IDENTIDAD CORPORATIVA DENTRO DE BST AUTO, COMO REFUERZO DE LA IMAGEN CORPORATIVA MARCELA TROYA LÓPEZ UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL-PERIODISMO PRÁCTICAS ACADÉMICAS PEREIRA 2012 1 IDENTIDAD CORPORATIVA DENTRO DE BST AUTO, COMO REFUERZO DE LA IMAGEN CORPORATIVA MARCELA TROYA LÓPEZ INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA TUTORA: ANDREA BOLIVAR HURTADO ESPECIALISTA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL-PERIODISMO PRÁCTICAS ACADÉMICAS PEREIRA 2012 2 AUTORIZACIÓN Yo, Marcela Troya López mayor de edad, vecino de Pereira, identificado con la Cédula de Ciudadanía N° 1053790369de Manizales actuando en nombre propio, en mi calidad de autor del trabajo de informe de práctica empresarial denominado: Presentado como requisito para optar el título de Comunicadora Social-Periodista, en el año 2013, hago entrega del ejemplar respectivo y de sus anexos de ser el caso, en formato digital o electrónico (CD-ROM) y autorizo a LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA, para que en los términos establecidos en la Ley 23 de 1982, Ley 44 de 1993, Decisión Andina 351 de 1993, Decreto 460 de 1995 y demás normas sobre la materia, utilice y use en todas sus formas, los derechos patrimoniales de reproducción, comunicación pública, transformación y distribución (alquiler, préstamo público e importación) y los demás derechos comprendidos en aquellos, que me corresponden como creador de la obra objeto del presente documento. También autorizo a que dicha obra sea incluida en bases de datos. Esta autorización la hago siempre que mediante la correspondiente cita bibliográfica se le de crédito a mi trabajo como autor. Con todo, en mi condición de autor me reservo los derechos morales de la obra antes citada con arreglo al artículo 30 de la Ley 23 de 1982. PARÁGRAFO: La presente autorización se hace extensiva no sólo a las facultades y derechos de uso sobre la obra en formato o soporte material, sino también para formato virtual, electrónico, digital, óptico, usos en red, internet, extranet, intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer. EL AUTOR - ESTUDIANTE, manifiesta que la obra objeto de la presente autorización es original y la realizó sin violar o usurpar derechos de autor de terceros, por lo tanto la obra es de su exclusiva autoría y tiene la titularidad sobre la misma. PARÁGRAFO: En caso de presentarse cualquier reclamación o acción por parte de un tercero en cuanto a los derechos de autor sobre la obra en cuestión, EL ESTUDIANTE AUTOR, asumirá toda la responsabilidad, y saldrá en defensa de los derechos aquí autorizados; para todos los efectos la Universidad actúa como un tercero de buena fe. Firma, Marcela Troya López CC.1053790369 Pereira, diciembre14 de 2012 3 DEDICATORIAS Omaira López Bermúdez, mi madre, la mujer incansable que siempre se ha parado fuerte para mi, que con sus abrazos y palabras de aliento hicieron que hoy culminara con esta fase tan importante de mi vida. Es por ella lo que soy hoy y a ella le debo lo que seré mañana. Es un orgullo ser su hija. El mejor regalo de mi vida, fue que ella me diera la vida. Gracias mami por darme más de lo que pudiera merecer, gracias por un interminable apoyo. Te Amo. Paula Andrea Vargas López, mi hermana, mi confidente, mi mejor amiga y mi refugio. La palabra que me da fortaleza, la sonrisa incansable, la mano fuerte pero a la vez blanda, el abrazo sincero y el consejo preciso, eso y más es lo que significa ella en mi vida. Te Adoro hermana mía. Luz Estela López Bermúdez, La tía particular que siempre ha estado ahí, dándome su apoyo, su confianza y su respaldo. La mujer que se siente orgullosa ante cada uno de mis pasos. No hay palabra que encierre cuan agradecida estoy contigo. Indalecio Castillón, Gracias por recibirme siempre con unas sonrisas, gracias por estar ahí siempre, gracias cuidar tan sutilmente de mi. Lo quiero mucho y estoy muy agradecida con Dios por cruzar a una persona tan especial como usted en mi camino. 4 AGRADECIMIENTOS Jose Carlos Alvarado Hernández, gracias por el inmenso apoyo, por creer siempre en mi, por ser mi soporte y por alegrarme todas las mañanas con tus sonrisas camino al trabajo. Fuiste tú quién siempre mantuvo mi esperanza despierta. Lorena López, No hay palabras para describir lo agradecida que me siento por tu apoyo, es muy gratificante saber que en este mundo siguen existiendo personas tan especiales, con una inmensa capacidad intelectual, pero más que eso, con un gran corazón. Mil gracias por creer en mi, mil gracias por la oportunidad de hacerme parte de BST Auto. Sara Hasson y Esthela Alarcon, fue un placer trabajar con ustedes y con sus aportes he conocido las dinámicas de un entorno profesional. Gracias por las enseñanzas y por hacerme parte de sus proyectos dentro de BST-Auto. Cecilia Solórzano, Mayra Chávez, PriscillaDíaz, Abraham Torres,Yukon Chow, Ray Quon, tras esos nombres se camufla la integridad y la eficiencia. Mis más sinceros agradecimientos por compartir conmigo y brindarme su apoyo, no pude ser más afortunada en encontrar a tan excelentes personas en mi camino. Aprendí muchísimo de ustedes, los recordaré y extrañare bastante. Andrea Bolívar Hurtado, a mi profe que aún antes de empezar mi práctica me apoyo dándome su aval para acompañarme en esta etapa, quien siempre con sus excelentes consejos y palabras alentadoras me mostró el camino y fue mi guía para realizar este proyecto. Por ser un ser tan cálido y brillante. 5 TABLA DE CONTENIDO AUTORIZACIÓN ................................................................................................................................... 3 DEDICATORIAS .................................................................................................................................... 4 AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................................... 5 LISTA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................... 8 LISTA DE ANEXOS ............................................................................................................................... 9 SÍNTESIS/ ABSTRACT ......................................................................................................................11 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................11 1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................12 1.1 RESEÑA HISTÓRICA ................................................................................................................................................... 12 1.2. SERVICIOS ................................................................................................................................................................... 13 1.3. MISIÓN ........................................................................................................................................................................ 15 1.4. VISIÓN ......................................................................................................................................................................... 15 1.5. VALORES DE LA EMPRESA ........................................................................................................................................ 15 1.6. POSICIONAMIENTO Y ATRIBUTOS ........................................................................................................................... 15 1.7. OBJETIVO GENERAL DE UNIVISION ......................................................................................................................... 15 1.8. EFECTO Y ESTRATEGIA ............................................................................................................................................. 15 2. BST (BRAND SOLUTIONS TEAM) AUTOMOTIVE................................................................17 2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................ 19 3. MACROAMBIENTE........................................................................................................................21 4. PAPEL DEL COMUNICADOR ......................................................................................................24 6 5. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN.....................................................................25 6. EJE DE INTERVENCIÓN ...............................................................................................................27 7. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN .......................................................................28 8. OBJETIVOS ......................................................................................................................................29 8.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................................. 29 8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................................................................... 29 9. MARCO TEÓRICO ..........................................................................................................................30 10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS ................................................................36 11. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................38 11.1. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL EJE DE INTERVENCIÓN ............................................................... 38 11.2. DESARROLLO DEL EJE DE INTERVENCIÓN ........................................................................................................... 39 11.3. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE COMUNICACIÓN .................................................................................... 41 11.3.1. Tácticas o actividades...................................................................................................................................... 47 CONCLUSIONES ..................................................................................................................................48 RECOMENDACIONES ........................................................................................................................49 REFERENCIAS .....................................................................................................................................50 APÉNDICES ............................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. APÉNDICE A: FORMATO MASTER LIST DLS ............................................................................................................. 51 APÉNDOCE B: PROPUESTA INICIAL CATEGORIAS DE ETNOGRAFIAS ..................................................... 51 ANEXOS ................................................................................................................................................52 ANEXOS A: CHANGING THE WAY OF DOING BUSINESS WITH CDG AND BST ....................................................... 52 7 LISTA DE ILUSTRACIONES ILUSTRACIÓN 1: Historia de Univision ..................................................................... 12 ILUSTRACIÓN 2: Derivados de Univision ................................................................. 13 ILUSTRACIÓN 3: Canales de Distribución ................................................................ 14 ILUSTRACIÓN 4: Branding ....................................................................................... 16 ILUSTRACIÓN 5: Categorías por ingreso (10 primeros) ........................................... 18 ILUSTRACIÓN 6: Organigrama BST Auto................................................................. 19 ILUSTRACIÓN 7: Organigrama Research................................................................. 20 ILUSTRACIÓN 8: Niveles (Tiers) ............................................................................... 21 ILUSTRACIÓN 9: Ranking de audiencia, segundo trimestre año 2012 ..................... 23 ILUSTRACIÓN 10:DOFA ........................................................................................... 26 ILUSTRACIÓN 11:Nuevas tendencias organizacionales .......................................... 34 ILUSTRACIÓN 12: Cronograma ................................................................................ 36 ILUSTRACIÓN 13:Plan Estratégico ........................................................................... 41 8 APÉNDICES APÉNDICE A: FORMATO MASTER LIST DLS ........................................................................ 51 APÉNDICE B: PROPUESTA INICIAL CATEGORIAS DE ETNOGRAFIAS............................ 51 9 LISTA DE ANEXOS ANEXO A: CHANGING THE WAY OF DOING BUSINESS WITH CDG AND BST ...................... 52 10 SÍNTESIS/ ABSTRACT La identidad, la imagen y todos los procesos de comunicación que derivan de una interacción organizacional hacen parte esencial de lo que es hoy Univision Communications, Inc. En este documento se presenta un plan que servirá de ente conductor para facilitar un sano desarrollo en la comunicación interna de BST Auto, que a la vez será el reflejo de la imagen externa. Todo lo anterior partiendo de la observación directa y de un diagnóstico elaborado durante los cinco meses de práctica académica en los que el estudiante estuvo presente. The identity, the image and all the communication process arising from an organizational interaction is an essential part of what it is today Univision Communications, Inc. This document presents a plan, which aims to serve as a lead agency to facilitate the healthy development in the internal and external communication of BST Auto. All of this, based on a direct observation and a diagnosis made during the five months of academic practice in which the student was present. KEYWORDS PALABRAS CLAVES Identity, Corporate Image, Univision communications Inc., Organizational Communication, Internship, Internal Branding Identidad, Imagen Corporativa, Univision Communications Inc., Comunicación Organizacional, Práctica académica, Branding Interno 11 INTRODUCCIÓN Univision Communications Inc., desde sus inicios se ha plasmado como la plataforma de transmisión masiva más importante para el público latino residente en Norteamérica. Más que una marca, Univision se ha posicionado como el canal que conserva las raíces latinas y que a la vez mantiene un vínculo directo con diferentes sectores de Latinoamérica. Ante las variables económicas que se presentaron en los últimos años, la dinámica corporativa tuvo que sufrir múltiples cambios con el fin de maximizar y potencializar las cualidades de sus colaboradores. La transición de ser una compañía con énfasis en producción mediática a una compañía especializada en la actividad organizacional, activó la creación de un departamento de ventas más firme. El departamento que se llamó Network Sales, en cual se divide en subcategorías, donde cada grupo tiene unas funciones, un mercado y un objetivo especifico. Como preparación, Univision cambió la táctica para realizar sus negocios: cambió el enfoque ante los medios y modificó su objetivo, en el que se pretendía vender su clasificación como el canal número uno de la nación entre las cadenas hispanas. Al contrario, este nuevo departamento se especializó en la educación de sus clientes claves, rescatando ysensibilizandoa sus mercados, sobre la gran oportunidad en el segmento latino, emprendiendo otra faceta como consultores y socios de mercadeo. Durante todo un proceso de preparación académica, la aplicabilidad efectiva se evidencia al momento de explorar el ambiente real en una empresa. Es ahí donde las herramientas conceptuales deben hacer hincapié, para así consolidarse con la observación. La percepción, la receptividad y la actitud son las herramientas principales para tomar los insumos suficientes para luego ser plasmados en un informe que servirá como la solidificación de la experiencia por parte del estudiante que proveerá una mejora o una serie de recomendaciones a la organización de forma oportuna. 11 1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 1.1 RESEÑA HISTÓRICA ILUSTRACIÓN 1:Historia de Univision Fuente: Corporate Univision La multiplataforma nacional que en la actualidad lleva como nombre Univision, proviene decididamente de orígenes humildes, compañía cuyas raíces se remontan a los años sesenta, cuando la emisora KWEX, ubicada en San Antonio Texas, por primera vez en el país comenzó a emitir su estación de habla hispana de tiempo completo y bajo una frecuencia de alta velocidad, siendo una de las primeras en obtener dichos atributos, siendo parte de SIN, Spanish Independent Network. En la década de 1970 la compañía había crecido hasta convertirse en una red nacional en los Estados Unidos, primer medio de habla hispana en transmitir la Copa Mundial de Fútbol. En 1979, Galavisión se lanzó como la primera red de cable de habla hispana en los Estados Unidos. En 1986, la cadena cambia su nombre de SIN a Univisión y dos programas comenzaron su emisión: Mundo Latino y Sábado Gigante, desde los estudios en Miami. Uno de los siguientes pasos significativos de este medio fue el lanzamiento de Univision Online, interface que se puso en marcha en el año 2000. Durante la última década Univision continuó creciendo desde sus múltiples frentes. En 2002 la segunda red de transmisión de esta misma cadena, Telefutura, se puso en 12 marcha. Durante el 2003, se realizó la adquisición de la Hispanic Broadcast Corporation, para formar Univision Radio, compañía más grande de radiodifusión de lengua hispana en Los Estados Unidos. En 2009, se incluyó Univision Interactive Media a la casa de Univision.com, Univision Movil y una variedad cada vez mayor de ofertas digitales. Univision On Demand, también debutó en el 2009, a través de socios de distribución. Univisión superó a UPN(United Paramount Network) y The WB (Warner Bross) en audiencia, convirtiéndose en la quinta cadena más vista en Estados Unidos. 1.2. SERVICIOS ILUSTRACIÓN 2:Derivados de Univision Fuente: Univision Toolkit 13 ILUSTRACIÓN 3:Canales de Distribución New Cable Networks National Networks Interactive New Distribution Local Media New Ways to Connect Fuente: Univision toolkit Univision Network,una de las cinco cadenas en los EE.UU., independientemente del idioma y la cadena de televisión en español más vista en el país, llegando a 96% de hogares hispanos de Estados Unidos. TeleFutura Network, red de televisión en español de interés general, que llega al 88% de hogares hispanos de Estados Unidos. Univision Cable Networks,incluye Galavisión, la cadena en español por cable más importante del país, así como Univision tlnovelas, una nueva red de 24 horas por cable dedicado a las telenovelas. Univision Deportes Network, una nueva red de 24 horas por cable dedicado a los deportes. ForoTV, un nuevo programa en español, transmitido las 24 horas, dedicado a las noticias, y seis ofertas adicionales por cable; de Película, De Película Clásico, Bandamax, Ritmoson, Telehit y Clásico TV. Univision Studios, que produce y co-produce los reality shows, series dramáticas y formatos de programación para las plataformas de la empresa; Univision Television 14 Group, propietario y/u operador de 62 estaciones de televisión en los principales mercados hispanos de EE.UU. y Puerto Rico. Univision Radio,Principal grupo de radio hispana, propietario y/u operador de 69 emisoras de radio en 16 de los 25 principales mercados hispanos de EE.UU. y Puerto Rico. Univision Interactive Media,una red de sitios en línea móviles nacionales y locales, incluyendo Univision.com, el cual se posiciona como el sitio web en español más visitado de los EE.UU.Univision Móvil, líder de la industria con productos únicos, relevantes y servicios móviles y Univision Partner Group, una red especializada de anunciantes y editores. 1.3. MISIÓN Informar, entretener y empoderar a hispano América 1.4. VISIÓN Ser siempre el latido del corazón hispano de América 1.5. VALORES DE LA EMPRESA Integridad, colaboración, innovación, diversidad, servicio, excelencia. 1.6. POSICIONAMIENTO Y ATRIBUTOS La celebración de nuestra cultura, conectando América. Entre sus atributos se incluyen los siguientes: Divertido, audaz, inteligente, apasionado, dinámico, accesible. 1.7. OBJETIVO GENERAL DE UNIVISION Posicionar, construir y promover Univision entre colaboradores, consumidores, compradores e influyentes, como la marca para llegar y conectar con Hispano América, la marca que celebra nuestra cultura y conecta América. 1.8. EFECTO Y ESTRATEGIA a. Empleados: agruparse en torno a una marca. Vivir la marca en decisiones varias b. Consumidores: Deseo y demanda de la marca c. Compradores e influyentes: Valorar e invertir en la marca Branding corporativo (corporate branding): Establece y asegura el posicionamiento de la marca, segmento que se encarga de la arquitectura de 15 la marca, posicionamiento de la marca, identidades de la marca, lenguaje visual y directrices, patrocinios y asociaciones, mensajes generales y sus herramientas. Mercadeo de negocio a negocio (Business to business marketing): Crea la demanda al usuario, el B2B facilita las compañas cara a cara con el cliente, se enfoca en la planificación de medios, activa las marcas, genera estrategias con ventas, y enfatiza en el entendimiento del consumidor. Negocio para el mercadeo de consumidor (Business to consumer marketing): B2C, Crea afinidad con el consumidor y demanda, se especializa en el branding de negocio para el mercado del consumidor, promociones cruzadas (cross-promotions) ILUSTRACIÓN 4: Branding Fuente: Univision, G drive 16 2. BST (BRAND SOLUTIONS TEAM) AUTOMOTIVE BST o Equipo de Soluciones de Marca, es la dependencia que nace ante la necesidad de la comunicación estratégica y aquel deseo de promover, vender y extender la marca de Univision.Es ir más allá de la producciónmediática y ahondar en ese mercado que representa el 13.5% de los ingresos totales de la compañía. BST, representó el cambio, donde la concentración no se establece en el medio sino en el consumidor. Potencializar el nombre y la ubicación de la empresa para no solo vender un canal, sino vender toda una cultura. No es solo un canal televisivo, sino todo un conglomerado de expertos de amplia experiencia, capacitados para ser consultores y socios en mercadeo. Una amplia y dinámica línea de personal que se encarga de promover la comunicación interna y a la vez vender la imagen de Univision, son un grupo de estrategas que se encargan de traerle a la empresa el mayor número de clientes, así sí seguir con el crecimiento y las metas que cada dependencia requiere. Para generar una equidad y mayor profesionalismo, se estableció que al tener un cliente clave, no se puede asesorar con el ideal de venta una marca. La orientación va más allá de ello. Cuantiosos análisis llenan las bases de datos de este departamento, miles de dólares se han invertido en bancos de información ricos en estadísticasy mercados e información cualitativa. El target es evidente, el mercado latino, umbral que se extiende hacia cada una de las variables que en este punto surgen. Si bien la idea primordial es el asesoramiento de los clientes claves, como objetivo paralelo se establece la inducción de nuevos clientes que logran identificar el potencial de la comunidad latina y a la vez, el evidente vinculo que Univision ha creado con la comunidad. Es así, que de forma moderada y estratégica se les insinuará cual es el mejor medio en el que sus campañas tendrían más éxitos, sin hacerlo reiterativo, pero teniéndolo siempre presente. Al ser un departamento con un flujo significativo a nivel económico dentro de la organización, este equipo ha forzado sus propios estándares y misiones. Destacados ejecutivos en el asunto de soluciones de la marca se convierten en asesores de confianza y socios indispensables; internamente, serán apoyo para los ejecutivos de cuentas (Quarterbacks) y externamente lo serán para sus clientes, al ayudarlos a comprender y aprovechar al máximo el mercado hispano para hacer crecer sus ventas. 17 Grandes ejecutivos de BST son estudiantes implacables del mercado, sus categorías, y el consumidor hispano.Logran el éxito de forma continua elevando sus competencias personales y las de su equipo y a la vez la recopilación y difusión de conocimientos son la herramienta que posiciona a Univision como un experto en la industria. Por encima de todo, los ejecutivos del BST tienen pasión por aprender y desarrollar la “historia” que contribuye a que los clientes descubran el poder del consumidor hispano y a Univision como su marca. ILUSTRACIÓN 5:Categorías por ingreso (10 primeros) 2011 % of Total Retail Stores Auto & Aftermarket Products/Brand Names-other Communications Food Service Food Finance Products/Brand Names-beverages Leisure Services Media 14.1% 13.5% 12.8% 10.8% 9.9% 8.5% 7.3% 6.9% 5.3% 3.0% 2.1% Fuente: Lorena López, Senior Manager BST Su Misión: Soluciones destacadas de marca. Ejecutivos que se convierten en asesores de confianza y socios indispensables - internamente para los colaboradores del área y externamente para los clientes - al ayudar a los usuarios a comprender y aprovechar al máximo el mercado hispano para hacer crecer sus ventas Grandes ejecutivos de BST, estudiantes implacables del mercado, de sus categorías y del consumidor hispano. Logran éxito de forma continua, elevando sus competencias personales y las de su equipo, recolectando de forma proactiva el conocimiento, al igual que las herramientas y posicionando a Univision como un experto en la industria. 18 Por encima de todo, los ejecutivos de BST tienenpasión por el aprendizaje y por el desarrollo de la "historia" que ayuda a los clientes a liberar el poder de los consumidores hispanos y a ver a Univision como su marca. 2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ILUSTRACIÓN 6: Organigrama BST Auto Graciela Eleta SVP New York Sara Hasson SVP Los Angeles Esthela Alarcon Director Los Angeles Lorena Lopez Sr. Manager Los Angeles Cecilia Solorzano Sr. Account Associate Karla Prida Sr. Manager Los Angeles Priscilla Diaz Mayra Chavez Brand Solutions Coordinator Special Projects Associate Los Angeles Los Angeles Los Angeles Marcela Troya BST Intern Los Angeles Laura Arcila BST Intern Los Angeles Los Angeles Fuente: UCI Auto Team Update 19 Cristina Skelton* Account Coordinator Dallas ILUSTRACIÓN 7:Organigrama Research Elizabeth Ellers EVP New York Beth Bachrach SVP Los Angeles Marcus Manar VP, Marketing Research Los Angeles TBD Manager, Research Los Angeles Abraham Torres Sr. Analyst Los Angeles Raymond Quon Sr. Analyst Los Angeles Mayte Carillo Research Intern Los Angeles Fuente: UCI Auto Team Update 20 Yukon Chow Sr. Analyst, R.L. Polk Los Angeles 3. MACROAMBIENTE El mercado hispano de los EE.UU. es la clave para el crecimiento económico de este país. De acuerdo con el Censo del 2010, representa a más de 50 millones de habitantes, y cerca del 16% de la población de los EE.UU., con un estimado de $ 806 mil millones de dólares en poder adquisitivo. El mercado hispano proyecta un crecimiento cuatro veces más rápido que la población blanca no hispana. Muchos vendedores en los EE.UU. se han dado cuenta de que no pueden hacer crecer sus ventas y participación en el mercado sin dirigirse eficazmente a este segmento. Mientras que las marcas claves como McDonalds y Wal-Mart lo han hecho con éxito, hay muchos que no comprenden y no implementan las tácticas necesarias. También existen personas que permanecen incrédulas y dudan sobre la posibilidad del mercado hispano. Como resultado, evitan invertir agresivamente en los medios de comunicación en español con la creencia que se puede llegar al segmento hispano con la misma estrategia utilizada para el mercado general o con la ayuda de los medios de comunicación en inglés, generando barreras para llegar a este mercado con eficacia y perdiendo la oportunidad de crecimiento. Una categoría especial donde la inversión en medios en español se había visto disminuir en los últimos 4 años, fue la esfera automotriz, específicamente en el nivel 1 (conocido como Tier 1) , que es la de mayor acogida, por ser a nivel nacional. ILUSTRACIÓN 8: Niveles (Tiers) TIER 1 Es la definición de todo el mercado nacional, al hablar de tier 1, se está tratando de hacer alusión a la difusión de los fabricantes automotrices en el país. TIER 2 Comprende las asociaciones de concesionarios. Tabla que funciona de manera descendente. TIER 3 En tier 3, se busca llegar al usuario final “regional” TIER 4 En tier 4, se incluyen los distribuidores locales Fuente: Elaboración propia 21 La crisis económica de 2008 se desató de manera aguda, atribuyéndoselo a la caída de la burbuja inmobiliaria, que inició en Estados Unidos en el año 2006. Las secuelas de la crisis hipotecaria comenzaron a manifestarse de manera profunda desde inicios de 2008, afectado primordialmente al sistema financiero estadounidense, y a su vez el internacional, teniendo como consecuencia una profunda crisis de liquidez. En 2008, cuando se produjo este cambio, Univision tuvo que pasar por una serie de cambios macro en la organización, en particular sus funciones de liderazgo clave. Además de cambiar de dueño particular a ser propiedad de un consorcio de socios, ocho de sus directivos, entre ellos el director general eran nuevos. Lo que generó la baja resistencia al cambio, todo un liderazgo adaptivo y la necesidad de romper un patrón de comportamiento de larga duración. Pese a que Univision se ha mantenido como el canal número 1 en el mercado hispano y ha sobrepasado a cadenas norteamericanas en múltiples análisis de ratings, es de suma importancia recalcar que Telemundo, se ha mantenido como la competencia más fuerte, siendo la segunda cadena con más alto índice en el mercado hispano. Las producciones internacionales atraen a otro segmento de la comunidad latina, televidentes que buscan otra opción diferente a la programación que Univision brinda y como elección, hacen uso del canal que es propiedad de NBC. La diferenciación de programación y el evidente target de esta compañía la ha ubicada en la segunda compañía más grande a nivel nacional e internacional. Su target es definido, públicolatinoamericano en el que no se hace énfasis al mercado mexicano y donde se redefinea la audiencia latina. Foco que evidentementees un poco disímil al contrastarse con Univision, cadena que se caracteriza por atraer a esta población (mexicana) ya que significa el 75% de la comunidad latina en los Estados Unidos. Ante la poca escogencia de canales locales, llega otra empresa que puede llevarse un segmento de los consumidores de Univision y Telemundo y que a futuro puede representar una amenaza para dichos medios masivos; MundoFOX, salió al aire el 13 de agosto del 2012, en una frecuencia previamente establecida y medianamente conocida a nivel regional. El canal 22 se modifica y adopta los nuevos formatos, la programación y los nuevos aportes que este proyecto trae consigo. Con novelas de alto rendimiento como el Capo 2, este canal hace su entrada triunfal, brindando alta calidad, buenos contenidos y todo un despliegue de alternativas poco comunes en frecuencias que no hacen parte de la difusión por cable. 22 ILUSTRACIÓN 9: Ranking de audiencia, segundo trimestre año 2012 Fuente: The Nielsen Company 23 4. PAPEL DEL COMUNICADOR Tras la inmersión en el medio y al comprender las dinámicas de ejecución del sector, son de enumerar las facetas en las que el comunicador podrá intervenir. Todo un despliegue de teorías comunicacionales, comprensión del contexto y análisis, el rol del comunicador se definirá como el estratega que servirá de ente conductor para facilitar un sano desarrollo en la comunicación interna, que a la vez será el reflejo de la imagen externa. Este estratega analizará las múltiples herramientas que se le han proporcionado en su proceso académico y así propondrá planes de difusión accesibles al departamento. Será el punto de equilibrio en un departamento que lleva de formado no más de tres años y que a la vez busca reformar la parte creativa y diferenciadora, cambios que deben darse de forma gradual y estudiada. Adquiriendo las herramientas claves para que este nuevo proceso pueda llevarse a cabo sin significar un amplio cambio en la infraestructura, en el enfoque y en los presupuestos que se le asignan a dicha dependencia. “En esencia lo que el cliente percibe de una organización, no es más que el resultado y reflejo de lo que ocurre en el interior de la misma”. Alban Hector Fabio. (2010). Por ello la importancia de partir del interior; promoviendo y destacando la importancia de BST Auto dentro de Univision. El éxito del departamento internamente será a largo plazo una mejora en el desempeño externo y a la vez se reflejará dentro del ambiente organizacional. 24 5. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN Teniendo como referente los modelos de cambios en este departamento y partiendo de la observación directa, se hace evidente que pese a la gran acogida y fortaleza de este sector de la compañía, hace falta enfatizar en su rol como dependencia. El conocimiento de la división se mantiene, pero no a tal grado que se puedan comprender sus funciones. La necesidad de promover este departamento internamente radica en el desconocimiento del alcance que BST Auto tiene. Otras dependencias de la misma compañía y que laboran en el mismo edificio acuden a CDG (Client Development Group, que es la dependencia general a la que pertenece BST) para obtener asistencia de estudios de mercados de varios segmentos. En dichos casos CDG, debe direccionar a los colaboradores al área de Automotive, según sus necesidades. La labor de cada uno de los colaboradores del área funciona de forma gradual. Existen fases en las que los colabores se duplican el trabajo para cumplir las entregas solicitadas y de dicha forma, existen los periodos donde las entregas se mantienen neutras y la carga disminuye notoriamente. No obstante la labor creativa de edición y grabación fue entregada a un miembro externo de la compañía, un editor freelance que debía entender el objetivo del trabajo y a la vez aportar en la parte técnica. La pésima logística generó un trabajo en círculos donde los mismos procesos se repitieron casi en doblesecuencia. No existió una estructura del trabajo estudiada y puesta en escrito, que diera cuenta del trato de los productos mediáticos. La mala preparación de equipos, la adquisición de programas erróneos, la compra de una cámara de video no apta, la contratación de una empresa de alto renombre con poca experiencia en trabajos etnográficos, son el reflejo de la mala logística y el fruto de una mala dirección ante los múltiples cambios y propuestas que poco a poco se han establecido. Pese a los destacados flujos de comunicación: Manejo empresarial de Outlook, boletines internos con informes del microambiente, boletines de información relevante dentro de la empresa, intranet con plataformas para cada dependencias, discos duros de almacenamientos múltiples, nube con alta capacidad de almacenamiento, teléfonos y chat interno, se siguen presentando contratiempos comunicacionales. Los altos flujos de información a la vez recrean un ambiente en el que alguno de los correos pueda omitirse. Dentro del departamento, se realizan dos reuniones obligatorias. BST Auto, ejecuta sus encuentros los lunes a las 10am, reuniones a las que se unen los integrantes del departamento de investigación, donde se comparten datos relevantes y los posibles proyectos o tareas en la que cada uno de los integrantes estarán trabajando durante la semana. 25 Pero más que las juntas semanales, hace falta un ente organizacional, que reúna, que colecte y que genere más interacción dentro del mismo departamento. Es por ello que es necesario un refuerzo comunicacional y creativo, personal extra que observe las dinámicas del departamento, que reviva la cultura interna de dicho lugar, contribuyendo de forma inteligente y proactiva en proyectos organizacionales. ILUSTRACIÓN 10:DOFA FORTALEZAS (F) 1. Personal altamente capacitado en el tema automotriz. 2. Consolidación estratégica OPORTUNIDADES (O) 1. Lanzamiento de nuevos canales de Univision 2. Incremento de la población latina 3. Creación de Interactive media ESTRATEGIAS (FO) 1. Despliegue creativo con videos y otras herramientas, para generar productos que lleguen a los clientes potenciales. AMENAZAS (A) 1. Creación de nuevos canales de habla hispana que no hacen parte de Univision. 2. Pérdida de seguidores latinos de la segunda generación. 3. Venta de pautas más favorables por parte de la competencia. ESTRATEGIA (FA) 1. Promoción del nuevo canal de noticias en ingles 24/7. 2. Incorporar progresivamente a los colaboradores que ejecutan los estudios partiendo de las estadísticas, no solo los Vicepresidentes serán los encargados de presentar a los clientes claves. Fuente: Elaboración propia 26 DEBILIDADES (D) 1. Desconocimiento del departamento dentro de la empresa. 2. Operaciones segmentadas 3. Acuerdos de re transmisión ESTRATEGIA (DO) 1. Generar plan de difusión sobre BST Auto internamente. 2. Dar a conocer, que, como, quienes y cuando y hacer videos que muestren la calidad humana y conceptual del personal que está liderando el departamento de BST. 3. Hacer perfiles de los colaboradores más antiguos y con mayor preparación ESTRATEGIA (DA) 2. Potencializar estudios de mercado y seguir evidenciando la importancia Latina. 6. EJE DE INTERVENCIÓN Después de haber realizado un proceso de inmersión para conocer las prácticas cotidianas que se dan en Brand Solutions- Auto, los resultados indican que dentro del departamento se debe intervenir la Identidad, ya que es necesario hacer énfasis en el esfuerzo de equipo que todos los colaboradores de esta dependencia realizan. El conjunto de dinámicas que se tejen en torno a la ejecución de los proyectos solicitados por múltiples clientes, recrean el alto profesionalismo de los colaboradores y la amplia gama de conocimientos logísticos y conceptuales de todos ellos. Al exteriorizar lo anteriormente mencionado, se estará impactando la imagen de esa dependencia y la de la compañía, corroborando el alto potencial de todos los servicios brindados en Univision Communications Inc. Tras la necesidad de promover dinamismo, mejorar las presentaciones y productos entregados a los clientes potenciales de BST Auto, se propuso la creación de una línea de videos, en los que se evidencia el poder adquisitivo del segmento latino y las innumerables oportunidades que se pueden tener con esta comunidad, al tratar de abordarla. La mala preparación para esta nueva faceta generó varios hincapiés en el proceso, creando demoras en las fechas de entregas y gastos extras no presupuestados. Es desde ahí que surge la iniciativa de intervenir en la producción de videos claves para la presentación de estudios realizados en el departamento de BST, donde estará involucrado todo el personal de Brand Solutions, una de las mejores formas de exteriorizar las competencias de cada uno de los integrantes del equipo. 27 7. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN Es así como la intervención en esta área, es una oportunidad fundamental para que el practicante conozca las lógicas de producción y comunicación de Univision Communications Inc., al realizar un diagnóstico y posterior intervención en el mejoramiento de las aptitudes, que le permitan desempeñar tareas y funciones más complejas, las cuales serán fundamentales en este último escalón en su formación profesional de pre grado y para ser competente en ámbitos laborales futuros. Dicha interacción entre el estudiante y la organización, reflejará la competitividad que nace desde las aulas de la Universidad Católica de Pereira, ampliando la plaza internacional y difundiendo el nombre de una organización educativa que en los últimos años ha ido adquiriendo fuerza y reconocimiento. Para la organización, llevar este proceso con un estudiante internacional, servirá para aprovechar al máximo la diversidad cultural y obtener una retroalimentación partiendo de una mirada distinta, ya que el alumno será un observador integral y proactivo dentro de la dependencia, trayendo una nueva propuesta y metodología en cuanto al tratamiento de prácticas y también en la disertación que el practicante realizase. 28 8. OBJETIVOS 8.1. OBJETIVO GENERAL Realizar acciones estratégicas en torno al Branding Interno para impactar la imagen de BST Auto, durante el segundo semestre del año 2012. 8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS -Proponer nuevas tendencias en el área creativa de Brand Solutions Team Automotive. -Generar reconocimiento del departamento BST Auto, mostrando los procesos que los colaboradores realizan, facilitando una mayor acogida ante los clientes. -Presentar nuevas técnicas de comunicación para promover el departamento dentro de las diferentes dependencias de la organización. 29 9. MARCO TEÓRICO La comunicación, la identidad y el Branding interno, son el pilar de todas las interacciones que se presentan en las dinámicas tanto personales como laborales. Según William Werther(2008, 102)"Comunicación es la transferencia de información y compresión de una persona a otra. Es el modo de llegar a otros con ideas, datos, pensamientos y valores. Se trata de un puente de significado entre las personas, para que puedan compartir lo que conocen y siente". “La comunicación es la esencial de la vida diaria, como cumplir con sus fines individuales y sociales para poder comunicar ideas. El 70% de la vida del hombre es la comunicación sin ella no podríamos expresarnos”. (González,1997, 20) Es precisamente partiendo desde dichaafirmación donde se puede interpretar cuan eficiente y vital es dentro de una organización dicha práctica. Más que una acción meramente informativa y al existir múltiples canales de difusión, es de suma importancia analizar la postura que direccionará lo que dentro de las metas trazadas se quiera alcanzar. Con los nuevos comportamientos comunicativos y a raíz de una sociedad multiestratégica que exterioriza y multiplica proactivamente su cotidianidad, tanto personal como profesional, se hace necesaria la ejecución de un motor de incentivos. “La dimensión humana adquiere mayor relevancia y las empresas necesitan disponer del mejor capital humano porque será precisamente el conocimiento, la experiencia y el saber hacen de los empleados lo que proporcione el valor añadido al producto en el mercado. Esto obliga a la administración de recursos humanos a evolucionar al mismo ritmo que evolucione el mercado y la empresa; ha de convertirse en un agente del cambio y de transformación continua. Por tanto, sus objetivos, a pesar de ser los mismos, se vuelven más complejos”. (Montes, González, 2006, 87) “Pese a las diferencias existentes entre las diferentes definiciones, generalmente la existencia de elementos comunes nos permite entender la imagen como el resultado de un proceso de acumulación, evaluación y asociación que se desarrolla en la mente de los individuos. La imagen permite configurar la estructura cognitiva del sujeto; ordena y da significado a un amplio conjunto de informaciones inconexas que, procedentes de distintas fuentes, tienen como punto en común ser relativas o estar relacionadas con la marca o nombre de la empresa o producto. El análisis de la imagen corporativa desde un punto de vista empresarial exige un alto grado de precaución. Al tratarse de un elemento que se forma en la mente humana, se 30 caracteriza por un fuerte grado de subjetividad y dinamicidad y por una elevada capacidad de influir sobre el comportamiento del individuo en todos los niveles”. (Jiménez, Rodríguez, 2007,45) Lo que ocurre adentro es el reflejo de lo que será afuera, es así como se cumple lo citado por Héctor Fabio(Albán, 2006,20) en su texto Gestión de Calidad en los Servicios, “en esencia lo que el cliente percibe de una organización, no es más que el resultado y el reflejo de lo que ocurre en el interior de la misma. Dos de las leyes naturales de la correspondencia establecen: Como es adentro es afuera, como es arriba es abajo. Esto conduce a afirmar que la satisfacción del cliente solo se puede asegurar cuando hay armonía de interacción entre la dirección, el personal, los procesos y los recursos. El personal juega un papel determinante, pues el comportamiento y el desempeño de las personas incide directamente en la calidad del servicio”. En la lectura de las Nuevas Formas de la Comunicación Organizacional, Cees Van(Riel, 2006,14) rescata la importancia de la comunicación dentro de una organización, “La comunicación es demasiado importante para el éxito organizativo como para dejarla exclusivamente en manos de la dirección. Son necesarios expertos, también comunicación de marketing organizativo, para respaldar a la dirección a la mejora de la eficacia de sus responsabilidades de comunicación desarrollando y suministrando los programas para incrementar la participación de los empleados, y obtener el respaldo de los accionistas”. “La identidad corporativa es un fenómeno multidimensional que se fundamenta en la existencia de dos rasgos específicos: los físicos o visuales, y los culturales. Los rasgos físicos incorporan los elementos y signos visuales asociados a la empresa, y que son válidos para su identificación y diferenciación en el entorno. Así, desde esta perspectiva, los elementos básicos de la identidad física de la empresa incluyen una forma simbólica y con significado-el nombre o la marca bajo la cual la organización es conocida-y una forma verbal y/o-el logotipo y el símbolo. Por otro lado, los rasgos culturales, la identidad cultural, incorporan aquellos elementos relacionados con la orientación, creencias y valores de la empresa. Estos rasgos, determinados por la cultura organizativa, definen la manera en que la organización se percibe a si misma y al entorno, la actitud que desarrolla ante determinados agentes y hechos y el modo en que se comportan”. (Jiménez, Rodríguez, 2007, 22) Es por ello la importancia de intervenir partiendo de la identidad corporativa, que a la vez se reflejará en la imagen, esferas altamente importantes dentro de la organización. El Branding Interno, se convierte entonces en uno de los caminos 31 apropiados para poder seguir cultivando la identidad dentro de BST-Auto. “El Branding interno trata de la aplicación de principios de diseño de programas de Branding externos a comunicaciones internas. La idea es comunicar al empleado la experiencia de la marca igual que se lo trasladamos al cliente. La finalidad es mejorar la actitud y percepción de los empleados hacia la marca y lograr que actúen de forma consistente con la imagen de la marca. En realidad, estamos hablando de consolidar una cultura corporativa”. (Christopher R. Smith, 2011, 10) Alejandro (Formanchuk, 2012, 15) agrega, “nadie puede ser responsable de Branding interno porque todos construyen marca. A lo sumo uno puede, humildemente, ser coordinador de Branding interno”. Llegar y transmitir adecuadamente,no pensar en una masa que trabaja sino en personas sobresalientes, es el gran reto contemporáneo. Es por ello que se ha ido creando nuevos conceptos, uno de los más actuales es el Branding interno, como alternativa que incorpora a todos los colaboradores. Ha sido tanta influencia moderna en las dinámicas sociales desde distintos espectros, que es necesario citar al filósofo futurista, Marshall (Mcluhan, 1995, 43) y su Aldea Global, en el cual rescata los cambios culturales partiendo de las variables tecnológicas, movimiento que a la vez ha modificado la forma de comunicar. “Todos los artefactos del hombre, el lenguaje, las leyes, las ideas e hipótesis, las herramientas, la ropa y los ordenadores son extensiones del cuerpo humano. El hombre no puede confiar en sí mismo con sus propios artefactos. Se necesita el tétrade para revelar los efectos subliminales de cualquier artefacto. Todo artefacto es un arquetipo y la nueva combinación cultural de viejos y nuevos artefactos es el motor de todo invento y conduce además el amplio uso del invento, que se denomina innovación”. Es precisamente desde la innovación adherente en las mentalidades de los colaboradores de hoy que se hace necesario la aplicabilidad del Branding Interno. Según Alejandro (Formanchuk, 2012, 21) este concepto no se puede entender desde las dos palabras que lo conforman, en el e-book de Branding Interno una Trama Inteligente, Formanchuk explica que en esta esfera no se habla meramente de Branding, ni exclusivamente de las cosas que suceden dentro de la empresa y explica, “Es la gestión de la marca puertas adentro de la empresa, las acciones de Branding destinadas a los empleados, la comunicación interna con técnicas de Branding, la organización de programas de ERM (Empleyee Relationship Management) y las estrategias B2E (Business-to-Employees) impulsadas por los 32 motores del EVP (Employee Value Proposition). Una de las ideas centrales de esta iniciativa de Branding se caracteriza por darle la voz y el poder a las personas que hacen efectivo su rol dentro de la empresa. Estos colaboradores son motores individuales sustanciales para el nombre y la imagen de la empresa. “La noción de que el Branding tiene dos caras, una externa y otra interna, es relativamente nueva, pero la idea de que ante un cliente la ¨voz¨de un empleado tiene mucho más impacto que cualquier campaña de publicidad gana enteros por momentos. Los empleados identificados con los valores y el posicionamiento de una marca son sus mejores embajadores, y haríamos bien en dedicarles la misma atención que dedicamos a los consumidores. Al fin y al cabo, ellos son los responsables de darle vida a la marca”. (Christopher R. Smith, 2011, 4) Para englobar la idea de manejo de personal y nuevas tendencias, Carlos(Díaz, 2010,18) señala las principales funciones de un comunicador profesional, “Administrar el capital simbólico, cultural y significado, de las organizaciones, grupos sociales e instituciones. Esta función lleva al comunicador a ejercer la práctica de comunicación mediante el ejercicio de procesos de significación/re significación, sentido e información, a fin de impulsar la integración, la identidad institucional, la creación de organización, la creatividad, la innovación, los ambientes de trabajo motivantes, la capacitación, el adiestramiento y la inducción, mediante la generación de actitudes, valores, símbolos y significados de tipo referencial, intersubjetivo, encarnado y conceptual. Todo lo cual redunda en la comprensión de la filosofía y estrategias organizacionales o institucionales”. Lo previamente enunciado, ilustra la importancia de los factores no tangibles pero significativos dentro de una organizacion, propiedades no tenidas dentro de la cosmovisión organizacional pasada. Formanchuk, afirma que los valores no tangibles ascienden a un 75% de las ganancias. No necesariamente, el ítem o el servicio que se vende es el que presta la última decisión de compra o uso, son los valores agregados, lo que en múltiples casos guían al cliente o hacer uso de ese servicio o adquisición. Lo que ocurre dentro, es el fiel reflejo de lo que se verá fuera, y el vértice común entre todos los autores radica en la importancia del talento humano, las dinámicas solidas del comunicar y un alto entendimiento de la función cualitativa, que ala final podrá atraer el éxito no solo en las ventas o en el auge de la empresa, sino también dentro de la cultura interna. El ambiente laboral, las relaciones interpersonales y el alto rendimiento, producto de los incentivos que se extienden entre los colaboradores, son nuevas dinámicas, que en la actualidad llevan el nombre de “Branding Interno”. 33 Es así como Alejandro (Formanchuk, 2012, 23) resume, “muchos de los recursos más importantes de una empresa ya no se pueden tocar. El empleado no es un público interno. Es un actor extremo, no más fronteras entre la comunicación interna y externa, las personas son en sí mismas un canal de Branding. Hacer Branding interno no es hacer el clásico Branding pero dirigido a empleados, el efecto es lo que realmente importa no su naturaleza intrínseca”. El potencial humano de una organización es lo que puede hacer gran impacto, los patrones de subordinación han cambiado y se pasó de un status pasivo a una actividad reciproca. “el Branding interno es muy útil para lograr que los empleados valoren la marca para la cual trabajan. Que la valoren como marca que los emplea (Employer Branding), y no como aquella que les ofrece productos o servicios cuando ocupan el rol de clientes. El Branding interno debe proyectarse como una experiencia global que trascienda a un departamento de comunicación. Trabajamos juntos o morimos solos”. (Formanchuk, 2012, 12) ILUSTRACIÓN 11:Nuevas tendencias organizacionales Fuente: e-book Branding Interno Una Trama Inteligente, Alejandro Formanchuk 34 Caes (Riel, 2007, 27) apoya argumentativamente la idea de incorporar al colaborador como director de ideas y actor importante dentro de sus propuestas, es por ello que es necesario tener en cuenta uno de los pasajes de este autor, “La dirección solo es posible con el consentimiento de aquellos a quienes se dirige. Dicho de otro forma, no se puede dirigir a nadie que no quiere ser dirigido. Como consecuencia, uno de los papeles del director es el de convencer continuamente a cada subordinado de que las metas de la organización son deseables”. Es así como se concluye con un pensamiento de Joan(Costa, 2009, 23) donde la identidad corporativa y todos los movimientos que ocurren internamente, se convierten en la cara de la corporación. “Toda persona física o moral proyecta consiente o inconscientemente una imagen en los otros, cuyos pormenores predisponen una percepción particular según cada uno de los interlocutores. Así, la empresa vende, a través de objetos perceptibles y de servicios, imágenes que no son conscientemente percibidas. Todos somos compradores de imágenes, y es la imagen la que perseguimos muy a menudo inconscientemente. Compramos imágenes contenidas en los objetos y los servicios. A través de un objeto, a través de su presentación y su embalaje, o de una empresa y los servicios que ofrece, sentimos una impresión que puede ser por ejemplo, de eficacia, de elegancia, de potencia, de precisión…o más exactamente, una combinación de estas impresiones”. 35 10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS ILUSTRACIÓN 12:Cronograma Julio Actividades Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Reconocimiento de la empresa y contextualización Acercamiento con las etnografías y acercamiento a N.A.D.A. y M.A.S. Elaboración de categorías para las etnografías Edición y cortes de entrevistas concesionarios Entrega de N.A.D.A. para la pre-aprobación Edición MundoFOX Cortes de categorías “buckets” de etnografías y edición. Planeación Vignette Segunda edición de entrevista de concesionarios para N.A.D.A y planeación M.A.S. Categorías “Buckets” para audiovisuales de concesionarios y adelanto del vignette Planeación y ejecución proyecto M.A.S. 36 Finalizar N.A.D.A. , M.A.S. y vignette Borrador final y correcciones Entrega final trabajo de práctica académica Fuente: Elaboración propia 37 11. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 11.1. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL EJE DE INTERVENCIÓN El Branding Interno hace énfasis en el trato e interacción con y de los colaboradores, dándoles el atributo de actores internos y a la vez, actores externos, ya que son ellos, los rostros que llevan el nombre de la compañía, colaboradores que juntos mantienen el nombre de Univision Communications Inc. Los proyectos que se amplían en los siguientes párrafos, se convierten en una motivación actual dentro de la dependencia de Brand Solutions-Auto. Pese a que cada una de las personas pertenecientes a este departamento tiene sus propios clientes, sus tareas definidas, estos proyectos se incluyeron en cada una de las bandejas de todos los colaboradores, explotando las cualidades de cada uno de ellos. N.A.D.A y M.A.S son proyectos macro, de alto impacto dentro de la industria automotriz y que al obtener la acogida esperada, simbolizará miles de dólares de ingresos extra para Univision Communicactions Inc. La magnitud de dichos productos es lo que le da el aporte de Branding Interno entre los actores de BST Auto, ya que este proceso fue alimentado por ideas, sugerencias y el duro trabajo de cada uno de los aportantes. Reuniones, análisis, lluvia de ideas al igual que la retroalimentación, fueron el factor primordial para el éxito y la delegación de tareas. Losproyectos de N.A.D.A. y M.A.S. inicialmente estuvieron asesorados por una compañía de investigación, con base de datos direccionada, que a la vez fue la plataforma para encontrar a los usuarios hispano-americanos que serían parte sustancial de todos los proyectos creativos. Para las etnografías la selección se enfocó en el público hispano que oscilaba entre los 20 hasta los 60 años de edad. Personas con poder adquisitivo, que en los últimos seis meses del año 2012 estuvieran involucrados en la compra de un automóvil. Para complementar y como soporte oficial de lo que los usuarios hispanos narraron, fue necesario la recopilación de los testimonios de los vicepresidentes y/o gerentes de concesionarios de distintas productoras como Hyundai, Nissan, Dodge, Mercedes, Honda y Toyota en Tucson, Los Angeles, New York, Philadelphia, Houston y Miami, con historias sobresalientes en las que el mercado latino hubiera sido uno de los principales pilares de éxito o una iniciativa con proyección ascendente. Las variables surgen desde la cosmovisión de cada entrevistado y la postura que nazca partiendo de su entorno. Cada uno de los mercados evidencian un sesgo de gusto por las múltiples marcas que el mercado automotriz lanza y con variables como el precio, los niveles de seguridad, el trato dentro del concesionario, el voz a voz de familiares o amigos. 38 La técnica que más aplicaba para estos productos fue la de etnografía, adentrarse a la realidad del otro para conocer más sobre su entorno. A cada una de las personas a tratar se les pidió hacer una especie de tarea donde debía escribir más sobre sus gustos, su programación favorita y anexando tres fotos relevantes para su vida. El trato con los gerentes fue menos familiar, teniendo como táctica la entrevista uno a uno, con una guía de preguntas lideradas por un moderador y grabadas por camarógrafos de los canales de Univision de cada una de las ciudades. 11.2. DESARROLLO DEL EJE DE INTERVENCIÓN La primera fase inició con el proyecto de Etnografías, donde dos de los colaboradores viajaron en conjunto con la empresa de investigación para estar presentes en las grabaciones, observando contenido y la metodología. A medida que se obtenía el pietaje, la digitalización llevada a cabo en Los Angeles, era uno de los procesos claves para que los colaboradores que necesitaban analizar el contenido, pudieran tener acceso a la información. La Recopilación de cada una de las entrevistas etnográficas, (un aproximado de 40 usuarios), fueron ingresados en un documentos master de Excel, luego de haber seleccionado los segmentos relevantes de todo el contenido, que previamente fue numerando en cada corte de los clips, con el programas de Final Cut Pro, para facilitar la numeración de dicho contenido en el documento de Excel y su identificación. Partiendo de este análisis, se pudo entender los patrones de conducta de los mercados latinos y a la vez descubrir las cualidades relevantes que hacen la diferencia al momento de realizar una compra automovilística. Los mitos que se tejen en torno al poder adquisitivo son evidentes. Pre-calificar a este mercado, no entender su idioma y no darle relevancia al poder adquisitivo que este grupo posee, son puntos claves dentro del video final que será expuesto en uno de los eventos más importantes del gremio automotriz N.A.D.A. (National Automobile Dealers Association) con el fin de sugerir a sus asistentes la demanda que existe dentro de la población latina y las erróneas concepciones que se están recreando sobre estas personas. El N.A.D.A. es el espacio crucial para atraer nuevos usuarios al canal, es un video ilustrativo con fuentes oficiales, historias exitosas de ventas, experiencias y demás puntos relevantes que demuestranla riqueza cultural de los hispanos en Estados Unidos y lo significativo que es capturar a este grupo demográfico. La segunda fase, será la colaboración en la creación del video M.A.S. (More Auto Sales) que servirá para reforzar el proyecto de creación que se quiere llevar a cabo dentro de BST-Auto y que a la vez acompañará múltiples estudios de mercado latino, con videos y testimonios que apoyen lo expuesto cuantitativamente. 39 Por otra parte, se harán aportes de video creativo, llamados Vignette, que se incluirán al banco de videos, para ambientar las futuras presentaciones en Power Point. producto audiovisual, que podrá llevar soporte creativo de otras producciones y que fomentará dinamismo a cada uno de los proyectos. Para mantener todos los videos organizados y potencializar su uso a futuro, es esencial hacer una biblioteca de videos con todas las grabaciones realizadas y con sus respectivos temas. Esta iniciativa será llamada “Buckets” y busca optimizar los productos digitales. De manera adicional se brindarán posibles tácticas de promoción y difusión para BST Auto, con el fin de promover sus funciones, demostrando el potencial que esta división tiene dentro de Univision Communications Inc. El desafío fue mantener la relevancia de los procesos en cada uno de los actores internos, en especial porque fue un proyecto de extensa duración y mucha dedicación. Las reuniones con almuerzos incluidos, las múltiples felicitaciones, los viajes de acompañamiento a otros estados para algunos de los colaboradores y el viaje a Orlando en Febrero para la convención de N.A.D.A. 2013, son un bonus perfecto que reitera la importancia de los apoyos de cada uno de los involucrados en este proceso. Es por ello que es crucial saber intervenir de forma apropiada y personalizada para evitar el síndrome que enfrentan las empresas con grandes números de personal, que radica en el pensamiento organizacional masivo, con el que se pretende tener un personal que difunda los éxitos y adversidades que se tejen en el macro ambiente y a la vez, este grupo difunde eventos, acontecimientos y cambios significativos dentro de la misma. El error no surge de la incapacidad de elaborar el mensaje, la falla emerge desde el mismo deseo de generalizar los destinatarios. Un centro de comunicaciones no puede transmitirle a todos, este departamento de debe extender de forma descentralizada entre las dependencias y las localidades. ¿Cómo llegarle a cada uno de los colaboradores? indagar y cautivar a la “persona” que labora en cada una de las dependencias de la corporación. La respuesta reside en el Branding Interno, postura organizacional vanguardista que rescata y exalta la labor del profesional pero también del ser humano. 40 11.3. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE COMUNICACIÓN TÍTULO DE LA PROPUESTA: Identidad Corporativa Dentro de BST AUTO, Como Refuerzo de la Imagen Corporativa DIRIGIDO A: BST Auto ÁREA DE IMPACTO: Branding Interno, Imagen Corporativa OBJETIVO:Realizar acciones estratégicas en torno al Branding Interno para impactar la imagen de BST Auto, durante el segundo semestre del año 2012 ILUSTRACIÓN 13:Plan Estratégico CRONOGRAMA ESTRA TEGIA Librerí a Ethnos TÁCTICA O ACTIVIDA D Selección de categorias INDICA DOR DE GESTIÓN Ago. Sep. Oct. PRESUPUESTO Nov. Dic. RESPONSA BLE Recursos Humanos Descri pción Esthela Alarcon/ Cecilia Solorzano/ Marcela Troya Tabla en excel 41 Costos para realiza ción ethnog rafía $ US$ 250, 000 Recursos Físicos o Materiales Descri $ pción Person al de grabac ion y costos de entrevi stas US$ 50, 000 OBSERVA CIONES El mal asesoram iento en el proceso de las grabacion es etnográfic as, que inicialmen te contactó a una casa de renombre especializ ada en investigac ión, la cual poseía cero experienci a en la elaboraci ón de audiovisu ales, planeació n, ubicación de planos, ambienta ción, iluminació ny elaboraci ón de entrevista s uno a uno. Con errores tan básicos de calidad y de contenido , que pudieron ser evitados si se hubiera 42 contado con el talento humano adecuado de producció n. Division de tematicas Matriz en excel Marcela Troya 43 Debido a los constante s inconveni entes presentad os durante la pre producció n y post producció n de cada uno de los productos audiovisu ales que estaban en la agenda para ser entregado s, se hizo evidente la necesidad de integrar a un comunica dor creativo que pudiera estar en dichos procesos, facilitando las dinámicas y la logística en cada faceta de esta. clips en su respectiva carpeta Librerí a DLS Transcrip ciones de entrevista s Elaboraci ón de categorías para DLS División de categoría Miniclips audiovisua les Marcela Troya Document o digital en Word Mayte, Laura, Angela, Marcela Troya, Mayra Chavez, Priscilla Tabla en excel Marcela Troya Document o en word Marcela Troya 44 Costos para el person al de grabac ion US$ 5,00 0 Camar as, luces, Memor ias. US$ 3,0 00 Almacena miento de clips en su respectiva carpeta Miniclips audiovisua les Marcela Troya Tabla dinámica en Excel Marcela Troya Miniclips Esthela Alarcon/ Marcela Troya Selección de pietaje DLS Arreglos extras para video Largometr aje limpio Marcela Troya Video con ajustes de audio, color y barras Luis Valdivia Realizació n de guíon Document o impreso y digital Revision guíon Documeap robado Selección de clips para cada categorías Seleccione s en lista master Sistematiz ación de matriz Video N.A.D.A Video M.A.S. Selección de clips de Ethnos Cecilia Solorzano/ Marcela Troya Esthela Alarcon/ Sara Hasson Esthela Alaron/ Cecilia Solorzano / Marcela Troya 45 Costos de edición US$ 2,00 0 Progra mas extras US$ 1,0 00 Arreglo de color, audio, barras Luis Valdivia, Marcela Troya Video M.A.S. Finalizado 46 Costos de edicion US$ 1,00 0 11.3.1. Tácticas o actividades Realización de videos para N.A.D.A. (National Automobile Dealers Association) Once cortos de videos, aproximadamente de tres minutos de duración cada uno. Servirá para narrar la historia de gerentes automotrices que en los últimos años han tenido éxito al direccionar sus ventas a la comunidad Hispana. Este video será enriquecido en su mayoría por las voces oficiales de los empresarios, apoyado por algunos testimonios etnográficos que den cuenta sobre la visión del consumidor. Esta serie de videos enriquecerán una presentación realizada en Powerpoint de 50 diapositivas, que ilustrará cuantitativamente el ascenso en el consumo hispano y las tendencias de este grupo en particular. Video M.A.S. (More Auto Sales) Cortometraje de 15 minutos que cuente la historia de posicionamiento, éxito y que también confronte los mitos más frecuentes que se tejen en torno a la comunidad hispana. El video será dinamico y contara con animaciones de tipo infografía. En su mayoría, los videos que alimentarán este producto serán los obtenidos en las etnografías, ya que se busca partir de los testimonios reales de los usuarios automotrices, las experiencias, la importancia, la percepción de su marca, la realización personal, la importancia de la familia, el poder adquisitivo y todos las temáticas relevantes en cuanto a la definición del mercado hispano, su influencia y la gran oportunidad de crecimiento. Este video tendrá como refuerzo algunos clips significativos de gerentes de 15 diferentes concesionarios en diferentes estados de Norte America, para que reafirmen lo dicho por los consumidores. Librería “Buckets”, DLS Library y Ethno Library Para maximizar todo el pietaje obtenido de los consumidores y empresarios, se decidió hacer una matriz en Excel que sistematice todo el contenido. Lo requiere la transcripción de cada una de las entrevistar, para posteriormente ser evaluado y así poder sugerir los cortes de las entrevistas y segmentarlo en clips de poca duración para ambientar y enriquecer las presentaciones realizadas a los clientes potenciales. Cada video será subido al servidor de Univision donde solo los colaboradores tendrán acceso. La matriz en uno de sus células contendrá el código del video, el cual iniciará con el nombre de la persona, seguido de la ciudad y por ultimo contendrá las siglas del apartado en el que se guardará. Los aproximados 350 mini clips de los DLS tendrán un link que abrirá el video deseado, permitiéndole descargarlo, para hacer uso personalizado según su cliente y la necesidad. Este mismo proceso se realizará con las entrevistas de las etnografías, donde se esperan obtener un aproximado de 273 mini clips. 47 CONCLUSIONES La práctica académica es un proceso fundamental para la aplicación de lo aprendido dentro de las aulas de clase, es justo en dicha etapa cuando se podrán descubrir los elementos que hicieron falta o que fueron sustanciales en la aplicabilidad real. La funcionalidad varía ampliamente a lo que como estudiantes se está acostumbrado a vivir, pero es precisamente en ese punto donde se aprende lo inimaginable, donde con algo de timidez se debe preguntar hasta poder comprender el concepto y el objetivo. Recrear expectativas de lo que va a ser ese nuevo ambiente de práctica, puede llevar a conocer o a dar a entender que por más grande que sea la organización, puede tener sus pequeñas aberturas, pequeñas falencias que son dadas por sentadas por las personas que naturalizan su área de trabajo o que simplemente no son percibidas por las personas adecuadas ante el cúmulo y el trafico de información y de actividades. La experiencia más que enriquecer la hoja de vida del estudiante, fue una experiencia de retroalimentación. El acercamiento a la esfera de mercadeo y de análisis, fue de lo más gratificante. Programas de estudios de mercados, fórmulas y muchos diseños de PowerPoint poco a poco fueron evidenciando su potencialidad. La admiración, el nombre y los múltiples servicios que se brindan en esta compañía son el fruto de la gran capacidad de análisis y de magia numérica que los colaboradores poseen, capacidad para que los números ascienden o descienden con tan solo cambiar alguno de sus vértices. La pre producción, la producción y la aplicabilidad de ello, son solo uno de los pasos en una corporación de comunicaciones y de producción. Con la experiencia, se pudo comprender la logística y el esquema de trabajo que trae cada una de las propuestas o proyectos trazados, conociendo los mil procesos que le dan vida a cada una de las arterias en Univision Communicacions Inc. En este proceso de incorporación, la observación dentro de la esfera automotriz ilustró su importancia y su lógica. Cada uno de los comerciales de autos dentro del canal se convirtió en algo más cercano, los modelos, la fluctuación de sus ventas según el grupo demográfico, los análisis de mercado y cada uno de sus derivados son el ejemplo de las infinitas posibilidades que se viven en este tipo de dependencias. La curiosidad sigue haciendo efecto y las ganas de profundizar en la materia, son evidentes. 48 RECOMENDACIONES Al inicio del noveno semestre se le hace la aclaración al estudiante, se le informa que no puede hacer gestión para buscar su práctica sino hasta el momento que el departamento de práctica realice su taller. Pese a que esta sugerencia la hacen para mantener un orden, es un parámetro coercitivo, pues existen cientos de estudiantes que aspiran hacer sus prácticas a las afueras de la ciudad. Es necesario comprender que miles de organizaciones macro a nivel mundial abren sus procesos de aplicación temporadas antes, lo que significa que automáticamente el estudiante se ve excluido de dichos procesos al no poder hacer gestión con el aval y con el apoyo del departamento. Si bien la universidad cuenta con un departamento de idiomas, se debe maximizar su estatus dentro de la universidad e integrar a dicho departamento en la logística del departamento de prácticas. Es vital tanto para la universidad como para sus miembros abrir la plaza nacional e Internacional, al hacer llamadas y conseguir contactos, ya que en internet se muestra una amplia gama de sitios que ofrecen practicas de buena calidad y renombre. No se debe centrar el proceso en el envió de papeles que requieren una firma, la idea es hacer que el mensaje llegue eficazmente a los directivos, facilitar sus lecturas y brindar formatos en otros idiomas. Algunos de los formatos a firmar por los jefes inmediatos no poseen membretes, detalle que le quita profesionalismo y seriedad a los documentos que deben ser firmados por estas personas. El membrete con el logo de la universidad, los teléfonos, pagina web y e-mail le dan un aspecto serio y ético a todo el proceso de práctica. La disposición para los estudiantes que se encuentran en otros países realizando sus prácticas es muy buena, pero hace falta una mejora en los procesos. Es solo asunto de comprender y analizar el contexto en el que el estudiante se encuentra. Existen documentos que se le exigen al estudiante, a los cuales solos los altos directivos tienen acceso. Por otro lado y pese a que es de gran ayuda contar con un control evidencie la vinculación del jefe inmediato con el proyecto, se hace un poco soso el proceso de firmar el documento varias veces durante el proceso de práctica. Al inicio y al final sería lo ideal. El apoderamiento y poca restricción de los datos que se dieron en privado y que fueron adquiridos exclusivamente por parte del estudiante, deben de permanecer privados y deben de mantener un estatus de exclusividad por algunos meses, paso así darle la oportunidad al estudiante en caso tal que se necesiten colaboradores temporales o una extensión paga de la practica académica. Más que hacer un acto crítico, este es un proceso de retroalimentación y por el mismo amor a la universidad, creo que es un proceso de todo y son esos pequeños detalles que en su momento harán un impacto inimaginable. 49 REFERENCIAS FERNÁNDEZ, David; FUJIOKA, Akiko; LLAMAS, Maria; MARTÍNEZ, Francisco; MARTÍNEZ, Maria; OSTBERG, Jacob. Comunicación e Imagen Corporativa. 1ra ed. Barcelona: Editorial UOC, 2007. 156 p. FORMANCHUK, Alejandro. Comunicación interna 2.0: un desafío cultural. 1ra ed. Buenos Aires : Editorial Formanchuk &Asociados, 2010. 31 p. FORMANCHUK, Alejandro. Branding Interno: Una trama inteligente. 1ra ed. Buenos Aires : Editorial Formanchuk &Asociados, 2011. 29 p. GONZÁLEZ, Carmen. La comunicación Efectiva. México: Editorial ISEF, 1997. 230 p. MCLUHAN, Marshalls; POWERS, B.R. La Aldea Global. Michigan: Editorial Gedisa, 1995. 203 p. MONTES, Jesús; GONZÁLEZ, Pablo. Selección de Personal: La Búsqueda del Candidato Adecuado. 1ra ed. España: Editorial Vigo, 2006. 176 p. VAN RIEL, Cees. Essentials of Corportate Communication. 1ra ed. New York: Editorial Taylor & Francis, 2007. 277 p. WAATZZLAWICK, Paul; HELMICK, Janeth.; JACKSON, Don.Teoría comunicación Humana. Barcelona: Editorial Herder, 1998. 264 p. WERTHER B. William ;DAVIS, Keith. . 6 ed. Trad. Joaquin Madrid: Editorial McGraw-Hill, 2008. 644 p. 231 50 de la APÉNDICES APÉNDICE A: FORMATO MASTER LIST DLS APÉNDICE B: PROPUESTA INICIAL CATEGORIAS DE ETNOGRAFIAS 51 ANEXOS ANEXOS A: CHANGING THE WAY OF DOING BUSINESS WITH CDG AND BST Executive Summary by Esthela Alarcón The U.S. Hispanic market is key for the economic growth of this country. According to the 2010 Census, it represents over 50 million people, and about 16% of the U.S population, with an estimated $806 billion dollars in spending power. The Hispanic market is projected to grow four times faster than the non-Hispanic white population. Many marketers in the U.S. have realized that they cannot grow their sales or share of the market without effectively targeting this segment. While key brands like McDonalds and Wal-Mart have done so successfully, there are many that just do not how to do it right. And still there are those that remain incredulous and hesitant about the opportunity that the Hispanic market. The result is that they avoid investing aggressively in Spanish language media and feel that they can reach this segment with their General Market strategy, or English language media. But they are wrong. These clients are missing the bigger story and see too many barriers to reach this market effectively. One particular category where investment in Spanish language media had seen some decline in the past 4 years had been automotive, specifically at the Tier 1 lever – the national brand. To address this, Univision Communications changed the way it conducted business: Instead of solely focusing on the medium and selling its #1 television ranking among Spanish language networks, and overall top network ranking, it focused on educating its key client about the Hispanic opportunity and how to best win with this segment. Positioning themselves as consultant and marketing partners, Univision invested millions of dollars in research and personnel and in 2008 Univision created two key groups to help with this new mission: the Client Development Group and Brand Solutions Teams. Tapping into similar models of change from Google, David Lawenda, president of Advertising Sales and Marketing Univision Communications, consolidated all sales structure across all media platforms (network, local TV, radio and online) to strengthen client services. While before each media platform depended on an account executive to service key clients in major categories (with many clients receiving “service” calls from various Univision representatives), in the new process one key senior account executive from the Client Development Group (also known as a “Quarter Back”) would service one client and represent one voice from Univision. In return, the Quarter Back would be the voice of the client internally at Univision, gathering the necessary tools to help the Client overcome its roadblocks to better target this segment. To provide support to the Client Development Group (the 52 Quarterbacks), a team of strategic and research professionals was established. Named the Brand Solutions Team, it was designed to help bring the “story to life” by tapping into quantitative (i.e. Polk) and qualitative research, as well as vast information about consumer insights. The change worked. Why the change worked: Lewin’s Action Research Model Based on interviews and analysis of this change case study, one model applied to explain the reason for its success has been Lewin’s Action Research Model. According to Lewin, “action research necessitates group decision and commitment to improvement” (Gallos, 2006, p 186). By applying the process of action research, the CDG and BST teams have been able to successfully address the barriers presented by major clients, which have prevented them from investing in the Hispanic market. Analysis - Because many brands cut their Hispanic budgets, the CDG automotive team is responsible for reaching out to clients and understanding their current business situation and providing strategic leadership on how to best win with the Hispanic market. Faced with various obstacles, the CDG QB’s gather the client feedback and meet internally with the BST managers in order to plan how to best address the questions. Planning - Once presented with the CDG challenge for a specific brand or client, the BST managers meet with the Research and Data Analysts to scope the information needed. Because there is a need to constantly “quantify the opportunity”, the research team pulls data from Polk (automotive data), Nielsen and Simmons to address the obstacles. In some cases, hard data is supported by qualitative research in order to bring “life” to the consumer and opportunity. BST managers gather the information provided by Research and organize a power point presentation that is developed in conjunction with the CDG QB, based on the client’s needs. Acting (Execution) - The presentation information may be delivered in various stages: direct to client, via the advertising agency or national / local automotive conventions or speech engagements. The key challenge is to present the data (the story) to key decisions makers in order to implement change. A key strategy for CDG is to maintain in their communication a certain balance of information about the Hispanic consumer, the category, the client’s competitive environment and Univision. The “hard-sell” of Univision is strategically placed in the end, or many times delivered during a follow up meeting. Taking the role of consultants, it is important to not be perceived as only Univision account sales managers, which would be following the older process. Observing (More fact finding) and Reflecting and acting again - Many times once the information is presented, more questions emerge. Some may be related to the sales data and consumers insights, while others want to know the “how”. Getting a “how” from the prospective client is usually a sign of success. If the follow up requires more consumer insights or sales data, the QB meets with the BST manager again. If it 53 is more about the “how”, then the follow up is with the media, promotions and programming leads. Why the change worked: Critical change in management and adaptive leadership In 2008, when this change occurred, Univision had gone through some macro change in the organization, in particular its key leadership roles. In addition to changing from a private owner to being owned by a consortium of partners, eight of its top managers, including the CEO, were new. With its new top management, came change and low resistance to change. This helped avoid what Heifetz and Laurie (1997) described under adaptive leadership, the need to break a long-standing behavior pattern. The challenge was the full implementation process and the internal “buy-in” from all media platforms. To succeed in this step, Graciela Eleta (Senior VP of Brand Solutions) and Lisa McCarthy (Executive VP of Client Development) practiced what Heifetz and Laurie calls “Getting on the Balcony” and presented the new change to local, radio, interactive and network Univision teams, clearly defining goals, measurements and processes. The CDG and BST groups were from inception designed to be non-profit silos, in order to prevent competition from within the organization. As per Graciela Eleta’s comments, “BST was designed to be the ‘enabler’ for the CDG teams”. Success has clearly come from Univision’s new leadership. Under the leadership of Lisa McCarthy and Graciela Eleta, the CDG and BST groups have evolved continuously to better address the client’s needs, showcase best in class client and help resistant client understand a total market strategy. While Lisa brings to the organization a proven track record of creating and leading sales and marketing teams for major media companies, Graciela brings to the team a broad experience on the brand side, mostly with Procter & Gamble, focused on the consumer and quantifying the opportunity. However, the leaders responsible to regulate distress and maintain disciplined attention (Heifetz & Laurie, 1997) are Jack Randall (SVP Client Development and Partnership Marketing) and Sara Hasson (Vice President, Automotive, Client Development Group). Both are top executives with over 15 years with Univision and in the automotive category and have been able to witness the “before and after” effects of the new process and testified to its effectiveness. On a category basis, the day-today leader is Jack Randall. He has been instrumental in recruiting exceptional industry talent (QBs) who bring with them client leads who have top decision making powers in the automotive industry. He has done an excellent job being the liaison between the BST and CDG groups, as well as managing budgets, communicating goals and objectives, in addition to informing the team of new challenges and “wins”. 54 Sara Hasson is a critical leader. Based in Los Angeles, where the vast majority of the automotive team, she is the key liaison between Jack, Lisa and Graciela. Of the entire team, she brings the most experience of the category as well as key leads for automotive clients. Through her 18+ years of experience, she has earned the respect and trust of many in the industry and media. By maintaining an “information overload” approach she avoids confusion and assures that top management is communicating effectively with lower management. This approach is not only effective within the automotive category, but across all categories. Knowledge sharing seems to be a standard way of conducting business among the CDG and BST groups. Via daily corporation communication email, industry updates and category information, the BST and CDG groups are able to provide a “macro” vision of the state of the business and potential opportunities with prospective clients. In general, they all practice what Laurie and Heifetz (1997) recommend in terms of the key responsibilities of direction, protection, orientation, managing conflict and shaping norms. Protection comes from Jack Randall. As a vertical entity (automotive) within the organization, the team still has to be responsible to meet goals and stay within a budget. He not only makes sure that all QB’s are aligned with the teams goals, but also provides support, from supplementary research budgets, investing it data metrics or leveraging hierarchy in the organization). Orientation, managing conflict and shaping norms are qualities primarily instilled by Sara, as she has the day-to-day, face to face (most of the team resides in NY), interaction with most of the BST team. Her well-developed managerial skills and training allows her to handle conflict with care by making sure every individual involved has a voice. Recommendations When the CDG and BST teams were created, there were no set rules established. The objectives were clear: close the client information and knowledge gaps. Each category has been able to accomplish this autonomously, by implementing best practices that are relevant for them. Overall, the communication between all categories is relatively seamless, with weekly status meetings and the sharing of tools as well as client presentation. However, after doing further analysis, there are three areas that can be open to growth: 1) Access to vast research and information usually results in complex PowerPoint client presentations. Keep it simple by maintain the objective of the meeting in mind and considering the target audience. 2) QBs need to provide continuous feedback to the BST managers in order to improve the “story” of why clients should invest aggressively in the Hispanic market. 3) There is an opportunity for BST managers to continue with training in three key areas: Face-toface presence with the Client to experience first hand the “obstacles” LIVE, participation in consumer research, and power point / Creative training. 55 Implementing change is a challenge. However, Univision Communications has been true to its mission of educating the clients about the Hispanic opportunity and has successfully adapted to the new change in process. Moving from a “media-centric” organization, to a “consumer-centric” has not only helped established the organization as leaders in the world of Hispanic marketing, but also gained trust from its major advertising investors. 56