Diseño y Construcción de Organizaciones Inteligentes

Fernando Espinosa Vizcaíno
Diseño y construcción de
“Organizaciones Inteligentes”
Material Gratuito.
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respetando el derecho de autor y no haciendo modificaciones
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2011
Fernando Espinosa Vizcaíno
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Contenido
Introducción .......................................................................................... 4
1. Seres humanos inteligentes forman “Organizaciones Inteligentes” ... 8
1.1 Cuatro reinterpretaciones básicas ................................................ 9
1.2 Toma de conciencia ...................................................................... 12
1.3 Ser responsable ............................................................................ 14
1.4 Volverse aprendiz ......................................................................... 15
1.5 Ser respetuoso .............................................................................. 16
1.6 Tener palabra ................................................................................ 19
1.7 Construyendo la realidad .............................................................. 22
1.8 Menos uno; uno; más uno ............................................................. 23
2. Modelo de Organizaciones Inteligentes........................................... 25
2. 1 Modelo tridimensional .................................................................. 25
2.2 ¿Qué son las organizaciones? ...................................................... 27
2.3 Factores para medir inteligencia ................................................... 27
2.4 Organizaciones Inteligentes .......................................................... 30
2.5 Las cinco disciplinas ..................................................................... 31
3. Visión Sistémica .............................................................................. 34
3.1 Teoría General de Sistemas ......................................................... 34
3.2 Definición de Sistemas .................................................................. 36
3.3 Clasificación de los Sistemas ........................................................ 38
3.4 Propiedades de los sistemas......................................................... 39
3.5 Modelo de sistemas ...................................................................... 41
3.6 Mecanismos de retroalimentación ................................................. 42
4. Visión a largo plazo ......................................................................... 45
4.1 Misión, visión y valores ................................................................. 45
4.2 Enfoque estratégico ...................................................................... 46
4.3 Diagnóstico del estado actual (FODA) .......................................... 47
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4.4 Análisis de vulnerabilidad .............................................................. 48
4.5 El futuro preferible ......................................................................... 49
4.6 El compromiso .............................................................................. 50
5. Herramientas tecnológicas de alta dirección ................................... 52
5.1 ERP .............................................................................................. 53
5.2 BSC .............................................................................................. 54
5.3 CRM .............................................................................................. 55
5.4 LMS .............................................................................................. 56
5.5 Otras herramientas tecnológicas ................................................... 57
6. Herramientas administrativas de alta dirección ............................... 59
6.1 Corrientes administrativas ............................................................. 59
6.2 Modelo de Negocios ..................................................................... 62
6.3 Arquitectura organizacional ........................................................... 62
6.4 Cadena de valor ............................................................................ 67
6.5 Áreas de Apoyo............................................................................. 73
6.6 Teoría de restricciones (TOC) ....................................................... 77
7. Herramientas Sociales de Alta Dirección ........................................ 79
7.1 Cultura organizacional................................................................... 79
7.2 Gestión del cambio ....................................................................... 81
7.3 Administración del conocimiento ................................................... 82
7.4 Constructivismo conversacional .................................................... 83
8. Perfil del Directivo en Organizaciones Inteligentes .......................... 85
8.1 Planeación Estratégica.................................................................. 85
8.2 Administración de proyectos ......................................................... 86
8.3 Diseño de indicadores ................................................................... 87
8.4 Coaching y Mentoring ................................................................... 87
8.5 Liderazgo Inteligente ..................................................................... 88
ANEXOS ............................................................................................. 90
Bibliografía .......................................................................................... 95
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Introducción
Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones
tienen siglos, la realidad es que éstos no rebasan los 200 años. Durante la Edad
Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulación de la riqueza
y eso impidió el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en nuestros
días. Fue necesario que Juan Calvino y luego Benjamín Franklin declararán que “El
hecho de que te vaya bien es estar en gracia de Dios” para que surgieran las
empresas y las teorías para administrarlas.
El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX con
las aportaciones de Peter M. Senge, quien las define “…un ámbito donde la gente se
percata continuamente de cómo se crea la realidad” y entonces se crea la realidad en
que se decide creer, y las aportaciones de muchos teóricos, como Humberto
Maturana, Francisco Varela y Fernando Flores en Chile, Chris Argyris de los E.U.,
Robert Kaplan, Freddy Kofman de Argentina y más recientemente el movimiento
ontológico de Rafael Echeverría y muchos más,
Sin embargo, el evento identificable que permite hablar de la inteligencia en las
organizaciones es claramente la invención de la computadora y la explosión que
produjo la computadora personal. Los desarrollos tecnológicos con sus ERP
(“Enterprise Resources Planning”), BSC (“Balanced Scorecard”) y CRM (“Customer
Relationship Management”) que en su conjunto propician el concepto de BI (“Business
Intelligence”) y, desde luego, la aparición de la red informática (Internet) y con ella el
acceso instantáneo a cualquier información en cualquier parte del mundo, sientan las
bases de este libro.
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Ahora bien, el proceso de convertirse en una organización inteligente pasa
por reconocer que los elementos constitutivos de ellas son personas inteligentes,
aquéllas que identifican con claridad el propósito que las mantiene unidas en una
organización. Quienes tengan los recursos personales para materializar ese propósito
al aplicar una estrategia específica. Que cuenten con la inteligencia racional y la
inteligencia emocional para mantener conversaciones productivas, acuerdos que se
cumplan con un mínimo de fricción personal y un mínimo de desgaste organizacional.
Que dialoguen sobre el propósito compartido y estén dispuestas a flexibilizar sus
posturas y modificar sus enfoques en un entorno que cambia constantemente.
Personas abiertas al aprendizaje que dan valor a éste en forma de capital intelectual
para las organizaciones.
El siguiente paso es identificar todas las funciones que debe realizar la
organización para realizar ese propósito compartido. Esto se realiza a partir de un
modelo de referencia que aquí presentamos y que se llama Arquitectura
Organizacional. Este modelo de referencia debe adecuarse a cada empresa, ya que
a partir del modelo de negocio, cada empresa debe adoptar la configuración óptima.
Este paso conceptual básico, cuando no es dado en forma correcta ha propiciado que
cientos de empresas mexicanas vean la implantación de sistemas ERP como un “vía
crucis” que después de una inversión cuantiosa y un profundo desgaste
organizacional, no arroja los “frutos prometidos”.
Al determinar la configuración deseada y tener el “Plano de Arquitectura
Organizacional” en este momento la implantación del ERP es un proceso
relativamente sencillo. El diseño de indicadores clave del desempeño (KPI) se subirá
a un tablero de control (BSC) que permitirá monitorear desde un “cuarto de guerra” el
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proceso de transformación de la empresa y el mejoramiento paulatino de la eficiencia
operacional y la competitividad como organización.
La parte final es cuando estas personas inteligentes se convierten en líderes
inteligente que genera una cultura abierta al aprendizaje en la cual la empresa pone
un especial cuidado en manejar la emocionalidad de la gente, su compromiso a través
de convertirlos en depositarios del capital intelectual que permite que la organización
se mantenga competitiva.
Esta cultura desarrolla valores y prácticas específicas. A nivel individual las
personas poseen competencias personales más allá de las organizacionales:
Metacompetencias.
Desarrollarán conciencia sobre cómo su comportamiento se relaciona con sus
resultados. Asumirán una responsabilidad incondicional por la elección de sus
comportamientos y estarán abiertos al aprendizaje. Se declararán aprendices.
Estas metacompetencias individuales traerán dos prácticas organizacionales
fundamentales.
 No ejercerán el control unilateral (Chris Argyris) la práctica de dominar a los
demás usando el poder organizacional; el convencimiento se debe lograr por lo
atractivo, lo “encantador” de sus propuestas. Y
 Cumplirán su palabra. La palabra comprometida se convertirá en promesa y
será honrada a toda costa. El criterio de validación de la palabra siempre será
el cumplimiento. La persona que no cumple sus acuerdos no tiene cabida en
esta clase de culturas. Cuando la palabra no se puede cumplir por causa de
fuerza mayor o por no resultar conveniente dado un cambio en el contexto, se
avisa en cuanto se descubre el riesgo de no cumplir, se ofrece una disculpa, se
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explica la razón por la que no se cumplirá y se aprovecha para aprender la
manera de mejorar sus acuerdos.
Estas prácticas internas en la cultura también le permitirán establecer relaciones
con su entorno. Su mercado objetivo, sus competidores, sus accionistas, las
autoridades y en general, todos los interesados (Stakeholder).
Las Organizaciones Inteligentes aprenden que el mercado es una “jungla” llena
de oportunidades pero también llena de depredadores. No sólo importa cómo se
comporte la empresa, sino cómo se adecua a ese entorno cambiante.
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1. Seres humanos inteligentes forman “Organizaciones
Inteligentes”
Es mucho más cómodo creer en
Dios y cederle nuestro destino,
que
volverse
asumir
destino
la
existencialista
responsabilidad
que
creamos
y
del
como
especie
Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones
tienen siglos, la realidad es que éstas aparecen formalmente en el Siglo XX. Durante
la Edad Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulación de la
riqueza y eso impidió el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en
nuestros días. Fue hasta que “Weber cita el punto de vista de Franklin acerca de que
la acumulación de la riqueza es signo de estar en gracia de Dios” (1) que surgieron
las empresas y las teorías para administrarlas.
La concepción de las Organizaciones Inteligentes se le debe a Peter M.
Senge, quien en “La Quinta Disciplina” (1990) las define. “Una organización inteligente
es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo
puede modificarla”. (2) Él mismo sustenta que “Las organizaciones sólo aprenden a
través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual”. (3)
1) Kast, Fremont E, Rosenzweig, James E. Administración en las Organizaciones.
Ed. McGraw Hill 1979 Pag. 33
2) Senge, Peter M. La V Disciplina Ed. Granica 1992 Pag. 22
3) Ibid. Pag 179
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Las organizaciones inteligentes, y citaré tres tipos de organizaciones:
familiares, sociales y empresariales, son conjuntos de personas que cuentan con las
habilidades conversacionales necesarias para clarificar y comprometerse con un
propósito compartido; que son lo suficientemente humildes para reconocer su estado
actual y lo suficientemente audaces e inteligentes para diseñar y hacer funcionar la
estrategia que los conducirá desde ese estado actual al estado futuro preferible
enunciado en su propósito.
Esta mecánica que raya en la simplicidad se encuentra con múltiples
obstáculos humanos: Creencias inhabilitantes, emociones reprimidas, conversaciones
evitadas o tergiversadas, propósitos individuales ocultos y prácticas organizacionales
poco honorables, entre otras.
El proceso para diseñar y construir organizaciones inteligentes pasa por un
trabajo personal importante, por parte de quienes dirigen esas organizaciones, así
como un trabajo colectivo en torno a la organización misma.
Aunque más adelante trabajaremos a fondo el concepto de “Inteligencia en el
Individuo” el trabajo individual empieza a partir de reconceptualizar el propio
fenómeno humano.
1.1 Cuatro reinterpretaciones básicas
Los seres humanos hemos acumulado extraordinarios conocimientos acerca
del universo y del mundo que nos rodea; sin embargo, para la mayoría de los seres
humanos, el hombre sigue siendo un misterio. Las recientes investigaciones de Rafael
Echeverría, publicadas en “Ontología del Lenguaje”. (4) ponen de manifiesto la
necesidad de reconsiderar esto que llamaremos el fenómeno humano.
a) Cambiar la interpretación de un ser que es, por un ser que deviene.
4 Echeverría, Rafael. Ontología del Lenguaje. Ed. Granica. 2006
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Se usa la expresión “Genio y figura hasta la sepultura” para significar que las
personas somos de una manera y no vamos a cambiar. La creencia de un ser que es
nos viene de Sócrates, el primer filosofo del hombre, quien al definirnos contempló a
Parménides de Elea quien sostenía “el principio de todo lo existente es el ser, el ser
es inmutable, el ser no cambia y lo que importa es entender el ser de lo existente, el
cambio es una ilusión” (5) y a Heráclito de Éfeso, quien a su vez sostenía “… lo que
es una ilusión es el ser, el fundamento de todo lo existente es el devenir, todo está en
cambio constante, todo está en permanente transformación.” (6)
Aunque Sócrates eligió a Parménides, hoy sabemos que las personas (y todo,
como decía Heráclito) está en constante cambio. Para las personas esto es una idea
liberadora, pues si no nos gusta lo que somos, podemos diseñarnos a nosotros
mismos de una manera diferente. ¿Cómo? Actuando diferente de manera consistente.
“No somos un ser dado, ni inmutable, somos seres en permanente
transformación, donde cada cosa que hacemos nos limita, nos cambia, nos lleva a ser
distintos y de eso hay que hacerse responsable porque podemos participar de este
proceso, en el acto sagrado de nuestra propia creación”.(7)
b) Los seres humanos devenimos a partir de lo que hacemos.
La segunda reinterpretación que tenemos que hacer es que los seres humanos
adoptamos nuestra identidad a partir de nuestras acciones. Si se acude a un curso de
capacitación y se les pide que se presenten, seguramente las personas se describirán
en términos de lo que han hecho: Estudié tal carrera, me casé, tuve hijos. Estas cosas
que ha hecho le proporcionan su identidad. Si está contento con esa identidad, se
deberá seguir haciendo lo mismo; Si no se está, deberá hacer cosas diferentes.
5) http://www.webdianoia.com/presocrat/parmenides.htm
6) http://www.webdianoia.com/presocrat/heraclito.htm
7) http://www.webdianoia.com/contemporanea/nietzsche/nietzsche_bio.htm
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c) Los seres humanos no somos seres racionales, somos seres biológicos,
emocionales y lingüísticos.
Otra creencia que se le debe a la Grecia clásica, en este caso a Aristóteles.
Esto no significa que los seres humanos no podamos razonar, sí podemos. Lo que
significa es que nuestros comportamientos están influenciados por ese razonar, por
las particularidades biológicas y, en alta proporción, por las emociones y el estado
emocional particular. La otra limitante que impone esta condición es que sólo
podemos razonar a partir del lenguaje que poseemos. Aquellas palabras que
desconocemos o cuyo significado nos es impreciso, no son materia prima para
nuestro proceso racional.
Isaac Asimov, en sus novelas sobre robots, describe seres racionales. Los
robots de Asimov sí toman decisiones a partir de análisis racionales y buscando
siempre lo mejor…para los seres humanos. Si los humanos fuéramos como
los
robots de Asimov, seríamos menos seres humanos en la tierra y habría una justa
distribución de la riqueza con lo cual no tendríamos ni guerras ni asaltos. Estamos
lejos de ser racionales.
Por otro lado, este componente lingüístico en los seres humanos nos abre
posibilidades muy atractivas para, a través de mejorar la habilidad conversacional,
empezar a diseñar un sistema más equitativo, un mundo más justo.
d) Individualmente los seres humanos no tenemos acceso a la verdadera
naturaleza de las cosas, sólo a nuestras interpretaciones.
Dadas las diferencias individuales, los dominios lingüísticos diferentes, las
emociones y nuestras historias personales; los individuos no tenemos acceso a la
verdadera naturaleza de las cosas. Siempre estamos interpretando los fenómenos
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que ocurren desde la clase de persona en que nos hemos constituido. Fredy Kofman
va más lejos al decir “No queremos negar la existencia de la realidad, sólo decimos
que es inaccesible para el individuo”. (8)
Esta creencia de que sí tenemos acceso a la verdad, ha sido una de las causas
de tantas guerras y malentendidos en la humanidad a lo largo de la historia. Y es uno
de los principales problemas que debemos resolver en nuestra empresa si hemos de
convertirnos en una organización inteligente.
“Al poner en cuestión la noción de verdad, lo más importante no es que
estamos postulando una tesis epistemológica sobre el conocimiento, estamos
inaugurando una ética de la convivencia humana distinta. Porque el que se cree
poseedor de la verdad tiende a despreciar al que piensa distinto, tiende a
descalificarlo, tiende a invalidarlo; y solamente cuando sospechamos que ninguno en
este mundo es poseedor de la verdad, podemos tratarnos, mirarnos a la cara y
convivir juntos desde el respeto”, dice Nieztche. (9)
1.2 Toma de conciencia
A partir de las cuatro reinterpretaciones anteriores, las personas que queremos
construir organizaciones inteligentes debemos adoptar un conjunto de prácticas
personales y colectivas.
Entre las individuales, la primera es ser consciente de la manera cómo
creamos la realidad. Existen dos términos que permitirán entender este fenómeno:
causalidad y casualidad.
La causalidad establece que para todo efecto hay una causa. Los resultados
de los individuos (Efecto) son generados por sus acciones (Causa). Está claro que
para esos resultados cuentan los comportamientos de los individuos y la concurrencia
de otros factores. Allí es donde aparece la casualidad.
8) Kofman Fredy. “Metamanagement”. Ed. Granica. 2001
9) http://www.webdianoia.com/contemporanea/nietzsche/nietzsche_bio.htm
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Los seres humanos somos afectos a inventarnos explicaciones metafísicas
(literalmente: más allá de la física): “Estaba escrito en mi destino”. “Dios mismo me lo
envió”. “Me lo merecía”. “Debí ponerme mis calcetines rojos”. Estas explicaciones
tienden a nublar la conciencia y a hacernos perder de vista nuestra participación en la
construcción de la realidad.
Ser conscientes implica que debemos percatarnos de los valores que subyacen
en nuestras conductas. Los seres humanos tenemos poca capacidad para procesar la
información de manera simultánea. Los teóricos de Programación Neurolingüística
afirman que sólo procesamos conscientemente el 5% de la información que nos llega.
Para enfrentar esta situación, los humanos tendemos a automatizar la mayoría de los
comportamientos que consideramos válidos. Así, cuando actuamos de manera
automática, en realidad no somos conscientes de nuestros comportamientos, y si
somos llamados a cuenta por esos comportamientos, tenemos dificultad para
responder. Por ello debemos ser cuidadosos en qué comportamientos mantenemos el
“automático”. Abrir o no la puerta del auto para que se suba la esposa, pararnos
delante de un semáforo con luz roja, responder el saludo de un colaborador, son
comportamientos que de manera natural mandamos a ese “automático”. Cuando ese
colaborador nos reclama por no responder su saludo, nosotros apenas si nos damos
por aludidos por ello. Sin embargo, esta clase de comportamientos automáticos
provocan graves perjuicios en el clima organizacional o el bienestar de nuestro hogar.
Por
ello,
es
importante
revisar
los
valores
que
sustentan
estos
comportamientos automáticos, a fin de tener la habilidad para responder por ellos
(Kofman escribe: Respons(h)abilidad).
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1.3 Ser responsable
Una vez que tomamos consciencia de nuestro comportamiento y la manera
como éste incide en la creación de la realidad, el segundo paso es volverse
Responsable Incondicional.
Kofman afirma que la única libertad que tiene el ser humano es la de elegir el
comportamiento, dadas las circunstancias que le tocan vivir. Este libre albedrío tiene
su costo: la responsabilidad. La obligación social de responder por el
comportamiento que elegimos. La responsabilidad incondicional viene de la
consciencia de que al elegir un comportamiento u opción, no elegimos todas las
demás opciones o comportamientos posibles. Así pues, respondemos por el
comportamiento elegido y por todas las demás opciones que desechamos cuando
elegimos esa opción particular.
Las implicaciones de la aseveración anterior son muy importantes. Si algo en
nuestra casa no nos gusta, si algo en nuestra ciudad o país no nos gusta o si algo en
el mundo no nos gusta, debemos responder al cuestionamiento: ¿Qué hemos hecho
para evitar que eso suceda? O responder ¿Por qué elegimos la inacción ante ello?
Ser responsable es el punto medio de una tríada que por un lado nos lleva al
comportamiento de víctima y por el otro al del cínico. La víctima es el que no es capaz
de responder por su comportamiento. Normalmente encuentra fuera de sí mismo las
explicaciones a sus constantes fracasos. El cínico aparenta asumir la responsabilidad
de sus actos, pero sin los valores sociales que le permitan cumplir cabalmente con su
palabra.
Constantemente
hace
consentir
en
otros
expectativas
sobre
su
comportamiento, pero no lo afirma categóricamente para poder asumir esa posición
ante el incumplimiento.
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El ser responsable tiene una ventaja adicional. Al buscar en mí mismo las
causas de los resultados que no obtengo, estoy facultado para cambiar mis
comportamientos para lograr lo que persigo. Cambiar mis comportamientos para
experimentar nuevos es la base del aprendizaje. Punto central en la construcción de
Organizaciones Inteligentes.
1.4 Volverse aprendiz
Si recuerda el libro de “Los Diálogos de Platón” sabrá que en la metodología de
Sócrates, la mayéutica, había dos partes: la ironía y la indagación. El propósito de la
ironía era demostrar lo fútil del conocimiento adquirido por sentido común. Esto es,
lleva a encontrarnos ignorantes ante el tema en cuestión. El primer paso para poder
aprender es declararnos ignorantes.
En Programación Neurolingüística (PNL) han enseñado que aprender es un
proceso
que
pasa
desde
el
“inconscientemente
incompetente
hasta
el
inconscientemente competente” (fig. 1).
Mientras no nos declaremos ignorantes no podremos aprender nuevamente
sobre ese mismo tema. Ahora bien, Rafael Echeverría, al explicar el aprendizaje de
segundo orden lleva mucho más lejos en cuestiones de aprendizaje.
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En PNL dicen: “Si sigues haciendo lo que venías haciendo, seguirás
obteniendo lo que venías obteniendo; si quieres obtener resultados diferentes debes
hacer cosas diferentes”. En esencia ese es el aprendizaje de primer orden. La
situación aquí es que la persona quien diseña esos comportamientos diferentes sigue
siendo la misma clase de persona; así que, aunque el comportamiento es diferente, el
diseñador, y por tanto el tipo de comportamiento nuevo, es el mismo. Para que
realmente haya un aprendizaje significativo (de segundo orden, dice Echeverría) lo
que tenemos que modificar es el tipo de persona que somos; entonces sí estaremos
facultados para tener comportamientos realmente diferentes con resultados
diferentes.
1.5 Ser respetuoso
Las competencias anteriores se trabajan a nivel individual, el ser respetuoso y
el hecho de tener palabra son competencias grupales que debe incorporar todo el
grupo de personas que pretender construir esa Organización Inteligente.
El ser respetuoso es el producto de reconocer que los seres humanos no
tenemos individualmente el acceso a la verdad, sino exclusivamente a nuestras
interpretaciones. El problema es que los seres humanos creemos que sí tenemos
acceso a la verdad y que las creencias a las que individualmente hemos llegado,
representan la consolidación de nuestro proceso de maduración. Esto se denota
particularmente en el uso del lenguaje.
Nuevamente es Rafael Echeverría quien diferencia entre dos actos lingüísticos
básicos: La afirmación y la declaración. La afirmación es el acto lingüístico
mediante el cual se describe algo en la realidad que se puede comprobar de manera
simple, (por ejemplo, Rodrigo es hombre y nació en la Ciudad de México). Las
declaraciones son producto de nuestra interpretación y toman la forma de juicios.
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Cuando estos juicios son consensados toman validez para el grupo social que
lo consensó (por ejemplo: Las personas que nazcan dentro del territorio mexicano,
serán consideradas mexicanas). Cuando estos juicios son individuales sólo
representan la opinión de quién los emite (por ejemplo: Rodrigo es muy comprometido
con su trabajo).
El problema estriba en que los seres humanos, particularmente en las
organizaciones en donde hay relaciones de autoridad y poder, no diferenciamos entre
esas afirmaciones y las declaraciones. Damos por sentado que nuestros juicios,
que son válidos para nosotros mismos, son válidos para cualquier persona. Cuando
nuestro interlocutor no coincide con nuestros juicios, nosotros automáticamente lo
calificamos de equivocado, confundido, ignorante. Al hacer esto imponemos al otro
nuestro criterio y ahí es donde se pierde el respeto.
La solución es sencilla. Hay que enseñar a los miembros de esta organización
que está buscando ser inteligente, la diferencia entre afirmaciones y declaraciones..
Cuando una persona va a emitir un juicio, sólo debe anteponer una frase del tipo: “En
mi opinión”, “a mi entender” o “desde mi punto de vista”. Al hacerlo comunica al
interlocutor que se trata de un juicio personal y que estamos dispuestos a conversarlo
para tener más información y revisar el juicio, o para acordar con la otra persona que
ese juicio es válido para ambos; y que a partir de él, se pueden generar compromisos.
No es propósito de este libro profundizar en la importancia de estos actos
lingüísticos en la creación de una sociedad más justa, más equitativa y con menos
discriminación. Sugerimos la lectura de la extensa obra de Rafael Echeverría, en
particular su libro “Ontología del Lenguaje”.
Cuando las personas no reconocen estas particularidades del lenguaje,
generan un conjunto de supuestos y a partir de ellos un conjunto de estrategias para
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dominar a los demás bajo un esquema que Chris Argyris llamó: El control unilateral
(10).
Los supuestos son: Soy racional y veo las cosas como en realidad son. Soy
accesible y adaptable (pero sólo si me ofrecen argumentos que considere “lógicos”)
Los demás son inaccesibles, irracionales e inadaptables. Las opiniones de los demás
son inmodificables. Los errores son crímenes merecedores de castigo.
Las estrategias son: Definir metas unilateralmente y perseguirlas sin aceptar
influencias de los demás. Ganar a toda costa. Compartir sólo información que apoye
el propio punto de vista. Dar incentivos externos para asegurar acatamiento.
Minimizar los sentimientos.
Las consecuencias de este modelo en las organizaciones son: Las personas
se comportarán en forma defensiva e inconsistente, buscando controlar y manipular a
los demás. Las relaciones interpersonales y grupales se volverán defensivas. Las
personas experimentarán miedo, stress y enojo. Los errores crecerán y se
multiplicarán. Habrá mínima libertad para explorar nuevas ideas y posibilidades. La
fijación de metas y procedimientos será autoritaria y unilateral. Las consecuencias
últimas del modelo de control unilateral son devastadoras: inefectividad, inflexibilidad,
carencia de creatividad, baja calidad, altos costos, falta de competitividad,
obsolescencia,
nula
rentabilidad,
crisis
recurrentes
y,
finalmente,
colapso
organizacional.
El modelo alternativo y corazón de las organizaciones inteligentes es el
Aprendizaje Mutuo. Este modelo también tiene sus supuestos y sus estrategias.
Los supuestos son: Soy un ser humano limitado por mis modelos mentales.
Los pensamientos de los demás tienen una lógica intrínseca. Todos los seres
humanos pueden actuar en forma racional y al mismo tiempo abrirse a las opiniones
10. Kofman, Fredy. Metamanagement. Ed. Granica. 2001
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de los demás. Las restricciones son incentivos para aguzar el ingenio y los errores
son oportunidades de aprendizaje.
Sus estrategias son: Definir las metas en forma consensuada y perseguir su
cumplimiento en forma colectiva.
Aprender a toda costa. Compartir toda la
información relevante. Maximizar el compromiso interno mediante elecciones
informadas y libres. Aceptar todos los sentimientos de las personas como expresiones
válidas.
Las consecuencias de este modelo sientan las bases para construir estas
organizaciones inteligentes. Las personas no necesitarán comportarse en forma
defensiva o manipuladora. Las relaciones interpersonales y grupales se volverán más
proactivas y menos defensivas. Las personas experimentarán entusiasmo, calma y
satisfacción. Los errores serán resueltos en forma rápida y los procesos
continuamente mejorados. Habrá máxima libertad para explorar nuevas ideas y
posibilidades. La fijación de metas y procedimientos será colectiva (consensuada).
Las consecuencias últimas del modelo de aprendizaje mutuo son el sueño de todo
líder: efectividad, flexibilidad, innovación, alta calidad, bajos costos, competitividad,
mejoramiento continuo, alta rentabilidad, desarrollo personal y
crecimiento
organizacional.
1.6 Tener palabra
Dada la naturaleza lingüística del ser humano, el hecho de tener palabra
configura la competencia social más importante para la construcción de las
Organizaciones Inteligentes.
El acto lingüístico que más influye en la manera como los seres humanos
construimos la realidad son los acuerdos. Los acuerdos se basan en un pedido y su
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aceptación (promesa) o directamente de un ofrecimiento (promesa) y su aceptación
por parte del interlocutor.
Cuando una persona hace una petición simple (por ejemplo, Fernando:
¿Podrías pasar por mi mañana a las 8:00 horas a mi casa?) y es aceptada. No es
necesario que exprese literalmente: “Sí, yo prometo solemnemente pasar por ti a tu
casa mañana a las 8:00 horas”. Un simple “sí” hará las veces de promesa. Las
promesas generan redes de compromisos, pues a raíz de mi promesa, la persona a
su vez puede comprometerse a algo que dependa de mi propio cumplimiento. Cuando
las personas no cumplen sus promesas, ponen en riesgo su participación en
proyectos colectivos.
Las promesas se saldan con su cumplimiento. Sin embargo, no siempre será
posible cumplir con una promesa. En algunos casos ni siquiera será deseable que la
persona cumpla su promesa. Veamos ambos casos.
Si soy corredor de bolsa y un cliente me da instrucciones para comprar
acciones de cierta empresa “porque su valor está subiendo”. Si me entero que al
momento de cumplir el encargo (pedido)
descubro que esas acciones “están
bajando” o “han perdido su valor”. Yo no sólo no debo cumplir mi promesa, sino que
debo contactar a la persona que me hizo el pedido y, dado el cambio de
circunstancias, verificar si su pedido sigue en pie. Si yo no puedo contactar a mi
cliente, quedará a “mi juicio” el cumplir o no con su mandato.
Por otro lado, en ocasiones el pedido y su espíritu sigue intacto, pero yo me
encuentro imposibilitado para cumplir con mi promesa. Debo hacer una serie de
cosas: Avisar. Pedir disculpas. Explicar la causa del incumplimiento. Buscar la manera
de resarcir por el perjuicio causado y aprovechar la experiencia para generar
aprendizaje y mejorar mis posibilidades de cumplir en futuros compromisos.
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El primer costo de disculpa y renegociación surge desde el momento mismo de
hacer la promesa, pues quién pide ya expuso una imposibilidad de hacer la cuestión
por sí mismo. Si cuando descubro el riesgo de incumplimiento me comunico con el
acreedor de mi promesa y aviso, explico y me disculpo, el costo no ha crecido pues
aún hay tiempo para reaccionar. Si llega el plazo para cumplir y no puedo hacerlo y
no he avisado, el costo del incumplimiento ya creció pues he agotado el tiempo para
reaccionar que tiene el acreedor de mi promesa. Sin embargo, hay todavía un peor
escenario. No cumplo mi promesa y cuando posteriormente soy confrontado por el
acreedor de la misma, no satisfago su reclamo. Ahí el costo del incumplimiento se va
al infinito, pues la persona en cuestión no volverá a hacerme ningún pedido ni creerá
en mi palabra. En la figura 2 se puede apreciar mejor este fenómeno
El cumplimiento o no de nuestra palabra afecta a tres niveles, asevera Kofman,
A nivel de tarea, a nivel de relación y a nivel de identidad. Si cumplo mi palabra la
tarea se logra, la relación se mantiene y mi identidad está intacta (y bien calificada) Si
no cumplo mi palabra, la tarea no se cumple, la relación con el acreedor de mi
promesa se daña y mi imagen pública queda afectada. El cumplir la palabra es
Fernando Espinosa Vizcaíno
21
condición indispensable para poder participar en futuros proyectos. Una persona que
no cumple su palabra, es tachada de la lista de candidatos a participar en proyectos
colectivos.
1.7 Construyendo la realidad
Los seres humanos tenemos la inexacta sensación de haber arribado a un
mundo que ya está hecho. Si no pertenecemos a la realeza o a alguna familia muy
pudiente, también tenemos la sensación de ser como “extras” en la película que ya
está corriendo.
Ambas sensaciones se constituyen en creencias perniciosas que dificultan
nuestro accionar. Revisemos pues estas dos creencias.
El mundo no está terminado; se modifica con cada cosa que hacemos. Y no
sólo los seres humanos; los animales, las fuerzas de la naturaleza, los eventos
cósmicos inciden sobre este proceso de construcción. Sin embargo, sólo los seres
humanos tenemos consciencia de nuestra participación en la modificación del mundo
y podemos intencionalmente llevarlo hacia una posición o hacia otra.
Nuestros actos dependen de nuestras interpretaciones. Éstas dependen de
nuestras percepciones y de nuestros modelos mentales. Nuestras percepciones
dependen de nuestros sentidos (Biología) y los estímulos del entorno. Nuestros
modelos mentales nos constituyen en la clase de personas que somos.
La segunda cuestión es más compleja. No somos “extras” en la película de
nadie. Somos protagonistas de nuestra propia película. No está escrito el guión,
nosotros lo escribimos. Tampoco está asignado el reparto, nosotros elegimos las
personas con las que queremos crear futuro. Tenemos abiertas todas las
Fernando Espinosa Vizcaíno
22
posibilidades, nos merecemos todo lo mejor del mundo. El mundo está esperando a
que lo conquistemos. Sólo debemos tomar acción.
Nuestros actos o su ausencia construyen la realidad.
1.8 Menos uno; uno; más uno
Los seres humanos nacemos y crecemos como elementos en diferentes
sistemas (Cultura, familia, escuela, trabajo, ámbito social) estos sistemas influyen
enormemente en la manera como pensamos, sentimos y creemos. Pero cuando el ser
humano alcanza su plenitud, entonces es él quien influye y transforma dichos
sistemas.
No todos los seres humanos alcanzan a impactar significativamente los
sistemas en los que se desenvuelve. Cuando muere un gran estadista, o un escritor o
científico, el mundo se conmueve. Cuando mueren otros seres humanos que no han
tenido renombre, solo se duelen sus familiares cercanos y, en tristes ocasiones, ni
ellos.
Queremos establecer tres niveles de seres humanos. Sabemos que esta
clasificación es totalmente arbitraria y no aporta un gran cuerpo teórico para identificar
estos niveles, pero su sencillez nos ayudará a definirlos rápidamente y, sobre todo,
saber qué esperar de cada uno de ellos.
Cuando nacemos y durante las primeras fases de desarrollo, los humanos
somos completamente dependientes. Requerimos de nuestros padres o quienes
hagan las veces de ellos para alimentarnos, vestirnos, asearnos, etcétera. Mientras el
ser humano no logra ser autosuficiente social, económica y emocionalmente,
podemos hablar de un ser MENOS UNO.
Fernando Espinosa Vizcaíno
23
Cuando el ser humano logra autonomía económica, social y emocional; pero
sólo es capaz de pensar en él y satisfacerse él (aun cuando satisfacerse conlleve
mantener económicamente a otras personas), entonces hablaremos de un ser UNO.
Hay personas que llegan a juntar grandes sumas de dinero, pero siguen
ambicionando tener más, para ellos mismos, para acumular individualmente riqueza
(Incluso para mantener expectantes a familiares y colaboradores en cuanto a su
capacidad para recompensarlos, en la medida que satisfagan los deseos de ese ser
UNO).
Finalmente encontramos personas que son autosuficientes social, económica y
emocionalmente. Pero no importando su nivel de riqueza (incluso si no la tiene en
absoluto) se brindan a los demás y generan bienestar constantemente para ellos
mismos y para todos los que se encuentran en su área de influencia; y, en ocasiones,
extienden con mucho esa área de influencia; entonces hablaremos de personas MÁS
UNO.
Las Organizaciones Inteligentes gravitan alrededor, y deben contar con estas
personas MÁS UNO.
Fernando Espinosa Vizcaíno
24
2. Modelo de Organizaciones Inteligentes
Las personas que forman parte de
organizaciones inteligentes, participan
en familias inteligentes y en grupos
sociales inteligentes.
Como
se
menciona
en
el
capítulo
anterior,
la
concepción
de
las
Organizaciones Inteligentes se debe a Peter M. Senge. Él escribió “La Quinta
Disciplina” en 1990. En esa obra define: “Una organización inteligente es un ámbito
donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede
modificarla” (1).
2. 1 Modelo tridimensional
El mismo Senge describe en su libro antes citado, las cinco disciplinas en que
deberían trabajar las empresas para convertirse en Organizaciones Inteligentes.
Más adelante describiremos someramente dichas disciplinas; sin embargo, el
mensaje es ambiguo y difícil de llevar a la práctica.
Fredy Kofman, en
“Metamanagement” (2) describe el programa gerencial y humano de los directivos de
dichas
organizaciones.
Sin
embargo,
ambas
obras
adolecen
del
modelo
administrativo y tecnológico necesario para conseguir diseñar y construir esta clase
de organizaciones.
Patrick Williams, citado por Heidi Gómez Cervantes (3), propone un modelo
organizacional tridimensional que implica que la empresa está compuesta por tres
subsistemas: Administrativo, Humano Social y Tecnológico. (Fig. 3) - (4)
1 Senge, Peter M. La V Disciplina Ed. Granica 1992
2.Kofman Fredy. Metamanagement.. Ed. Granica. 2001
3. Gómez Cervantes, Heidi. Estudio de Desarrollo Organizacional en una Empresa.
Tesis para obtener el grado de Maestra en Ciencias. IPN. Pág 61
4. http://www.edgardorobledo.com/PatrickWilliams.jpg
Fernando Espinosa Vizcaíno
25
Estos tres subsistemas tienen que crecer o disminuir de manera equilibrada. El
Subsistema Administrativo tiene su parte alta en la Descentralización y su parte baja
en las decisiones Centralizadas. El Subsistema Humano Social tiene su parte alta en
un alto nivel de involucramiento y compromiso por parte del personal y la parte baja
se caracteriza por un bajo nivel de involucramiento y falta de compromiso. Finalmente
el Subsistema Tecnológico tiene su parte alta en la utilización de la tecnología,
particularmente la Tecnología de Información y Comunicaciones (TIC) y su parte baja
en la falta de tecnología en la empresa. Los cambios organizacionales deben
mantener el equilibrio entre estos subsistemas o la falta de crecimiento en uno de
ellos boicoteará el crecimiento en el otro u otros subsistemas de la empresa.
Las propuestas de Senge y Kofman aportan mucho en el sentido Humano
Social. Menos en el Subsistema Administrativo y casi nada en el Subsistema
Tecnológico.
Fernando Espinosa Vizcaíno
26
2.2 ¿Qué son las organizaciones?
Las organizaciones factibles de convertirse en Organizaciones Inteligentes
abarcan todo tipo de ellas: Familiares, sociales y, desde luego, las empresas.
Todas las organizaciones son conjuntos de personas que deciden perseguir un
propósito común. Por eso es tan importante volver explícito ese propósito. En la
revisión de la Teoría General de Sistemas vamos a ver que es posible expresar ese
propósito en términos de visión y que contenga los elementos que permitan medir la
efectividad del mismo.
Todas esas organizaciones para realizar su propósito, establecen relaciones
con un conjunto de interesados (Stakeholders). Esas relaciones implican la
coordinación de acciones para establecer acuerdos de proveeduría o de recepción.
Esas acciones en conjunto generan valor para todos en la cadena y, en donde cada
parte de la cadena, aporta algo. Esto aplica tanto a las familias como a las empresas
y las organizaciones sociales. Para realizar esa coordinación de acciones se requiere
una infraestructura (inmuebles, recursos financieros, procedimientos, tecnología).
Finalmente, esa organización requiere una cabeza visible que represente la
persecución del propósito; que establezca planes, verifique su cumplimiento,
establezca medidas correctivas y se responsabilice de las relaciones con el entorno.
2.3 Factores para medir inteligencia
Definir qué es la inteligencia es siempre objeto de polémica; las definiciones
de inteligencia pueden clasificarse en varios grupos: Las psicológicas, mostrando la
inteligencia como la capacidad cognitiva, de aprendizaje y relación; las biológicas,
Fernando Espinosa Vizcaíno
27
que consideran la capacidad de adaptación a nuevas situaciones; las operativas,
capacidad para resolver problemas y tomar adecuadas decisiones.
Inteligencia (del latín intelligentĭa) es la capacidad de entender, asimilar,
elaborar información y utilizarla adecuadamente. Es la capacidad de procesar
información y está íntimamente ligada a otras funciones mentales como la percepción
o capacidad de recibir dicha información; y la memoria o capacidad de almacenarla.
Tal diversidad indica el carácter complejo de la inteligencia, la cual sólo puede
ser descrita parcialmente mediante enumeración de procesos o atributos que, al ser
tan variados, hacen inviable una definición única y delimitada, dando lugar a
singulares definiciones, tales como: «la inteligencia es la capacidad de adquirir
capacidad», de Woodrow, o «la inteligencia es lo que miden los test de inteligencia»,
de Bridgman. (5)
Para los fines de este libro vamos a definir Inteligencia como un fenómeno
complejo que implica el dominio de una serie de factores con ejecución en tiempo
real.
 Estructuras cognitivas enriquecidas y procesos de enriquecimiento
continuo. Conocimientos acumulados en el terreno de su profesión, social,
artístico, cultural, político, financiero, deportivo, entendimiento familiar, amistad.
Además estar en un proceso estructurado de adquisición de conocimiento y
que éste sea útil para el propósito.
 Conciencia de que mis resultados dependen de mi actuación. Reconozco
que existe la casualidad, pero sé que mis resultados dependen de lo que hago
y lo que dejo de hacer, incluido lo que digo o dejo de decir; de la calidad de mis
conversaciones.
5. Wikipedia, la enciclopedia libre
Fernando Espinosa Vizcaíno
28
 Responsable del propio comportamiento por lo que hago o dejo de hacer.
Asumo las consecuencias de mis actos y de las cosas que no hago, no me
victimizo y culpo a los demás o al entorno (o suerte o destino, etc.) ni me
conduzco con cinismo. Soy responsable.
 Aprendo constantemente de los otros, de mi propia actuación y de mis
resultados. Al reconocerse responsable de los resultados, se intentan nuevas
cosas, se aprende de lo que sí funciona y se aprende más de lo que no
funciona.
 Capacidad racional y emocional. Inteligencia racional o capacidad de
proceso de información y capacidad emocional para aceptarse a sí mismo, a
los demás y mantener saludables intercambios sociales de reconocimiento y de
confrontación.
 Habilidad para analizar y resolver problemas. Contar con una metodología
para analizar y resolver problemas, además de ser intuitivo en el entorno de la
causalidad.
 Habilidad para tomar decisiones acertadas. Contar con una metodología
para analizar y tomar decisiones acertadas y oportunas.
 Habilidad para diagnosticar el entorno en varios planos: físico, social,
político, económico, laboral, emotivo. Capacidad de diagnóstico. Desarrollo
de las habilidades causales, base de la sabiduría Budista. Buenos diagnósticos
dan acertados pronósticos.
 Claridad en su visión de futuro, personal y del entorno. Con base en la
capacidad de diagnóstico, es la habilidad para proponerse retos específicos y
contar con un plan de vida y carrera.
Fernando Espinosa Vizcaíno
29
 Habilidad para generar opciones acordes con el entorno. Capacidad para
visualizar y, eventualmente, utilizar diferentes opciones y alternativas en
diferentes campos de su vida.
 Habilidad para manejar el tiempo y la oportunidad. Competencia para
mantenerse con buenos tiempos de respuesta en cuanto a oportunidades,
resultados, respuestas verbales y en general el aprovechamiento del tiempo.
 Fijación y monitoreo de servomecanismos sociales. Competencia para
establecer parámetros de convivencia y reaccionar adecuadamente a la lectura
de dichos parámetros.
 Flexibilidad para adaptarse a situaciones cambiantes. Habilidad para
observar cambios en el entorno y capacidad para adaptarse rápidamente a
ellos.
 Habilidad para conseguir y generar recursos. Competencia para ganar y
administrar óptimamente los recursos financieros y en general bienes,
acciones, propiedades. Asegurar la senectud (vejez)
2.4 Organizaciones Inteligentes
Definidas las organizaciones y el concepto de inteligencia, revisemos entonces
el concepto de Organizaciones Inteligentes. Este tiene que ver con el concepto de
inteligencia artificial. ¿Qué es la Inteligencia Artificial?
La
inteligencia
artificial
tiene
que
ver
con
equipos
electrónicos
o
electromecánicos que son capaces de monitorear algo en el entorno y alterar el
desempeño del sistema mediante uno o varios
refrigeradores,
fotocopiadoras,
computadoras,
servomecanismos. Por ejemplo:
autos,
robots,
edificios...,
organizaciones.
Fernando Espinosa Vizcaíno
30
Imagine un refrigerador. Tiene que mantener el interior entre dos temperaturas,
la máxima y la mínima. Cuenta con un termostato que consiste en dos barras de
metal de diferente densidad. Cuando la temperatura se eleva y llega al máximo el
termostato, dada la diferente densidad, llega a un punto que cierra el circuito y hace
que el motor del refrigerador circule el gas que enfría. La temperatura empieza a bajar
hasta que el termostato desconecta el motor.
Estos servomecanismos pueden ser electromecánicos, electrónicos o sociales.
Las Organizaciones Inteligentes establecen esos servomecanismos en sus
sistemas de gestión.
Volviendo a la definición de Senge: “Una organización inteligente es un ámbito
donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede
modificarla”. El sistema de gestión, basado en los indicadores clave del desempeño
(KPI´s) permite monitorear el cumplimiento del propósito y establecer las acciones
correctivas para modificarla.
2.5 Las cinco disciplinas
En el modelo propuesto por Senge, él sugiere trabajar en cinco disciplinas para
convertir la empresa en una Organización Inteligente. Estas cinco disciplinas son:
Dominio Personal
Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que
deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a
desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen.
Modelos Mentales
Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del
mundo, viendo cómo modela e influye nuestros actos y decisiones.
Fernando Espinosa Vizcaíno
31
Visión Compartida
Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se
procura crear en la empresa y los principios y lineamientos con los cuales se espera
lograrlo.
Aprendizaje en Equipo
La transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la
comunicación, de modo que el grupo pueda desarrollar una inteligencia y una
capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
Enfoque Sistémico
Un modo de analizar –y un lenguaje para describir y comprender- las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas (las empresas y las
personas dentro de las empresas). Esta disciplina nos sirve para cambiar los sistemas
con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural
y económico.
Hay personas que tienen un don innato para una disciplina, pero el don innato
no es la clave del misterio: muchas personas tienen un gran talento artístico, pero
nunca crean obras de importancia, porque no consagran su vida al afinamiento y
desarrollo de ese talento. En una Organización Inteligente las personas que más
aporten serán aquellas que se consagren a estas disciplinas por iniciativa propia,
ampliando su capacidad de buscar y desarrollar una visión, de reflexionar e indagar,
de elaborar aptitudes colectivas y de entender a la organización como un sistema.
Al escribir este libro deseamos conservar de la obra de Senge, ante todo, la
búsqueda de propósito que se encuentra en lo individual (Dominio Personal) y en lo
colectivo (Visión Compartida).
Fernando Espinosa Vizcaíno
32
Los modelos mentales, que en 1990 eran analizados por la Programación
Neurolingüística, han ampliado sus horizontes con las investigaciones sobre el
fenómeno humano de Rafael Echeverría, publicadas en “Ontología del Lenguaje”.
Respecto al enfoque sistémico, aunque es indudable que cualquier concepción
organizacional debe partir de esa visión holística que proponen los sistemas, Senge
desarrolló el concepto de Arquetipos Sistémicos. Se podría pensar que las
explicaciones organizacionales se basarían en los gráficos de estos arquetipos y, sin
embargo, en los veinte años posteriores a “La Quinta Disciplina”, al menos en México,
estos han desaparecido del horizonte.
El aprendizaje en equipo sigue siendo la base de las organizaciones abiertas al
aprendizaje; pero en nuestros días ya existe “software” que nos permite administrar el
conocimiento (“Learning Management Systems” o LMS).
De hecho, sostenemos que la utilización de “software” es indispensable para el
diseño y construcción de Organizaciones Inteligentes.
Fernando Espinosa Vizcaíno
33
3. Visión Sistémica
Los seres humanos somos sistemas,
pertenecemos a sistemas y estamos
constituidos por sistemas. Todo es un
sistema y no hay “No Sistemas”.
Cuando no vemos el sistema, es falta
de visión.
Cuando una persona no
tiene visión sistémica, suele sentirse como un
elemento aislado en el universo, como un grano de arena en una extensa playa.
Cuando se desarrolla esta visión sistémica, nos reconocemos como elementos de
varios sistemas simultáneamente (raza humana, familia, empresa, grupos sociales y
hasta fanático de algún equipo de fútbol), como suprasistema de muchos elementos y
sistemas (sistema circulatorio, sistema respiratorio, sistema óseo, etc.). y como un
sistema en sí mismo.
3.1 Teoría General de Sistemas
Para comprender la Teoría General de Sistemas es necesario realizar una
revisión histórica que permita conocer las bases que la sustentan y la evolución que
ha tenido hasta la época actual. La fuente de ella puede remontarse, probablemente,
a los orígenes de la ciencia y la filosofía.
“Algunas de las ideas de la Teoría General de Sistemas se le atribuyen al
filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770-1831) siendo éstas:
1. El todo es más importante que la suma de las partes.
2. El todo determina la naturaleza de las partes.
3. Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del
todo.
Fernando Espinosa Vizcaíno
34
4. Las partes están dinámicamente interrelacionadas o son interdependientes.”
(1)
Para ilustrar lo anterior piense en un elemento sencillo como un grano de sal
(NaCl). Su fórmula nos dice que está constituido por elementos que por separado son
peligrosos para la vida (Cloro y Sodio), pero en conjunto forman un elemento común
e, incluso, comestible. Cualquier molécula o incluso átomo, es un sistema.
A finales del Siglo XIX, unos biólogos, llamados vitalistas, reconocieron que era
imposible estudiar los procesos vivientes con el enfoque reduccionista (analítico) que
promovían los positivistas; ellos buscaban explicar muchas de las características de
los procesos vivientes que el científico físico no podía explicar.
Otro biólogo, Ludwig Von Bertalanffy, en 1930, publicó que los sistemas se
convertirían en el punto de apoyo del pensamiento científico moderno; percibió este
concepto como una cuña que podría abrir la perfección reduccionista y mecanicista
del mundo, de manera que pudieran manejarse los problemas de naturaleza viviente
(fenómenos biológicos, del comportamiento y sociales) para los cuales, creía no
bastaba la aplicación de la ciencia física, y que incluso, en algunos casos, ni siquiera
era posible.
La Teoría General de Sistemas, como fue bautizada en 1954, al fundarse la
Sociedad para el Avance de la Teoría General de Sistemas y el Desarrollo de
Sistemas Teóricos, es también resultado de otras contribuciones fundamentales, entre
las que cabe destacar:
 John Von Newman desarrolló una teoría general de autómata y puso los
fundamentos de la inteligencia artificial.
1 Gigch, John P.Van. Teoría General de Sistemas Aplicada. Ed. Trillas, México 1987
Fernando Espinosa Vizcaíno
35
 Claude Shannon, “matemático que trabajaba en los laboratorios Bell, volvió su
atención a un proceso más comprensivo del cual forma parte el lenguaje: la
comunicación” (2).
 Norbert Wiener colocó las comunicaciones en un contexto conceptual mayor:
el control. Al hacerlo fundó la cibernética, en la cual se relacionaban entre sí los
conceptos de entropía (desorden), nivel de incertidumbre y se hizo énfasis en
la importancia del contexto de los sistemas.
 Ross W. Ashby desarrolló posteriormente los conceptos de cibernética;
autorregulación y autodirección alrededor de las ideas de Wiener y Shannon.
3.2 Definición de Sistemas
Antes de proponer una definición propia de sistemas, vamos a revisar algunas
de las ya existentes.
“Visto estructuralmente, un sistema es un todo divisible; empero, visto
funcionalmente, es un todo indivisible en el sentido que algunas de sus propiedades
esenciales se pierden cuando se desmembra. Las partes propias de un sistema
pueden ser sistemas y cada sistema puede, por sí mismo, ser parte de otro mayor”
(3).
2 Ackoff, Rusell L. Rediseñando el futuro. Ed. Limusa 1974
3 Ibidem
Fernando Espinosa Vizcaíno
36
“Un sistema es un conjunto de dos o más elementos interrelacionados de
cualquier especie. Por ejemplo; de conceptos (sistema aritmético), de objetos
(sistema telefónico, el cuerpo humano, el sistema hidráulico de un edificio) o de
personas (empresa, grupo social, etc.)” (4).
“Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan con un objetivo en
común. Esto es, todo sistema está integrado por objetos o actividades agrupados de
tal manera que constituyen una unidad lógica o funcional. Se puede pensar en
sistemas muy simples, como unas tijeras, o muy complejo como el sistema de
comunicaciones de un país” (5).
“Un sistema puede definirse como un conjunto de diversos elementos, mismos
que se encuentran interrelacionados. El punto clave de un sistema está constituido
por las relaciones entre los diversos elementos. Puede existir un conjunto de objetos,
pero si éstos no están relacionados de alguna manera, entonces NO constituyen un
sistema. Algunas veces las conexiones entre los diversos elementos no son evidentes
o apreciables a simple vista, y es por ello que frecuentemente no se consideren
sistema algunos elementos que aparentemente se encuentran dispersos o que no
aparecen directamente conectados. Con cierta frecuencia es este el caso de los
elementos materiales, técnicos y humanos. Gran parte de los esfuerzos de la ciencia
están precisamente dedicados a descubrir las relaciones entre diferentes fenómenos,
a fin de establecer sistemas que permitan, no sólo explicar el universo, sino lo que
resulta más importante, predecir y, por tanto impedir o facilitar la aparición de ciertos
fenómenos.” (6).
“Shoderbeck va más lejos pues habla de relaciones no sólo entre los objetos, sino
también, entre sus atributos, además de introducir el concepto de entorno
4. Ackoff, Rusell L. Rediseñando el futuro. Ed. Limusa 1974
5. Flores Zavala, Victor. Ingeniería de Sistemas. México. UNAM 1982
6. Arias Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. Ed. Trillas México 1986
Fernando Espinosa Vizcaíno
37
“Sistema es un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos
objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados entre sí y con su ambiente,
de tal modo que forman una suma total o totalidad.” (7).
Para el Dr. Keneth Massey “Sistema es una combinación funcional y regulada
de partes que forman un todo unitario complejo que transforma suministros en
productos, según una finalidad específica.” (8).
Aquí definiremos sistema como: Un conjunto de elementos interrelacionados
para lograr un fin común y que deben verse como una totalidad. Una definición así de
simple nos enfrenta a la cuestión de que todo lo que existe en el universo (y el
universo mismo) caben en dicha definición.
Una empresa inteligente debe ser vista con este enfoque sistémico.
3.3 Clasificación de los Sistemas
No todos los sistemas tienen el mismo nivel de complejidad, Kenneth Boulding
diseño la siguiente clasificación de sistemas (9)
 9 Trascendental
 8 Organización Social
 7 Humano
 6 Animal
 5 Genético Social
 4 Sistemas Abiertos
 3 Cibernética
 2 Mecanismo de Relojería
 1 Estructuras
El primer nivel, estructuras, se refiere a los sistemas más simples: Un grano
de sal, una escalera, una silla, una mesa.
El segundo nivel incorpora el movimiento: un reloj mecánico, una mecedora,
7 Shoderbek, Charles. Sistemas Administrativos, México. Ed. El Ateneo 1975
8. Massey, Kenneth, Teoría de Sistemas Aplicada (Antología) Universidad de Monterrey
9 Boulding Kenneth, General System As a point of view. New York Ed. John Wiley & Sons
1964
Fernando Espinosa Vizcaíno
38
una máquina de escribir.
El tercer nivel incorpora los servomecanismos o mecanismos de control para
lograr equilibrio dinámico, como en un calentador semiautomático o un
refrigerador.
El cuarto nivel es el que incorpora-desincorpora elementos en intercambio con
el entorno, teóricamente todos los sistemas son abiertos; como ejemplo de este
nivel está la amiba o la célula.
El quinto nivel ya tiene especialización de funciones, como en una planta.
El sexto nivel es el de un animal, hay auto motricidad, aprendizaje y memoria.
El séptimo nivel es el humano, se diferencia del nivel anterior por la
autoconciencia y su capacidad de predicción y anticipación del futuro.
El octavo nivel es el de las organizaciones y es uno de nuestros focos de
atención importante en esta obra.
El noveno nivel está reservado para los sistemas trascendentales como la
religión, las ciencias y el universo.
3.4 Propiedades de los sistemas
Los sistemas tienen propiedades comunes que nos ayudarán a entender la
realidad en términos sistémicos y, por ende, mejorar nuestra capacidad de
diagnóstico y pronóstico de fenómenos individuales, sociales y organizacionales.
 Teleología (Misión)
Todos los sistemas cumplen con una finalidad, su misión o razón de ser; sean o no
conscientes de esa finalidad. La amiba cumple con sobrevivir, sin tomar consciencia
de que con ello pueda matar a un humano; el reloj no está consciente de que existe
para dar la hora.
Fernando Espinosa Vizcaíno
39
 Entropía
Todos los sistemas tienen una tendencia natural a la desorganización o entropía
(2a Ley de la Termodinámica). Todos los sistemas tienen en su corazón, la semilla de
su destrucción.
 Mecanismos de Retroalimentación
Los sistemas (a partir del nivel 3) cuentan con mecanismos de retroalimentación
para contrarrestar la tendencia a la entropía. Cuantos más y mejores mecanismos de
retroalimentación tiene un sistema, más inteligente es y mayores probabilidades de
éxito tiene.
 Homeostasis
Vía los mecanismos de retroalimentación los sistemas disminuyen la tendencia a
la entropía y generan una tendencia al equilibrio dinámico u homeostasis.
 Consumo de Energía
Todos los sistemas consumen alguna forma de energía, su capacidad de
utilización nos dice que tan eficientes son. Parte de esa energía se va al entorno en
forma de desperdicio y “contamina” su ambiente (algunos sistemas arrojan como
desperdicio materia prima para otro sistema. P. ej. Los árboles contaminan con
oxígeno su entorno).
 Ecología
Los sistemas se ubican en un entorno o ambiente que debe proporcionarle los
insumos que necesita, además de recibir del sistema sus productos y su desperdicio;
si este equilibrio se altera se produce un desorden ecológico.
Fernando Espinosa Vizcaíno
40
 Evolutivos
Los sistemas, al ser exitosos, evolucionan e integran mayor complejidad. Si no
evolucionan entonces desaparecen o caen en la entropía total o muerte.
 Concéntricos y paralelos
Los sistemas están formados por elementos que a su vez son sistemas. Así, lo
que es el entorno para un sistema, es un sistema del cual el original es un elemento
constitutivo.
3.5 Modelo de sistemas
El modelo de sistemas es muy conocido, sobre todo en las especialidades que
tienen que ver con las ingenierías. Es un procesador que transforma insumos en
productos o servicios que entrega a un cliente. Para operar cuenta con un
servomecanismo que monitorea la operación (Mecanismo de retroalimentación
interna) y monitorea la satisfacción del receptor o cliente (Mecanismo de
retroalimentación externa) Tanto el sistema, como sus clientes, autoridades y
competidores se encuentran en un entorno que facilita o dificulta su operación. (Ver
figura 4).
Fernando Espinosa Vizcaíno
41
Debe notarse en este diagrama la particularidad cíclica que se produce con
entrada, proceso, salida, retroalimentación. Estos ciclos dan pie a los arquetipos
sistémicos de que habla Peter M. Senge en “La Quinta Disciplina”.
Otro punto interesante que se debe destacar es que toda empresa, departamento o
área, e incluso puesto de trabajo, pueden ser vistos como un procesador que
transforma entradas en salidas para un cliente. En donde el Valor Agregado surge de
restar las Entradas a las Salidas (VA = S – E)
Es importante no perder de vista el sistema que estamos analizando, pues
todos los componentes de este sistema focal son a su vez sistemas y al establecer
diferentes relaciones con el entorno pueden configurarse nuevos sistemas.
3.6 Mecanismos de retroalimentación
A partir del nivel tres de sistemas de la clasificación de Kenneth Boulding, los
sistemas cuentan con servomecanismos para medir su propio desempeño y alterar su
proceso para que responda a esas mediciones. Por ejemplo, un calentador de agua
es un sistema que procesa agua a temperatura ambiente y gas para entregar a los
usuarios agua caliente. El servomecanismo en este caso es un termostato que
consiste en dos barras de metal de diferente densidad. Cuando la temperatura del
agua dentro del calentador sube, las barras de metal se tuercen hacia un lado y
apagan el calentador; con lo cual la temperatura empieza a bajar. Cuando la
temperatura del agua baja, las barras del termostato se tuercen hacia el otro lado,
permitiendo el paso del gas y encendiendo el calentador. Esto constituye el
mecanismo interno de retroalimentación.
El usuario también forma parte de ese mecanismo, pues al regular el
termostato le indica al calentador si prefiere el agua más fría o más caliente,
constituyéndose en el mecanismo externo de retroalimentación.
Fernando Espinosa Vizcaíno
42
3.6.1 Los siete indicadores básicos
Todas las salidas de un sistema empresa se presentan en las siguientes siete
dimensiones: Cantidad, calidad, oportunidad, costo, satisfacción del usuario,
seguridad y ecología.
Si sólo se controla la cantidad de producto, se tenderá a mejorar en esa
dimensión, pero impactará negativamente la calidad, el costo, la oportunidad y
probablemente la satisfacción del usuario, la seguridad y la ecología. Si sólo se
controla la calidad del producto, otra vez, mejorará en este rubro pero impactará
negativamente en otros. La mayoría de las empresas controlan en especial los costos;
normalmente hay impactos negativos en todos los demás rubros.
3.6.2 La fórmula de los indicadores de gestión
Para saber si un sistema es exitoso, se debe haber planeado una misión que
incluya los siete indicadores. Pensemos en el calentador automático que usamos de
ejemplo unos párrafos atrás.
La misión de este calentador es: Entregar 20 litros por minuto de agua
(Cantidad); entre 40º y 50º Centígrados (Calidad); a los 10 segundos de que sea
solicitada (Oportunidad); a $.023 por litro (Costo); a satisfacción del usuario (Servicio);
sin accidentes (Seguridad) y sin contaminar (Ecología). Los siete indicadores.
Si usted divide el resultado obtenido entre el resultado planeado, tiene un
porcentaje de cumplimiento, de ahí que la fórmula de efectividad sea:
Indic dor de fectivid d
e u t do O tenido
e u t do
Fernando Espinosa Vizcaíno
ne do
43
Cuando se tienen valores mínimos y máximos, como en este ejemplo la
temperatura, estos son los parámetros para controlar un servomecanismo, (en el
ejemplo, el termostato) y son la base de la inteligencia artificial, aplicada a las
Organizaciones Inteligentes.
Algunos indicadores son más fáciles de medir y, por lo tanto, de controlar.
Otros son más complicados de medir y deberán monitorearse con cierta temporalidad;
también son menos susceptibles de controlar.
Si en una empresa se empieza a monitorear los indicadores de cada función,
se deberá aprender a consolidar ciertos datos para contar con información que
permita tomar decisiones. Por ejemplo, el Producto Interno Bruto (PIB) de un país es
un dato súper concentrado de toda la actividad económica del mismo.
El uso de herramientas tecnológicas para controlar estos indicadores en una
organización inteligente se vuelve indispensable. El tipo de herramienta tecnológica
depende básicamente del número de transacciones que procese, no del monto de las
mismas.
Fernando Espinosa Vizcaíno
44
4. Visión a largo plazo
Las empresas que planean crecer,
sobreviven; las empresas que planean
sobrevivir, desaparecen.
Diseñar y construir una organización inteligente implica necesariamente un
proceso de cambio y, por tanto, un ejercicio de planeación. Dado que se trata de un
cambio profundo en la organización, se habla entonces de planeación estratégica y de
una visión a largo plazo.
Dependiendo del tipo de organización el concepto de largo plazo puede variar.
Un país puede planear una estrategia para 20 años. Una empresa globalizada puede
planear para 10 años. Una empresa de alta tecnología pudiera hablar de un plazo
largo de 3 años.
Lao Tse en el “Tao te King” (1) dice que un viaje de mil millas empieza con el
primer paso. El primer paso para crear una organización inteligente es la
clarificación del propósito de la misma.
4.1 Misión, visión y valores
El propósito de una organización inteligente debe ser establecido con
absoluta claridad; además de mantenerse abierto para ser revisado. Básicamente el
propósito debe clarificar a todos los interesados (Stakeholders) en qué negocio se
está (Misión); cómo se quiere llegar a ser en este negocio (Visión) y cómo nos gusta
hacer negocios (Valores).
La propuesta técnica de misión que proponemos considera los siete elementos
revisados en el enfoque de sistemas. Proporcionar a un nicho particular de cliente una
1 Lao Tse. Tao te King
Fernando Espinosa Vizcaíno
45
cantidad de producto o servicio, con ciertas especificaciones técnicas (Calidad) con
una rápida respuesta (Oportunidad) con buena relación beneficio costo, inmejorable
servicio, sin accidentes (Seguridad) y con sustentabilidad (Ecología).
4.2 Enfoque estratégico
El enfoque estratégico se le confiere a la organización inteligente cuando
reconoce sus fuerzas y debilidades internas para aprovechar las oportunidades que le
brinda el entorno y sortear sus amenazas. Siempre con un enfoque en el largo plazo,
pero con la implementación centrada en el “aquí y ahora”.
El desafío de las organizaciones actualmente
está en su capacidad para
implantar las estrategias que se han diseñado... Su pensamiento estratégico muchas
veces va más allá de las capacidades de la organización para realizarla o pierde
conexión con las necesidades del entorno.
Es necesario un ejercicio de humildad para reconocer nuestras fortalezas y
nuestras debilidades. Entre éstas últimas frecuentemente se encuentran funciones
que no hacemos, pero que no reconocemos que deberíamos estar haciendo. El
dominio de la creación de la demanda (mercadotecnia y publicidad) frecuentemente
es un punto ciego en el empresario.
La única fuente de ventaja competitiva en el siglo XXI será la capacidad de las
organizaciones para desaprender viejas tecnologías y aprender nuevas. No se trata
de conocimiento, pues se puede traer de otra empresa. Es el aprendizaje de las
personas a quiénes se haga depositarios del capital intelectual de la organización la
fuente de esa ventaja.
Fernando Espinosa Vizcaíno
46
4.3 Diagnóstico del estado actual (FODA)
El punto de partida para el ejercicio de Planeación Estratégica es el análisis de
Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Es importante hacer
énfasis en que las Fuerzas y Debilidades corresponden a la organización y las
Oportunidades y Amenazas son parte del entorno de la empresa; y pueden abarcar al
mercado objetivo, cambios en las preferencias o hábitos de consumo, aparición o
desaparición de competidores, cambios de tecnología, cambios en la normatividad y
una amplia variedad de factores.
Tradicionalmente es la parte más complicada de la planeación, pues
frecuentemente choca con las creencias o deseos de los propietarios o altos
ejecutivos. También es problemático porque el ejecutivo tiende a asociar su propio
desempeño con las fuerzas y debilidades de la empresa. Aceptar una debilidad
equivale a una falla en su desempeño, por lo que tienden a ser ocultadas o
minimizada su importancia.
En esta misma obra se va a presentar una herramienta para hacer el
diagnóstico de las fuerzas y debilidades de la organización; está en el capítulo de
Arquitectura Organizacional y los formatos correspondientes están en el anexo I.
Esta herramienta ayuda a revisar la presencia o no de las estrategias que debe
generar el dominio de la planeación y el conjunto de competencias necesarias para
ejecutar las funciones el resto de la empresa, basados en un modelo de referencia.
La parte de Oportunidades y Amenazas resulta un poco más complicada pues
lo que representa una amenaza para una empresa, puede representar una
oportunidad para otra. Se debe desarrollar una cierta sensibilidad (“feeling”) al giro y
Fernando Espinosa Vizcaíno
47
al sector, en especial al proceso de la cadena de valor, para encontrar si cierto
fenómeno representa oportunidad o amenaza.
Esta parte debe hacerse de una manera sistemática y ordenada, consultando
la mayor cantidad de fuentes de información confiable (Internet, cámaras,
publicaciones, etc.) y utilizando un esquema disciplinado que abarque al menos:
Cuestiones demográficas, sociales, tecnológicas, políticas, normativas, laborales,
culturales, religiosas, competidores, productos o servicios sustitutos, genéricos o
gratuitos, participación estatal o social, tratados o convenios y del estado del arte
(vanguardia tecnológica) en el giro o sector.
4.4 Análisis de vulnerabilidad
Dentro de la determinación de amenazas, es importante hacer un análisis de
vulnerabilidad. Esto consiste en enlistar todas las posibles amenazas y calificarlas de
acuerdo con la probabilidad que tienen de ocurrir y el impacto que tendrían en la
organización en caso de que sucedieran. (Figura 5).
Así se tendrían amenazas de baja probabilidad y bajo impacto. Las menos
importantes. Quizás no ocurran y si ocurrieran no pasaría gran cosa. Con estas
Fernando Espinosa Vizcaíno
48
amenazas se reacciona conforme ocurre la situación. Se tendrán otras de alta
probabilidad y poco impacto. Es seguro que ocurran, pero tampoco pasaría gran cosa.
Se debe estar preparado para reducir el impacto.
Tendremos otras más, que quizás no ocurran, pero en caso de ocurrir pueden
ser desastrosas. Estas son las amenazas de baja probabilidad pero de alto impacto.
Éstas ya exigen planes de contingencia; esto es, estar preparados para disminuir el
impacto. Estas amenazas son peligrosas porque justamente no se esperan, por ser
de baja probabilidad. Se deben estudiar y monitorear constantemente.
Sin embargo, aquellas amenazas por las que debemos resolver nuestras
debilidades y aprovechar nuestras fortalezas son las de alta probabilidad y alto
impacto. Es seguro que ocurrirán y su impacto será grande. Para estas amenazas hay
que tener planes preventivos y contingentes. Los planes preventivos están destinados
a disminuir la probabilidad. En muchos casos habrá que enfrentar la amenaza antes
de que se presente. Estas amenazas forman parte de nuestro radar defensivo, se
monitorean constantemente y son parte inherente del riesgo como negocio.
4.5 El futuro preferible
La definición del futuro preferible es la parte fundamental. Representa el
propósito y forma parte del propósito de vida de los comprometidos en la
organización inteligente. Este concepto aplica también a la familia y al grupo social.
El futuro necesariamente es incierto. Representa el propósito, y como tal, sólo
es probable. El futuro genera tensión con el presente al establecer una diferencia
entre lo que hoy somos y lo que queremos ser. La fuerza de esa tensión será el
principal impulsor para que las cosas sucedan. Sin embargo, es importante entender
que esa tensión sólo existe como una creencia en la mente de las personas. Creencia
que es compartida por esas personas y que se refuerza y modifica con las
Fernando Espinosa Vizcaíno
49
conversaciones que sostienen. Conversaciones que contienen las promesas de esas
personas para convertir en realidad ese futuro preferible. Promesas que tienen
credibilidad por experiencias previas en donde esas personas las cumplieron y con
ello nos trajeron del pasado a este presente.
Como ya se mencionó en el capítulo primero: Dada la naturaleza lingüística del
ser humano, el hecho de tener palabra configura la competencia social más
importante para la construcción de las Organizaciones Inteligentes.
Lo importante de conversar del futuro preferible, no gira en torno a lo que ese
futuro es, sino en torno a lo que logra en las personas que quieren compartir ese
futuro.
4.6 El compromiso
La fuerza que mantiene juntas a las personas en la organización inteligente
es: El compromiso.
El compromiso es lo más caro de lograr en una organización y lo más difícil de
conseguir. No se puede comprar con dinero, se debe ganar a punta de cumplir
impecablemente con las promesas y de conducir las conversaciones más en el
modelo del aprendizaje mutuo que en el modelo del control unilateral, ya expuesto en
el primer capítulo.
Al abandonar la creencia de que tenemos acceso a la verdad y que el futuro
simplemente es una extensión del presente, nos vemos obligados a conducir nuestras
conversaciones de una manera abierta, humilde y respetuosa; a la vez que seductora.
Este es el secreto de la inteligencia conversacional que consigue el compromiso de
las personas. Un cliente mencionaba en un seminario: la humildad se escribe con “h”
porque es muda, pero difícil de tragar.
Fernando Espinosa Vizcaíno
50
El trabajo para convertir una empresa en una organización inteligente, pasa
más por ser un trabajo de crecimiento personal que de aprendizaje de modelos
administrativos o de implantación de herramientas tecnológicas. Aunque sí lleva su
ración de ambas cosas.
El trabajo de crecimiento personal se centra en la impecabilidad, que es el
compromiso consigo mismo; y eso nos lleva a generar en otros el compromiso con la
visión compartida.
Fernando Espinosa Vizcaíno
51
5. Herramientas tecnológicas de alta dirección
El
cinturón
del
directivo
de
una
Organización Inteligente deberá llevar
herramientas tecnológicas, administrativas
y sociales.
El diseño y construcción de una organización inteligente implica el dominio y
utilización de herramientas de tres tipos: Tecnológicas, administrativas y sociales. El
directivo de una organización inteligente deberá tener un entendimiento claro de
estas tres áreas.
Como vimos en el capítulo tres, cada puesto, departamento o empresa es un
sistema que transforma insumos en productos o servicios para un nicho de mercado,
a través de un canal de distribución, con diferentes medios de pago y cada uno de
ellos arroja al menos siete clases de indicadores: Cantidad, calidad, oportunidad,
costo, satisfacción del cliente, seguridad y ecología.
Manejar esa cantidad de información de manera manual y confiar en la
memoria ya no es posible en estos tiempos. Cualquier negocio, al menos en México,
deberá pagar sus impuestos vía Internet y a través del portal de su banco. Eso ya
obliga a que en el estado más primitivo de tecnología, la empresa deberá contar con
una computadora personal y acceso a Internet.
El tipo de herramientas tecnológicas para su negocio estará determinado
básicamente por el número de transacciones que se hagan. Quizás se vendan diez
millones de pesos al año, pero si lo hace en cuatro transacciones, se podría controlar
eso con la agenda de cualquier teléfono celular. Pero si su empresa es una telefónica
y tiene diez millones de transacciones al día, en donde cuenta cuánto tiempo utilizó el
Fernando Espinosa Vizcaíno
52
cliente, si fue llamada telefónica o acceso a la red de datos, si fue a un desconocido o
a un número gratuito, entonces necesariamente se deberá contar con un sistema
especializado para controlar su operación.
Lo mejor de todo es que estos sistemas tecnológicos, utilizan rutinas que les
permiten actuar como servomecanismos dentro de los sistemas, para realizar
acciones específicas: Pedir autorización a la dirección, mandar un comunicado
automático a un cliente, suspender el servicio, autorizar líneas de crédito
parametrizadas, y muchos, muchos etcéteras. Hay que recordar que cuantos más y
mejores servomecanismos tenga un sistema, más inteligente es. En el diseño y
construcción de organizaciones inteligentes se considera como importante la
utilización de herramientas tecnológicas que posean y utilicen Inteligencia de
Negocios (BI).
Ahora bien, ¿Qué hacen o deben hacer esas herramientas tecnológicas? Sin
que esta obra pretenda ser un tratado de tecnología, se va a describir en palabras
comunes las principales herramientas tecnológicas:
5.1 ERP
“Enterprise Resources Planning”, por sus siglas en inglés, planeador de los
recursos de la empresa. Deriva de los MRP (“Manufacturing Resources Planning”) de
las empresas manufactureras o de transformación. Es un sistema que controla todos
los aspectos financieros de la cadena de valor, estos es: Inventarios, compras,
ventas, devoluciones, cobranzas, cuentas por pagar, impuestos, bancos y junto con
ellos la propia operación de la empresa.
Fernando Espinosa Vizcaíno
53
De esta parte central del negocio, se pueden adicionar otros módulos para
conectarlos al ERP, tales como: Módulo de mantenimiento de activos, módulo de
recursos humanos, de manufactura, etc.
El
más
conocido
es
el
SAP
(Sistemas,
Aplicaciones
y
Productos)
[“Systemanalyse, Anwendungen und Programmentwicklung”] con sede en Walldorf,
Alemania. Hay otros como el “Microsoft Dynamics”, “J. D. Edwards”, entre muchos y
algunos de código abierto (gratuitos).
La consideración más importante para implantar un ERP en la empresa es el
número de transacciones que se realiza en la misma. También se debe considerar
que la implantación misma va a implicar un cambio en el modo de operar y en la
cultura organizacional.
Si no se necesita un ERP, puede controlar su empresa con herramientas más
sencillas, incluso con hojas de cálculo.
5.2 BSC
El “Balanced ScoreCard” es una herramienta de alta dirección, que configurada
bajo los principios de Norton y Kaplan (1), muestra un tablero de control de la
empresa dividida en cuatro grandes rubros: Resultados Financieros, Comportamiento
del Cliente, Procesos Internos y Crecimiento con Aprendizaje.
El BSC es una herramienta que controla los indicadores estratégicos de la
empresa y permite hacer una exploración (“Drill Down”) a los componentes del
indicador cuando los resultados no sean los esperados. La información de este BSC
proviene del ERP o del sistema con el que se controle esta información.
Los resultados son presentados normalmente en colores de semáforo: Verde,
para los indicadores dentro de control, ámbar para los procesos con resultados límite,
en donde hay que tomar decisiones y rojo para los indicadores que están fuera de
1 Kaplan, Roberto y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.
Barcelona. 2000
Fernando Espinosa Vizcaíno
54
control y que implica tomar acciones correctivas. Algunos utilizan el azul para
resultados por encima de lo esperado. Me parece que en esos casos es la meta la
que requiere revisión, o como se verá más adelante, todo el sistema de pronósticos
de la empresa.
El administrar con base en un sistema de indicadores, en estos tiempos, se
vuelve indispensable. Imagine que usted quiere competir en una carrera de
motocicletas contra un equipo de grandes premios. El equipo de motos profesional
tienen en sus motos muchos sensores (Servomecanismos) que le indican por
comunicación inalámbrica a los mecánicos, todo lo que sucede en la moto cuando el
piloto corre. Cuando el piloto va a los “boxes” los mecánicos le dicen cómo mejorar los
tiempos, frenar después en alguna curva, acelerar antes en otra, además de que le
cambiarán los neumáticos o apretarán los amortiguadores para ponerle o quitarle
agarre. Todo controlado con equipos computarizados para controlar la inyección de
combustible, la temperatura, la amortiguación, presión de aire, etc. ¿Cree usted
ganarle a un equipo así, cuando usted “afina su motocicleta de oído”?
Cuando se crea su empresa y se administra sin indicadores y sin tecnología, en
realidad se está compitiendo con empresas de Gran Premio. La pone en el mismo
mercado donde opera Sony, Wallmart y BMW, por citar sólo tres.
5.3 CRM
El administrador de la relación con los clientes (“Customer Relationship
Manager”) es una herramienta que, a partir de entender con profundidad los hábitos
de consumo y particularidades del cliente, permite diseñar estrategias para mejorar la
experiencia del mismo y administrar programas de lealtad con ellos.
Nuevamente, la fuente de información del CRM es el ERP o el sistema con el
que se controla la operación de la empresa. El CRM debe ser producto de un
Fernando Espinosa Vizcaíno
55
detallado diseño, un profundo conocimiento del negocio y de la comprensión de las
necesidades profundas del cliente. Qué es lo que el cliente quiere y necesita.
El CRM es una herramienta para mantener la relación con los clientes y
corresponde al área comercial, pero la herramienta no es la que provoca que el
mercado consuma nuestro producto, esta función, creación de la demanda, pertenece
al área de administración de la demanda; como se verá en el capítulo de
Arquitectura Organizacional.
5.4 LMS
Una de las herramientas tecnológicas más importantes en el diseño y
construcción de organizaciones inteligentes es el LMS o Sistema Administrador del
Conocimiento (“Learning Management System”). El mismo Senge dijo en “La Quinta
Disciplina” que la ventaja competitiva de una organización en el siglo XXI dependía de
la habilidad para desaprender la vieja tecnología y aprender las nuevas competencias.
El LMS es un sistema en el cual se cargan los requerimientos de conocimiento
para un desempeño óptimo en términos de competencias para la ejecución de los
puestos de la empresa. Con el mismo sistema diseña herramientas de evaluación
para diagnosticar cuánto y qué sabe cada persona que colabora en ella, para luego
diseñar cada plan personal de capacitación.
Se administra hasta certificar en cada colaborador sus nuevos conocimientos y
asegurase que en la empresa se produzcan los resultados planeados.
El LMS puede ser un módulo de un ERP o puede manejarse de manera
independiente. La ventaja de manejar la mayoría de las herramientas tecnológicas
dentro de un mismo sistema es que se puede explotar mejor la
información y
desarrollar aplicaciones que vinculen el desempeño individual con los resultados
Fernando Espinosa Vizcaíno
56
organizacionales. También establece planes de carrera individuales, tablas de
reemplazo, formación de mandos, etcétera.
La principal virtud de un LMS es que es capaz de convertirse en un repositorio
del conocimiento necesario para administrar la empresa, lo que la convierte
automáticamente en una organización abierta al aprendizaje; y por tanto, una
organización inteligente.
Otra utilidad de un LMS es que puede administrar capacitación en varias partes
del mundo de manera simultánea, con la posibilidad de alumnos ubicados de manera
remota en salones virtuales en donde se tiene participación plena en el evento, viendo
presentaciones comentadas por un moderador, haciendo preguntas, haciendo
equipos de trabajo, creando foros, intercambiando artículos, etc.
5.5 Otras herramientas tecnológicas
Dependiendo del giro de la empresa y de la utilización de ciertas metodologías
(como “Seis sigma” o Control Estadístico de Procesos u otras) se pueden utilizar
sistemas especializados que brinden orden a los datos para que se configure en
información para la toma de decisiones.
Como ya se mencionó, existe software que permite llevar estadísticas, ayudar
al mantenimiento preventivo y predictivo de activos (maquinaria, flotillas de transporte,
equipos electromecánicos, etc.), Diseño asistido por computadora (AUTOCAD),
Control numérico de procesos productivos, simulaciones atmosféricas, diseños de
rutas de distribución optimizadas, manejo de almacenes con radiofrecuencia,
detección de robos, vigilancia y un largo etcétera.
Las herramientas tecnológicas simulan la Inteligencia de Negocios (BI) sólo si
hay gente inteligente que diseñe y entienda esa inteligencia. Las herramientas por sí
mismas no garantizan la creación de una organización inteligente. De hecho, en el
Fernando Espinosa Vizcaíno
57
proceso de diseño y construcción de una organización inteligente la implementación
o adecuación de las herramientas tecnológicas ocupa un primer plano. El uso de
herramientas tecnológicas implica, por sí mismo, una transformación en la cultura de
la empresa.
Fernando Espinosa Vizcaíno
58
6. Herramientas administrativas de alta dirección
El diseño de una Organización Inteligente
parte
de
una
buena
Arquitectura
Organizacional.
El campo de las herramientas administrativas también tiene aplicación en el
diseño y construcción de organizaciones inteligentes. Se pudiera pensar que hay un
cuerpo claro y bien conocido de herramientas administrativas, pero lo que hay es un
campo lleno de teorías que abarcan partes de la administración de las empresas y lo
hacen desde una gran diversidad de enfoques y objetos de estudio.
Algunos teóricos han abarcado el fenómeno administrativo, otros el proceso
administrativo. Algunos se orientan a la administración de personal (Mal llamados
Recursos Humanos), otros al liderazgo (Dirección), unos más a la estructura interna
(Organización), los más recientes a la gestión de procesos, con sus respectivas
restricciones (TOC) y ciertamente también están las muchas escuelas de la calidad
(Mejora continua, Cero defectos, Control estadístico de procesos, círculos de calidad)
y las certificaciones en Normas del tipo ISO 9000 o QS 9000
También se pudiera pensar que hay acuerdo entre los autores administrativos,
sin embargo se puede percibir un cierto desarrollo dialéctico en las corrientes
administrativas. Desde la estructura funcionalista de Fayol, pasando por Max Weber,
padre de la burocracia (Orden mediante reglas) y abuelo del ISO 9000 hasta posturas
más libres (Senge, Kofman) o humanistas (Desarrollo Organizacional), además de las
técnicas de calidad y control de procesos.
6.1 Corrientes administrativas
La siguiente lista nos muestra lo variado de la oferta de teorías administrativas:
Fernando Espinosa Vizcaíno
59
 Funciones y Proceso Administrativo (Henry Fayol)
 Burocracia (Max Weber)
 Producción en Serie (Henry Ford)
 Tiempos y Movimientos (Frederick Taylor)
 Escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo)
 Teoría X y Teoría Y (Douglas Mcgregor)
 Teoría Z (William Ouchi)
 Continuumm (Robert Tanenbaun)
 Grid Organizacional (Robert Blake y Jane Mouton)
 Liderazgo Situacional (Paul Hersey y Ken Blanchard)
 APO (Administración por Objetivos)
 AOR (Administración Orientada a Resultados)
 Campo de Fuerzas (Kurt Lewin)
 Descentralización
 Planeación Estratégica
 Estructuras Matriciales (Administración por proyecto o producto con estructura
funcional)
 La Excelencia (Peters y Waterman)
 Empresas que Sobresalen (Jim Collins)
 Teoría General de Sistemas (Bertalanfy, Kast, Rosenzweig)
 Desarrollo Organizacional (Bennis, Beckhard, Schein, OTR.)
 Gerencia Participativa
 ABC (Administración Basada en Costos)
 Calidad. Control Estadístico de Procesos (Deming)
 Calidad. Cero Defectos (Crosby)
Fernando Espinosa Vizcaíno
60
 Calidad. Mejora Continua (Deming, Juran, Ishikawa, otros)
 Calidad. Administración por Procesos
 Calidad. Seis Sigma
 Reingeniería de Procesos (Hammer y otros)
 Arquitectura Organizacional
 Administración por Restricciones (TOC, Goldrat)
 Cinco S’s
 Kaisen, Kanban
 Task Forces
 Empresas de clase mundial
 ISO 9000, 14000, 18000
 QS 9000
 Grupos de Alto Desempeño o Autodirigidos
 Coaching y Mentoring
 Empowerment y Momentos de la Verdad (Piramide Invertida)
 Administración por Valores (Blanchard)
 Modelo Tridimensional (Sistemas, Pat Williams)
 Organizaciones Abiertas al Aprendizaje (Peter M. Senge)
 Metamanagement (Fredy Kofman)
 Océanos Azules (Orientación al Marketing)
Todas ellas aportan algo y son producto de cuidadosas reflexiones por parte de
sus autores. Las corrientes se seguirán acumulando en los próximos años, con una
clara tendencia hacia modelos integrados entre administración y herramientas
tecnológicas.
Fernando Espinosa Vizcaíno
61
6.2 Modelo de Negocios
En el corazón de la Inteligencia de Negocios (BI) está el modelo de negocios.
Éste determina la manera en que se va a relacionar el cliente con la empresa. Un
buen modelo de negocios diseña una gran experiencia para el cliente.
En un reciente viaje a los EEUU una de mis hijas me hizo prometerle que le
compraría un oso de peluche en cierta tienda de un centro comercial. ¿Cuánto me va
a costar ese oso? Le pregunté. ¿El oso? –Dijo ella- unos veinte dólares.
Efectivamente el oso me costó veinte dólares. Pero el corazón del oso, la ropa, las
botas, los lentes, la piyama y hasta el pasaporte, (Porque iba a dejar los EEUU- dijo la
dependiente) me costaron ¡¡130 dólares!! Pero la experiencia del cliente no es la del
que va y pide un oso y lo paga. Acá el niño ve nacer a su oso, lo infla de relleno, le
pone corazón (optativo), le dan un acta de nacimiento que exige un nombre, y lo viste,
para el día y para la noche. La experiencia hace que el oso cueste seis veces más; el
¡¡650%!! Y los pagué con gusto.
El modelo de negocio determina el tipo y diseño del canal, el cliente objetivo, la
publicidad, los medios, la distribución, el valor agregado. El modelo de negocio
diferencia a las empresas dentro del mismo giro y tiene que ver con el diseño de la
experiencia del cliente, en todo el proceso donde interactúa con la empresa.
6.3 Arquitectura organizacional
La arquitectura empresarial, definida por el Manual Administrativo de Aplicación
General en Materia de Tecnologías de la Información y Comunicaciones editado por
la Secretaría de la Función Pública en el 2009 (2) “es el modelo que ayuda al área de
Tecnologías de la Información y Comunicaciones de una empresa a razonar sobre su
organización de manera global. La arquitectura captura una amplia variedad de
2 Secretaría de la Función Pública. México. Manual Administrativo de Aplicación
General en Materia de Tecnologías de la Información y Comunicaciones. 2009
Fernando Espinosa Vizcaíno
62
información y la relaciona de manera que los responsables de la organización puedan
consultarla para identificar problemas o tomar decisiones sobre posibles cambios.”
Durante un proceso sobre la migración de un ERP por otro en una empresa, fui
llamado como consultor para apoyar desde el punto de vista de desarrollo
organizacional y administración del cambio. Ahí aprendí un modelo de arquitectura
empresarial, al cual yo le quité la parte informática y lo utilizo como un modelo de
referencia para ayudar a mis clientes de planeación estratégica a realizar el
diagnóstico de fortalezas
y debilidades organizacionales (La mitad del FODA de
Planeación Estratégica, visto en el capítulo 4) y está basado en el conjunto de
funciones de servicio que debe realizar una empresa, independientemente del giro del
que se trate. Y desde luego, adaptando el dominio de operación, para describir sus
funciones particulares. A este modelo yo le llamé Arquitectura Organizacional (AO)
El modelo se compone de cinco dominios, que
son: Planeación,
Administración de la Demanda (Mercadotecnia), Operación, Comercial y Áreas de
Apoyo: Capital Humano, Calidad o (Métodos y Procedimientos), Administración y
Finanzas, y Tecnologías de la Información. (Ver Figura 6)
La dirección general se constituye en el dominio de la planeación y, como
veremos más adelante, sus funciones son cuatro: Planeación, Control, Liderazgo y
Cultura, y Relaciones con el Entorno. (Figura 6.1)
Fernando Espinosa Vizcaíno
63
El modelo general de Arquitectura Organizacional y las funciones de la
Dirección General: Gobernabilidad
He Trabajado en algunas empresas, he sido consultor en decenas de ellas y lo
que con alguna frecuencia me encuentro es que se le pide a la gente que actúe de
manera estratégica, pero sin proporcionarles las estrategias a ejecutar. La estrategia
general siempre es la misma. Tiene dos QUÉ y ningún CÓMO. ¡Suban las Ventas!
¡Bajen los Costos! Me encuentro directores que operan, no dirigen sus empresas,
manejan sus organizaciones (Managers) como súper gerentes. Por alguna razón,
esperan que la gente “intuya” las estrategias a partir de sus dos premisas generales.
Siempre responde a las iniciativas de sus colaboradores con las típicas preguntas
¿Eso ayuda a las ventas? ¿Disminuye los costos? ¿Cómo que quieren más personal?
¡Eso es Gasto! ¿¡Invertir en Aprendizaje!? ¿Quién habló de organizaciones
inteligentes?
Dirigir implica proporcionar las estrategias a cada área. Y lo hace con un
Comité de Dirección que incluye a los responsables de esas funciones. La lista de
Fernando Espinosa Vizcaíno
64
estrategias que la Dirección General debe darle a las áreas aparece en el gráfico
6.1.1
Cuando se han dado las estrategias, con base en un análisis FODA, se pueden
negociar los objetivos y metas para cada área, incluida la transformación empresarial.
Entonces se diseñan los indicadores del Balanced ScoreCard (BSC) y se establece el
mecanismo de control de la empresa. También responsabilidad de la Dirección
General. Éste aparece en la figura 6.1.2
El Control es una función asignada al Comité de Dirección que con ello cierra
el ciclo de inteligencia de negocio (BI) pues fija la planeación y establece el control.
Esta información es soportada por herramientas tecnológicas que contribuyen a la
creación de esa organización inteligente que estamos buscando diseñar en esta
obra.
Fernando Espinosa Vizcaíno
65
Aquí aparece también una importante estrategia de supervivencia y la aparición
de los planes de contingencia como una reacción de la inteligencia de negocios. Esta
estrategia deriva del Análisis de Vulnerabilidad hecho en la planeación estratégica.
Las otras áreas de responsabilidad de la Dirección General (Ver Fig. 6.1) son el
Liderazgo y Cultura, y
las relaciones con todos los interesados, incluyendo
accionistas, autoridades, población, mercado.
Respecto a liderazgo y cultura quiero citar a Edgar Schein “Las culturas
organizacionales son creadas (o cambiadas) por los líderes y una de las funciones
más decisivas del liderazgo es la creación, conducción y, en su caso, destrucción de
la cultura”, continua “Lo único realmente importante que hacen los líderes es la
creación y conducción de la cultura y su único talento está dado por su habilidad para
trabajar con ella” (3)
3 Schein, Edgar. Psicología de la Organización. Ed. Prentice/Hall Internacional 1972
Madrid
Fernando Espinosa Vizcaíno
66
La función de Relaciones con el Entorno (Relaciones Públicas) también es
fundamental en la vida de una organización. En México una cierta aerolínea sufrió un
accidente al caer un avión con todos sus pasajeros. Muchas aerolíneas han pasado
por esa eventualidad. Un mal manejo con los medios, una entrevista en televisión,
provocó un 90% de cancelación de pasajeros en 24 horas y la quiebra técnica en tres
meses. Una empresa de juguetes tuvo un problema de productos con pintura con
plomo, veneno para los niños. Un buen manejo de los medios y una agresiva
campaña de cambio de productos resultaron en un buen posicionamiento de la
empresa en un mercado competido.
6.4 Cadena de valor
La cadena de valor está constituida por los dominios dos (Administración de la
demanda), tres (Operación) y cuatro (Comercial). El modelo de negocios determina
como se configura esta cadena de valor.
La cadena de valor es el corazón de su negocio. Usted diseña y supervisa
cuidadosamente la operación de esta cadena de valor. Esta es su principal
responsabilidad. A diferencia de las áreas de apoyo, no la puede poner a operar por
terceros (outsourcing) sin el riesgo de perder el control del negocio o el negocio
mismo.
En muchas empresas el dolor de cabeza es el área de administración de la
demanda (Marketing). Los empresarios generalmente venden y entonces operan. No
hay estudio de mercado, ni pronóstico de ventas con los peligros que implica la
carencia de estas dos importantes funciones. (Figura 7)
Fernando Espinosa Vizcaíno
67
El principio de la cadena de valor es la administración de la demanda.
Este dominio es el responsable de que el cliente del mercado objetivo presente
el comportamiento de consumir los productos o servicios que usted vende. Si su
empresa opera es porque usted ha hecho lo necesario para provocar ese
comportamiento. Si lo hace de manera planeada y controlada, lo felicito. Muchas
empresas logran esto sin saber exactamente cómo están haciendo para conseguirlo.
La función más importante de este dominio es la 2.1 creación de la demanda.
Para ello la empresa requiere conocer a su mercado objetivo y a su mercado
competidor. Esto lo hace la función análisis de mercado (2.2). Con base en ese
análisis usted diseña y desarrolla sus canales (2.3) y sus productos, servicios o
soluciones integradas (2.4) Finalmente se lo comunica a su mercado objetivo a través
de la publicidad (2.6)
Fernando Espinosa Vizcaíno
68
La función de administración de líneas de producto (2.5), recibe del área
comercial el comportamiento de cada artículo del portafolio, pues es esta función la
que controla el ciclo de vida del producto; cuando éste ya va en declive dispara la
creación de una nueva solución al 2.4, la nueva publicidad al 2.6 y comunica a la
organización su pronóstico de la demanda. Si ese pronóstico queda corto, usted
tendrá problemas para entregarle al cliente, si por el contrario, queda largo, usted se
quedará con mucho producto en su almacén.
El dominio 2 es el corazón de la Inteligencia de Negocio, aquí se encuentra
inmersa la función de Investigación y Desarrollo que satisface las necesidades
detectadas en ciertos mercados objetivos.
El siguiente paso en la cadena de valor es el Dominio de la Operación. Este
dominio es el que diferencia a una organización de otra. Depende de si su empresa
está en el sector extractivo (3.1) (Petróleo, minería, agricultura o pesca) si está en el
sector transformación o producción (3.2), si es detallista comercial (3.3 y 3.4) o si sólo
vende servicios (3.5). (Ver Figura 8) También puede usted producir y ser detallista;
ser detallista y vender servicios; a eso se llama verticalidad.
Una de las funciones comunes a casi todas las empresas es la administración
de almacenes e inventarios. Hay sistemas que permiten darle inteligencia artificial a
dichas funciones, aunque no son el objeto central de este libro.
Fernando Espinosa Vizcaíno
69
Otra función común para muchas empresas es el área de transportes y
distribución. Esta área tiene una complejidad especial e incluso puede transformarse
fácilmente en una empresa por sí misma. La adquisición, administración y
mantenimiento de la flotilla, aunado al proceso de diseñar las rutas para la
distribución, además de la carga y descarga de los camiones, en almacén y en el
punto de entrega, requieren de una gestión extraordinaria.
Esta es un área crítica pues tiene contacto con el consumidor final y tiene que
ver con la experiencia del cliente y de cómo el cliente se genera una imagen de la
empresa (Ver Figura 8.1)
Fernando Espinosa Vizcaíno
70
La cadena de valor se cierra con el área comercial. Muchos empresarios que
conozco confunden administración de la demanda con comercial (El dominio dos con
el cuatro). El área comercial es desempeñada por vendedores; su función es vender.
El área de administración de la demanda está ocupada por profesionistas
especializados en muy diversas funciones: Actuarios, comunicólogos, publicistas,
diseñadores, administradores, etcétera. Gestionar las competencias laborales del
dominio dos es más complicado.
En el área comercial se miden dos competencias: El índice de “bateo”, es decir,
de cada 10 clientes que atiendo, a cuántos le vendo; y el “ticket promedio” que
significa de cada 10 ventas que hago, cuánto monto facturado promedia cada una de
ellas. La primera competencia se relaciona con la técnica de presentación de ventas
y la segunda con el conocimiento del producto. (Ver Figura 9)
Fernando Espinosa Vizcaíno
71
De este dominio hay que destacar la evolución tan vertiginosa que han tenido
los centro de contacto telefónico (“Call Center”) y los canales a través de Internet, que
merecen una mayor atención. En este dominio está ubicada la Administración de la
Relación con el Cliente y por tanto son los usuarios naturales del CRM mencionado
en el capítulo cinco. Esta área es la responsable de ejecutar el modelo de negocio, de
ejecutar la experiencia del cliente diseñada y sigue siendo el área más importante
para el éxito de su organización inteligente.
En la cadena de valor reside la posibilidad de construir una organización
inteligente. Las áreas de apoyo lo harán posible, pero en ellas no radica la
inteligencia de la organización. Desde luego requiere personas, y personas
inteligentes a los que se les deposite capital intelectual, pero el capital intelectual
necesario para operar adecuadamente la cadena de valor. Lo mismo pasa con las
Fernando Espinosa Vizcaíno
72
herramientas tecnológicas, están en las áreas de apoyo, pero para dar servicio a la
cadena de valor.
6.5 Áreas de Apoyo
Las áreas de apoyo, a diferencia de la cadena de valor, son susceptibles de dar
a operar a terceros (Outsourcing) sin el menor riesgo. Una forma útil de sacar valor a
estas áreas de apoyo es crear empresas rentables alrededor de las cadenas de valor
de cada una y compartir una sola área de apoyo para todas. (Corporativos). Usted
puede dar fácilmente su reclutamiento a una empresa externa (O constituirla) o hacer
que su ERP corra en un servidor ubicado en Canadá o en la India. Su manejo legal e
incluso su ingeniería financiera las puede depositar con confianza en un buró
especializado. Las áreas de apoyo solo brindan servicios a la cadena de valor.
Las áreas de apoyo son cuatro: Capital humano, calidad (O métodos y
procedimientos), administración y finanzas, que incluye el área legal y desarrollo de
proveedores, y tecnologías de la información y comunicaciones. (Figura 10)
El Capital Humano (5.1) se refiere a las personas y concretamente, a las
competencias que tienen esas personas. El subdominio de capital humano es
responsable de proporcionar a las áreas que conforman la empresa las personas
sanas con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el óptimo
Fernando Espinosa Vizcaíno
73
desempeño de los puestos de la organización. Para ello, el área es responsable del
diseño de esos puestos y su adecuada estructuración, la función de atracción,
selección y contratación de talento, de su retención y desarrollo interno, su adecuada
remuneración dentro de un clima y una relación laboral mutuamente benéfica.
Esos puestos deben ejecutar procesos documentados en algún sistema que
debe arrojar los indicadores de gestión que permitan asegurar la operación exitosa de
la organización. El subdominio responsable de esto es el departamento del Sistema
de Gestión de la Calidad (5.2) en empresas con certificación ISO 9000 o un área de
Métodos y Procedimientos que puede estar asignada a Capital Humanos o a
Administración y Finanzas.
El subdominio 5.3 se refiere a la Administración y Finanzas, que incluye el área
legal y el desarrollo de proveedores para compras mayores y menores. En muchas
organizaciones el área de finanzas se sienta a la derecha de la Dirección General,
claro indicador de que se administran por costos y, frecuentemente, señal de que hay
problemas. El Área de Administración tiene importantes funciones. (Ver Figura 11)
Toda la administración de los inmuebles, adquisición, renta, mantenimiento de
los mismos, seguridad, rastreo y asignación de activos, recepción y conserjería. Un
área compleja que tiene íntima relación con las funciones de finanzas (Ver Figura 12)
Sin duda un área interesante finanzas, un área claramente de contadores:
Planeación financiera, presupuestos, crédito y cobranza, tesorería, impuestos, pago
de nómina, auditoría, cuentas por pagar, diarios e informes.
El subdominio se completa con el área legal que debe mantenerse
permanentemente actualizada en normatividad, proveer de contratos laborales, de
arrendamiento, comerciales y llevar la parte de litigios; y con el área de compras
menores y mayores y con ella, el desarrollo de proveedores.
Fernando Espinosa Vizcaíno
74
Fernando Espinosa Vizcaíno
75
La cuarta área de apoyo la representan las tecnologías de información y
comunicaciones. Este subdominio debe proporcionarle a todos los usuarios de la
empresa conectividad de voz y datos; esto es, sistemas desarrollados internamente o
soluciones de terceros, conectividad para Internet y telefonía. (Ver Figura 13)
En el subdominio de Tecnologías de Información se gesta el concepto de
gobernabilidad, lo cual significa que la mayoría de los procesos contendrán
indicadores y servomecanismos para reaccionar a los cambios en esos resultados.
Eventualmente los ejecutivos vuelcan en estos sistemas su inteligencia de negocios
para el diseño de organizaciones inteligentes.
La Arquitectura Organizacional sirve para hacer un diagnóstico de las
organizaciones y poder ver si tienen o no las funciones que dice el modelo de
referencia; y si no la tiene la empresa, si la necesita o no. Un riesgo común es que el
empresario no cree necesitar lo que no tiene. Él dice – Siempre hemos operado asíFernando Espinosa Vizcaíno
76
Es común que a la empresa latina le falte el dominio dos, administración de la
demanda y que el dueño jure que no necesita un área de ese tipo.
Además el modelo está diseñado en torno a las competencias laborales que se
deben certificar en cada dominio. Estos formatos aparecen en el anexo.
6.6 Teoría de restricciones (TOC)
La teoría de restricciones de Eliyahu Goldratt (4) documentada en el libro “La
Meta”, fue pensada para administrar procesos. Los procesos fueron una evolución en
las corrientes de calidad. Si usted mejora una tarea que no sea cuello de botella
dentro de un proceso, no solo no mejora el proceso sino que puede traerle más
inventario en curso. El enfoque de restricciones nos marca las prioridades en que
deben mejorarse las tareas dentro de los procesos.
Sin embargo, después de revisar la arquitectura organizacional, nos
percatamos que las personas participan en varios procesos simultáneamente. La
concepción
tradicional
de
administrar
por
procesos
tiene
dos
dificultades
conceptuales. Primero, cuando se comete un error dentro de un proceso la persona
que lo cometió queda encubierta por tareas previas y posteriores; con la arquitectura
organizacional se sabe qué función básica de servicio (FBS) es la que no está
produciendo el resultado esperado.
En
segundo
lugar,
las
personas
participan
en
varios
procesos
simultáneamente. Algunos de esos procesos les gustan, participan bien y son
catalizadores de las tareas de ese proceso; mientras que en otros, no les gustan tanto
las tareas, no participan con el mismo entusiasmo y se convierten en auténticos
cuellos de botella.
La arquitectura organizacional estructura los indicadores y las métricas
alrededor de las funciones básicas de servicio (FBS) Permite diseñar y monitorear en
4 Goldratt, Eliyahu. Cox, Jeff. La Meta, Un proceso de mejora continua. Ed. Castillo
Fernando Espinosa Vizcaíno
77
el Balanced ScoreCard con toda precisión qué función está produciendo un resultado
fuera de pronóstico y cómo impactará eso en todo el sistema.
Me parece que la teoría de restricciones (TOC) debe ser una de las
herramientas administrativas que deben conocer y reflexionar los ejecutivos que
quieran diseñar y construir organizaciones Inteligentes.
Fernando Espinosa Vizcaíno
78
7. Herramientas Sociales de Alta Dirección
El
Directivo
de
una
Organización
Inteligente, reconoce su participación en la
creación
y
gestión
de
la
Cultura
Organizacional.
.
El concepto de cultura tiene una connotación social y otra organizacional. Las
organizaciones están constituidas por personas, por grupos de personas. Esas
personas percibe de acuerdo al modelo que les fue enseñado por su cultura. Todos
fuimos inconscientemente condicionados por todas las personas con las que
interactuamos en nuestro crecimiento y fuimos aprendiendo nuestras pautas
culturales sin percatarnos de ello.
7.1 Cultura organizacional
Volveré a citar a Edgar Schein, “Las culturas organizacionales son creadas (o
cambiadas) por los líderes y una de las funciones más decisivas del liderazgo es la
creación, conducción y, en su caso, destrucción de la cultura… lo único realmente
importante que hacen los líderes es la creación y conducción de la cultura y su único
talento está dado por su habilidad para trabajar con ella” (1)
En nuestro caso, que queremos diseñar y construir una organización
inteligente, nuestro foco debe ser el generar una cultura que propicie y recompense
la adquisición de conocimiento útil y la presentación de comportamientos acordes con
él. Pero ¿Qué es la cultura? “Patrón de supuestos básicos que el grupo ha inventado,
descubierto o desarrollado, aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa y de integración interna, mismos que han funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por consiguiente, ser
1 Schein, Edgar H. Psicología de la Organización. Ed. Prentice/Hall Internacional
1972 Madrid
Fernando Espinosa Vizcaíno
79
enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir
en relación con estos problemas” (2)
Cultura “Es un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de
realidad, a través del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema
está formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y
compartidos por el grupo al cual identifican (etnia), por lo que son trasmitidos a los
nuevos miembros (enculturización), siendo eficaces en la resolución de los
problemas" (3)
Las anteriores definiciones nos explican que las culturas están formadas por
creencias, cuestión que hemos venido sustentando; y que los líderes tienen un papel
fundamental en la generación de esas creencias y, por lo tanto, de la creación y
modificación de la cultura. Crear una organización inteligente tiene mucho que ver con
la creencia de que podemos lograrlo y, sobre todo, con la mecánica conversacional
con la que arribamos a esa creencia.
Se debe reconocer que la cultura tiene al menos tres niveles: Superestructura
(Valores y creencias), estructura (Relaciones jerarquizadas entre las personas y las
funciones) e infraestructura (Edificios, equipos, instrumentos y otros objetos, como la
ropa o uniforme, las credenciales o gafetes, baños, comedores, etc.)
Debemos trabajar en difundir y recompensar los nuevos valores; conversar
nuestras creencias y revelar como ellas nos ayudarán a construir esa organización
inteligente. Siempre abiertos a la aparición de nuevas ideas que nos brinden otras
posibilidades.
Una cuestión importante a considerar en la generación de la cultura es el
sistema de recompensas y castigos. Aquellos comportamientos que se recompensen,
serán los que tengan más probabilidad de ser presentados. Algo para pensar al
2.Schein, Edgar H., Handbook of Organizational Culture & Climate, Ed. Ashkanasy,
Wilderom y Peterson, Editores Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000,.
3. Aguirre Baztán Ángel. Cultura Organizacional ED. UDL-INESPO, México 1999
Fernando Espinosa Vizcaíno
80
interior de la organización, o de la familia misma, si queremos hacerla inteligente. Otra
vez, la congruencia es la base de la inteligencia. Si pedimos una clase de
comportamientos y recompensamos otros diferentes, se produce crisis.
También se deberá trabajar en la manera como las personas de la
organización
se
relacionan.
Flexibilizar
las
estructuras
para
propiciar
más
posibilidades de intercambios, de conversaciones al interior y exterior de la empresa,
que faciliten la aparición e incorporación de nuevas y mejores prácticas. Restarle
importancia a la jerarquía y dársela a los resultados, al crecimiento, al trabajo
colaborativo.
Y finalmente, deberemos tener el cuidado de diseñar los edificios, las oficinas,
los objetos, los identificadores. Todos los elementos de la cultura deberán estar
alineados a propiciar los nuevos comportamientos buscados en la empresa.
7.2 Gestión del cambio
Aunque el cambio cultural no es fácil, se va a dar aunque nosotros no lo
dirijamos. Tenemos que tomar conciencia de que para dirigir el cambio, debemos ser
parte de él. No generaremos ningún cambio si seguimos actuando como lo veníamos
haciendo.
La efectividad del cambio, reza una vieja fórmula del Desarrollo Organizacional,
está en función al menos a cuatro factores: La insatisfacción sentida con el estado
actual, el diagnóstico realista del estado actual, el diseño del futuro preferible y la
energía que se destine al cambio. (Ver figura 14)
El cambio es permanente y acelerado, esto significa que cada vez es más
rápido y que se va a dar con nuestra participación o sin ella. Una organización
inteligente no va a surgir de manera espontánea, el cambio debe ser cuidadosamente
planeado e impecablemente ejecutado.
Fernando Espinosa Vizcaíno
81
7.3 Administración del conocimiento
Nuestro papel como directivos que queremos transformar nuestra organización
en inteligente, después de haber diseñado con la Arquitectura Organizacional el
conjunto de Funciones Básicas de Servicio que requiere nuestra empresa, y haber
identificado las competencias que se requieren para desempeñar dichas funciones, es
indicarle a todos los miembros de la organización que para lograr el propósito
conjunto que nos mantiene en la empresa, cada persona debe poseer y acrecentar
(Actualizar, desarrollar, enriquecer) los conocimientos, las competencias que les
permitan realizar sus funciones óptimamente y que le faciliten el trabajar en equipo en
una comunidad abierta al aprendizaje.
La cultura abierta al aprendizaje faculta a su personal a experimentar nuevas
soluciones, lo recompensa por ello. Pero se asegura que las soluciones exitosas que
se generen en la organización se documenten para que incrementen el acervo cultural
de la empresa, formando así lo que ahora se llama Capital Intelectual.
Fernando Espinosa Vizcaíno
82
El Capital Intelectual tiene dos fuentes: El capital personal y el capital
organizacional. El capital personal es el que posee la persona y que se va con él a su
casa cada tarde que se retira; y que se irá de la empresa si el colaborador se va, por
cualquier motivo. El capital organizacional es el que posee la organización, pues está
documentado en sus manuales de procedimientos y que no depende de ninguna
persona. La idea es permitir el desarrollo del capital personal, al permitirles
experimentar nuevas soluciones, pero documentarlo para que forme parte del capital
organizacional. (Ver figura 15)
En una sociedad de la información, el capital intelectual o conocimiento
devengará jugosas ganancias a sus poseedores y será la fuente de ventajas
competitivas en los próximos años.
7.4 Constructivismo conversacional
Sin querer darle a la expresión el peso de una postura filosófica, sí queremos
declarar que es nuestra creencia que la construcción de una organización
inteligente se logra a través de conversaciones entre seres humanos.
Fernando Espinosa Vizcaíno
83
Uno tiende a pensar en las conversaciones como lo que se habla, diferente o al
menos separado de lo que se hace. Sin embargo, muchas veces lo que se hace, se
hace al hablar.
Cuando un colaborador suyo le presenta emocionado una iniciativa en la que
ha estado trabajando y, desde luego, en la que cree; y le propone llevarla a la
organización o convertirla en proyecto y usted responde con un sí o un no; al hablar
está haciendo. Está aceptando o desechando la iniciativa, está haciendo que el
colaborador albergue esperanza o se sienta forzado a abandonar un sueño, está
afianzando una relación personal y laboral o está dañándola, destruyéndola.
Cuando yo era niño, después de hacer las tareas del colegio o en vacaciones,
salía a la calle a jugar con mis amigos. Ya fuera futbol, canicas o andar en bicicleta;
siempre eran actividades sociales. Las generaciones nativas del Internet están
acostumbradas a tener sus intercambios sociales a través de equipos (Gadgets), de
chats, o celulares. Estas diferencias culturales están presentes en las organizaciones.
La tecnología no debe reemplazar la conversación. Cuando usted manda un mail para
confirmar una conversación, construye; cuando lo manda para sustituir la
conversación, arriesga. No puede ver la reacción emocional del interlocutor.
Fernando Espinosa Vizcaíno
84
8. Perfil del Directivo en Organizaciones Inteligentes
Construir una Organización Inteligente, ya
no requiere de mucha inspiración. Es 1%
de decisión y 99% de transpiración. Es
creer, darse cuenta y transformar.
Las grandes obras de la humanidad siempre han nacido como el sueño de
algún individuo. Si usted decidió leer este libro y ha llegado hasta aquí, puedo
suponer la existencia de un sueño que puede materializarse como una organización
inteligente. Seguramente de la lectura de los capítulos previos ya tiene usted una
clara idea de lo que necesita hacer para crear o convertir su organización en
inteligente. Me gustaría compartirle al final las cosas prácticas para aterrizar este
concepto.
8.1 Planeación Estratégica
El diseño y construcción de una organización inteligente es el producto de un
esfuerzo colectivo de individuos en sus respectivos grupos, de tipo empresarial,
gubernamental, social o familiar.
Después de tomar la decisión respecto a convertirse en una organización
inteligente, se debe realizar un ejercicio muy similar al de la Planeación Estratégica
tradicional, la diferencia estriba en que todas nuestras estrategias, todas nuestras
acciones deben ir encaminadas a cumplir el propósito de convertirse en una
organización inteligente, recordemos la definición de Peter M. Senge, es el espacio
en donde aquéllos que lo compartimos nos percatamos de qué realidad queremos
crear y somos competentes para lograrlo.
Fernando Espinosa Vizcaíno
85
Realizaremos el proceso descrito en el capítulo cuatro, visión a largo plazo.
Realizaremos nuestro FODA basados en el modelo de Arquitectura Organizacional
que se encuentra en el anexo. Esto nos permitirá diagnosticar nuestras fuerzas y
debilidades. Para las amenazas y oportunidades se debe conseguir información en
las cámaras, congresos, asociaciones e, inclusive, de manera cuidadosa, en Internet.
De este ejercicio saldremos con nuestra bitácora de proyectos que en su conjunto
constituyen la Estrategia de Transformación.
8.2 Administración de proyectos
El siguiente paso es poner en acción dicha estrategia de transformación. Esto
se puede realizar usando alguna herramienta tecnológica del tipo Proyect Manager
(®) (administrador de proyectos) o de alguna de ese tipo.
Lo importante aquí es establecer las jerarquías de los proyectos; es decir,
cuales son básicos o antecedentes y cuales son consecuencia de estos primeros.
De cada proyecto debemos tener una ruta de ejecución o Diagrama de Gantt,
los grandes logros, los entregables y desde luego quién es responsable de cada
proyecto y tarea.
Los proyectos y su relación con las funciones básicas de servicio vistas en la
Arquitectura deberán ser cuidadosamente monitoreados por lo que para cada uno de
ellos se debe tener indicadores y métricas.
La ejecución de este proceso de transición es el que brinda el aprendizaje más
significativo para la construcción de las organizaciones inteligentes. Esto no se
puede delegar o simplemente plantear en una junta y esperar a que se realice. Este
es el verdadero papel del líder de la organización.
Fernando Espinosa Vizcaíno
86
8.3 Diseño de indicadores
Los indicadores y métricas de cada proyecto y función básica de servicio, las
vimos en el capítulo tres de Teoría General de Sistemas. Es lo que se va a monitorear
a través de una de las herramientas tecnológicas citadas en el capítulo cinco. El
Balanced ScoreCard (BSC).
Los indicadores reflejan los que queremos medir: El índice de bateo en ventas,
el tiempo de entrega promedio, el tiempo de reclutamiento de un ejecutivo, la sana
rotación de personal, la pureza del producto, la calificación del servicio, etcétera. Las
métricas son las medidas aceptables para cada uno de esos indicadores.
Estos indicadores y métricas deberán disparar acciones contingentes, ya sea
que los valores vayan al alza y se deba detener el proceso o incrementar los
pronósticos; o que vayan a la baja y se deban realizar medidas correctivas o cambios.
La manera como se haga esto, determinará la ya muy citada inteligencia de negocios.
Otra vez, esto no se puede delegar. Hacerlo es representar el rol del líder que se
espera en una organización inteligente. A partir de esta mecánica es que se
reparten los castigos y las recompensas. Lo básico.
8.4 Coaching y Mentoring
En el capítulo siete vimos las herramientas sociales y le dimos importancia a la
administración del conocimiento. Dos herramientas contemporáneas que ayudan a
potenciar la adquisición de conocimiento en los ejecutivos y los equipos son el
Coaching y el Mentoring.
El Coaching ayuda a generar nuevas opciones a partir de nuevas
interpretaciones. Vital para el desarrollo de los ejecutivos con “techos de aprendizaje”
y equipos de trabajo con problemas relacionales y, por tanto, conversacionales.
Fernando Espinosa Vizcaíno
87
“Es una metodología de aprendizaje, una conversación entre un coach y un
coacheé, en un contexto productivo y orientado a resultados. Promueve el incremento
de la conciencia sobre el impacto que nuestro accionar y nuestra congruencia tienen
en la propia vida y en los diferentes sistemas en que interactuamos. El trabajo del
coach es acompañar a las personas a manejar su propio aprendizaje, maximizar su
potencial y desarrollar sus competencias, para que se conviertan en las personas que
PUEDEN LLEGAR A SER
En el ámbito organizacional se utiliza como herramienta de precisión para
lograr altos índices de desempeño personal y laboral.”
El Mentoring, también una metodología de aprendizaje, una conversación entre
un mentor y un aprendiz, en un contexto productivo y orientado a un resultado
concreto. Promueve el incremento del conocimiento sobre un área en particular en la
cual el mentor es un experto (Por ejemplo: ventas, finanzas, sistemas, recursos
humanos, etc.)
El marco conceptual del Mentoring se basa en relaciones de enseñanza
aprendizaje y no en la indagación.
8.5 Liderazgo Inteligente
La organización inteligente es la realización del sueño de un líder inteligente.
Igual que el concepto de cultura, el liderazgo tiene la acepción social y la
organizacional.
El liderazgo en las organizaciones se empezó a estudiar desde Frederick
Taylor que propuso el modelo del Capataz, que como consecuencia dio nacimiento a
los sindicatos (Union) en los Estados Unidos. Pasando por una serie de autores
como, Elton Mayo, Robert Blake y Jane Mouton, Paul Hersey y Ken Blanchard,
1 Castro Maricarmen, Ocampo Sandra. Coaching Multidimensional. Ed. Trillas.
México 2010
Fernando Espinosa Vizcaíno
88
Warren Bennis, John P Kotter, El mismo Peter Senge, Jim Collins, y un muy largo
etcétera.
Peter Senge en La Quinta Disciplina habla del líder como: Un diseñador, un
mayordomo y un maestro. El diseñador reconoce dónde está, dónde quiere estar y
construye la empresa que lo llevará hasta allá. El mayordomo ennoblece con sus
esfuerzos, pero muestra una vena de humildad. El maestro se asegura de que todos
sepan hacer su tarea de la manera correcta…
…hace una organización inteligente
Fernando Espinosa Vizcaíno
89
ANEXOS
Dominio de la Planeación
-3 -2 -1
0
1
2
3
Competencia y Habilidad para Planear
Plan Estratégico Alineado
Estrategia de Inversión / Retiro
Estrategia de Fusión / Adquisición
Estrategia del Modelo de Negocio
Estrategia de Mercadotecnia
Estrategia de Marcas
Estrategia de Canales
Estrategia de Portafolios
Estrategia de Publicidad
Estrategia de Logística
Estrategia de Almacén
Estrategia de Explotación
Estrategia de Producción
Estrategia de Comercialización
Estrategia de Servicios
Estrategia de Capital Humano
Estrategia de Calidad
Estrategia Ecología
Estrategia de Administración
Estrategia Financiera
Estrategia de Tecnologías de Información
Estrategia de Transformación Organizacional
Estrategia de Supervivencia
Mecanismos de Control (BSC)
Planes Contingentes
Inteligencia de Negocios (BI/I&D)
Liderazgo y Motivación
Relaciones con el Entorno
Fernando Espinosa Vizcaíno
90
Dominio de la Creación de la Demanda
-3 -2 -1
0
1
2
3
-3 -2 -1
0
1
2
3
Competencia para Administrar Plantilla Local
Competencia para Pronosticar Demanda
Competencia para Crear Demanda
Competencia para hacer Análisis de Mercado
Competencia para Producir Medios (Publicidad)
Competencia para Administrar Publicidad
Competencia para Desarrollo de Canales
Competencia para Desarrollo de Productos y Soluciones
Competencia para Administrar Líneas de Producto
Competencia para Administrar Portafolio
Dominio de la Operación
Competencia para Administrar Plantilla Local
Competencia para Operación de Logística
Competencia para Administrar Almacén
Competencia para Administrar Flotilla
Competencia para la Explotación
Competencia para la Producción
Competencia para la Distribución
Competencia para el Otorgamiento de Servicios
Competencia para Mantener Satisfacción del Cliente
SUS PROPIOS PROCESOS PRODUCTIVOS
Fernando Espinosa Vizcaíno
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Dominio Comercial
-3 -2 -1
0
1
2
3
-3 -2 -1
0
1
2
3
Competencia para Administrar Plantilla Local
Competencia para Comercializar
Competencia para Prospección
Competencia para Contacto Telefónico
Competencia para Administrar Punto de Venta
Competencia para Administrar Canales Alternos
Competencia para Retener al Cliente (CRM)
Competencia para Cerrar Ventas (% de Bateo)
Competencia para Incrementar Venta (Ticket %)
Competencia para Evaluar Experiencia del Cliente
Competencia para Mantener Satisfacción del Cliente
Dominio del Capital Humano
Competencia para Administrar Capital Humano
Competencia para Administrar Plantilla Local
Competencia para Diseñar Perfiles de Puestos
Competencia para Integrar Personal
Competencia para Separar Personal
Competencia para Administrar Fuentes de Reclutamiento
Competencia para Administrar Psicométricos
Competencia para Entrevistar
Competencia para Hacer Oferta Laboral
Competencia para Administrar Tabuladores y Sueldos
Competencia para Administrar Plantillas e Incidencias
Competencia para Administrar Nómina
Competencia para Administrar IMSS e INFONAVIT
Competencia para Administrar Relaciones Laborales
Competencia para Administrar Relaciones con Sindicatos
Competencia para Administrar Expedientes de Personal
Competencia para Negociar y Administrar Prestaciones
Competencia para Administrar Servicio Médico
Competencia para Administrar Seguridad e Higiene
Competencia para Administrar Estructura Organizacional
Competencia para Hacer Planes de Carrera
Competencia para Administrar Sucesiones y Reemplazos
Competencia para Administrar Clima Organizacional
Competencia para Administrar Capacitación
Competencia para Evaluar Competencias
Competencia para Evaluar Desempeño
Competencia para Atender Agravios
Fernando Espinosa Vizcaíno
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Dominio de la Calidad y Ecología
-3 -2 -1
0
1
2
3
-3 -2 -1
0
1
2
3
Competencia para Administrar Plantilla Local
Competencia para Gestionar Sistema de Calidad
Competencia para Documentar Sistema de Calidad
Competencia para Diseño y Estandarización de Procesos
Competencia para Documentar Métodos y Procedimientos
Competencia para Administrar Equipos de Mejora Continua
Competencia para Realizar Auditorías Internas de Calidad
Competencia para Selección y Desarrollo de Auditores
Competencia para Sistemas de Gestión Ambiental
Competencia para Auditorías de Gestión Ambiental
Dominio de Tecnología de Información
Competencia para Administrar Plantilla Local
Competencia para Satisfacer Requerimientos de Tecnología
Competencia para Administrar Requerimientos de
Tecnología
Competencia para Desarrollar Soluciones Tecnológicas
Competencia para Adquirir Soluciones Tecnológicas
Competencia para Inteligencia de Sistemas (BSC)
Competencia para Administración de Hardware
Competencia para Administración de Software
Competencia para Mantenimiento de Sistemas (H & S)
Competencia de Operación de Sistemas
Competencia de Registro Transaccional y Operaciones
Competencia de Seguridad de la Información
Competencia de Respaldo de Información
Competencia para Administrar Conectividad
Competencia para Administrar Comunicaciones
Competencia de Operación y Mantenimiento de
Conectividad
Competencia de Soporte a Usuarios (Front Desk)
Fernando Espinosa Vizcaíno
93
Dominio de Administración y Finanzas
-3 -2 -1
0
1
2
3
Competencia para Administrar Plantilla Local
Competencia para Administrar Riesgos y Supervivencia
Competencia para Administrar Inmuebles
Competencia para Operación y Mantenimiento de
Propiedades
Competencia para Adquisición, Venta y Renta de
Propiedades
Competencia para Seguridad y Vigilancia
Competencia de Recepción y Conserjería
Competencia para Avalúos de Activos
Competencia de Rastreo y Asignación de Activos
Competencia para Análisis y Planeación Financiera
Competencia para Proyección Financiera y Presupuesto
Competencia para Diarios e Informes Financieros
Competencia para Administrar Cuentas por Pagar
Competencia para Administrar Crédito y Cartera
Competencia para Administrar Cobranza
Competencia para Administrar Tesorería y Caja
Competencia de Traslado de Efectivo
Competencia para Pago de Nómina y Beneficios
Competencia Contable de Costos y Activos
Competencia para Cálculo y Pago de Impuestos
Competencia para Realizar Auditoría Financiera
Competencia de Revisión de Leyes, Normas y Reglamentos
Competencia de Protección de Propiedad Intelectual
Competencia de Formulación y Revisión de Contratos
Competencia de Permisos y Licencias
Competencia de Evaluación Legal y Litigio
Competencia de Asesoría Legal
Competencia de Administración de Proveedores
Competencia de Selección y Desarrollo de Proveedores
Competencia de Compras Menores
Competencia para Servicios de Viaje
Competencia de Banquetes y Eventos Sociales
Fernando Espinosa Vizcaíno
94
Bibliografía
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Trillas Quinta reimpresión 1986 Primera Edición en Español 1977.
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Gigch, John P. Van. Teoría General de Sistemas Aplicada. Ed. Trillas, México
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