Abriendo el modelo de negocio

GESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I eBUSINESS I INNOVACIÓN
Abriendo el modelo
de negocio
Open Business Models
por Henry Chesbrough
Algunas claves:
L
a innovación es fundamental
para cualquier organización. Todos sabemos que, si no innovamos en nuestras compañías, el mercado nos hará desaparecer. Aunque seamos conscientes de esto, el entorno
nos presiona para que adoptemos una
manera más efectiva de innovar y, con
ello, concibamos una nueva forma de
trabajar con el conocimiento propio y
el de los demás.
Para escapar de una gestión cerrada
de la innovación, con un solo camino
para acceder a nuestra propiedad intelectual (desde dentro de nuestra organización) y donde solamente hay un
camino para utilizarla (por medio de
la venta de nuestros productos y servicios al mercado), necesitamos un
modelo que permita crear mayor valor. Un modelo abierto de negocio.
Este modelo abierto rompe con las
tradicionales funciones de los directores de TI, cuyo principal trabajo era velar por la información y la propiedad
intelectual de la empresa. Estos directivos, así como todos los procesos internos de innovación, se ven inmersos en
un cambio de paradigma que contradice años de esfuerzo en generar barreras
que no dejen escapar información vital.
Con esta nueva forma de desarrollar
nuestro modelo de negocio, logramos
que las empresas saquen mucho más
provecho de las ideas y tecnologías externas, al tiempo que dejamos que las
que están en desuso sean aprovechadas
por el entorno. Para ello desarrollamos
procesos que permitan que el conocimiento interno y el externo fluyan sin
barreras hacia dentro y hacia fuera.
El aumento de la cantidad de capital
necesario para crecer en I+D, en combinación con unos productos y servicios cuyos ciclos de vida se acortan
cada día más, reduce la capacidad de
las empresas para obtener un rendimiento satisfactorio de la inversión en
innovación.
“Las buenas ideas
se encuentran
ampliamente
distribuidas;
los tiempos en los
que el conocimiento
estaba monopolizado
por algunos
han terminado”
“No toda la gente
creativa e inteligente
trabaja para
nosotros”
Un modelo abierto de negocio ofrece mayores perspectivas de obtener
menores costes de innovación, mayor
reacción a los cambios en el mercado y
la posibilidad de compartir riesgos con
otros. ■
Prohibida su distribución o reproducción sin autorización expresa del editor.
El autor
La necesidad de un modelo
abierto de negocio
Henry Chesbrough es
Un modelo abierto de negocio
cobra un sentido económico
fundamental en un mundo donde
el conocimiento se encuentra
ampliamente distribuido, donde
emergen mercados de
intermediarios para ese
conocimiento y donde la vida
de los productos se acorta cada
vez más.
director ejecutivo del Center
for Open Innovation y
profesor de la Haas School of
Business de la University of
California, Berkeley.
La editorial
Harvard Business School
Press
256 páginas
Los mercados para intercambiar
conocimiento han existido
siempre, aunque han sido muy
ineficientes a lo largo de la
Historia. Lo que está pasando es
que las TI han reducido muchas de
esas ineficiencias y han ayudado a
muchas nuevas empresas a adoptar
conductas que hacen que el
mercado de las ideas sea más
viable.
Para comprender el atractivo
potencial que tiene esta nueva
aproximación a la innovación, así
como el rol de un modelo abierto
de negocio, podemos considerar
las siguientes empresas y observar
lo que pueden tener en común:
• Qualcomm, un fabricante de
tecnología para telefonía móvil.
• Genzyme, una empresa de
biotecnología.
• Procter & Gamble, un fabricante
de productos para el
consumidor.
• Chicago, el musical y la
película.
Esta selección de empresas
parece estar hecha al azar, pero no
es así, ya que todas tienen una
cosa en común: cada una partió de
una idea que viajó desde una
invención hasta el mercado a
2
través de al menos dos compañías
diferentes, que se dividieron el
trabajo de innovación entre ellas.
Qualcomm, por ejemplo,
comenzó fabricando sus propios
teléfonos móviles, pero dejó de
hacerlo hace años. Otros fabrican
ahora esos productos. Hoy,
Qualcomm produce chips y vende
licencias para esas tecnologías.
Cada teléfono que usa su
tecnología es vendido por un
cliente de Qualcomm, no por la
propia compañía.
Genzyme ha logrado su éxito
por medio de licencias sobre
tecnologías externas a la empresa,
para después seguirlas
desarrollando desde dentro de la
compañía. Desarrolló estas ideas
externas consiguiendo un gran
abanico de terapias modernas que
derivaron en importantes curas
para enfermedades que
anteriormente no eran tratables, así
como tratamientos para
enfermedades poco comunes. Así
logró conseguir un récord en
ventas y beneficios en un sector en
el que las ganancias son difíciles
de obtener.
Procter & Gamble ha
rejuvenecido su crecimiento con su
exitoso programa llamado
“Conecta y Desarrolla”, el cual
consigue licencias o compra
productos a otras firmas (como el
SpinBrush, el regenerador Olay y el
Swiffer) y los lleva al mercado
como marcas de Procter & Gamble.
Esta empresa busca activamente
ideas y tecnologías externas a
través de una gran red de
exploradores del conocimiento.
Chicago, la obra musical tantas
veces producida, nació de la
extensión de la creación de una
obra escrita hace mucho tiempo y
Open Business Models
fuera de edición. Algunos vieron en
ella su valor latente y la obra fue
revivida múltiples veces, por
distintos propietarios, para
convertirse en una generadora de
premios y reconocimientos. La
última versión cinematográfica
ganó diversos Oscar en 2002 y su
banda sonora se convirtió en un
éxito de ventas.
Hay algo más que comparten
estos ejemplos: todos fueron
manejados bajo una astuta gestión
de un modelo abierto de negocio.
Estas ideas, productos y
conocimientos cambiaron de
manos al menos una vez en su
camino al mercado. Fueron
comprados, vendidos, protegidos
con licencias o, de alguna manera,
transferidos de un actor a otro. Sin
un modelo que permita controlar a
los agentes externos y sin una
efectiva gestión de la propiedad
intelectual, muchas de las
innovaciones se perderán en el
camino sin llegar jamás al
mercado.
Si estas ideas son tan valoradas,
nos surge una pregunta obvia: ¿por
qué los propietarios originales de
las ideas no pudieron descifrar la
mejor manera de usarlas y llevarlas
al mercado?
Las empresas tienen distintos
activos, recursos, posiciones e
historias. Todos estos factores
hacen que las empresas tengan una
visión diferente sobre lo que
consideran una oportunidad.
Reconocerán rápidamente las ideas
que encajen con su patrón de éxito,
pero no verán fácilmente aquéllas
Cuadro 1
Funciones de un modelo de negocio
Un modelo de negocio engloba estas seis funciones:
1. Articula la propuesta de valor, es decir, la creación de valor para los usuarios
por parte de la oferta.
2. Identifica un segmento de mercado, los usuarios para los cuales se realizan la
oferta y la propuesta de valor.
3. Define la estructura de la cadena de valor requerida por la empresa para crear
y distribuir la oferta, y para determinar los recursos complementarios
necesarios para apoyar la posición de la compañía en ella (esto incluye a los
proveedores y a los clientes, comprendiendo desde las materias primas hasta
el cliente final).
4. Especifica el mecanismo de generación de ingresos de la empresa y estima la
estructura de costes y ganancias potenciales que ha de producir la oferta,
según la propuesta de valor determinada y la configuración de la cadena de
valor elegida.
5. Describe la posición de la empresa dentro de la red de valor (también
conocida como “ecosistema”) que conecta a los proveedores con los clientes;
incluye la identificación de complementos potenciales (terceros
desarrolladores de software) y competidores.
6. Formula la estrategia competitiva de la empresa por medio de la cual ésta
logrará y mantendrá la ventaja sobre los rivales.
3
“Pocos saben
qué porcentaje
de la propiedad
intelectual
de la empresa
se está empleando
en sus negocios”
que requieran una configuración
diferente de esos activos, recursos,
posiciones y experiencia
organizativa.
Para poder llegar a romper con
esta percepción de la innovación
hay que sobrepasar el virus de “no
vendido aquí”. Este virus hace
pensar a la empresa que, si no lo
puede vender, nadie lo hará. Está
muy arraigada la idea de que, si
nuestra organización no encuentra
suficiente valor en una tecnología,
es muy extraño que otra pueda
hacerlo.
Ahora bien, en lo que respecta
a la búsqueda externa de
tecnologías e innovaciones, las
organizaciones deben enfrentarse
al síndrome de “no inventado
aquí”. Este síndrome está basado
en una actitud de xenofobia, que
nos hace sentir que no podemos
confiar en algo porque no nació
con nosotros, por lo que lo
percibimos como diferente a lo
que somos y pensamos que no nos
servirá.
Cada vez más organizaciones
cambian estas percepciones
haciendo surgir mercados
intermediarios de la propiedad
intelectual, que permiten hacer fluir
el conocimiento que los modelos de
negocio abiertos exigen para lograr
“Con un mejor
modelo de negocio
obtendremos
de la tecnología
mayor rendimiento
y mayores
economías
de escala”
un mayor crecimiento e
innovación.
Ofrecer las tecnologías
no utilizadas
Muchas de las ideas y tecnologías
desarrolladas por las empresas
nunca llegan a ser utilizadas ni
dentro ni fuera de ellas.
¿Por qué debemos preocuparnos
por estas ideas inutilizadas? Hay
varias razones para hacerlo. En
primer lugar, las ideas no utilizadas
son una pérdida de recursos para la
empresa. En segundo lugar, son
enormemente desmoralizadoras
para la gente que se ha esforzado y
ha tomado parte en el proceso de
su creación. En tercer lugar,
abarrotan y congestionan nuestros
sistemas de innovación,
haciéndolos mucho más lentos. En
cuarto lugar, soltar las ideas no
utilizadas generará nuevo
conocimiento sobre el mercado y
sus oportunidades en tecnología
(que no saldrían a la luz si estas
ideas se mantuvieran llenas de
polvo en la caja fuerte de la
empresa). Y, finalmente, si las ideas
se mantienen guardadas mucho
tiempo, pueden encontrar una
forma de escaparse. Pueden filtrarse
hacia otras empresas o un grupo de
personas de la compañía puede
elegir llevárselas para su propia
utilización.
Las ideas en desuso abundan en
las empresas. Cuando Procter &
Gamble recopiló todas las patentes
que tenía en propiedad, observó
que el 10% de ellas estaba siendo
utilizado en alguno de sus
negocios, pero que el 90% restante
no tenía ningún valor de negocio
para la empresa.
Tipos de modelos
de negocio
Existen seis tipos de modelos de
negocio que pueden funcionar
como marcos de referencia para
poder determinar cuán abiertos son
nuestros modelos y, así, identificar
las mejores estrategias hacia la
innovación. A través de estos
modelos podemos trazar caminos
más efectivos para abrirnos a las
ideas y al mercado.
Tipo 1: indiferenciado
La mayoría de los modelos de las
organizaciones cae en esta
categoría. Este tipo de empresa
compite estrictamente por precio y
por su disponibilidad. Vende bienes
y servicios que se diferencian muy
poco de los de la competencia. Las
librerías son un ejemplo de este
modelo de tipo commodity.
Tipo 2: diferenciados
Las organizaciones de este tipo
venden productos y servicios con
cierto grado de exclusividad. Estos
negocios pueden apuntar a un
segmento del mercado que se
encuentra mucho menos saturado
que el mercado con el que se
enfrentan las organizaciones del
tipo 1. El segundo tipo apunta a
resultados orientados al cliente con
una mayor exclusividad en cuanto
4
a precio y disponibilidad.
Desafortunadamente, estas
organizaciones no disponen de
suficientes recursos para invertir en
las innovaciones necesarias para
mantener las diferenciaciones.
Cuadro 2
Cuestiones
importantes al buscar
información externa
• Controlar y proteger la propia
identidad de la organización.
Se debe dar la información justa
para que se conozca nuestra
tecnología, dejando escapar la
mínima cantidad posible de
información vital, para evitar
posibles robos.
• Controlar el riesgo de
contaminación. Hay que tener
cuidado con a quién se da la
información. Una empresa
grande, por su elevada cantidad
de recursos, puede imitar la
tecnología de una pequeña sin
infringir su propiedad intelectual
debido a la débil protección de
sus ideas.
• Identificar fuentes útiles y
variadas. Se debe buscar allí
donde no se suele buscar para
lograr identificar nuevas
tecnologías útiles para la
organización.
• Fomentar un mercado mutuo.
Hay que preparar gran cantidad
de ideas para ser ofertadas,
favoreciendo el intercambio del
conocimiento.
• Conseguir mayor eficiencia
por medio de la búsqueda de
grandes volúmenes de
información. A medida que
crezcan nuestras operaciones de
compraventa de conocimiento,
lograremos mayores economías
de escala.
Open Business Models
Cuadro 3
Relaciones entre el tipo de modelo de negocio,
el proceso de innovación y la administración
de la propiedad intelectual
Modelo
de negocio
Proceso
de innovación
Administración de la
propiedad intelectual
Tipo 1
Indiferenciado
Ninguno
Nula
Tipo 2
Diferenciado
Ad hoc
Reactiva
Tipo 3
Segmentado
Planificado
Defensiva
Tipo 4
Consciente
del entorno
Apoyo externo
Como un activo
disponible
Tipo 5
Integrado
Conectado al modelo
de negocio
Como un activo
financiero
Tipo 6
Adaptable
Identifica nuevos
modelos de negocio
Como un activo
estratégico
Ejemplos de este modelo son las
start-ups que intentan introducir su
tecnología en el mercado.
Tipo 3: segmentado
Este tipo reúne a las
organizaciones que compiten en
diferentes segmentos de mercado
simultáneamente. Obtienen la base
para generar un gran volumen de
producción y un bajo coste por
medio de una segmentación del
mercado por precio; al mismo
tiempo, consiguen altos márgenes
de la segmentación por
diferenciación de producto. También
pueden buscar otros nichos de
mercado para conseguir mayor
presencia en los distintos canales de
distribución. Este modelo de
negocio es más diferenciado y más
resituable, lo que da lugar a que la
organización pueda planificar sus
caminos futuros de innovación.
Desafortunadamente, estas
organizaciones presentan una
vulnerabilidad mayor en cuanto a
cambios en el abanico de
tecnologías e innovaciones en el
mercado. Ejemplos de esta fase son
las compañías con reputación por
algunos buenos productos y
procesos tecnológicos.
Tipo 4: consciente del entorno
Este tipo de modelo describe a las
organizaciones que han comenzado
a abrirse a ideas y tecnologías
externas para incorporarlas al
desarrollo del propio negocio. Esta
apertura les otorga una variada
gama de nuevos recursos.
Los caminos futuros de este tipo
de empresa se pueden describir
como una lista de compras de ideas
y tecnologías externas. Además, al
relacionarse con otras
organizaciones, identifican
proyectos que pueden satisfacer las
necesidades internas. Estos nuevos
proyectos identificados reducen el
coste del negocio y el tiempo de
lanzamiento de nuevas soluciones al
mercado; asimismo, permite a las
5
empresas compartir en mayor
proporción los riesgos propios de
los desarrollos e investigaciones con
actores externos.
En este tipo de modelo, las
empresas comparten sus
perspectivas de futuro con sus
proveedores y clientes. Incluso,
alguna hace que los propios
proveedores y clientes planifiquen
sus actividades basándose en las
innovaciones de la compañía. Entre
las organizaciones más comunes
pertenecientes a este tipo
encontramos, por ejemplo,
empresas maduras con definidos
procesos de I+D.
Tipo 5: procesos de innovación
integrados en el modelo de
negocio
Para estas organizaciones, el
modelo de negocio desempeña un
papel fundamental de integración
de las diversas áreas. Los
proveedores y clientes tienen
acceso formal a los procesos de
innovación de la empresa, así como
ésta tiene también acceso a los de
sus proveedores y clientes. Esto
brinda a los involucrados una
mayor comunicación y capacidad
de acción conjunta.
Estas organizaciones comienzan
a experimentar de forma más
directa las potencialidades del
modelo en sí mismo. Comprenden
perfectamente su cadena de valor
desde el principio hasta el final
“Es preferible tener
un mejor modelo
de negocio
a tener una mejor
tecnología”
Preguntas para evaluar su modelo de negocio
Modelo de negocio 1
Descripción: indiferenciado.
Ejemplos: librerías independientes y pequeños comercios.
Preguntas diagnósticas:
• ¿Existe alguna diferencia entre su negocio y el de la
competencia?
• ¿Por qué compran nuestros productos?
• ¿Qué control tenemos sobre la dirección futura de nuestro
negocio?
Cuadro 4
Modelo de negocio 4
Descripción: consciente del entorno.
Ejemplos: empresas maduras con procesos definidos de I+D.
Preguntas diagnósticas:
• ¿Buscamos nuevas ideas y tecnologías fuera de la empresa
y de manera regular?
• ¿Conocen nuestros clientes y proveedores nuestros futuros
movimientos?
• ¿Es el márketing un aliado de nuestro proceso de
innovación?
Modelo de negocio 2
Descripción: diferenciado.
Ejemplos: start-ups; intentan introducir su tecnología.
Preguntas diagnósticas:
• ¿Conseguimos un plus en los precios por nuestros
productos o servicios?
• ¿Podemos mantener nuestra diferenciación en el tiempo?
• ¿Por cuánto tiempo?
• ¿Somos propensos a desarrollar una nueva oferta
exitosa?
• ¿Cuándo?
Modelo de negocio 5
Descripción: integrado .en el modelo de negocio.
Ejemplos: compañías financieras líderes.
Preguntas diagnósticas:
• ¿Nuestro modelo de negocio es conocido y comprendido
por toda la organización?
• ¿Comparten nuestros principales clientes y nuestros
proveedores sus futuros movimientos con nosotros?
• ¿La innovación es tratada como un negocio o como una
función tecnológica?
Modelo de negocio 3
Descripción: segmentado.
Ejemplos: empresas con buena reputación por algunos
buenos productos y procesos tecnológicos.
Preguntas diagnósticas:
• ¿Hemos creado nuevos segmentos de mercado o nos han
encontrado nuestros clientes?
• ¿Podemos segmentar aún más nuestros mercados?
• ¿Podemos extender nuestros mercados?
Modelo de negocio 6
Descripción: nuestro modelo da forma al mercado.
Ejemplos: Intel, Wal-Mart y Dell.
Preguntas diagnósticas:
• ¿Podemos dirigir la futura evolución de nuestros mercados?
• ¿Acomodarán los clientes y proveedores sus modelos de
negocio a los nuestros?
• ¿Invierten periódicamente otras empresas en proyectos
que requieren nuestra tecnología como plataforma?
para identificar las necesidades de
cambios tecnológicos y las
oportunidades de reducción de
costes. Tienen también un alto
contacto con el mercado y
experimentan canales de
distribución alternativos para las
distintas configuraciones de sus
negocios. Como ejemplos tenemos
las empresas financieras líderes.
Tipo 6: abierto y adaptable
al entorno
Este modelo es el más abierto de
todos, por lo que requiere
compromiso para poder
experimentar diversas variantes.
Las experimentaciones de este tipo
de modelo pueden adoptar formas
variadas, desde la conformación de
capital riesgo e incubadoras de
ideas hasta spin-offs y
joint-ventures. Los proveedores y
clientes clave se convierten en
socios del negocio, conformando
una relación en la que se distribuye
el riesgo. Los modelos de negocio
de los proveedores y de los clientes
clave están integrados en los de la
empresa.
6
Estas organizaciones tienen la
habilidad de convertir sus
tecnologías en la plataforma de
innovación de la propia cadena de
valor. Y lo hacen involucrando a
otros actores y compartiendo su
propiedad intelectual, sus
herramientas, su know-how, etc.
El camino hacia un modelo
abierto de negocio
Existen diferentes fases que
caracterizan el camino que toma
una organización para poder
Open Business Models
desarrollar un modelo abierto de
negocio. Estas fases son las
siguientes: golpe al sistema;
búsqueda y experimentación para
encontrar nuevas fuentes de
ingresos; reconocimiento del nuevo
modelo de negocio desde los
experimentos exitosos; y,
finalmente, ampliación y ajuste del
modelo.
Las empresas suelen comenzar el
camino con un golpe al statu quo
que permita descongelar los hábitos
existentes. Este patrón es
aleccionador. Implica una gran
dificultad debido a los tremendos
focos de inercia que generan los
éxitos pasados en todas las
empresas y presionan a seguir por
los mismos caminos.
¿Qué se debe hacer? Si la
organización está entrando en un
período de crisis, puede haber una
oportunidad para, en medio del
dolor y la dificultad, sobrellevar el
estrés. Estas condiciones permiten a
los directivos de las empresas
suspender su habitual defensa del
sistema, con lo que algunos de los
líderes de la organización estarán
ansiosos por tomar el camino hacia
una mejora en el rendimiento. Abrir
el modelo de negocio puede ser ese
camino. Si la organización no
estuviera en crisis, requeriría un
apoyo y un compromiso fuerte por
parte de los directivos para
comenzar el camino hacia un
modelo abierto.
En una segunda fase, llega el
momento de buscar y experimentar
para encontrar nuevas fuentes de
ingresos. Muchas empresas se
enfrentan a los momentos de crisis
mediante ajustes dramáticos como
reducciones de personal y recortes
de gastos. El reto que se presenta
en esta etapa es el de tener el
coraje y la visión necesarios para
experimentar y buscar nuevas ideas
durante un momento de dificultad
financiera. La búsqueda y la
experimentación son inputs críticos
en el proceso de transformación
necesaria del modelo de negocio
debido a que crean la información
necesaria para trazar el camino
futuro.
La experimentación solamente
genera valor si la organización es
capaz de actuar sobre la base de la
nueva información generada por
estos experimentos. Y al aprovechar
esta nueva información es cuando
nos adentramos en la tercera fase
para reconocer el nuevo modelo de
negocio desde los experimentos
exitosos. En la construcción de un
nuevo modelo de negocio, las
organizaciones también deben
decidir con respecto a su modelo de
negocio actual. Elogiar el nuevo
modelo de negocio puede sugerir
sin querer que el modelo actual es
de alguna forma obsoleto. Sin
embargo, esto no es así. El modelo
actual debe seguir cumpliendo un
papel importante en los negocios de
la empresa. Éste permite sostener la
organización mientras el nuevo
modelo ayuda a encontrar el
camino hacia un crecimiento
continuo.
Finalmente, la organización debe
afrontar su último reto: ampliar el
éxito y proclamar el nuevo modelo
abierto de negocio. En esta fase, la
compañía debe agrandar el modelo
para formar parte de toda la
empresa y de los clientes.
Existen al menos dos elementos
esenciales para ampliar el nuevo
modelo de negocio. Primero, el
modelo en sí mismo debe ser
construido y ajustado para manejar
un gran volumen de negocio. Esto
puede suponer un reto. Los
modelos de negocio que trabajan
7
“Debemos eliminar
nuestra creencia
de que, si nuestra
empresa no puede
encontrar un uso
rentable de su
propia tecnología,
nadie lo
conseguirá”
con un grupo pequeño de gente
altamente entrenada para prestar
mucha atención a la innovación
pueden quebrarse cuando son
necesarios nuevos niveles de
administración para manejar una
mayor cantidad de trabajadores. Si
el proceso no llega a estar lo
suficientemente estructurado y
estandarizado, puede ocurrir que no
se pueda manejar el incremento de
la actividad sin un detrimento de la
calidad del resultado.
El segundo elemento es la
construcción de una coalición
ganadora dentro de la organización
para ganar la habilidad de
desarrollar el modelo a través de
toda la empresa. Instalar el nuevo
modelo requiere mucha más
financiación y más compromiso
con él, por lo que los recursos
deben llegar de algún lado. Esta
búsqueda de recursos puede llegar a
requerir hasta el apoyo de los
“perdedores” que pueda generar el
nuevo modelo dentro de la
organización.
Abrazar un modelo abierto de
negocio implicará la diferencia
entre ser capaz o no de generar la
innovación que requerirán nuestros
clientes en el futuro. ■
Open Business Models
La propuesta de valor
Manager Focus
es una publicación mensual
elaborada por directivos y profesores
de las más prestigiosas Business
Schools (Harvard, Berkeley, IESE, IE,
ESADE, Caixanova, etc.) que,
de forma rigurosa, selecciona
aquellos títulos que son valorados
como los más relevantes
y que mayor aportación realizan
a la empresa española. Pretende ser
un avance de los títulos
y una incitación a la lectura
de dichos libros.
Comité Editorial
R.M. Álvarez del Blanco,
J.M.ª Insunza, J.C. Jarillo,
J.L. Nueno, P. Nueno,
J. Vega y E. Villaizán
© Ediciones PMP
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por Pedro Parada, profesor de Estrategia de ESADE.
L
a innovación es considerada una
supracapacidad competitiva para las
empresas. Si son capaces de innovar
constantemente, su rendimiento será
sostenidamente superior al de sus
competidores. Ahora bien, existe un debate en
la literatura de estrategia.
Una primera posición asume que la
innovación surge desde dentro de la empresa.
Sin embargo, las grandes organizaciones
tienden a apagar las ideas nuevas; se pierden
en el camino hacia la alta dirección. Por tanto,
el desafío según esta corriente de
pensamiento es proteger las nuevas ideas
gestionando el proceso de innovación
corporativo, también conocido como
corporate entrepreneurship.
Una segunda visión propone que las
innovaciones nacen fuera y la organización
debe decidir cómo tiene que reaccionar. A
menudo el dilema del innovador se presenta
entre no incorporar la innovación y liderar el
negocio tradicional, o innovar y convertirse en
un seguidor en la nueva configuración de la
industria. Chesbrough reconcilia ambas
visiones de la innovación afirmando que las
innovaciones nacen de un proceso iterativo y
abierto de interacción entre la empresa y otras
organizaciones en el entorno.
El autor tiende un puente entre estrategia y
entrepreneurship. La estrategia requiere
reconocer que las oportunidades de negocio
no existen por sí solas; sólo existen a los ojos
de algún emprendedor o intraemprendedor
que las pueda reconocer. La estrategia consiste
en parear innovaciones con personas que las
puedan explotar.
En el ámbito de la estrategia competitiva,
acerca dos visiones dominantes y
contrapuestas con respecto a qué importa
más: escoger un posicionamiento competitivo
en el entorno y adecuar la base de recursos y
capacidades internas, o explotar las fortalezas
y adecuar el posicionamiento competitivo.
En cuanto al análisis del entorno, el libro
construye sobre el modelo de la red de valor
un enfoque más amplio que el clásico análisis
de las fuerzas competitivas. Resalta que las
dimensiones de competencia y colaboración, la
“co-opetición”, son dos caras de la misma
moneda. Esboza el entorno como un generador
de oportunidades de colaboración y de
construcción de alianzas estratégicas con
diferentes actores para lograr un desarrollo
conjunto. Con respecto a las capacidades
internas, el autor equilibra la necesidad de
compartir información para aumentar el
tamaño del negocio y crear valor con la idea
de restringir el acceso a parte del
conocimiento para apropiarse de la mayor
parte del valor creado.
Además, enriquece el menú de opciones de
estrategia genérica más allá de diferenciación,
liderazgo en costes y segmentación. Propone
otras tres opciones que incorporan la
interacción con el entorno como fuente de
innovaciones en diferentes etapas de diversas
cadenas de valor. También destaca la
importancia de la implantación de la
estrategia. Su propuesta refleja un proceso de
gestión del cambio. Por ejemplo, enfatiza la
necesidad fundamental de descongelar los
hábitos existentes, que requiere un fuerte
compromiso e incluso la movilización de la
dirección si no existe una crisis evidente.
Remarca la necesidad de construir una
coalición ganadora para modificar
progresivamente el modelo de negocio, o
ampliar el éxito a otras áreas cuando se han
obtenido resultados visibles.
Aún más, se acerca a la estrategia corporativa
sugiriendo que los modelos de negocio abiertos
permiten descubrir oportunidades en negocios
adyacentes. En tiempos de gran interés por la
complejidad de la relación entre la empresa y la
sociedad, la obra de Chesbrough nos devuelve a
uno de los principios básicos de los negocios:
nos recuerda que las empresas estarán mejor si
las sociedades en las que trabajan se
encuentran mejor, y viceversa. ■