad, grupos de enfoque Encuesta de empleados Encuesta gerencial Encuesta de empleado Encuesta gerencial Encuesta de empleados Fortalecer la reputación al ofrecer una experiencia memorable Encuesta de clientes/corredores/distribuidore s Aumentar la lealtad creando recuerdos perdurables Encuesta de empleados Por lo tanto, es preciso que las empresas determinen, en primer lugar, los objetivos que son verdaderamente importantes, luego examinen los atributos específicos que componen dicho objetivo y, por último, determinen la herramienta adecuada para medir el grado en el que se ha de lograr el objetivo. PAGE 23 ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO PAGE 24 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” La “Plantilla de medidas del ROI del Programa” Introducción A partir de la “Matriz Importancia-Rendimiento” que se desarrolló en la sección anterior y el Análisis detallado de factores realizado en los 48 atributos (seguido de la organización de los atributos en 13 “objetivos temáticos” en común, es posible presentar una herramienta de medición del ROI. Esta herramienta consta de dos instrumentos: La “Herramienta de evaluación de atributos” y la “Plantilla de medición del ROI de un programa” En esta sección… Pasos a seguir para calcular el ROI ¿Cuáles son los pasos a seguir para calcular el ROI? ¿Qué modelo se ha desarrollado para los profesionales a cargo de planificar los incentivos? ¿Cómo puedo usar este modelo? Desde la perspectiva corporativa, existen diez pasos esenciales que permiten calcular el rendimiento de la inversión en viajes de incentivo. Estos pasos incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Examinar los atributos Examinar los objetivos corporativos Identificar todos los objetivos posibles de programa de incentivos Dividir todos los posibles atributos con respuesta ‘Sí’ en objetivos a corto y a largo plazo. Asignar un orden de prioridad a todos los objetivos de corto plazo aplicables Fijar objetivos primarios de corto plazo desde los más importantes hasta los menos importantes Identificar y mostrar los objetivos específicos del programa en términos reales Calcular y reflejar los resultados reales Calcular el ‘Impacto del Programa’ Calcular el ROI PAGE 25 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” La “Herramienta de evaluación de atributos” La “Herramienta de evaluación de atributos” que se describe a continuación expone estas actividades de una manera organizada y en un formato sencillo para su análisis. Paso 1: Examinar los atributos Los trece “objetivos temáticos” representan a cada uno de los distintos atributos sobre los que pueden repercutir los viajes de incentivo. Al examinar estos atributos, posiblemente se corrobore que muchos de ellos favorecen los objetivos organizacionales de la empresa. De manera alternativa, el examen podría limitarse a los atributos que reciben la más alta prioridad únicamente, como se identificó en este estudio. La “Herramienta de evaluación de atributos” se muestra a continuación y en las páginas siguientes. Las versiones de esta herramienta incluyen el formulario general, así como el ‘Formulario abreviado”. Programa: _______________________ Duración de la calificación: ____________ Herramienta de evaluación de atributos Aplicable Plazo Prioridad Secundaria Atributo Sí No Corto Niveles de desempeño Esforzarse por alcanzar más ventas Aumentar la productividad Mejorar el rendimiento de equipo Aumentar la presión de los pares Aumentar la competitividad Aumentar la presión de los pares Motivación de los empleados Aumentar el orgullo personal por el empleo Generar entusiasmo Aumentar el reconocimiento Mejorar el estatus Elevar la moral Fortalecer el espíritu de equipo Evaluación de desempeño Identificar a quienes tienen el mejor desempeño Evaluar el desempeño de los empleados PAGE 26 Largo 1 2 3 4 5 6 Primaria 7 8 9 10 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” Herramienta de evaluación de atributos (Continuación( Atributo Aplicable Sí No Plazo Corto Estrategia de venta focalizada Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Desplazar el esfuerzo de ventas Aumentar la lealtad de marca Resultados netos Aumentar las ventas de la empresa Aumentar la participación de mercado Aumentar los ingresos de la empresa Aumentar el valor de la empresa Valores corporativos Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos Inculcar los valores corporativos Generar confianza en la nueva dirección Ventaja competitiva Mejorar la reputación como empleador de elección Incrementar el conocimiento Fomentar el desarrollo de nuevas ideas Mejorar la calidad del servicio Incentivar al personal fuera del área de ventas Incrementar la venta cruzada Mejorar la retención Incrementar la precisión del trabajo Dirigir los negocios a una empresa específica Lealtad del empleado Reducir la rotación del personal Reducir el ausentismo Beneficios remunerativos Mejorar el paquete de beneficios Mejorar el plan de carrera de los empleados Ofrecer recompensas no imponibles Fortalecimiento de la confianza Fomentar el fortalecimiento de las relaciones Mantener la relación cliente/distribuidor/corredor Beneficios de las relaciones Brindar a los directivos la posibilidad de conocer a quienes tienen el mejor desempeño Ofrecer tiempo de calidad con la pareja Fortalecer la relación con los ejecutivos de alta jerarquía Incrementar la presión del cónyuge para alcanzar los objetivos de ventas Fortalecer la reputación al ofrecer una experiencia memorable PAGE 27 Largo 1 2 Prioridad Secundario 3 4 5 6 7 8 Primario 9 10 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” Herramienta de evaluación de atributos (Continuación) Atributo, continuación Aplicable Sí No Plazo Corto Largo 1 2 Prioridad Secundaria 3 4 5 6 7 8 Primaria 9 10 2 Prioridad Secundaria 3 4 5 6 7 8 Primaria 9 10 Beneficios de las relaciones (Continuación) Aumentar la lealtad generando recuerdos perdurables Beneficios de la red de contactos Dar la posibilidad de establecer una red de contactos Ofrecer un canal de acceso informal a los directivos Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones Programa: ______________________ Período de calificación: ___________ Herramienta de evaluación de atributos (Formulario abreviado) Atributo Aplicable Sí No Plazo Corto Largo Niveles de desempeño Esforzarse para alcanzar más ventas Aumentar la productividad Mejorar el rendimiento de equipo Aumentar la presión de los pares Aumentar la competitividad Aumentar la presión de los pares Motivación de los empleados Aumentar el orgullo personal por el empleo Generar entusiasmo Mejorar los premios de reconocimiento Mejorar el estatus Elevar la moral Fortalecer el espíritu de equipo Evaluación del desempeño Identificar a quiénes tienen el mejor desempeño Evaluar el desempeño de los empleados Estrategia de ventas focalizada Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Desplazar el esfuerzo de ventas Incrementar la conciencia de marca Resultados netos Aumentar las ventas de la empresa Aumentar la participación de mercado Aumentar los ingresos de la empresa Aumentar el valor de la empresa PAGE 28 1 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” Paso 2: Examinar los objetivos corporativos Este examen debería incluir todos los objetivos; sin embargo, se debería centrar en los objetivos de marketing y de ventas si el programa de viajes de incentivo está destinado a esa área. Paso 3: Identificar todos los objetivos posibles del programa de incentivos Luego, se deben identificar aquellos atributos que coinciden y que son aplicables a los objetivos de la empresa, seleccionando “Sí” o “No” en la columna “Aplicable”. Paso 4: Dividir todos los posibles atributos con respuesta ‘Sí’ en objetivos a “corto” y a “largo” plazo. Los objetivos de corto plazo son aquellos sobre los que el programa puede tener impacto dentro del período de calificación. El programa sólo tendrá un impacto parcial sobre los objetivos de largo plazo dentro del período de calificación. Paso 5: Asignar un orden de prioridad a todos los objetivos de “corto plazo” aplicables Utilizando una escala del 1 al 10 (donde 1 es el orden de prioridad más bajo y 10 el más alto) asignar un valor a todos los objetivos de corto plazo identificados en el Paso 4. Los objetivos secundarios son aquellos que sería “deseable alcanzar” pero que no son críticos para el éxito financiero del programa. En función de la investigación realizada, estos objetivos fueron calificados con un puntaje del 1 al 7. Los objetivos primarios son aquellos que son críticos para el éxito financiero del programa y recibieron un puntaje igual o superior a 8. La “Plantilla de medición del ROI de un programa” Una vez evaluados los atributos, el próximo paso consiste en completar la “Plantilla de medición del ROI de un programa” que figura en la siguiente página. PAGE 29 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” Plantilla de medición del ROI de un programa Medidas del programa Objetivo corporativo Rendimiento real Impacto del programa (Priorizar los objetivos primarios de corto plazo de la Herramienta de evaluación de atributos) (Identificar los objetivos del Programa) (Identificar los resultados después de la implementación del programa) (Calcular el impacto del programa) Impacto total del programa Costo total del programa ROI __________________ __________________ __________________ Los Pasos 6 a 10 del proceso de cálculo del ROI se llevan a cabo utilizando el formulario anterior. Estos pasos se describen a continuación. Paso 6: Ordenar los objetivos primarios de corto plazo desde los más importantes hasta los menos importantes Desde la “Herramienta de evaluación de atributos”, transcribir aquellos atributos considerados como objetivos primarios de corto plazo por orden de importancia en la columna “Medidas del programa” de la “Plantilla de medición del ROI del programa”. Paso 7: Identificar y mostrar los objetivos específicos previos al programa en términos reales En la columna “Objetivo corporativo” debería figurar específicamente la forma en que cada atributo se traduce en un objetivo real. Siempre que sea posible, se deberían crear objetivos duros o monetarios. Estos elementos reflejan los objetivos de la empresa antes de la implementación de un programa. Paso 8: Calcular y reflejar los resultados reales Examinar los objetivos de la empresa con respecto al programa y calcular los resultados reales en la columna “Rendimiento real”. PAGE 30 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” Paso 9: Calcular el impacto del programa El impacto del programa se calcula tomando los objetivos de la empresa antes de la implementación del programa y restando (o sumando) los resultados reales. En aquellos casos en que se hayan utilizado objetivos duros, se puede mostrar un importe de dinero real. Para el caso de los objetivos blandos, debe figurar el impacto monetario estimado. Paso 10: Calcular el ROI Comparar el impacto financiero total del programa con el costo total del programa. La diferencia entre estas dos cifras representa el rendimiento de la inversión. El costo real del programa puede constituir o no un gasto adicional para la empresa, según el método de financiamiento del programa de viajes de incentivo que se utilice. Ejemplo de cálculo del ROI - “SITE Inns and Resorts” Site Inns and Resorts es una cadena mediana administrada por una reconocida empresa hotelera de mayor envergadura. Operan ocho complejos turísticos estilo chalet suizo en varias partes de las Rocallosas Canadienses de Alberta y British Columbia. Los complejos están bastante apartados, tiene 100 suites para huéspedes y ofrecen pensión completa (Full American Plan). El mercado de The Site Inns Tradicionalmente el mercado lo conforman los esquiadores en invierno y las familias en verano. Se registró cierto nivel de actividad en el área de reuniones corporativas y formación de equipos. El año pasado se llevaron a cabo algunos programas de incentivo menores que tuvieron una excelente acogida. Según el Rocky Mountain Hotel y Motel Association, el nivel de ocupación de Site Inns está incrementando pero no al mismo nivel del mercado. De hecho, desde noviembre hasta el primero de abril Site Inns alquila todas sus habitaciones a esquiadores y luego la actividad baja hasta el verano cuando terminan las clases. Tradicionalmente, el porcentaje de ocupación en verano ronda el 80%. Terminado el verano, la actividad disminuye desde septiembre hasta la nevada a principios de diciembre. PAGE 31 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” Porcentajes de ocupación de Site Inns A continuación se detallan los porcentajes de ocupación del año pasado: Información adicional El personal de cada uno de los ocho complejos Site Inns cuenta con una Paquetes de ski : 60% Vacaciones familiares: 25% Reuniones corporativas: 10% Incentivos y formación de equipos: 5% persona dedicada a ventas. La casa matriz los ofrece a través de sus oficinas de venta regionales (si bien no con demasiado éxito). Existen varios contratos celebrados con empresas de representación hotelera en aquellas zonas no cubiertas por las oficinas regionales. La remuneración de las empresas representantes se establece en función de comisiones ganadas. Objetivos de Site Inns En una reunión en la que se analizó el plan anual, los directivos y propietarios acordaron el plan para el año siguiente. Los aspectos más destacados del plan son los siguientes: Aumentar un 10% los ingresos brutos a través de las tarifas y de la venta de comidas y bebidas. Aumentar un 3% los ingresos brutos por medio de la ocupación de habitaciones. Desplazar las actividades de venta hacia el mercado de las reuniones corporativas y de incentivos. Mejorar las relaciones entre el personal de venta de propiedades y las oficinas regionales de la casa matriz. Planes de viajes de incentivo de Site Inns Con el fin de contribuir a lograr estos objetivos, Site Inns decidió implementar un programa de viajes de incentivo para los siete mejores representantes y sus cónyuges por un costo de $6.000/pareja o $84.000. PAGE 32 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” “Herramienta de evaluación de atributos” utilizada en Site Inns En función de los objetivos del programa y de un análisis de los trece “objetivos temáticos”, la gerencia de Site Inns determinó que la “Herramienta de evaluación de atributos” (Formulario abreviado) sería suficiente para calcular el rendimiento de la inversión. En la siguiente página se expone la “Herramienta de evaluación de atributos” completa. Herramienta de evaluación de atributos (Realizada para Site Inns & Resorts – Período de la calificación: 1 año) Atributo Aplicable Sí Niveles de desempeño Esforzarse para alcanzar más ventas Aumentar la productividad Mejorar el rendimiento de equipo Aumentar la presión de los pares Aumentar la competitividad Aumentar la presión de los pares Motivación de los empleados Aumentar el orgullo personal por el empleo Generar entusiasmo Mejorar los premios de reconocimiento Mejorar el estatus Elevar la moral Fortalecer el espíritu de equipo Evaluación del desempeño Identificar a quiénes tienen el mejor desempeño Evaluar el desempeño de los empleados Estrategia de ventas focalizada Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Desplazar el esfuerzo de ventas Incrementar la conciencia de marca Resultados netos Aumentar las ventas de la empresa Aumentar la participación de mercado Aumentar los ingresos de la empresa Aumentar el valor de la empresa No X X X Prioridad Secundaria Plazo Corto Largo 1 2 3 4 5 6 Primaria 7 8 9 X 10 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X PAGE 33 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” Pasos 1 a 5 de la “Evaluación de atributos de The Site Inns” Pasos 1-2: Site Inns completó la “Herramienta de evaluación de atributos” anterior. Paso 3: En la columna “Aplicable” se seleccionó “Sí” o “No” para los atributos aplicables a los objetivos de la empresa. Paso 4: En la columna “Plazo” todos los atributos cuya respuesta posible es “Sí” están divididos en objetivos de corto o de largo plazo. Paso 5: Todos los objetivos se asignan a las columnas de prioridades (columnas 1 a 10). Cálculos del ROI de Site Inns Después de haber completado la “Herramienta de evaluación de atributos”, Site Inns pudo ingresar los datos en la “Plantilla de medición del ROI del programa” que figura más arriba. ROI del programa de viajes de incentivo de Site Inns Medidas del programa Objetivo corporativo Rendimiento real Impacto del programa (Identificar los objetivos del Programa) (Identificar los resultados después de la implementación del programa) (Calcular el impacto del programa) Plan: 10% Ganan. = $5.110.000 Ganancia op. bruta = 30%=$1.533.100 Incrementar volumen pero no los gastos ni el personal Real: 15%=$7.665.000 Ganancia bruta= *30% =$2.299.500 Incremento neto del 5%: Gastos de comercialización sin variación Impacto del programa= $2.299.500 -$1.553.100= $746.400 Menos viajes, más tiempo en el lugar de trabajo para venta de propiedades Valor de futuros contratos: $2.300.000 Real 6% (3% por encima del Plan) Ahorro estimado en gastos de viajes: $25.000 4. Desplazar el esfuerzo de ventas 5.Aumentar las ventas de la empresa Depender más de los representantes y oficinas regionales Fortalecer reuniones corp. e incentivos en temporada baja Plan: Incremento del 3% (Ocupación) 6.Mejorar el rendimiento de equipo Fortalecer relaciones con oficinas regionales Incremento del personal efectivo de 2 empleados de tiempo completo Costo del programa 14 parejas Impacto total $ $6000 / Pareja Ahorros netos del 1° año por dos nuevos empleados de ventas = $75.000 $1.536.400 $84.000 ROI $1.452.400 (Priorizar los objetivos primarios de corto plazo de la Evaluación de atributos) 1.Incrementar los ingresos brutos 2.Incrementar ventas individuales 3. Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas PAGE 34 Se reflejó en incremento de los ingresos 30% de Ingresos Nuevos = $690.000 Los ingresos reflejaron 6.120 noches adicionales vendidas LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” Pasos 6-7 de Site Inns Paso 6: Todos los objetivos primarios de corto plazo se transcribieron por orden de importancia en la columna “Medidas del programa” anterior. Paso 7: En la columna “Objetivo corporativo” figura específicamente la forma en que cada atributo se traduce a un objetivo real. Se exponen los objetivos de la empresa antes de la implementación del programa. Paso 8 – Detalles del cálculo para Site Inns Paso 8: Los resultados reales del programa se calculan dentro de la columna “Rendimiento real”. Estos cálculos se describen a continuación. 1. Incrementar ingresos brutos Los ingresos brutos reflejan el incremento de las tarifas de las habitaciones y de la ocupación. Para mostrar el impacto del programa se utilizan las Ganancias operativas brutas (GOP), que no incluyen los costos fijos ni los honorarios de la gerencia. Site Inns estableció que toda GOP que exceda el plan se consideraría como un impacto del programa. Dado que los resultados reales excedieron el plan por $746.000, se puede sostener que el porcentaje de GOP sobre la porción del programa es efectivamente superior al 30%, ya que se cubrieron los costos fijos y gerenciales. 2. Incrementar ventas individuales Las ventas se incrementaron en un 5%, no así los gastos. Los créditos adicionales por el incremento en las ventas se reflejan en el objetivo 1. 3. Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Los Gerentes de Venta de Propiedades solían viajar con mucha frecuencia. El plan requería hacer uso más eficaz de las oficinas de venta regionales locales y de las empresas representantes. Por lo tanto, hubo una reducción de $25.000 en gastos de viaje reales. PAGE 35 LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA” 4. Desplazar el esfuerzo de ventas El objetivo consistía en concentrarse más en el mercado de las reuniones corporativas y de incentivos con el fin de ocupar espacio durante las temporadas bajas. La mayor parte de la calificación del programa de incentivo se concentró en esta área. En el cálculo del ROI se contemplaron los futuros ingresos. 5. Aumentar las ventas de la empresa De hecho, el objetivo de la empresa se duplicó, pero el mayor nivel de ocupación se refleja en los ingresos del objetivo 1. 6. Mejorar el rendimiento de equipo Para ampliar la cobertura del mercado, Site Inns había planeado contratar a otros dos Gerentes de Ventas. En su lugar, la empresa decidió fortalecer la relación con las oficinas regionales y con los representantes, lo que pasó a constituir una parte integral del programa de incentivo. Dado que lleva tiempo introducir a los Gerentes de Ventas en el mercado, los ahorros estimados por no contratar a dos Gerentes de Ventas nuevos equivalen a $75.000 (una vez pagados los créditos por las ventas a las oficinas regionales y representantes). Paso 9: Impacto del programa en Site Inns El impacto del programa (que figura en la columna “Impacto del programa”) se calcula tomando los objetivos de la empresa antes de la implementación del programa y restando (o sumando) los resultados reales. En aquellos casos en que se hayan utilizado objetivos duros o monetarios se puede mostrar un importe de dinero real. Para el caso de los objetivos blandos o no monetarios, debe figurar el impacto monetario estimado. Paso 10: Cálculos del ROI en Site Inns Comparar el impacto financiero total del programa con el costo total del programa. La diferencia entre estas dos cifras representa el rendimiento de la inversión. El costo real del programa puede constituir o no un gasto adicional para la empresa, según el método de financiamiento del programa de viajes de incentivo que se utilice. Cabe destacar que el ROI que figura para Site Inns representa únicamente un rendimiento inmediato, no contempla valores residuales, tales como beneficios permanentes y futuros. PAGE 36 APÉNDICE Apéndice Detalles de la metodología de investigación La metodología utilizada para elaborar la “Matriz Importancia-Rendimiento” y la “Plantilla de medición del ROI del programa” consistió básicamente en clasificar los 48 atributos más importantes para viajes de incentivos en 13 “objetivos temáticos”. Sin embargo, puede ser interesante conocer el proceso mediante el cual se definieron y administraron estadísticamente los 48 atributos. Por ello, en esta sección se brinda información sobre el proceso utilizado. Entrevistas iniciales con ejecutivos El Comité de Investigación de SITE Canadá seleccionó tres ejecutivos de alta jerarquía. Estos ejecutivos fueron seleccionados en función de sus conocimientos sobre los enfoques utilizados para medir el rendimiento de la inversión monetario y no monetario para programas de viajes de incentivo. Se entrevistó a los siguientes ejecutivos: El VP de Administración a cargo de la planificación de incentivos de una importante empresa financiera internacional (contador público y miembro de la Junta de Asesoramiento Corporativo de SITE). El Presidente y Director Ejecutivo de Servicios de Seguro de un importante banco canadiense (actuario a cargo del cálculo financiero del programa de incentivo); Un ejecutivo de alta jerarquía retirado con vasta experiencia en varias compañías de seguros de vida (también actuario). Se entrevistó a estos ejecutivos sobre los objetivos que se buscaba alcanzar al ofrecer viajes de incentivo y los enfoques para medirlos. Todos ellos estaban familiarizados (y habían utilizado) programas abiertos y cerrados, programas con y sin niveles y programas destinados a agentes cautivos y no cautivos. Guía de entrevistas Las conversaciones con estos tres ejecutivos contribuyeron a delinear una Guía de entrevistas que se utilizó para analizar los objetivos que se pretende alcanzar al establecer programas de incentivo, como así también los enfoques PAGE 37 APÉNDICE utilizados para medir el éxito o el rendimiento de la inversión de estos programas. Entrevistas exhaustivas Asimismo, se realizaron otras entrevistas con ocho ejecutivos o responsables de planificación a cargo de programas de viajes de incentivo. Estos ejecutivos fueron seleccionados de distintas industrias, incluso la industria automotriz, gastronómica, hotelera y de recreación, tecnología/comunicaciones y manufactura. Durante las entrevistas con estos ejecutivos se conversó acerca de los objetivos de los programas de incentivo que tienen a cargo. Las opiniones sobre los objetivos que se pretenden lograr fueron confirmados/negados con siete ganadores de viajes de incentivo seleccionados. Esto se realizó para garantizar que se hubieran tratado todos los atributos de los programas de viajes de incentivo. Se contactó a doce ganadores a partir de referencias brindadas por distintos responsables de planificación y ejecutivos que participaron de las entrevistas iniciales. Siete de estos ganadores aceptaron participar en la entrevista, 5 de ellos en representación de la empresa y 2 de ellos en representación de agentes no cautivos. Encuesta corporativa Se elaboró y envió una encuesta a 1.800 suscriptores corporativos de la revista Meetings and Incentive Travel. La encuesta se envió también a miembros corporativos de SITE en América del Norte (seleccionados del directorio de miembros). Los encuestados representaban a una gran variedad de sectores de la economía: PAGE 38 APÉNDICE Automotriz Seguros Bancos/Finanzas Tecnología/Comunicaciones Farmacéutica Gastronómico, hotelero y de recreación / Turismo Manufactura Editorial Inmobiliario Herramientas eléctricas Ventas Total 3 5 2 2 3 1 5 2 1 1 1 26 Tasa de respuesta A pesar de que se adjuntó una carta de presentación que explicaba que este estudio estaba a cargo de Ryerson University en nombre de la Fundación SITE, y si bien se hizo hincapié en la importancia de participar en esta encuesta relativamente breve (de aproximadamente 15 minutos de duración), la tasa de respuesta fue muy baja (n=26) como para sacarle provecho. Desafortunadamente, debido a que la lista de direcciones de correo es propiedad de la empresa y en vista de la garantía de no revelar la identidad de los participantes, no fue posible personalizar las cartas ni tampoco enviar recordatorios. Una tasa de respuesta de este tipo no debería resultar sorprendente a la luz de encuestas anteriores llevadas a cabo en Canadá, y debido a que la investigación se basaba únicamente en viajes de incentivo y no en todo tipo de incentivos. (De acuerdo con los resultados de investigaciones anteriores, aproximadamente un 40% de las empresas utilizan viajes de incentivo como parte de los distintos incentivos que ofrecen.) PAGE 39 APÉNDICE Encuesta entre ganadores Se realizó un segundo envío a fin de obtener una tasa de respuesta lo suficientemente alta como para obtener un modelo conceptual del ROI. La lista de este envío tuvo como destinatarios a 3000 miembros de la Canadian Automobile Dealers Association (Asociación Canadiense de Distribuidores de Automóviles, CADA). Se adjunto a la encuesta una carta de presentación del Director Ejecutivo, y se tradujo al francés para los miembros que residen en Quebec. En total, 278 personas respondieron a la encuesta de CADA. El 78,4% (n=218) de dicha cifra trabaja actualmente para una empresa que ofrece vacaciones como parte de un programa de incentivos. 194 (ó el 69,8%) encuestados afirmaron que habían ganado un viaje de incentivo en los últimos tres años. El 11% de los encuestados que habían ganado un viaje eran empleados y el resto corredores o distribuidores. 160 encuestados (el 81,6% de quienes respondieron a la pregunta) indicaron que sólo representaban o vendían productos de una empresa. Consideraciones generales El bajo nivel de participación de encuestados corporativos y el enfoque de una sola industria de los ganadores del viaje de incentivo no fueron suficiente para establecer un modelo definitivo de cálculo del ROI de los viajes de incentivo, sino que fue necesario realizar más pruebas. Por otra parte, el hecho de que la industria automotriz canadiense no diseña sus programas de viajes de incentivo sistemáticamente como un beneficio no gravable, situación ésta que desagrada a algunos de los ganadores, podría desmerecer la evaluación imparcial de los objetivos alcanzados mediante esta herramienta de motivación. Preguntas adicionales de la encuesta Por otra parte, también se le preguntó a quienes respondieron la encuesta corporativa si actualmente están midiendo el ROI de sus programas de viajes de incentivo. En caso de una respuesta afirmativa, se les consultó qué medidas están tomando al respecto. Las opciones mencionadas son las siguientes: Porcentaje de ventas Incremental respecto del año anterior Autofinanciamiento Por productos o resultados globales Seguridad PAGE 40 APÉNDICE Variaciones estadísticas de la encuesta Entrega puntual Satisfacción del cliente Satisfacción de empleados Ahorros en gastos operativos Otra (especificar) Metodología Se le pidió a todos los encuestados que califiquen los 48 atributos en una escala de 10 puntos de Likert de 1 (en total desacuerdo) a 10 (totalmente de acuerdo) o ‘no aplicable’ (N/A). Se normalizaron los datos, estableciéndose que los puntajes de 1 a 10 se multiplicarían por 10, es decir 1 = 10 y 10 = 100, siendo N/A = 0. Para aquellos atributos que no se obtuvo una calificación, se aplicó la media de la serie. Se le suministró a los encuestados declaraciones que reflejaban los objetivos que una empresa podría lograr a través de un programa de viajes de incentivo y se les pidió que asignaran un total de 130 puntos para indicar la importancia relativa que dichos objetivos tendrían para el diseño de tales programas en sus empresas. En los casos en que los encuestados asignaron menos o más de 130 puntos, se recalcularon las proporciones relativas sobre la base de 130 (a excepción de aquellos encuestados que claramente malinterpretaron las instrucciones y calificaron los objetivos por orden de importancia). PAGE 41 APÉNDICE “Los 48 atributos” A continuación se presentan los 48 atributos organizados en los 13 “Objetivos temáticos” Resultados netos Aumentar los ingresos de la empresa Aumentar las ventas Aumentar el valor de la empresa para los accionistas Aumentar la participación de mercado de las ventas Aumentar la venta cruzada/promoción de otros departamentos Mejorar la conciencia de marca de la empresa Lograr un nuevo enfoque para la iniciativa de ventas de la organización Reencauzar los esfuerzos hacia un producto específico Desarrollar nuevas ideas para productos/servicios Orientar el negocio a una empresa específica Exhibición de (nuevo/s) producto/s o servicio/s de la empresa Presión de los pares Aumentar la agresividad de la fuerza de ventas Aumentar la presión de los pares Aumentar la rivalidad entre los miembros de la fuerza de ventas Aumentar la presión del cónyuge/pareja para alcanzar los objetivos de venta Estrategia de ventas focalizada Beneficios remunerativos Mejorar el paquete de beneficios Ampliar el plan de remuneración Valor/Objetivos/Visión corporativos Inculcar nuevos valores corporativos Lograr el sentido del propósito corporativo Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos Lograr y mantener los objetivos de la fuerza de ventas Niveles psicológicos Presión para que los vendedores alcancen un nivel de ventas más elevado Mejorar el rendimiento del equipo Incrementar la productividad del personal de ventas Incrementar la productividad del personal fuera del área de ventas Incrementar la producción del personal fuera del área de ventas Incentivar al personal fuera del área de ventas para que se esfuercen aún más Incentivar a la fuerza de ventas para que se esfuercen aún más Beneficios de la red de contactos Ofrecer un canal de acceso informal a los directivos Brindar la posibilidad de establecer una red de contactos Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones a la organización Ofrecer oportunidades para reunirse con el grupo de ventas más importante Brindarle la oportunidad a los directivos de conocer a quienes tienen el mejor desempeño Cultivar las relaciones con otras personas exitosas Niveles de desempeño Lealtad de los empleados PAGE 42 Generar recuerdos perdurables Reducir la rotación Demostrar que la empresa valora a su personal Mejorar la reputación de la empresa como empleador de elección Incrementar la lealtad hacia la empresa Reducir el ausentismo Elevar la moral Incrementar la motivación de los empleados Mantener un nivel alto de motivación Recompensar los esfuerzos/el trabajo de ventas sobresaliente APÉNDICE Ventaja competitiva Fortalecer la reputación de la empresa ofreciendo una experiencia memorable Incrementar la satisfacción del empleado/corredor/distribuidor Incrementar la exactitud del trabajo Aumentar los conocimientos de la fuerza de ventas Aumentar la velocidad/puntualidad de respuesta al cliente Mejorar la confiabilidad de la empresa/hacer las cosas bien desde el primer momento Mejorar la retención de clientes / representantes/ corredores Mejorar la base de conocimientos de la fuerza de ventas Mejorar la calidad del servicio Ofrecer una ventaja competitiva frente a productos equivalentes Evaluación del desempeño Evaluar el desempeño Identificar claramente a quienes tienen el mejor desempeño Destacar el desempeño en el curriculum vitae Mejorar las oportunidades de ascensos y de contratación Beneficios de las relaciones Fomentar la camaradería Fomentar las relaciones con los directivos corporativos Ofrecer oportunidades de pasar tiempo de calidad con cónyuges/parejas Fomentar una relación más estrecha con los ejecutivos Incrementar el reconocimiento de cónyuges/familias/amigos Motivación de los empleados Fortalecer el espíritu de equipo Generar entusiasmo para motivar a la fuerza de ventas Mejorar el estatus de los empleados dentro de la organización Lograr que el personal fuera del área de ventas se sienta parte del equipo Fomentar el orgullo por el trabajo bien hecho Fortalecimiento de la confianza Fortalecer la confianza entre la empresa + el empleado/corredor/distribuidor Fortalecer el reconocimiento de la organización Fomentar la buena voluntad para superar problemas/conflictos/errores Crear una sinergia entre los departamentos/distribuidores/ unidades de negocios Mejorar la relación con los clientes Incrementar el fortalecimiento de las relaciones entre pares/departamentos Reducir el riesgo aparente de hacer negocios con la empresa Los atributos debían abordar diversos objetivos: Corporativos y de marketing Duros (monetarios) y blandos (no monetarios) Primarios y secundarios De largo plazo y de corto plazo PAGE 43 APÉNDICE Análisis de los factores Las preguntas que se refieren a los atributos del programa de viajes de incentivo se categorizaron a través del análisis de factores utilizando la rotación varimax que dio como resultado una solución de tres factores. Se revelaron tres tipos generales de “dimensiones” o temas generales: Medidas de rendimiento estratégico (19 atributos) Medidas relacionadas con los empleados (19 atributos) Medidas de fortalecimiento de las relaciones (10 atributos) En función de un tamaño de la muestra de 303, para determinar los factores se utilizaron únicamente las medidas cargadas a .47 y superiores. El rango de las medidas es de .47 a .811. Nota: La rotación varimax es un método de extracción de componentes principales que se utiliza para validar los datos recibidos en el proceso de agrupar atributos similares. Prueba t La prueba t es el método utilizado más comúnmente para evaluar las diferencias en las medias entre dos grupos. En el estudio de SITE Canadá, estos dos grupos estaban formados por responsables de planificación y ganadores. En teoría, la prueba t se puede utilizar incluso para muestras muy pequeñas (como por ejemplo, muestras pequeñas de 10 y ciertos investigadores sostienen que se pueden utilizar muestras cuyos “n” sean incluso más pequeños) siempre y cuando las variables estén distribuidas normalmente en forma aproximada y la variación de los puntajes de los dos grupos no sea muy distinta. Las variaciones de la encuesta canadiense mencionada en este informe cumplen con estos criterios. Coeficientes alfa de Cronbach El coeficiente alfta (α) de Cronbach es un índice estadístico de fiabilidad que se aplicó a los datos recibidos de parte de los que respondieron a la encuesta. Cuando existen varios sujetos que responden a un punto, el coeficiente alfa de Cronbach se puede utilizar para computar la variación para cada punto y la variación para la escala de suma. El coeficiente alfa de Cronbach para cada factor de nuestro estudio fue el PAGE 44 APÉNDICE siguiente: Medidas de rendimiento estratégico α = .9353 Medidas relacionadas con los empleados α = .9197 Medidas de fortalecimiento de las relaciones α = .8860 Los valores Eigen revelaron que el factor más importante son las Medidas de rendimiento estratégico que representan el 23,75 de la variación, seguido de los factores Medidas relacionadas con los empleados (2,69) y Medidas de fortalecimiento de las relaciones (2,20). Nota: Los valores Eigen se refieren a las variaciones extraídas por medio del análisis de factores. Resultado del análisis de factores Tal como se mencionó, las preguntas que se refieren a los atributos del programa de viajes de incentivo se categorizaron a través del análisis de factores utilizando la rotación varimax que dio como resultado una solución de tres factores. Surgieron tres áreas temáticas: Medidas de rendimiento estratégico (19 atributos) Medidas relacionadas con los empleados (19 atributos) Medidas de relaciones (10 atributos) Los resultados del análisis de factores para los tres factores mencionados anteriormente se exponen a continuación. PAGE 45 APÉNDICE Factor 1 -- Medidas de rendimiento estratégico (Atributos) Aumentar las ventas de la empresa .811 Presionar a la fuerza de venta/distribuidores/corredores a alcanzar niveles de ventas más altos .799 Aumentar la participación de mercado en función de las ventas de la empresa .773 Generar entusiasmo para mantener la motivación de los empleados/distribuidores/corredores .745 Aumentar los ingresos de la empresa .743 Incrementar el reconocimiento de cónyuges/familias/amigos .741 Incrementar la productividad de la fuerza de ventas/distribuidores/corredores .730 Mejorar el rendimiento del equipo .712 Lograr un nuevo enfoque de la iniciativa de ventas de las empresas .695 Fomentar el orgullo personal por el trabajo bien hecho .687 Aumentar la competitividad de la fuerza de ventas .674 Identificar claramente a quienes tienen el mejor desempeño .655 Elevar la moral de los empleados/distribuidores/corredores .637 Fortalecer el espíritu de equipo .614 Elevar el estatus profesional y personal de los empleados/distribuidores/corredores .605 Mejorar la conciencia de marca de la empresa .592 Evaluar el desempeño de empleados/distribuidores/corredores .585 Aumentar el valor de la empresa para los accionistas .475 Trasladar los esfuerzos a un producto o servicio específico .475 Aumentar la presión de los pares .470 Valor Eigen 23.75 Factor 2 - Medidas relacionadas con los empleados (19 atributos) Incrementar la precisión del trabajo .799 Reducir la rotación de empleados/distribuidores/corredores .737 Reducir el ausentismo .709 Mejorar la retención de empleados/distribuidores/corredores .683 Mejorar el paquete de beneficios para empleados/distribuidores/corredores .679 Mejorar las oportunidades de los empleados de obtener ascensos o ser contratados en otras empresas .675 Mejorar la calidad de servicio .649 Fomentar el desarrollo de nuevas ideas para productos/servicios .641 Incrementar la venta cruzada de productos/servicios de una empresa .629 Generar confianza en la nueva dirección de la empresa Fomentar al personal fuera del área de ventas para que se esfuerce más .628 .621 Incrementar los conocimientos de empleados/distribuidores/corredores .560 Inculcar los valores corporativos .545 Orientar el negocio a una empresa específica .524 Incrementar el fortalecimiento de las relaciones entre empleados/departamentos/distribuidores/corredores .516 Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos .510 Mejorar la reputación de la empresa como empleador/empresa de elección .510 Mantener las relaciones cliente/distribuidor/corredor .479 Ofrecer ingresos/recompensas no imponibles a los participantes .452 Valor Eigen 2.69 PAGE 46 APÉNDICE Factor 3 - Medidas de fortalecimiento de las relaciones (19 atributos) Ofrecer un canal de acceso informal con los directivos .785 Dar la posibilidad de establecer contactos para conocer a otras personas exitosas .698 Fortalecer la relación con los directivos de la organización .682 Brindarle la oportunidad a los directivos de conocer a quienes tienen el mejor desempeño .676 Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones a la organización .626 Ofrecer oportunidades de pasar tiempo de calidad con cónyuges/parejas .573 Incrementar la lealtad empleado/distribuidor/corredor generando recuerdos perdurables .571 Incrementar la presión de cónyuges/parejas para alcanzar los objetivos de ventas .559 Fortalecer/solidificar la reputación de la organización ofreciendo experiencias memorables .442 Valor Eigen 2.20 Calificación de atributos Si bien los objetivos se determinaron utilizando la técnica de incidencia crítica, los resultados del análisis de factores indican que algunos de los atributos tuvieron que ser asignados a un objetivo distinto del asignado originalmente a través de la incidencia crítica. El análisis de factores también permitió asignar cada objetivo a uno de los tres temas, en función de la carga de cada uno de los atributos. El coeficiente alfa de Cronbach se aplicó a cada uno de los objetivos nuevos a fin de determinar el grado de correlación de estos atributos para describirlos. Todos los objetivos dieron como resultado altos puntajes de alfa. En las siguientes tablas, cada uno de los objetivos se expone en orden descendente de importancia, determinada a través de la media, dentro del tema al que fueron asignados. Del mismo modo, los atributos del objetivo se expusieron en orden descendente de importancia, según lo determinado por sus respectivas medias. En las tablas se expone también el puntaje de calificación en función del valor total de puntos asignado por todos los encuestados a ese objetivo específico. Esta calificación indicó la importancia relativa atribuida a cada uno de ellos. PAGE 47 APÉNDICE Tema Uno: Medidas de rendimiento estratégico Objetivo Media Atributo Cronbach α Niveles de desempeño 71.63 .8693 Presión de los pares 68.98 .6389 Motivación de los empleados 68.58 .9363 Evaluación del desempeño 65.02 .7800 Estrategia de ventas focalizada 64.93 .7827 Resultados netos 64.90 .8893 Esforzarse para alcanzar más ventas Aumentar la productividad Mejorar el rendimiento del equipo Aumentar la competitividad Aumentar la presión de los pares Aumentar el orgullo personal por el empleo Generar entusiasmo Mejorar los premios de reconocimiento Mejorar el estatus Elevar la moral Fortalecer el espíritu de equipo Identificar a quiénes tienen el mejor desempeño Evaluar el desempeño de los empleados Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Desplazar el esfuerzo de ventas Incrementar la conciencia de marca Aumentar las ventas de la empresa Aumentar la participación de mercado Aumentar los ingresos de la empresa Aumentar el valor de la empresa Media 76.45 72.18 66.27 69.33 68.63 73.67 70.70 69.83 69.25 66.18 63.44 68.77 Calificación 4576.81 2255.62 3520.80 1708.34 61.27 66.97 64.71 63.10 74.76 69.66 65.26 51.36 4049.60 4727.19 Tema Dos: Medidas relacionadas con los empleados Objetivo Media Cronbach α Valores corporativos 56.48 .8750 Ventaja competitiva 53.40 .9093 Lealtad de los empleados 50.23 .8366 Beneficios de remuneración 42.71 .6554 Fortalecimiento de la confianza 60.80 .9197 Atributo Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos Inculcar los valores corporativos Generar confianza en la nueva dirección Mejorar la reputación como empleado de elección Incrementar el conocimiento Fomentar el desarrollo de nuevas ideas Mejorar la calidad de servicio Fomentar al personal fuera del área de ventas Incrementar la venta cruzada Mejorar la retención Incrementar la precisión del trabajo Orientar el negocio a una empresa específica Reducir la rotación Reducir el ausentismo Mejorar el paquete de beneficios Mejorar las posibilidades de los empleados de ser ascendidos Ofrecer recompensas no imponibles Mejorar el fortalecimiento de relaciones Mantener las relaciones cliente/distribuidor/corredor PAGE 48 Media 63.40 56.73 49.27 61.60 58.38 54.58 53.89 53.85 53.70 53.17 44.38 43.24 46.28 42.80 47.24 42.18 38.38 60.58 59.00 Calificación 1852.66 1543.95 1697.52 2743.57 1177.86 APÉNDICE Tema Tres: Medidas de fortalecimiento de las relaciones Objetivo Beneficios de las relaciones Beneficios de la red de contactos Media 69.73 66.94 Cronbach α .8562 .7768 Atributo Brindarle la oportunidad a los directivos de conocer a quienes tienen el mejor desempeño Ofrecer oportunidades de pasar tiempo de calidad con la pareja Fortalecer las relaciones con los ejecutivos de alta jerarquía Incrementar la presión de cónyuges para alcanzar los objetivos de ventas Fortalecer la reputación brindando experiencias memorables Aumentar la lealtad generando recuerdos perdurables Brindar la posibilidad de establecer una red de contactos Ofrecer un canal de acceso informal con los directivos Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones PAGE 49 Media Calificación 75.61 73.51 70.23 2743.57 65.18 63.44 64.04 74.57 66.19 60.06 2323.60 APÉNDICE Referencias Aster, A.Z. (Febrero de 1999). “Northern Exposure,” Meetings & Incentive Travel, páginas 18-19. Carey, R. (octubre de 1999). “High Anxiety,” Successful Meetings, págs. 3844. “Cash no longer King” (septiembre de 1999). Insite, 13, 4, pág. 3. Charles, J. (febrero de 1998). “Northern Exposure,” Meetings & Incentive Travel, páginas 17-19. “The Feel Good Factor” (febrero de 1998). Revista Meetings & Incentive Travel, páginas 14-16. Lewis & Clark Associates (1991). “Successful Meetings”, Incentive Travel Factbook. Nueva York, NY 10010 SITE, 1992, páginas 23-30. Luton Business School (1998). Does Incentive Travel Improve Sales Productivity? Nueva York, NY 10010 Fundación SITE. Nolan, P. & Alonzo, V. (1999). Incentive Federation Survey, Westfield, NJ: Incentive Federation Inc. “The Recognition Report” (febrero de 1999). Revista Meetings & Incentive Travel, páginas 15-17. Society of Incentive & Travel Executives (2000). “50 Reasons to Use Incentives,” Corporate Meetings & Incentives, pág. 101. Society of Incentive & Travel Executives (1996). FACTS Tepper, B. (septiembre de 2000). “Make Incentives Pay Off,” Corporate Meetings & Incentives, páginas. 103-104. Terrell, D.W. (julio de 1996). “Making your Case for Return on Investment” Incentive Strategies, páginas 17-18. PAGE 50 APÉNDICE Agradecimientos Encomendado y financiado por Investigación realizada por Coordinado por Con el apoyo adicional de Comité de investigación de SITECanadá Derechos de autor Para contactarse con The SITE Foundation comuníquese al The SITE Foundation Marion Joppe, Ph.D. y David Martin, D.BA. School of Hospitality and Tourism Management Ryerson University SITE-CANADA Meetings and Incentives Magazine Canadian Automobile Dealers Association (CADA) El proyecto fue supervisado por un Comité especial de investigación de SITE-Canadá integrado por: Duff Shaw, CITE, Ryerson University Paul Marchildon, CITE, Atlantis Conference Management Inc. Morag Donald, CITE, Maritz Canada 2001 -- The SITE Foundation Frank J. Katusak Director Ejecutivo 21 West 38th Street, 10th Floor New York, NY 10018-5584 Estados Unidos de América Teléfono: 212-575-0910 (Int. 38) Fax: 212-575-1838 PAGE 51