factores que limitan el crecimiento y la apertura comercial de

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SAN LUIS POTOSÍ
FACULTAD DE ECONOMIA
“FACTORES QUE LIMITAN EL CRECIMIENTO Y LA APERTURA COMERCIAL
DE LAS MIPYMES EN UN CONTEXTO GLOBALIZADO: UN ESTUDIO
APLICADO AL MUNICIPIO DE SAN LUIS POTOSÍ”
TESIS PROFESIONAL
que para obtener el título de
LIC. EN COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRESENTAN:
EVA ALEJANDRA PARDO MILÁN
ESTEFANIA ROJAS ZUÑIGA
MTRO. JOSE LUIS DE LA FUENTE
DIRECTOR DE TESIS
SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. FEBRERO 2012
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ
FACULTAD DE ECONOMIA
“FACTORES QUE LIMITAN EL CRECIMIENTO Y LA APERTURA COMERCIAL DE
LAS MIPYMES EN UN CONTEXTO GLOBALIZADO: UN ESTUDIO APLICADO AL
MUNICIPIO DE SAN LUIS POTOSÍ”
TESIS QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
LIC. EN COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRESENTAN:
EVA ALEJANDRA PARDO MILÁN
ESTEFANÍA ROJAS ZÚÑIGA
MTRO. JOSE LUIS DE LA FUENTE
DIRECTOR DE TESIS
MTRO. DAVID VEGA NIÑO
SINODAL
MTRO. FLAVIO GONZÁLEZ AYALA
SINODAL
SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. 23 DE FEBRERO DE 2012
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I COMPETITIVIDAD EN UN ENTORNO GLOBAL
I.- Competitividad en un Entorno Global.................................................................. 2
1.1 Ventajas Competitivas ................................................................................... 3
1.1.2 Fuerzas Competitivas. ........................................................................ 6
1.1.3 Estrategias Genéricas....................................................................... 10
1.2 Postulados Teóricos Relevantes desde la Perspectiva de las
Organizaciones. ................................................................................................. 14
1.2.1 Teoría de la Organización .................................................................. 14
1.2.2. Modelo del Entorno ........................................................................... 17
1.3 Teoría de Recursos y Capacidades ............................................................. 20
1.3.1. Recursos de la Empresa................................................................... 21
1.3.2. Las Capacidades de la Empresa. ..................................................... 25
1.4. Integración de los Modelos de Recursos y Capacidades y del Entorno. ..... 29
CAPITULO II CONTEXTO DE LAS MiPyMEs
II.- Contexto de las MiPyMEs ............................................................................. 32
2.1
La Importancia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en México. .... 33
2.1.1 Definición de Empresa....................................................................... 33
2.1.2 El Tejido Empresarial Mexicano: La Importancia de Las MiPyMEs ... 34
2.1.3. Situación Actual de las MiPyMEs .................................................... 41
2.1.4. Clasificación de la Micro Pequeña y Mediana Empresa .................. 45
2.1.5 Característica y Barreras de las MiPyMEs ........................................ 46
2.1.5.1 Políticas Económicas de Fomento Nacionales a las MiPyMEs. 49
2.1.6 Problemas que Enfrentan las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas.................................................................................................... 57
2.1.7 Principales Determinantes del Éxito y Fracaso de las MiPyMEs. ..... 60
CAPITULO III MUESTRA VARIABLES, METODOLOGÍA Y RESULTADOS DEL
ESTUDIO APLICADO AL MUNICIPIO DE SAN LUIS POTOSI
III.- Muestra, Variables y Metodología y Resultados del Estudio al Municipio de
San Luis Potosí. .................................................................................................... 65
3.1 Población Objeto de Estudio y Determinación de la Muestra ...................... 65
3.2 Determinación de las Variables y Elaboración del Instrumento de
Recolección de Datos. ....................................................................................... 68
3.3 Metodología Para Análisis de Datos. ........................................................... 69
3.4 Estadísticos Descriptivos del Estudio........................................................... 70
3.4.1 Caracterización de las Empresas ...................................................... 70
3.4.2 Estructura Organizativa ..................................................................... 81
3.4.3. Estrategia.......................................................................................... 83
3.4.4. Tecnologías de la Información y Comunicación ............................... 96
3.4.5. Factores Competitivos .................................................................... 106
3.4.6. Tecnología y Calidad ...................................................................... 115
3.4.7. Evaluación del Comercio Exterior ................................................... 118
3.4.8. Barreras a la Exportación ............................................................... 129
CONCLUSION
TRABAJO A FUTURO Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 1
ANEXO 2
INTRODUCCIÓN
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), son un componente
básico para el avance económico de los países. Este grupo de empresas se
identifica por su economía informal, las cuales contribuyen las siguientes ventajas:
generación de empleos, flexibilidad al tamaño de mercado, producción local,
contribución
al
desarrollo
regional,
fácil
conocimiento
de
empleados
y
trabajadores, su organización no requieren de mucho capital, producen artículos a
precios competitivos, entre otros beneficios que aportan al entorno económico
nacional.
Por esta situación, en los últimos años han sido el centro de atención de
numerosos trabajos y con esto las relaciones que guardan con el entorno
económico así como un aumento en el conocimiento de sus características. No
obstante, las MiPyMEs siguen necesitando fundamentos operativos que de forma
continua, pongan de manifiesto su problemática y sus estrategias con el objetivo
de facilitar la toma de decisiones en el ámbito de la política interna de la empresa
para su gestión y su interacción con la política local o estatal.
Las debilidades estructurales que tienen las MiPyMEs siguen afectando a
su supervivencia y disminuyendo su competitividad. Así, la globalización de los
mercados, la aceleración del cambio tecnológico y el desarrollo de nuevos
sistemas de información y comunicación, unidas al escaso hábito de gestión del
conocimiento y del capital humano, la dificultad para la captación de capitales
ajenos, la baja evaluación de gerentes y empleados, las dificultades de
localización e infraestructura, y la complicación para incorporar las innovaciones
tecnológicas son, aspectos que obstaculizan y restringen la mejora de la MiPyME
(Lafuente y Yagüe, 1989; Camisón 1997 y 2001).
A pesar de esto, por lo general en ningún país las MiPyMEs tienen
escenarios favorables, sobre todo actualmente con la competencia que se ha ido
generado en este mundo globalizado. En la actualidad, ser competitivos es vital
i
para la conservación de cualquier empresa incluyendo a las MiPyMEs al constituir
una referencia de la capacidad de anticipación y respuesta a los desafíos del
entorno (Camisón, 1997). Para mejorar la competitividad, estas tienen la
necesidad de ajustar sus habilidades, su estructura organizativa y su forma de
gestión al entorno dinámico de la economía actual. Sin embargo, numerosas
empresas permanecen en una manera conservadora a la espera de observar la
operatividad de determinadas estrategias para introducir cambios en sus
organizaciones.
El interés por impulsar el desarrollo de las MiPyMEs, ha sido cada vez
mayor en los últimos años, no sólo en México, sino también en casi todos los
países desarrollados o en proceso de desarrollo. Esto debido a la gran cantidad de
organizaciones que representan este cuerpo empresarial el elevado porcentaje de
empleos que generan, su contribución en el Producto Interno Bruto (PIB) y los
variados beneficios que estos conllevan. Por lo cual, son importantes para que las
economías obtengan crecimiento y así obtener una competencia favorable.
En el caso de estas empresas en México, se han realizado esfuerzos por
estimular su creación y desarrolló, esto se han visto reflejados con diversos
programas de apoyo y fomento, pero al momento estos programas no han
proporcionado los resultados esperados, por lo que continúan existiendo
problemáticas que representan un desafío para estos de cara a su supervivencia
frente a grandes empresas.
Una vez mencionado lo anterior, el objetivo general de nuestro trabajo es
determinar cuáles han sido los factores internos y externos de las empresas que
han impedido el crecimiento de las MiPyMEs y su participación en operaciones de
comercio exterior del municipio de San Luis Potosí.
En este sentido se desprende la siguiente hipótesis:
H1. Los factores internos y externos de las empresas han impedido el
crecimiento de las MiPyMEs y su participación en operaciones de comercio
exterior.
La cual se desarrollara en los siguientes capítulos.
ii
Algunos de los problemas más comunes e importantes de las MiPyMEs es
que generalmente operan con una gran escasez de recursos, aspecto que las
coloca en una situación difícil en un entorno globalizado que las consume hasta
extinguirlas.
Aunado a esto, los pequeños y medianos empresarios sufren de problemas
de capacitación en áreas como finanzas, gestión, mercadotecnia, tecnología entre
otras. Estas problemáticas en gran parte son ocasionadas porque los empresarios
no siempre disponen de un equipo de personas, sino por el contrario son ellos
mismos los que realizan varias funciones, por tal motivo algunas de ellas
simplemente no son llevadas a cabo en su totalidad o de la mejor forma posible.
Para poder alcanzar el objetivo de investigación se aplicará una encuesta a
las MiPyMEs1 que operan en el municipio de San Luis Potosí. Las encuestas
mismas que están dirigidas al gerente o propietario de la empresa. Con la
información recabada se buscará determinar, con base en la aplicación de
técnicas estadísticas cuales han sido los factores internos y externos que han
repercutido en el crecimiento de las MiPyMEs en el municipio de San Luis Potosí.
En este sentido, la estructura de nuestro trabajo se compone de la siguiente
forma: en el primer capítulo de nuestra investigación, se analizara los factores
competitivos más importantes para las empresas. Cuando hablamos de factores
competitivos nos referimos al conjunto de elementos que la empresa considera
clave para competir con éxito en el mercado y que, por lo tanto, constituyen el pilar
básico en los que ésta se apoya para conseguir y mantener una ventaja
competitiva.
Como parte de estos factores competitivos, se aborda la teoría de recursos
y capacidades, misma que estudia las potencialidades propias de la empresa para
lograr la ventaja competitiva tras la idea que son los recursos propios los que
llevan a la empresa a seleccionar las oportunidades. De igual manera, explica el
papel fundamental que desempeña los recursos y capacidades de una empresa
como base de su estrategia.
1
Definiendo las mismas con base en el criterio de número de empleados.
iii
En el segundo capítulo, plantearemos cual ha sido la importancia de las
MiPyMEs en el país ya que estas constituyen un porcentaje importante para el
crecimiento, así como el papel que las mismas han jugado en un mercado
globalizado y cuáles han sido sus barreras y fortalezas.
En el tercer capítulo se describen las bases y la metodología del trabajo
empírico realizado. Una vez planteado el objetivo de investigación, se describe la
composición de la muestra, el proceso de selección de las variables para obtener
la información sobre los distintos aspectos de la dirección y gestión de la empresa,
de su estructura organizativa, de sus factores competitivos y su estrategia,
explicando, por último, las técnicas estadísticas que se utilizaron en el proceso de
análisis de la información.
En el capítulo cuarto presentaremos los resultados de las encuestas
aplicadas, y el análisis estadístico de los datos.
recomendaciones se plasman al final del documento.
iv
Las conclusiones y
CAPITULO I COMPETITIVIDAD EN UN ENTORNO
GLOBAL
I.- Competitividad en un Entorno Global.
A escala mundial han sucedido en los últimos veinte años una serie de
sucesos que han transformado la manera de hacer las cosas en todos los rubros:
político, económico, cultural, social, ambiental.
Se puede prestar atención al hecho de que el mundo está en una búsqueda
continua por transformarse. Los países en general, están mostrando cambios en
sus organizaciones, probablemente motivados u obligados, por un fenómeno que
se ha desarrollado en prácticamente el mundo entero, llamado “globalización”.
La globalización está estimulando a los países a ser más competitivos, no
sólo en lo económico, sino en todos los rubros posibles. A mayor competitividad,
mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo tendrán los países. Ese es el
principio fundamental de la globalización.
Ahora bien, si la globalización invita a los países a ser más competitivos,
debería estar implícito el que las empresas, que son parte fundamental del
crecimiento y desarrollo de un país, deban procurar mayor competitividad.
En primer término, revisemos lo que se entiende por competitividad.
Ivancevich J. en su libro gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente
definición: “Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo
condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que
puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo
y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos”.
En consecuencia la competitividad nacional suaviza la estabilidad, de forma
que permitirá que las empresas utilicen sus factores de producción en la obtención
de ventajas competitivas, situación que se explica a continuación.
2
1.1 Ventajas Competitivas
Las variables indispensables para construir una ventaja competitiva se
refieren a los conocimientos, capital, tecnología, motivación, habilidades o
destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado
posible para el consumidor. (Caro, 2008)
En realidad, no se puede aumentar la productividad sin conocimiento. Con
el conocimiento, las máquinas sirven al trabajador y no al contrario. En cuanto al
capital es necesario para la puesta en marcha de cualquier emprendimiento y para
adquirir la tecnología requerida. Un gerente con conocimientos, consigue
fácilmente el capital que requiere a través de un banco de inversión, cuya gestión
es juntar el capital con los conocimientos.
La tecnología es la aplicación de los conocimientos a través del uso de
máquinas y equipos o de procesos y procedimientos, con el fin de reducir costos,
aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad en el
mercado. (Caro, 2008)
De tal manera la motivación constituye la principal fuerza motora para
emprender, si una persona no tiene motivación no produce y todos los factores se
deteriorarán hasta perderlos totalmente. Una vez que se haya adaptado al medio,
se aplica las funciones de producción deseadas. La tecnología constituye un
elemento más de competitividad, pero no la garantiza por sí sola. Las habilidades
o destrezas se adquieren con la capacitación y la práctica. Las habilidades sólo se
desarrollan por razón de la reproducción del mismo trabajo y esto requiere, de la
motivación de hacerlo. Si se logran aumentar las habilidades, se debe, entonces,
aumentar la productividad. Las habilidades deben conducir al mejoramiento
continuo del proceso, del producto y del servicio.
En la práctica, los gerentes deben utilizar las ventajas competitivas de un
punto favorable, con mano de obra calificada y barata, y construir sus propias
ventajas competitivas para adelantarse a sus rivales en el mercado, mediante la
3
creación de valor para el cliente al menor costo, con la mejor calidad, la máxima
cantidad y el mejor servicio posible.
La ventaja competitiva facilita una rentabilidad por sobre la rentabilidad
media del sector en el que la empresa se desempeña. La ventaja competitiva, es
la ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras en el
mercado. (Porter, 1982).
Las ventajas competitivas más difíciles de copiar, y por lo tanto las más
perdurables,
son
aquellas
que
desarrollan
los
gerentes
y
empleados,
perfeccionando sus actividades diarias en la búsqueda por crear esa visión original
definida por la empresa para su rol en el mercado. Las ventajas entonces, son las
actividades que diferencian a una organización de sus competidores.
La contribución fundamental de Porter (1982) es cómo completar las
estrategias para lograr una ventaja competitiva, ya que la clave de la ventaja
competitiva está en el mercado, que es desde donde proviene el posicionamiento
alcanzado. Este es el enfoque distintivo de la ventaja competitiva. Si bien tomar
buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del
gerente de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en
formular, implementar y evaluar las estrategias.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas
competitivas y generar un retorno sobre la inversión. Según Michael Porter (1982):
“la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja
competitiva sostenible”.
La demostración de la cual en que existen empresas que ganan más dinero
que otras ha motivado un extenso debate sobre cuáles son las fuentes de tales
diferencias. Generalmente, se acepta que un porcentaje importante de estas
diferencias está en la industria, y dependencia de factores internos de la empresa
(Rumelt, 1991; McGahan, 1999). En conjunto, se han clasificado a las empresas
según sea el nivel de rendimientos que obtienen en tres categorías: rendimientos
4
inferiores, rendimientos normales y rendimientos superiores. Una empresa obtiene
rendimientos inferiores cuando la rentabilidad lograda es de los recursos
empleados en la provisión de su bien o servicio, no cubre el costo de oportunidad
de dichos recursos.
En cuanto a una empresa que muestra rendimientos normales es cuando
la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversión. En este
sentido sería más fácil y generaría menos preocupaciones, colocar los recursos en
una entidad financiera.
Finalmente, una empresa muestra rendimientos superiores cuando la
rentabilidad de sus recursos excede el monto que se hubiera ganado en una
alternativa de similar riesgo.
Se dice que una empresa alcanza una ventaja competitiva cuando obtiene
rendimientos superiores (Porter, 1980); es decir, cuando la rentabilidad de una
empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la
provisión de su bien o servicio.
De acuerdo con Barney (1991), podríamos decir que una empresa cuenta
con una ventaja competitiva cuando es capaz de definir e implementar una
estrategia creadora de valor, que además, no pueda ser simultáneamente
implantada por ningún competidor actual o potencial. Asimismo, una ventaja
competitiva tendría el carácter de sostenida cuando, al margen de los
condicionantes anteriores, los competidores fueran incapaces de acceder o
aprovecharse de los beneficios derivados de la mencionada estrategia.
El carácter de “ventaja competitiva sostenida” depende de la incapacidad de
los competidores actuales y potenciales de duplicar la estrategia creadora de
valor. En consecuencia, una ventaja competitiva se convertiría en sostenida una
vez hayan cesado todos los esfuerzos de duplicación.
Según Grant (1991, 1995) se pueden distinguir dos tipos de ventajas
competitivas, en función de la fuente externa o interna desde la cual provenga la
dinámica de cambio que posibilita su generación.
5
En primer término, existen ventajas debidas a la capacidad de respuesta
frente a los cambios externos y, en segundo término, podemos hablan de aquéllas
derivadas de los procesos de innovación producidos en el interior de la empresa.
En cuanto al primer tipo de ventajas, éstas se explicarían por los cambios
que poseen en el entorno empresarial en el que se generan nuevas oportunidades
de negocio para conseguir incrementar los beneficios. Por lo que, la capacidad de
respuesta de la empresa, constituye un factor determinante para acceder a las
ventajas competitivas. Por el contrario, las ventajas de origen interno, surgen a lo
extenso de un proceso de cambio producido en la empresa y propiciado por la
innovación.
En cuanto a la innovación actual en los departamentos de la empresa, esta
representa una fuente de ventajas competitivas en las organizaciones. Aunque,
este proceso requiere que todos sus mecanismos permitan que la innovación les
facilite adecuarse a los cambios que administran en el presente entorno
competitivo. Este contexto va a obligar a las empresas a vigilar continuamente el
mundo que les rodea con el fin de descubrir los cambios y reaccionar a tiempo
para determinar sus estrategias innovadoras de valor (Hamel, 2000).
1.1.2 Fuerzas Competitivas.
La estrategia competitiva debe ser desarrollada de acuerdo al entorno en el
que la empresa se desenvuelve, las fuerzas externas del sector, como son las
fuerzas sociales y económicas, son importantes debido a que suelen afectar todas
las empresas, y depende de la capacidad de las organizaciones, que pueda
aprovecharlas para tener éxito o fracaso. Esta capacidad consiste en lo que está
haciendo una compañía para superar a sus rivales y obtener una ventaja
competitiva.
6
Para Porter (1987), una ventaja competitiva, para ser verdaderamente
positiva debe ser: difícil de imitar, única, posible de mantener, netamente superior
a la competencia y aplicable a variadas situaciones. Una ventaja competitiva esta
determinada por:
·
Los competidores, que existen en el sector y influyen fundamentalmente
sobre el precio, los productos, la inversión, publicidad y la fuerza de ventas;
·
Los proveedores, que son aquellas empresas que proporcionan de
productos a los competidores y que tienen un poder de regateo que influye
sobre el costo de los insumos;
·
Los clientes, son todas las empresas que comercializan y consumen los
productos que brindan los competidores.
·
Los competidores potenciales, son otras empresas que quisieran ingresar al
mercado a competir con los actuales y que están por hacerlo o podrían
hacerlo y pueden propiciar una disminución de precios al consumidor. Las
empresas existentes pueden incurrir en un aumento de costos para
diferenciar su producto, lo que ocasiona una reducción de rentabilidad en el
sector, por tal motivo “…la probabilidad de que entre un nuevo competidor
al mercado dependerá de las barreras de ingreso al sector”. (Porter, 2001).
Las cinco fuerzas que propone Porter son las siguientes:
1) Amenaza de entrada de nuevos proveedores.
2) Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
3) Poder de negociación de los proveedores.
4) Poder de negociación de los compradores.
5) Rivalidad entre los competidores actuales.
7
u Figura 1.1. Las cinco fuerzas de Porter.
u
Nuevos proveedores
Amenaza de nuevos proveedores
Poder de negociación
Proveedores
Rivalidad entre los
competidores
actuales
Compradores
Poder de negociación
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Sustitutos
Fuente: Michael Porter, 2001
Si las fuerzas juegan en forma negativa, la organización establecerá una
rentabilidad muy baja para la empresa. La diferencia entre una empresa en
buenas condiciones es su capacidad de establecer ventajas competitivas, de
conservarlas y transformarlas llegado el momento.
Porter (1991) indica, que no afecta los recursos se tengan, sino qué se
puede hacer con los que se poseen. En cuanto a los países que resultan más
competitivos implementando los mejores cambios en la forma más rápida posible,
situación que puede ser introducida a las empresas.
El invertir en tecnología hace que las empresas tengan ventajas
competitivas sobre las que no las tienen y en los mercados competitivos y
globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus
competidores, por lo tanto se debe encontrar una forma de diferenciarse de las
demás empresas. Se conoce que la unidad fundamental de la ventaja competitiva
es la actividad; conseguir eficiencia operativa implica hacer lo mismo que está
tratando de hacer la competencia, pero mejor. Se debe ir más allá y continuar la
mejora de la eficiencia operativa, todo esto sin olvidarse de tener una posición
estratégica clara, porque es de allí de donde surgirá la ventaja competitiva.
Los cinco factores de la competencia dependen de la estructura de la
empresa, es decir las características económicas y técnicas de un sector. Los
cambios pueden hacer que la influencia de estos sea positiva o negativa en la
8
rentabilidad, debido a que influyen en los precios, en los costos y en la inversión
que realizan las empresas. Combinadas rigen la intensidad de la competencia y la
rentabilidad; las fuerzas más intensas predominan y son decisivas desde el punto
de vista de la formulación de estrategias, por lo que debemos de conocer siempre
los factores que determinaran qué estrategia es la más conveniente para la
empresa y así lograr conseguir el éxito que se espera ante los competidores. A
continuación cada una se explican a detalle cada una de las fuerzas: (Porter,
1991)
1) Amenaza de entrada de nuevos proveedores.
Un competidor que accede por primera vez a un sector trae nuevas
capacidades, un interés de adquirir una porción del mercado. Las empresas
nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden
dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes:
•
Diferenciación del producto
•
Necesidades de capital
•
Desventajas de costo independientes del tamaño
•
Acceso a los canales de distribución
•
Política del gobierno
2) Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
Un mercado no es atractivo si hay productos sustitutos potenciales. Las
condiciones se complican si los sustitutos están más modernos tecnológicamente
o logran ingresar a precios más bajos disminuyendo los márgenes de utilidad de la
corporación.
3) Poder de negociación de los proveedores.
Un mercado no será interesante cuando los proveedores estén muy bien
organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio
y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo.
9
4) Poder de negociación de los compradores.
Un mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien
establecidos, el producto tiene varios sustitutos, el producto no es muy diferente a
los demás o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias
en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente sindicalizarse.
5) Rivalidad entre los competidores actuales.
Para una empresa nueva será más difícil competir en un mercado donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
1.1.3 Estrategias Genéricas.
Las estrategias genéricas de Porter resultan interesantes para las
empresas, ya que las capacidades, así como la estructura organizativa y el estilo
de liderazgo son necesarios para establecer una estrategia de bajos costos, así
como una estrategia de diferenciación y se puede llevar a una empresa a alcanzar
una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es la que tiene una empresa con respecto a otras
empresas del mismo sector. Esta, debe ser difícil de imitar, posible de mantener,
superior a la competencia y ser aplicable a variadas situaciones. (Porter, 1987)
Según Michael Porter (1982), existen tres tipos genéricos de ventajas
competitivas
1) Liderazgo en costos.
10
2) Diferenciación.
3) Enfoque o concentración
Liderazgo en Costos
Esta estrategia significa poseer los costos más bajos, ser líder en costos.
Una empresa es líder si tiene costos por debajo de sus competidores de un
producto afín. Ya que, la empresa ha adquirido la situación de liderazgo, ésta
puede ser sostenible en lo largo del tiempo, el líder con sus utilidades puede
incrementar aún más su ventaja competitiva.
Superar la eficiencia de los competidores es el objetivo, para generar
bienes o servicios a un costo inferior al de los competidores.
Si se extiende la rivalidad, las empresas intentan competir en precios, y por
tanto el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad gracias a sus costos
mínimos. A continuación se presentara en forma de tabla las características, así
como las ventajas y desventajas del liderazgo en costos.
¨ Tabla 1.1 Liderazgo en costos.
Características
·
El producto se diferencia
Ventajas
·
reducidos costos.
El mercado al que está
dirigido, es el cliente
·
promedio.
·
Debe desarrollar
habilidades que le permitan
aumentar su eficiencia y
disminuir costos
comparados con los de sus
rivales, tales como los de
fabricación y administración
de materiales.
Se protege de los
competidores mediante sus
del resto sólo por su precio.
·
Desventajas
·
Si salen al mercado
·
Siempre está presente el
productos sustitutos, el
riesgo de que la
líder en costos puede bajar
competencia adquiera la
el precio de sus productos
habilidad de producir a
para mantenerse en el
menor costo, venciendo al
mercado.
líder en costos.
El costo corresponde a una
barrera de entrada para las
empresas que deseen
entrar en la industria.
Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1982).
11
Diferenciación
La diferenciación, consiste en obtener un producto percibido por los
consumidores como esencialmente exclusivo. Los consumidores son capaces de
pagar un precio mucho mayor que el del líder en costos, por las cualidades que
diferencian al producto del resto. Sin embargo, un diferenciador no desea
aumentar costos sin necesidad y trata de mantenerlos cerca de los del líder en
costos, de manera tal que, el precio de producto no exceda lo que el cliente está
dispuesto a pagar. En la tabla 1.2 se muestra las características, ventajas y
desventajas de tener una ventaja competitiva basada en la diferenciación.
¨ Tabla 1.2. Diferenciación
Características
·
·
·
Ventajas
El producto es altamente
·
diferenciación
y
la
·
Es muy difícil mantener en
diferenciado del resto, esto
lealtad a la marca crean
los clientes la percepción
se puede lograr a través
una barrera de entrada a
de que el producto es
de la calidad, innovación,
otras
exclusivo, a lo largo del
eficiencia y capacidad de
quieren
servir al cliente.
negocio.
En general, confecciona
·
Los
empresas
que
ingresar
al
tiempo.
·
proveedores
que
El aumento de la oferta
sobre
productos
productos para cada nicho,
aumentan sus precios, no
imitación
obteniendo su elemento
perjudican demasiado al
originales diferenciados.
diferenciador en cada uno.
consistir en una estrategia
Es
que
posible
empresa
que
desee
una
mercado donde posee una
ventaja
específica
depende
más
del
precio que cobra que del
atender
costo de producción.
sólo aquellos nichos del
·
La
Desventajas
·
de
Pueden
traspasar
el
aumento en el precio a los
diferenciación.
consumidores
La habilidad distintiva se
estos están dispuestos a
concentra en la función
pagar un precio superior.
organizacional
que
·
ya
que
Un comprador fuerte si
suministra las fuentes de
puede ser riesgoso, debido
su
a que los diferenciadores
ventaja
diferenciación.
de
ofrecen
productos
exclusivos.
Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1982).
12
·
y
copias
de
de
Dificultad de ofrecer un
precio superior.
Concentración o Enfoque
La concentración o enfoque, se diferencia de las otras dos estrategias
porque atiende a un grupo o segmento limitado de consumidores, esto quiere decir
que, se especializa. Una empresa con este perfil, se administra a un segmento del
mercado en específico, el cual puede delimitarse en la siguiente tabla:
¨ Tabla 1.3 Concentración o Enfoque.
Características
·
·
El mercado al que se
·
Su protección frente a
Desventajas
·
Al producir en pequeños
dirige es de unos pocos
los rivales prevalece en
volúmenes sus costos
segmentos.
satisfacer al cliente
pueden ser superiores
La diferenciación del
proporcionando un
al de una compañía de
producto puede ser alta
producto que el resto no
bajo costo.
o baja según el enfoque
puede entregar, gracias
de diferenciación o
a la habilidad distintiva
mercado puede
liderazgo en costos,
que presenta.
desaparecer
Poder sobre los
rugosamente debido al
empresa esté dispuesta.
consumidores, ya que
avance tecnológico o los
La habilidad distintiva
no pueden obtener lo
cambios de gustos de
que desarrolla puede
mismo con otro
los consumidores.
ser de cualquier tipo.
producto.
respectivamente, que la
·
Ventajas
·
·
·
·
El segmento de
No cuentan con la
Al satisfacer a una
flexibilidad para cambiar
fracción reducida del
de segmentos de
mercado, cuenta con la
mercado.
flexibilidad y el
dinamismo para cambiar
ante sus nuevas
necesidades.
Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1982).
13
1.2 Postulados Teóricos Relevantes desde la Perspectiva
de las Organizaciones.
Basado en lo anterior, sobre las fuentes de ventajas competitivas en las
organizaciones: externas e internas, y con el fin de comprender los aspectos
teóricos que consideramos son de impacto para el trabajo, nos parece apropiado
en este apartado explicar el estudio de los enfoques que conformaron el marco
teórico de referencia para la organización de empresas de la Teoría de Recursos y
Capacidades. Así, como relación que tienen con el modelo del entorno.
1.2.1 Teoría de la Organización
Todas las organizaciones tienen aspectos técnicos, y a la vez dependen de
una normativa legal y están especificadas por la estructura social que a su vez
facilita el desarrollo de dichas organizaciones. Así mismo, aspectos del individuo
como la racionalidad y la inclinación por alcanzar metas mediante la utilización de
los medios de los que se disponga, contribuirán al desarrollo de las
organizaciones.
La teoría de la organización es aplicable a cualquier contexto y se
desarrolla en dos formas:
1. Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre
ellos, y construyendo un marco.
2. Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis y
mejorándolas.
La teoría se utiliza para describir, comprender, predecir y controlar a la
organización. En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta dirección
decide que el objetivo de la empresa será constituirse en líder en el mercado; los
14
gerentes medios fijarán objetivos concretos necesarios para esto, a través de sus
distintos departamentos: el de marketing decidirá, una muestra es, potenciar la
venta en donde menos fuerza tiene la empresa, con el propósito de incrementar
los ingresos.
La organización industrial se fundamenta en el estudio de las estructuras de
los mercados, especialmente en aquellos en los que las empresas compiten. El
significado de estructura es analizado, bajo esta perspectiva, en términos del
grado de competitividad y de la eficiencia del sector (Coloma, 2003 y Arbelo,
1997).
Las empresas no pueden funcionar de forma aislada dentro de su entorno.
Forzosamente tiene que interactuar con este: creando trabajo, adquiriendo
insumos produciendo bienes o servicios para satisfacer los requerimientos de la
sociedad. Además, es influida por el entorno, el gerente de una zona
económicamente débil, tendrá más dificultades en su sistema de producción y
comercialización que otro de una zona económicamente fuerte.
Los investigadores, (Arbelo A; Pérez, P; González, Z; Chinea A; Calvo M,
2000) que trabajaron bajo los principios fundamentales de esta teoría
establecieron un vínculo entre la estructura de los mercados y la competitividad
empresarial, con la finalidad de identificar el conjunto de atributos o variables que
influían en el resultado económico. A dicho modelo que relacionaba la estructura
con la conducta y después con el resultado, se le dio el nombre de paradigma
“Estructura-Conducta- Resultado”.
Así, el objetivo primordial de los investigadores que estudiaron la
competitividad bajo este enfoque teórico era el de relacionar el mercado, la
conducta de los agentes económicos y su resultado (ver figura 1.2.)
15
u Figura 1.2. Modelo de análisis de la organización industrial.
Modelo de análisis de la organización industrial
Conceptos básicos
Oferta
Materia Prima
Tecnología
Sindicatos
Durabilidad del producto
Valor/peso
Actitudes de la empresa
Políticas públicas
Demanda
Productos sustitutos
Elasticidad del precio
Grado de desarrollo
Carácter cíclico y estacional
Método de compra
Tipo de marketing
Estructura del mercado
Número de compradores y vendedores
Diferenciación de producto
Barreras de entrada
Estructura de costos
Integración vertical
Concentración
Conducta
Comportamiento de los precios
Estrategia de producción y publicidad
Investigación + Desarrollo (I+D)
Plan de inversión táctica
Resultado
Producción y distribución eficiente
Desarrollo
Pleno empleo
Equidad
Fuente: Arbelo A.; Pérez, P.; González, Z; Chinea A.; Calvo, M. (2000)
Una característica implica que sólo las empresas que sepan adaptarse a su
entorno podrán sobrevivir, el resto, es decir, aquellas que se desvíen de su
comportamiento óptimo tenderán a desaparecer (Jensen, 1983).
Para lograr la adaptación, los gerentes de las empresas, en el transcurso de
definir sus estrategias, deberían tener en cuenta el conjunto de variables del
sector, incluyendo el grado de concentración, diversificación, barreras de entrada,
la presencia de economías de escala y alcance, y la diferenciación de
productos/servicios. Este planteamiento y su posterior desarrollo en la llamada
Nueva Organización Industrial (Schmalensee, 1989) constituyeron las bases de
16
los fundamentos teóricos sobre los que surgió un nuevo enfoque en el campo de
la Dirección de Empresas.
1.2.2. Modelo del Entorno
Los Modelos de Entorno tratan de dar a conocer aquellas características
por las cuales las empresas producen u operan, y que afectan al momento de
determinar sus niveles de rentabilidad, ya que existen características estructurales
en un contexto competitivo que influirán de una manera absoluta en el
comportamiento de los elementos que operan en los mercados, que por
consecuencia, producirá diferencias en los resultados de las empresas.
Los investigadores de la área de la organización y dirección de las
empresas en los años 80´s, centraron el estudio de la estrategia empresarial en el
análisis del entorno sectorial de la empresa y su posición competitiva en relación
con sus rivales (Porter, 1982).
Gracias a estos estudios dio como resultado modelos que presentan una
tendencia relevante de centrarse al análisis de las oportunidades y las amenazas
de la empresa
que existen en su entorno competitivo, dándole una menor
importancia a los factores internos de la misma y rechazando que estas sean un
elemento explicativo de las ventajas obtenidas de la empresa (Mc Williams y
Smart, 1993).
Estos modelos parten explicando que existen varios factores que
determinan la rentabilidad de la empresa. Para el análisis de dichos factores, se
considera como elemento principal el estudio del entorno de la empresa, y más
concretamente del sector o sectores en los cuales compite (Porter, 1982). Así, si
bien se centra el análisis en el exterior de la empresa (entorno genérico), se parte
de la base de que es en el entorno sectorial de la empresa (entorno específico) en
donde se concretan los principales condicionantes para su resultado económico
(ver figura 1.3.).
17
u Figura 1.3. El entorno genérico y especifico, condicionantes y
adaptación
El entorno genérico y especifico, condicionantes y adaptación
El entorno
El entorno
Específico
La
empresa
Genérico
Condicionantes
Adaptado de Cabanelas, J 1997
Adaptación
Fuente: Porter (1982).
A partir de este enfoque, se llega a demostrar que los niveles de
rentabilidad en un determinado sector están definidos principalmente por la
estructura del mismo (Porter, 1982), presentando otras empresas y otros
segmentos de una empresa, las desigualdades en sus niveles medios de
rentabilidad, las cuales permanecen a lo largo del tiempo (Hamel y Prahalad,
1999). Las características estructurales de un sector establecen un elemento
fundamental para determinar la particularidad y el grado de
intensidad de
competencia del mismo. Esta competencia, determina la tasa de beneficios de un
sector (Grant, 1995).
Sin duda alguna, la aproximación a la perspectiva de los modelos del
entorno, ha sido más utilizado para establecer las variables estructurales del
sector que intervienen en las estrategias de las empresas y por lo tanto, en los
resultados de las mismas. Según esta perspectiva, la situación de la competencia
en un sector está vinculada a cinco fuerzas competitivas básicas. La acción
conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector
18
industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia (Porter, 1982).
Según Grant (1995) en su análisis de la estrategia de los modelos del
entorno, en la manera en que se entiendan las condicionantes estructurales del
sector y su dinámica de cambios, así como la forma en que estos afectan a la
competencia y a la rentabilidad, existe la posibilidad de utilizar las previsiones de
los cambios estructurales para predecir los cambios probables en la rentabilidad
en el sector. Estos condicionantes estructurales harían que las empresas
competidoras en una determinada empresa o sector puedan usar la estrategia en
dos únicos sentidos (Grant, 1995):
·
Para cambiar la estructura del sector y el comportamiento
competitivo, con el fin de incrementar la rentabilidad sectorial, o
bien;
·
Para identificar las oportunidades existentes para el logro de
ventajas competitivas.
El Modelo del Entorno ofrece un marco ordenado y potente, para reconocer
los elementos que establecen las ventajas competitivas, dicho modelo contiene
algunas restricciones. Algunas deficiencias que poseen estos modelos del entorno
puede señalarse, la consideración de que las empresas son homogéneas en
términos basado en el análisis de los factores externos como determinantes de la
competitividad empresarial, que van forjando nuevos enfoques de la actividad
empresarial más centrada en los recursos y capacidades de la organización que
en su entorno competitivo.
19
1.3 Teoría de Recursos y Capacidades
La teoría de Recursos y Capacidades explica por qué algunas empresas del
mismo sector (y que por consecuencia se enfrentan al mismo entorno
competitivo), obtienen resultados diferentes, este enfoque enfatiza que la razón de
ello se relaciona con los recursos y capacidades que posee cada organización
(Ventura, 1994).
Esta teoría tiene como objetivo, “identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los
recursos y habilidades que posee, o a los que puede acceder” como señalan
Navas y Guerras (1998).
Lo fundamental es, que las empresas se conozcan a sí mismas, conociendo
completa y profundamente los recursos y capacidades que tienen (Grant, 1996),
poniendo atención en la identificación, desarrollo, protección, y despliegue de
aquellos recursos y capacidades que le permitan obtener ventajas competitivas
sostenibles, que por consecuencia mediantes estas es posible la obtención de
rentas superiores en el largo plazo (Ventura, 1996). Los recursos y capacidades
son factores que establecen la ventaja competitiva de una empresa que entregan
estabilidad y solidez para construir, a partir de ellos, estrategias competitivas
(Camelo, 1997).
Los recursos se pueden definir como “el conjunto de elementos o activos
que dispone y controla una empresa para llevar a cabo su estrategia competitiva”
(Navas y Guerras, 1998), o como “aquellos activos (físicos, tecnológicos,
humanos, organizativos) tanto tangibles como intangibles, que están a disposición
de la empresa como una fuerza o debilidad de la organización” (Benavides, 2002).
La importancia que tiene el concepto de capacidad en las empresas, es que
los recursos no generan algo por si solos (Grant, 1996), por si mismos no explican
sus
potencialidades, no hacen posible el desarrollo de las actividades, sin la
empresa no tuviera capacidades no sería posible desarrollar una ventaja
competitiva, esta es necesaria ya que permite combinar, explotar y gestionar
20
adecuadamente tales recursos, convirtiéndolos en algo útil. Las capacidades que
posee una empresa se van desarrollando a través del tiempo, por medio de las
interacciones existentes entre los recursos que tiene la empresa.
1.3.1. Recursos de la Empresa.
“Los recursos y capacidades de la empresa pueden definir como el conjunto
de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o
controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva”.
Navas y Guerras (1998)
Algunos investigadores del tema han señalado para que los recursos y
capacidades puedan ser valiosos, es necesario que se den ciertas condiciones y
que estos cumplas algunas características, que se relacionen, por ejemplo con su
escasez, durabilidad, importancia, y que no se puedan imitar, entre otras.
Para poder generar una capacidad es necesario que los recursos sean
realmente útiles y que estos sean combinados adecuadamente. Se puede concluir
que una capacidad es la habilidad que posee una empresa para poder llevar una
actividad. La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva
queda manifiesta en la figura 1.4.
Es importante el análisis de recursos y capacidades de la empresa ya que
se convierte en un factor esencial para el análisis interno y la formulación de la
estrategia competitiva de la empresa (Navas y Guerras, 1998).
Bueno (1998) indica que la teoría de recursos y capacidades es el camino a
seguir por la dirección estratégica de la empresa para su desarrollo futuro.
21
u Figura 1.4. Relaciones entre recursos, capacidades y ventajas
competitivas.
Relaciones entre recursos, capacidades y ventajas competitivas
Estrategia
Ventaja
competitiva
Factores críticos
de éxito del sector
Capacidades
Organizativas
Recursos
Tangibles
·
·
Físicos
Financieros
Intangibles
·
·
·
Tecnología
Reputación
Cultura
Humanos
·
·
·
Conocimientos y
destrezas
especializadas
Capacidades de
comunicación y de
relación
Motivación.
Fuente: Grant (1995)
Conforme a esto, surgen aplicaciones de la teoría de recursos y
capacidades en todas las actividades que se encuentran en el proceso de
dirección estratégica: análisis estratégico, planificación estratégica y control
estratégico. En lo referente al análisis de la empresa, es esencial destacar las
aportaciones en cuanto al estudio interno de la misma, ya que por esto existe esta
teoría en donde se enfatiza los aspectos internos de la empresa. En relación a la
planificación estratégica, su aportación se enfatiza en la búsqueda y evaluación de
alternativas, ya que las empresas no se pueden limitar solo a la búsqueda de
mercados y productos, sino que, esta debe de tomar en cuenta lo que es capaz de
hacer –tomando en cuenta que está determinado por sus recursos y capacidades-,
de esta forma amplía alternativas disponibles. Y por último, tiene una mayor
22
importancia la implantación de estrategia, ya que, las posibilidades de la empresa
están condicionadas por la cantidad de recursos y capacidades que poseen estas,
esto trae por consecuencia, que una estrategia no se puede implementar a corto
plazo, ya que se cuentan con restricciones que afectan a todo el proceso.
La teoría de recursos y capacidades, clasifica a los recursos de la siguiente
manera:
·
Recursos Tangibles (físicos y financieros)
·
Recursos intangibles, como el capital comercial (reputación, cultura,
prestigio, imagen de marca, lealtad de los clientes), el capital
humano
(formación,
motivación,
habilidades,
experiencia
y
conocimientos del personal), el capital organizativo (estructura
organizativa, cultura empresarial, relaciones con proveedores y
clientes), y el capital tecnológico (dominio de tecnologías, capacidad
de innovación) (García & Mareo, 1999).
Los recursos intangibles no se suelen encontrarse en el balance de la
empresa, ya que son difíciles de identificar y asignarles un valor, pero estos son
los más apropiados para generar y sostener ventajas competitivas. Tarragó (1994)
señala que los factores tangibles, son más fáciles de imitar, por lo que, aunque
continúan siendo necesarios, no son un factor para el éxito; por otra parte, los
recursos intangibles son los elementos empresariales menos visibles, ya que
ofrecen mayores posibilidades de perdurar aquellas competencias distintivas
adquiridas con el tiempo y se pueden mantener en el interior de la empresa.
La importancia de los recursos intangibles es más relevante en relación a
los cambios del entorno empresarial, esto se debe a que los clientes exigen
productos más personalizados y, junto con la globalización y la segmentación de
los mercados está causando una competencia mediante la diferenciación.
Esta teoría trata de explicar, que ante la igualdad de factores en el entorno
a los que se enfrentan las empresas, se busca en los elementos internos las
razones que explican las diferencias de sus resultados, considerando que la base
de la competitividad de la empresa está en su dotación de recursos y capacidades
23
(Fernández, 1993). Esto parte para ver cuáles son los verdaderos elementos que
alcanzan las ventajas competitivas y que permiten justificar el desarrollo de
estrategias empresariales que les permita competir en el entorno.
Los recursos y capacidades que dan una ventaja competitiva a una
empresa son aquellos que son difícilmente imitables o sustituibles (Grant, 1991).
Según Barney (1991), una empresa logra tener una ventaja competitiva respecto a
sus competidores, cuando crea una estrategia de creación de valor adecuada y
diferente a la de los mismos competidores. La razón por la que otros competidores
no implantan dicha estrategia es que no poseen la misma dotación de recursos
apropiados, existiendo, por tanto, una estrecha relación entre recursos y ventaja
competitiva (Reed y DeFillippi, 1990).
Los
recursos
que
generan
ventajas
competitivas
sostenibles
son
denominados recursos estratégicos de la empresa estos tienen que ser valiosos,
ya que sin esta característica no pueden genera beneficios a las empresas que lo
poseen, y es por esto que se distinguen de sus competidores porque no poseen la
misma dotación de recursos y capacidades (Vicente 2000).
Para generar ventajas competitivas sostenibles que les permitan obtener
beneficios respecto a su competencia es necesario que el recurso sea único para
la empresa; ya que este hace posible que la empresa se distinga de la
competencia.
Los recursos de una empresa se pueden definir como: las ventajas,
capacidades, procesos organizativos, atributos a la misma, información,
conocimiento y otros, que siendo controlados por la empresa le permiten crear
ventajas competitivas (Barney, 1991).
Como se mencionó anteriormente los recursos se pueden clasificar en
tangibles e intangibles, los cuales se explicar detalladamente a continuación:
24
Recursos Tangibles.
Se detectan y evalúan de forma más sencilla, y estos se dividen a su vez
en:
1. Recursos Financieros: la capacidad de endeudamiento de la empresa y la
generación de recursos internos determinan su capacidad de inversión y de
resistencia a los ciclos económicos.
2. Recursos Físicos: entre ellos se puede distinguir:
·
Tamaño, localización, equipo de la planta.
·
Localización y usos alternativos de terrenos y edificios.
·
Las reservas de materias primas que limitan las posibilidades de producción
de la empresa.
Recursos Intangibles.
Grant (1996) afirma que la mayoría de los recursos intangibles prevalecen
invisibles en los estados financieros de las empresas, esto impide su inclusión a la
valoración o a la capitalización de los gastos.
Fernández (1993) y Grant (1992), reconoce dentro de los recursos
intangibles:
1. Recursos tecnológicos: que comprende las tecnologías disponibles, así
como los recursos que se pueden dedicar a la innovación.
Recursos humanos.
Donde incluyen los conocimientos, entrenamiento, la capacidad de adaptación,
lealtad y la experiencia de los individuos que trabaja en la empresa.
1.3.2. Las Capacidades de la Empresa.
Las empresas gracias a la combinación de sus recursos tangibles e
intangibles que anteriormente se analizaron, desarrollan capacidades o destrezas;
gracias a estas actividades las empresas alcanzan sus ventajas competitivas.
25
Las capacidades de la empresa están condicionadas por la organización
interna de la misma, así, como en la toma de decisiones, estas circunstancias
limitan el uso que se puede hacer en los recursos que tiene la empresa
(Fernández, 1995). Es por esto que es importante intercambiar la información
entre las personas y grupos de la empresa para tener una buena organización
para determinar que hacer, como y que, esto se realiza mediante la experiencia
diaria, del conocimiento continuo acumulado en la resolución de problemas y
desarrollo de actividades, lo que incrementa su base futura de recursos (Amit,
1993 y Schoemaker, 1990). En este sentido puede decirse que las capacidades
son flujos que contribuyen a incrementar el inventario de recursos de la empresa
(Mahoney y Pandian, 1992).
Los recursos y capacidades que aportan valor a la empresa, y que estos no
tengan sustitutivos, y que sean difíciles de imitar, son aquellos que le permitirán a
la empresa crear y tener una ventaja comparativa sostenible con respecto a su
competencia (Barney, 1991). Cabe mencionar que entre estos recursos
sobresalen los de naturaleza intangible, gracias a sus características pueden
reunir los requisitos que exigidos para poder generar ventajas competitivas, entre
estos destacan los recursos tecnológicos ya que estos permiten tener una
capacidad de innovación (productos o procesos) y que esto en el mercado
globalizado permite la creación de ventajas competitivas, especialmente basadas
en la diferenciación y de esta forma permite tener a la empresa una mayor
competitividad para actuar en los mercados.
Gracias a la globalización las bases de la economía han ido cambiando, ya
que anteriormente se basaban en el trabajo y la tierra, actualmente se basa en el
conocimiento y en el capital, es por esto que surge la necesidad de recurrir a
elementos que diferencien a las empresas y que establezcan beneficios. Es así
que podemos entender que la ventaja competitiva es la característica esencial de
una organización que la hace diferente a las demás, y es sostenible cuando esta
no puede ser alcanzada por la competencia, (Bueno, 1998). Los factores que
sostiene la organización también le permite a la empresa distinguirse de las
26
demás, estos se tienen que adaptar a los cambios en el mercado, además que
estos tienen que contrarrestar los siguientes retos:
·
Una permanente aparición de cambios
·
Niveles de competitividad
·
Un elevado nivel de incertidumbre.
·
Una creciente presencia del riesgo y de las amenazas.
Ante tales retos, se exige que para lograr la creación de valor empresarial,
la posibilidad de sobrevivir y crecer en un nuevo entorno al que se dirige la
sociedad exige nuevos planteamientos y actitudes (Moraleda, 2004).
Es por ello, que en la actualidad donde la sociedad se orientan hacia la
información y el conocimiento, las organizaciones se ven influenciadas por una
creciente y más fuerte tecnología de información, que afectan de alguna manera a
los procesos económicos y empresariales; de hecho el acoplamiento entre la
tecnología y el negocio se está estableciendo como una de las fuentes de creación
de valor en las empresas, así como de generación de innovación y por ende en un
factor de ventajas competitivas (Moraleda, 2004).
De lo antes expuesto, un factor clave para afrontar con éxito estos tiempos
reside en acentuar la innovación de las empresas, entendiendo por innovación la
capacidad para transformar los procesos empresariales y crear organizaciones
más competitivas, ágiles y eficaces. En este sentido, López, J. (2004) manifiesta
que los fenómenos de innovación tecnológica no solo inciden sobre la
productividad de los factores, sino que han desencadenado profundos procesos
de transformación en las economías y en la sociedad de los países que las han
adoptado.
La innovación tecnológica es una importante variable estratégica en la
economía actual caracterizada por un entorno globalizado, competitivo e inestable.
En estas circunstancias, la innovación se convierte en un elemento esencial del
progreso económico y de la competitividad industrial, así como en un factor
determinante para la obtención de ventajas competitivas. Concretamente, la
27
adopción de innovaciones tecnologías está provocando importantes cambios, por
lo que las organizaciones han comenzado a considerarlas como factores
esenciales en la formulación estratégica, sin embargo el éxito de la innovación
tecnológica empresarial está altamente condicionado por aspectos como la
estructura de la mano de obra, la estrategia, las alianzas con otras empresas o
con universidades e institutos de investigación y, sobre todo, la organización
interna de la empresa.
Como se mencionó anteriormente, se puede concluir que las ventajas
competitivas, son todos aquellos elementos que se poseen y permiten establecer
diferencias con otras empresas y a la vez permiten producir mejorías o
superioridades de una con relación a la otra.
Una empresa se puede diferenciar de la competencia, en términos de
productos, bienes o servicios, costes, dominio de un mercado, (Porter, 1985).
Asimismo, la ventaja competitiva de una empresa está determinada por dos
factores: internos y externos. Los primeros tratan de las estrategias, recursos y
capacidades de la empresa, los factores externos son el entorno o el sector en
donde está la empresa.
Actualmente el mercado se caracteriza estar globalizado y esto afecta a las
empresas ya que actualmente el nuevo escenario en que se desenvuelven se
caracteriza por que la ventaja competitiva se adquiere por la innovación y
capacidad de optimizar las capacidades, así, los recursos intangibles adquieren
más relevancia dentro del proceso de creación de valor.
En la actualidad la teoría de recursos y capacidades ha tomado una gran
relevancia, ya que en varios estudios se ha demostrado estos son los elementos
que ayudan a diseñar una estrategia la cual ayuda a las empresas tener una
diferenciación con respecto a otras y así obtener una ventaja competitiva
sostenible.
28
1.4. Integración de los Modelos de Recursos y
Capacidades y del Entorno.
Una empresa competitiva es aquella que se adapta ante los cambios del
entorno, y que además mantiene ventajas diferenciales respecto a sus clientes y
estas son sostenibles en el tiempo.
El proceso de adaptación permite tener una actitud competitiva de la
dirección de la empresa, la cual permitirá que tenga éxito. La empresa diseña su
estrategia combinando sus elementos internos (recursos humanos, materiales y
financieros o capacidades de gestión y dirección) con los elementos externos
(entorno o sector) ver figura 1.5.
u Figura 1.5. Potencias a disposición de la empresa.
Potenciales a disposición de la empresa
COMPETITIVIDAD
Externos
Internos
Características
del entorno
Recursos
financieros,
materiales y
humanos.
Capacidad de
gestión
Características
del sector
Potenciales a disposición de la empresa
Fuente: Arbelo, 1997
En los últimos años, diferentes autores vienen planteando puntos de
encuentro entre los elementos internos y externos de la empresa y ponen en
manifiesto que estos se pueden combinar, para obtener una ventaja competitiva
29
(Arbelo, 1997). Cabe destacar que en un entorno competitivo, las limitantes de
rivalidad entre las empresas y los diferentes contextos, representan diversas
oportunidades para las empresas de desarrollar recursos.
En síntesis, la competitividad entendida como la capacidad de una empresa
para mantener o reforzar su participación favorable en el mercado, se fundamenta
en nuevas estrategias empresariales, en el aumento sostenido de la productividad,
en la capacidad empresarial para participar en negociaciones con diversas
instituciones y empresas de su entorno y en la existencia de un ambiente
competitivo determinado por el tejido empresarial y de los consumidores
existentes en el mercado, así como, las políticas impulsadas por gobiernos
nacionales y alianzas económicas regionales.
Conforme a la complejidad y dinamismo del entorno empresarial hace
necesario un profundo conocimiento de las empresas y de las cuales son las
variables o factores que se convierten en los elementos claves de su éxito
competitivo. La existencia de empresas de diferentes tamaños compitiendo en el
mismo mercado es una evidencia empírica. Por ello, se analizara la importancia
que tienen las micro, pequeña y mediana empresa en un entorno global como se
profundizara en el capitulo siguiente.
30
CAPITULO II CONTEXTO DE LAS MiPyMEs
II.- Contexto de las MiPyMEs
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), son un componente
elemental para el proceso económico de México, ya sea por su participación al
Producto Interno Bruto (PIB), o por su contribución al empleo. Según la Secretaría
de Economía (SE), ellas contribuyen con el 52% al PIB y con el 78.5% de los
empleos formales. En el año 2009 existían 5’144,056 empresas, siendo las
MiPyMEs las más representativas con un 99.8% de participación dentro de las
actividades económicas (Secretaria de Economía, 2009).
Independientemente de la entorno económico de México, la existencia de
una mala administración es una de las causas de la corta vida de las MiPyMEs en
el país, de acuerdo con la Comisión Nacional para la Defensa de los Usuarios de
Servicios Financieros (CONDUSEF); en un estudio publicado, sobre el
comportamiento de las MiPyMEs en México, el 43% de las empresas fracasan por
errores, y sólo dos de cada diez empresarios están capacitados para administrar
su propio negocio; resalta el rol de los propietarios de ser los que realizan gran
parte de las actividades. De acuerdo a datos de la CONDUSEF y de la Secretaria
de Economía
(SE), 65% de nuevas MiPyMEs que se crean en un año
desaparecen antes de los dos años de vida por una deficiente administración.
La falta de administración profesional, es una de las errores graves del
gerente de la MiPyMEs, y lo conforma a una insuficiente determinación de límites,
y un alto mecanismo de informalidad en su toma de decisiones; los elementos
administrativos y jurídicos los debe de conocer un gerente en el ciclo de vida de su
organización, con la finalidad de poder planear los eventos futuros, y así apoyar su
toma de decisiones sobre bases más sólidas; de aquí la importancia de la
presente tesis para el avance de las MiPyMEs mexicanas.
32
2.1 La Importancia de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa en México.
Antes de iniciar con el contenido de la importancia de la micro, pequeña y
mediana empresa en México, es importante entender este, por tal motivo se
citarán diferentes criterios que del mismo se tienen.
2.1.1 Definición de Empresa.
Las MiPyMEs tienen una elevada importancia y esto es por la aportación
que tienen en el desarrollo económico. No existe una definición exacta sobre las
MiPyMEs. En la siguiente tabla se recogen algunas definiciones de lo que en la
literatura se entiende como MiPyMEs. Algunos autores lo citan como:
¨ Tabla 2.1. Definiciones MiPyMEs
AUTOR
DEFINICION
“Acrónimo o siglas con el que se
INEGI (2011)
identifica
a
las
medianas
legalmente
micro,
pequeñas
empresas
constituidas
y
mexicanas,
para
realizar
se
pueden
actividades productivas”
“Las
microempresas
conceptuar como unidades económicas
Banco Multisectorial de Inversiones
(BMI)
de carácter familiar, cuyas necesidades
de
para
financiamiento
capital
normalmente
contables”
33
de
fundamentalmente
trabajo
carecen
de
y
que
registros
“Aquellas
SHCP (2009)
empresas
cuyos
ingresos
acumulables en el ejercicio inmediato
anterior no sean superior a 20 millones
de pesos
De acuerdo con la última modificación
por parte del DOF, la clasificación de las
Diario Oficial de la Federación (DOF)
micro, pequeña y medianas empresas se
basa en el numero de empleados que
genera y establece como determinante el
nivel de ventas anuales.
Como se mencionó anteriormente, no hay una definición determinada de lo
que es MiPyMEs, sin embargo todas las definiciones tienen en cuenta una
infinidad de variables. Sin embargo, en la práctica las condiciones de información
aprueban calcular la dimensión del sector utilizando únicamente la variable de
número de trabajadores.
2.1.2 El Tejido Empresarial Mexicano: La Importancia de
Las MiPyMEs
Actualmente, las MiPyMEs constituyen un papel de suma importancia tanto
en los países industrializados, como en los que se encuentran en vías de
desarrollo. Contribuyen al progreso económico, no sólo en México, sino en gran
parte del mundo son generadoras de empleo y promotoras de avances en el
entorno local, tienen potencialidad de convertirse en un importante complemento
del trabajo de la gran empresa. Para cualquier empresario es elemental saber que
deben de desarrollar una serie de actividades en la operación cotidiana de sus
negocios y que van a variar dependiendo del tipo de empresa.
34
En otras investigaciones experimentales (INEGI) las MiPyMEs han sido
señaladas como uno de los primordiales colaboradores del aumento económico
así como del desarrollo de empleos de un país.
En Estados Unidos y Canadá este tipo de empresas constituyen el 97% de
todos los negocios; emplean un 57% de la fuerza laboral y producen el 45% del
producto interno bruto (PIB) Ibrahim y Goodwin (1986). Por su parte, Leebaert
(2006) las MiPyMEs de Estados Unidos representan un 99,7 % de todos los
empleadores en Estados Unidos.
Según, Dart (1990), en los países como: Alemania, el 98% de todas las
empresas industriales son MiPyMEs con 500 trabajadores o menos, y producen
casi el 33% del volumen de negocio industria; igualmente en Italia, Suecia, Japón,
Indonesia y en Malasia las MiPyMEs contribuyen en promedio con un 90% del
total de empleos.
Cota (1998), señala que en los países industrializados, el 80% del total de
empresas corresponden a las MiPyMEs cantidad que cada día aumenta. Otros
autores como Wijewardena y Cooray (1995) señalan que, a nivel mundial, el 90%
del total de las empresas son MiPyMEs.
Las grafica 2.1 muestra que en México existían en el año 2009, 5,144,056
unidades económicas que daban empleo a 27, 727,406 personas.
¢ Grafica 2.1. Unidades económicas y personal ocupado.
Unidades económicas y personal ocupado
27,727,406
5,144,056
Unidades económicas
Personal ocupado
Fuente: INEGI (2009).
35
Del mismo modo, la gráfica 2.2 muestra que en el año 2009, el 95.1% del
total de las unidades económicas tenían menos de 10 personas ocupadas; 3.9%
ocupaban de 11 a 50 personas; 0.8% tenían entre 51 y 250 personas y 0.2%
ocupaban 251 y más. El porcentaje que las empresas MiPyMEs son parte esencial
de la planta productiva nacional y de la economía.
¢
Grafica 2.2. Principales variables según el tamaño (estratos de
personal ocupado) de las unidades económicas 2009
0 a 10 personas
11 a 50 personas
51 a 250 personas
251 y más personas
Personal ocupado total
Unidades económicas
95.1 %
0.2 %
28.0 %
3.9 %
41.6 %
15.4 %
0.8 %
15.0 %
Fuente: INEGI (2009).
Como se observa anteriormente, la contribución de las MiPyMEs en la
economía de un país es de mayor importancia, a continuación se menciona un
análisis realizado en México:
La contribución de las MiPyMEs en la actividad económica de México se da
principalmente en los siguientes términos (INEGI, Instituto Nacional de Estadística
y Geografía, 2009):
36
Empleo:
·
Primordialmente generadora de empleo en México.
·
Establece 7 de cada 10 empleos.
Crecimiento económico:
·
Favorece con más del 40% del Producto Interno Bruto (PIB), de México.
·
En el 2001 las MiPyMEs contribuyeron al PIB con alrededor de 240 mil
millones de dólares.
Actividad sectorial de las MiPyMEs:
·
El 51% en la actividad comercial.
·
El 36% el sector servicios.
·
El 13% en actividades industriales.
Respecto a la aportación en el comercio internacional en México de las
MiPyMEs, conjuntamente de registrar a un mercado local y regional, en el 2001,
las exportaciones totales de México adquirieron casi los 160 mil millones de
dólares y el 95% de los exportadores mexicanos fueron MiPyMEs.
En un entorno más inmediato, el municipio de San Luís Potosí las MiPyMEs
corresponden aproximadamente a un 99.48% del total de las empresas. Las
cuales 90% son microempresas el 7% son pequeñas empresas, el 2% son
medianas empresas y 1% son grandes empresas. El tamaño de la industria en el
municipio de San Luis Potosí y su productividad son limitados en comparación con
el resto del país. De forma que, el sector agropecuario aporta sólo 1.5% al PIB
nacional del sector, mientras que la minería aporta únicamente 0.5% al PIB
nacional del sector y la industria manufacturera ubicada en el municipio de San
Luis Potosí, sólo genera 1.2% del PIB nacional del sector.
37
¢ Grafica 2.3. MiPyMEs Municipio de San Luis Potosí
MiPyMEs Municipio de San Luis Potosí
1% 2%
7%
Grande
Mediana
Pequeña
90%
Micro
Fuente: Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM)
Por otro lado, San Luís Potosí, S.L.P. no cuenta con amplios centros
urbanos, y a nivel de desarrollo económico algunos de sus municipios están en la
lista de los de mayor marginación en el país. Aun cuando las empresas pequeñas
hacen demostración al crecimiento más alto, en términos de porcentajes muchas
de ellas, y sobre todo las de nueva creación, no han logrado un completo
desarrollo.
Las MiPyMEs según Winders, (2000), proporcionan salarios más bajos y
menos beneficios a sus empleados que los grandes negocios. Aun con las
discusiones planteadas, las MiPyMEs son importantes para mejorar el desarrollo
económico a nivel local, regional y nacional.
La importancia de las MiPyMEs como creadoras de empleo permanece en
que sus procesos productivos son intensivos en trabajo y que a partir de éste se
pueden generar innovaciones tanto en los bienes como en la organización.
Gómez (2007) menciona que:
“Las MiPyMEs tienen un específica importancia para las economías
nacionales, no solo se debe por sus contribuciones a la producción y distribución
38
de bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de adecuarse hacia los
cambios tecnológicos y gran generación de empleos. Representan un excelente
medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la
riqueza”.
Hoy en día los países en desarrollo reconocen la importancia de las
MiPyMEs por su contribución al crecimiento económico y a la generación de
empleo, así como el desarrollo regional y local.
En México las MiPyMEs genera más empleo en los tres sectores como son
de industrial, comercial y de servicio, siendo las pequeñas empresas. Según la
tabla las que generan menos empleo como se muestra en la tabla 2.2.
¨ Tabla 2.2. Generación de Empleo
TAMAÑO DE EMPRESA
EMPLEO GENERADO
Microempresa
6´347,278
Pequeñas empresas
2´058,867
2, 317,328
Medianas empresas
Fuente: Gómez (2007).
El empleo es significativo para el progreso de la economía de un país, en
México este concepto ha tomado mucha relevancia dentro de las empresas.
No solo las MiPyMEs son importantes en cuestión de empleo, sino que
también por el número de estas que existen en el país, en este sentido.
Como se observa, realmente las MiPyMEs ocupan la gran parte de los
negocios en la economía del país en cuanto a empleo y al territorio.
Fernández (2005) comenta, tanto en México como en todos los países, las
MiPyMEs son objeto de una considerable atención, ya que no solo constituyen una
proporción abundantemente mayoritaria del conjunto de empresas, sino que se
caracterizan por ser el sector más activo en la creación de empleo.
39
Ahora bien su funcionamiento no se produce de una forma cerrada, si no
que el mismo influye y es influido por el ambiente o entorno que lo rodea.
El sistema económico del país o comunidad está constituido por tres
elementos básicos, esto es: la empresa, el estado y las economías domésticas se
entiende por economías domésticas, el conocimiento y técnicas utilizados en
aspectos prácticos de la vida cotidiana y el hogar (Ayala, 2009).
En el componente de apertura comercial, Mercado H. y Palmerin M. (2007)
indican que las MiPyMEs y el destacado papel en la industrialización en la mayoría
de los países, por esto es que las MiPyMEs deben adquirir una cultura
exportadora mediante oportunidades si se quiere mejorar la capacidad productiva
y la tecnología para lograr el objetivo de expandir su producción a los mercados
internacionales, principalmente en aquellos que ofrecen preferencias arancelarias
y con ello aprovechar las ventajas que ofrece el acceso a México que tiene 850
millones de consumidores gracias a la apertura comercial con más de treinta
países.
Feria (2005) afirma que:
“La política industrial y tecnológica ha enfocado sus esfuerzos hacia las
MiPyMEs porque en ellas se desempeña un papel en las economías, ya que
actúan como mecanismo para la distribución del ingreso a los estratos medios y
bajos de la sociedad mediante la generación del empleo y valor agregado a través
de los ingresos que estas generan”.
Lo anterior hace mención de la oportunidad que tienen las MiPyMEs en
cuanto a tecnología y exportación. También es importante analizar cómo están
conformados los sectores productivos en México y ver el valor que tienen las
MiPyMEs en el entorno económico.
40
2.1.3. Situación Actual de las MiPyMEs
En este momento, las MiPyMEs se ven afectadas por todo lo que sucede en
el entorno natural, social, económico y político.
Actualmente, el capital de la mayoría de las MiPyMEs es proporcionado por
una o dos personas que establecen una sociedad. Los propios dueños o gerentes
dirigen a la empresa. Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y
va de 0 hasta 250 personas. (Secretaria de Economía, 2011)
Utilizan más la maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en la
mano de obra trabajo que en el capital, dominan y facilitan un mercado más
amplio, sin embargo, no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que
muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el
mercado internacional y en este último caso son pocas empresas.
Las empresas están en procesos de crecimiento, y esto da como
consecuencias que la empresa pequeña tiende a ser mediana empresa y esta
aspira a ser grande empresa. Obteniendo algunas ventajas fiscales por parte del
Estado que algunas veces las considera causantes menores dependiendo de sus
ventas y utilidades (Rodríguez, 2003).
Las MiPyMEs en México como cualquier tipo de organización presentan
durante su vida ventajas y desventajas, para hacer más clara la comparación de
unas y otras, tanto en la pequeña, como en la mediana empresa se muestran sus
características en las tablas 2.3 y 2.4, de donde:
La tabla 2.3 pretende mostrar las ventajas y desventajas que actualmente
presentan las micro y pequeñas empresas, ya que es de vital importancia conocer
las fuerzas y debilidades que tienen este tipo de empresas.
41
¨ Tabla 2.3. Ventajas y desventajas de las micro y pequeñas empresas.
VENTAJAS
·
DESVENTAJAS
Generación de empleos.
·
·
Adaptación de tecnología y a los mercados.
·
Producción local y de consumo básico.
·
Producen
y
venden
artículos
·
a
·
Son más vulnerables a la fiscalización y control
gubernamental.
precios
competitivos
No pueden sobrellevar periodos largos de crisis
en los cuales disminuyen las ventas.
·
La falta de recursos financieros los restringe, ya
La planeación y organización no requiere de
que no tienen fácil acceso a las fuentes de
mucho capital.
financiamiento.
Por la inexperiencia administrativa del dueño,
·
Contribuyen al desarrollo regional.
·
Flexibilidad al tamaño de mercado
este brinda un número superior de horas al
·
Aumento o disminución de su oferta cuando se
trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto
·
·
hace necesario
·
Fácil
conocimiento
de
empresas, es muy difícil que pasen al rango de
empleados,
medianas empresas.
proporcionando resolver los problemas que se
·
presentan.
·
Tienen pocas posibilidades de unirse a otras
Su administración no es especializada, es
Mantiene una unidad de mando permitiendo una
empírica y por lo general la llevan a cabo los
adecuada
propios dueños.
vinculación
entre
las
funciones
administrativas y operativas.
Fuente: Rodríguez (2003).
Se observa que las desventajas de las micro y pequeñas empresas se
describen por su falta de administración, esto se debe a razones de tipo
económico, por lo tanto se les dificulta crecer, y estás mismas razones ponen en
peligro su existencia.
Con la información anterior Rodríguez (2003), describe que el problema
fundamental de las MiPyMEs en México es la falta de apoyo y financiamiento por
parte de las instituciones financieras nacionales y más aún las internacionales.
42
¨ Tabla 2.4. Ventajas y desventajas que presentan las medianas
empresas.
VENTAJAS
·
DESVENTAJAS
Cuentan con buena organización permitiéndoles
·
Mantienen altos costos de operación.
ampliarse y adaptarse a las condiciones del
·
Sus ganancias no son elevadas, por lo cual,
mercado.
·
Tienen
algunas veces se conservan en el margen de
una gran movilidad,
permitiéndoles
ampliara o disminuir el tamaño de la empresa,
·
Cambiar los procesos técnicos necesarios.
·
Por
·
su
dinamismo
tienen
posibilidad
operación.
·
No cuentan con personal especializado y
capacitado por no realizar ingresos altos.
de
·
La calidad de la producción no siempre es la
crecimiento y de llegar a convertirse en una
mejor, ya que los controles de calidad son
empresa grande.
mínimos o no existen.
Atraen una parte importante de la población
·
económicamente activa, debido a su gran
No
obtienen
gastos
de
capacitación
y
actualización del personal,
capacidad de generar empleos.
·
Adaptan
nuevas
tecnologías
con
relativa
facilidad.
·
Se establecen en diversas regiones del país y
contribuyen al desarrollo local y regional por sus
efectos multiplicadores.
·
Cuentan con una buena administración, aunque
en muchos casos afectada por la opinión
personal de los dueños.
Fuente: Rodríguez (2003).
Para el caso de las medianas empresas, como se muestra en la tabla 2.4,
se puede notar que padecen los mismos problemas que las micro y pequeñas
empresas, pero a niveles más complejos, por ejemplo, altos costos de operación,
falta de reinversión en el equipo y maquinaria, altos costos, no pueden pagar altos
salarios, por lo tanto, no cuentan con controles de calidad óptimos, etc. Todo esto
derivado de su administración y su problema de altos costos, debido a su tamaño.
Durante muchos años, como parte de una economía cerrada, varios de los
sectores productivos se orientaron al mercado nacional; sólo ciertos productos y
segmentos lograron introducirse en los mercados internacionales. Sin embargo, al
entrar en vigor el tratado de libre comercio (TLCAN), éste obligó a muchas
43
empresas a ajustarse y competir a fin de sobrevivir, algunas empresas no han
podido adecuarse a este nuevo mercado ya que no cuentan con el suficiente
financiamiento y ha sido una barrera para que estas crezcan y puedan aprovechar
las oportunidades que ofrece la apertura comercial.
El nuevo contexto donde el mundo es ahora un gran mercado y la apertura
hace que se deba competir, no sólo con otras empresas del país sino con
empresas de otros países y continentes causó diversas alteraciones en las
MiPyMEs de México. Rubio y Argón (2002) menciona que en este entorno de
mayor apertura, desregulación y liberalización de mercados, se les ha exigido a
las MiPyMEs una capacidad competitiva sin límites.
El autor Hutchinson, (1999) señalan que para afrontar los nuevos desafíos
se requiere de iniciativas de reestructuración del sector, tecnología apropiada,
mano de obra calificada, producción a gran escala y recursos financieros. La
escasez de estos elementos en las MiPyMEs, impidió obtener resultados
significativos al enfrentarse a sus nuevos competidores, dejando sentir sus efectos
en la economía del país.
En cuanto a, Kaufman (2000) ha destacado que la globalización de los
mercados y los cambios tecnológicos, colocan a la empresa en un escenario
distinto que afecta sus objetivos, funciones, decisiones y ventaja competitiva.
Estos cambios, han influido de manera desfavorablemente y contundente en las
MiPyMEs al plantear parámetros transnacionales para los productos, por ejemplo
una mayor calidad a menor precio. La mayoría de las MiPyMEs, en este período
de cambio, se han visto en la necesidad de suspender actividades. Este incidente
se generó porque las MiPyMEs no son capaces de renovarse para competir
internacionalmente con la calidad y precio demandados en el mercado
internacional (Iturbide, 2003).
Las MiPyMEs de México, serán competitivas en la medida que se
especialicen y sean conscientes de la necesidad de desenvolverse dentro de los
diferentes campos: investigación y desarrollo, innovación y utilización de nuevas
tecnologías tanto productivas como de información (Mc Mahon y Holmes, 1991).
44
En México la brecha en el sector empresarial es grande, menos del 25% de las
MiPyMEs utiliza una computadora para sistematizar sus procesos y menos del
10% de éstas, realiza transacciones electrónicas entre empresas (Pedraza,
Sánchez y García, 2006).
En este mismo sentido, Hernández (2000) comenta que, los retos de las
MiPyMEs mexicanas consisten en mejorar de manera continua su operación
interna, así como las oportunidades de la apertura comercial y económica. La
nueva apertura comercial obligó a los gobiernos federales y estatales a promover
los programas gubernamentales para mejorar la competitividad de las entidades
económicas.
Ante este panorama estatal y nacional, que es tan problemático para la
MiPyMEs, es necesario analizar, con una perspectiva mucho más profunda, los
factores que afectan el desarrollo y sustentabilidad de estas unidades económicas,
para que las estrategias generadas sean apropiadas para este nuevo entorno.
2.1.4. Clasificación de la Micro Pequeña y Mediana
Empresa
Uno de los problemas que presentan las MiPyMEs tanto nacionales como
internacionales es que no existe una clasificación única para identificarlas. Existen
diferentes criterios,
pero ni uno permite englobar en un solo concepto los
elementos para poder clasificar a las empresas.
Algunos autores como Everett (1996) y Calva (1998) mencionan que
existen varios criterios para clasificar a las empresas, algunos de estos son:
número de empleados, valor de los productos, ventas anuales, base en la
inversión, organización, marco legal y valor de capital invertido.
En México, se establecen los criterios de estratificación de empresas de
acuerdo con la Secretaria de Economía (30 de junio de 2009), que clasifican a las
45
MiPyMEs de acuerdo número de personas empleadas y al sector que pertenecen,
así como el rango de las ventas anuales (ver tabla 2.6).
¨ Tabla 2.5. Clasificación del tamaño de empresa según el número de
personal que emplean.
Tamaño de la Industria
empresa
Micro
1 a 10
Pequeña
11- 50
Mediana
51-250
Fuente: (Secretaria de Economía, 2009)
Comercio
Servicios
1 a 10
11-30
31-100
1 a 10
11-50
51-100
¨ Tabla 2.6. Clasificación del tamaño de empresa según el rango de
ventas anuales.
Rango de ventas anuales
Tamaño de la empresa
(mdp)
Micro
Hasta $4
Pequeña
Desde $4.1 Hasta $100
Mediana
Desde $101 Hasta $250
Fuente: Observatorio PYME México (2009)
2.1.5 Característica y Barreras de las MiPyMEs
Una empresa comprende una variedad de elementos (materiales,
tecnológicos, financieros y humanos), los cuales se unen para lograr un objetivo
determinado. Para poder unir estos elementos es fundamental que la empresa
cuente con diversas características para alcanzar sus metas.
No es posible llegar a una conclusión de cuáles son las características que
deben de contar las MiPyMEs, ya que, no existe un modelo universal, y todas son
diferentes, independientemente de su giro en el que se encuentre. A continuación
se citaran algunos autores que mencionan algunas características esenciales para
las MiPyMEs.
Las características más sobresalientes para Valdés, R. (2003) son:
46
·
Es propiedad de un individuo o de un pequeño grupo de inversionistas.
·
Es una empresa de tipo familiar.
·
La administración y dirección son independientes. Las actividades se
concentran en el dueño de la MiPyME, que es el que ejerce el control y
dirección general de la misma.
·
La mayoría de las MiPyMEs tienden a no cambiar su lugar de operaciones,
es decir, se mantienen en el mismo lugar donde se iniciaron.
·
El mercado local o regional es el objetivo predominante de la pequeña
empresa.
·
Esta característica depende de la habilidad del empresario para ofrecer un
producto o servicio excelente o de mejor calidad que el de la competencia.
·
La pequeña empresa crece principalmente a través de la reinversión de
utilidades, ya que no cuenta con apoyo técnico- financiero significativo de
instituciones privadas ni del gobierno.
·
No es una compañía dominante (y, en consecuencia, la influencia que
ejerce sobre su ramo industrial es limitada).
Gómez (2007) aporta las siguientes características:
·
El capital lo proporciona una o dos personas.
·
Los dueños se encargan de dirigir la empresa.
·
Están en proceso de crecimiento (la pequeña tiende a ser mediana, y la
mediana aspira a ser grande).
·
Obtienen algunas ventajas fiscales.
Se puede concluir que las MiPyMEs tienen ciertas características específicas
que son:
·
La mayoría son empresas familiares, solo una persona toma las decisiones
que ve por los intereses de los demás.
·
No existe una organización y planeación dentro de la administración de la
empresa, ya que solo les importa generar utilidades.
·
No son capaz de establecer políticas de crédito, para tener protegida a la
empresa.
47
·
Falta de capital para pagar las deudas. Ya que la mayoría no tienen una
planeación dentro de la empresa.
Barreras de las MiPyMEs
Algunas de las barreras a las que enfrentan frecuentemente las MiPyMEs
en nuestro país son la falta de capital, falta de información y la forma de trabajar
de las instituciones financieras.
Un obstáculo que se enfrenta las MiPyMEs es que a la mayoría se les otorga
financiamiento a corto plazo y no a mediano y largo plazo, y esto afecta en su
evaluación crediticia de su desempeño a futuro inmediato, por lo cual su pasado
influye en su análisis.
La mayoría de las instituciones financieras del país no les interesa trabajar
con las MiPyMEs, ya que sólo les importa las empresas grandes porque estas
manejan los montos más elevados e importantes y esto resulta ser una
problemática para el desarrollo de las MiPyMEs.
Una gran parte las MiPyMEs mexicanas no tienen una planeación y
organización, debido a este problema no pueden alcanzar las metas y los
objetivos establecidos. Actualmente, gracias a la globalización en la administración
de una empresa también se debe considerar la administración de la tecnología de
la información ya que estas permiten modernizar las operaciones, reducir los
tiempos y desperdicios, así como aumentar la calidad de los bienes y poder
obtener una ventaja competitiva sobre la competencia.
Gracias a la globalización los gerentes deben de contar la habilidad para
poder incorporar todos los medios que van surgiendo en el mundo de los
negocios, ya que actualmente la competencia es cada vez mayor y los gerentes
deben de brindar un mejor servicio o productos a sus clientes y brindarle los
mejores precios, ya que se debe de tomar en cuenta que para poder crecer y
seguir perteneciendo en el mercado se debe de mantener una buena relación
entre los proveedores, clientes y distribuidores.
48
Las MiPyMEs en México, uno de los problemas que tienen y que es un
impedimento para poder crecer, es que estas no poseen una estructura
organizacional y un gran número de estas empresas no cuentan con personal
capacitado para realizar labores específicas.
Los gerentes de las MiPyMEs mexicanas deben de tomar en cuenta que
para poder cumplir sus metas y objetivos necesita capacidad gerencial, tecnología
adecuada, elaborar una estrategia de mercado, información sobre la demanda y
comercializar en un mercado estable o buscar oportunidades en otro.
Las MiPyMEs deben de buscar apoyos en instituciones, donde les puedan
ayudar a cumplir sus logros y éxitos además que las apoyen para tener un mayor
crecimiento y aprovechar oportunidades en el mercado extranjero, además en la
actualidad estas tienen que estar en posibilidades en enfrentar nuevos retos.
2.1.5.1 Políticas Económicas de Fomento Nacionales a las
MiPyMEs.
Los programas de apoyo a las MiPyMEs por parte del sector privado y
público toman un papel sustancial ya no sólo en el desarrollo, crecimiento,
consolidación e internacionalización de estas empresas sino que también en la
supervivencia de las mismas.
Por tal motivo en este apartado consideramos importante mencionar los
apoyos y programas de la Secretaria de Economía, orientados al crecimiento y
apoyo a la apertura comercial de las MiPyMEs a nivel nacional. Estos son 34 y se
mencionan en la tabla 2.72:
2
Para la obtención de información se realizó una consulta con el personal de Secretaria de Economía (SE), en el cual se
cuestionó cuantos son los programas vigentes en el año 2011 para las MiPyMEs.
49
¨ Tabla. 2.7. Programas de apoyo para las MiPyMEs
APOYOS Y PROGRAMAS
CONCEPTO
Promueve las exportaciones a través de la concertación de
1. COMISIÓN MIXTA PARA LA
PROMOCIÓN DE LAS
EXPORTACIONES (COMPEX)
acciones para simplificar los trámites administrativos y reducir los
obstáculos técnicos al comercio exterior, y fomentar la cultura
exportadora.
Este programa tiene por objetivo Dotar a la PyME con los
elementos necesarios para la obtención de un crédito, dar
2. CONSULTORES
FINANCIEROS
asesoría profesional para conseguir créditos que se ajusten a las
necesidades de la empresa así como gestionar más y mejores
créditos a PyMEs que ayuden a su crecimiento y estabilidad, y
por consecuencia generar más empleos.
Este programa tiene como objetivo que las MiPyMEs, así como
3. DESARROLLO DE
INTERMEDIARIOS FINANCIEROS
ESPECIALIZADOS
los emprendedores, tengan acceso a más y mejores productos
de
financiamiento
adecuados
a
sus
características
y
necesidades.
El PCEZM tiene como objeto apoyar el empleo y promover la
instalación y operación de centros productivos en aquellas
4. EMPLEO EN ZONAS
MARGINADAS (PCEZM)
comunidades marginadas del país que reúnan las condiciones
que permitan el desarrollo de empresas que representen fuentes
permanentes de empleo.
Este programa pretende :
·
Elevar el poder de negociación de las MiPyMEs en los
mercados de proveeduría, comercialización, financieros y
tecnológicos, entre otros.
5. EMPRESAS INTEGRADORAS
·
Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar
su participación en el de exportación.
·
Fomentar la especialización de las empresas asociadas en
productos
y
procesos
que
cuenten
con
ventajas
comparativas.
Este programa asesora a los emprendedores en la elaboración
6. PROGRAMA DE
INCUBADORAS DE EMPRESAS
de un plan de negocio y apertura de su empresa. Algunos
servicios que ofrece este programa son:
·
Consultoría
·
Apoyo para crear y fortalecer a la empresa.
50
El Programa Nacional de Emprendedores tiene como objetivo
promover e impulsar en los mexicanos la cultura y el desarrollo
empresarial para la creación de más y mejores emprendedores,
7. PROGRAMA NACIONAL DE
EMPRENDEDORES
empresas y empleos.
Con los apoyos otorgados por este programa integral, los
emprendedores pueden desarrollar su idea empresarial, incubar
el proyecto e incluso, en los casos financieramente viables,
encontrar apoyo económico para empezar su empresa.
SNOE ofrece información gratuita sobre el proceso de
exportación, así como información sobre diversos servicios que
tanto sector público como el privado ofrece en materia de
comercio exterior a través de los Módulos de Orientación al
Exportador (MOE). Estos proporcionan Servicio de asesorías en
materia de comercio exterior, orientación para determinar si un
8. SISTEMA NACIONAL DE
producto es susceptible de exportar, detectar la etapa del
ORIENTACIÓN AL EXPORTADOR
proceso de exportación en que se ubica la empresa, información
(SNOE), MÓDULOS DE ORIENTACIÓN
sobre diversos servicios y apoyos que ofrecen las instituciones
AL EXPORTADOR (MOE)
públicas y privadas en materia de comercio exterior para su
empresa, analización con organismos e instituciones expertos en
temas
específicos
de
comercio
exterior
para
asesoría
especializada, vinculación de proyectos viables de exportación
detectados con los Centros Pymexporta, así como con otras
instituciones públicas y privadas en materia de comercio exterior
con el objetivo de garantizar la concreción de su exportación.
En particular, el FOMMUR se constituye para establecer un
mecanismo de microfinanciamiento que permita proporcionar
9. FONDO DE
MICROFINANCIAMIENTO A MUJERES
RURALES (FOMMUR)
microcréditos accesibles y oportunos a las mujeres del medio
rural que carecen de acceso a estos servicios. Dicho mecanismo
tiene la finalidad de impulsar el autoempleo y las actividades
productivas,
así
como
la
adquisición
de
habilidades
empresariales básicas y de una práctica de ahorro, entre las
mujeres de escasos recursos del medio rural.
Otorga créditos a Instituciones de microfinanciamiento para que
apoyen las iniciativas productivas de la población en condiciones
de pobreza, habitantes de zonas urbanas y rurales con proyectos
10. FINANCIAMIENTO AL
MICROEMPRESARIO (PRONAFIM)
viables de ser financiados. Estas instituciones y organismos
establecen sus propias reglas y normas de operación (montos,
tasas de interés, plazos, garantías, etc.) y tienen su propia
metodología de trabajo que normalmente es de manera
individual o formando un grupo solidario.
51
Es un instrumento que busca apoyar a las empresas en
particular a las de menor tamaño y a los emprendedores con el
propósito de promover el desarrollo económico nacional, a través
11. FONDO PYME
del otorgamiento de apoyos de carácter temporal a programas y
proyectos que fomenten la creación, desarrollo, consolidación,
viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las
micro, pequeñas y medianas empresas.
Impulsa la recuperación económica en las zonas afectadas por
12. PROGRAMA EMERGENTE
PARA LA REACTIVACIÓN
ECONÓMICA
desastres naturales mediante el otorgamiento de crédito en
condiciones
preferenciales
y
esquemas
crediticios
no
tradicionales, a las MiPyMEs que hayan interrumpido la actividad
económica.
Consiste en proporcionar apoyo financiero temporal en forma de
crédito simple a los proyectos viables de emprendedores
egresados del Sistema Nacional de Incubadoras. Usualmente
este capital se destina a:
13. CAPITAL SEMILLA
·
Desarrollo de un prototipo comercial.
·
Elaboración de estudio de mercado.
·
Elaboración de estudio de factibilidad.
·
Elaboración del plan de negocios.
·
Inversiones para lanzar el producto al mercado.
·
Adaptación y remodelaciones.
·
Registro de patentes.
·
Capital de trabajo para la operación del negocio*.
·
Adquisición de maquinaria y equipo.
Desarrolla a través de Consultoría y Capacitación especializadas
14. COMITÉ NACIONAL DE
PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA (COMPITE)
MIPyME’s altamente eficientes y productivas con elevados
estándares de calidad y responsabilidad social, para hacerla más
competitiva y rentable, en cuanto a sus procesos de fabricación
y/o administración de la empresa, así como capacitar a su
personal para asegurar su productividad y permanencia
Servicios
de
consultoría
estandarizada,
que
identifica
el
problema raíz dentro de un análisis diagnóstico de las áreas
15. CONSULTORÍA
EMPRESARIAL PYME-JICA
sustantivas
de
la
empresa:
administración,
finanzas,
mercadotecnia, producción y recursos humanos, guiándolos en
un proceso de apoyo, atención y mejora continua con soluciones
de alto impacto y bajo costo.
52
El FONAES busca promover las capacidades productivas y la
vocación empresarial de individuos, familias o grupos de
16. FONDO NACIONAL DE
personas, que de otra manera no tendrían un fácil acceso al
APOYOS A EMPRESAS EN
crédito formal. Tiene representaciones regionales y estatales en
SOLIDARIDAD
todo el país, donde se puede consultar los diversos esquemas de
apoyo que manejan.
Es un Programa estratégico para apoyar a empresas mexicanas
de base tecnológica para introducir su tecnología, productos y
servicios innovadores a los mercados globales, por medio de una
“Aceleradora de Negocios” que se especializa en ayudar a las
17. PROGRAMA DE
ACELERADORAS
Empresas de base tecnológica en su proceso de crecimiento; las
asesora y les da acceso a una importante red de contactos,
además de llevarlas de la mano para que realicen los cambios
necesarios para adaptar y mejorar su modelo de negocio, de
forma tal, que puedan tener acceso y participar en el mercado
global, así como atraer inversión.
Este programa brinda apoyos a aquellas personas que deseen
desarrollar o certificar una franquicia.
Los objetivos del programa son:
18. PROGRAMA DE
·
Beneficiar
el
desarrollo
y
crecimiento
de
PyMEs
incorporándolas a este sector.
FRANQUICIAS
·
Brindar al emprendedor la oportunidad de desarrollar su idea
de negocio.
Este programa brinda asesoría en materia de diseño, producción
19. PROGRAMA DE APOYO AL
DISEÑO ARTESANAL
y comercialización a través de seminarios y talleres, con el
propósito de que sus productos puedan ser más competitivos en
diversos mercados.
Los objetivos de este programa son:
·
Otorgar créditos a PyMEs con condiciones competitivas,
simples, sin garantías hipotecarias que sean de fácil acceso.
·
Generar sujetos de crédito que obtengan una cantidad
óptima de financiamiento.
20. PROGRAMA DE GARANTÍAS
·
Elaborar instrumentos y productos específicos con tasas de
interés competitivas, cuyos trámites sean más sencillos y
verdaderamente atiendan la demanda y satisfagan la
necesidad de las empresas.
53
Este programa consiste en el otorgamiento de apoyos para el
fortalecimiento institucional de los Intermediarios Financieros
21. PROGRAMA DE
Especializados en MIPYMES y emprendedores. Con estos
INTERMEDIARIOS FINANCIEROS
apoyos se busca incidir en la eficiencia con que operan estas
ESPECIALIZADOS
entidades y que esto se traduzca en un incremento en la oferta
de financiamiento para las empresas.
La
Secretaría
de
Turismo
instrumentó
el
Programa
de
Modernización para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Turística, cuyo objetivo es apoyar a los empresarios turísticos
22. PROGRAMA DE
MODERNIZACIÓN PARA LA PYME
TURÍSTICA
para conducir la administración de sus negocios hacia la
modernización, mediante la adopción de sistemas de gestión,
estándares de calidad y servicio de clase mundial; a fin de
satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos,
traduciéndose esto en mayor rentabilidad y competitividad para
las empresas.
El programa de Proyectos Productivos consiste en impulsar el
establecimiento de pequeñas unidades de producción en las
zonas populares y rurales, con el objeto de apoyar a personas o
grupos con iniciativa emprendedora que no tengan acceso a
23. PROGRAMA DE PROYECTOS
PRODUCTIVOS
crédito, fortaleciendo la aplicación de políticas de desarrollo que
busquen elevar el nivel de vida de las personas, permitiendo la
diversificación de las fuentes de ingreso y la incorporación al
sector laboral y dotar a la PyME con los elementos necesarios
para la obtención de un crédito.
El PROSOFT es un programa de la Secretaría de Economía que
engloba la política pública federal para desarrollar la industria de
tecnologías de información (TI). Por ello incluye actividades tales
como:
24. PROGRAMA PROSOFT
·
Desarrollo de software
·
Servicios de TI
·
Business Process Outsourcing (BPO)
·
Contact y Call Centers
·
Multimedia
Organismos que conjugan esfuerzos federales, estatales y
25. PROGRAMA PYMEXPORTA
municipales, así como de los sectores empresarial y educativo,
con el objetivo de apoyar a las Micro, Pequeñas y Medianas
empresas (MIPYMES) competitivas que tengan interés en iniciar,
54
incrementar y/o diversificar sus exportaciones.
Algunos servicios que ofrecen son:
·
·
Capacitación en el proceso exportador.
Consultoría especializada para desarrollar proyectos de
exportación.
·
Promoción en mercados internacionales.
·
Asesoría en materia aduanera en México.
·
Información de mercados y disposiciones legales de
exportación.
·
Apoyo en las tareas de logística y de gestión.
El Programa de Desarrollo de Proveedores es una estrategia de
promoción para apoyar la integración de nuevos proveedores a
las cadenas productivas de las grandes empresas tractoras,
teniendo como una de sus herramientas la realización de
encuentros de negocio.
Asimismo, promueve e identifica grandes empresas interesadas
26. PROGRAMAS PARA
EMPRESAS TRACTORAS
en desarrollar la competitividad de sus proveedores actuales,
trabajando en cadenas formadas por una empresa clientetractora representante o líder de su sector, y con 10 de sus
proveedores actuales con el fin elevar su competitividad e
implantar una metodología conformada con las mejores prácticas
internacionales para el desarrollo de proveedores y de su calidad
y competitividad en general, para que la empresa cliente y sus
proveedores continúen replicando dicha metodología asegurando
el éxito de toda la cadena.
El programa de Competitividad en Logistica y Centrales de
Abasto tiene como objetivo general promorver el desarrollo de
servicios logísticos, a través del otorgamiento de subsidios de
27. PROLOGYCA
carácter temporal a proyectos que fomentan la creación, mejora,
eficiencia,
disminución
de
costos,
competitividad
y
sustentabilidad de las empresas, la incorporación de mejores
prácticas en su gestión logística.
Permite ofrecer capacitación y asesoría a los productores del
28. PROGRAMA DE
MODERNIZACION INTEGRAL
sector rural para fortalecer el desarrollo de las cadenas
productivas y con ello incrementar el valor agregado de los
productos.
55
Es un programa de apoyo para empresarios, productores o
comerciantes que quieren mejorar cierta área de su negocio o
que van iniciar operaciones. Su objetivo es:
29. PROGRAMA DE
·
Promover la competitividad de las micro y pequeñas
MODERNIZACIÓN Y CAPACITACIÓN
empresas mediante el impulso a la capacitación y la
DE EMPRESA (PROMODE)
remodelación de los establecimientos, así como el apoyo a
las personas interesadas en iniciar la operación de un
negocio
El Fideicomiso del Programa Nacional de Financiamiento al
Microempresario (FINAFIM) es el instrumento mediante el cual
opera el PRONAFIM, dispersando los recursos federales a través
30. FIDEICOMISO DEL
de
apoyos
a
Instituciones
de
Microfinanciamiento
e
PROGRAMA NACIONAL DE
Intermediarios para que sean destinados a la población en
FINANCIAMIENTO AL
situación de pobreza que cuentan con iniciativas y proyectos
MICROEMPRESARIO (FINAFIM)
productivos, susceptibles de ser financiados; lo anterior con
independencia de género, origen u otra característica propia de
su identidad.
Es un programa creado para impulsar la identificación de
oportunidades y creación de negocios basados en la explotación
de desarrollos científicos y/o desarrollos tecnológicos.
31. PROGRAMA AVANCE
CONACYT
Su
objetivo
es
impulsar la
detección
y generación de
oportunidades de negocios así como la creación de nuevos
negocios de alto valor agregado basados en la aplicación del
conocimiento científico y/o tecnológico.
Es un crédito que representa una opción de financiamiento viable
32. PROGRAMA CRÉDITO PYME
y de fácil acceso para la pequeña y mediana empresa que puede
ser utilizado para capital de trabajo o para adquirir activo fijo.
El programa se dirige a las micro, pequeñas y medianas
empresas (MPYMES) que ya tengan en marcha alguna actividad
productiva y que quieran iniciar o consolidar la oferta de sus
productos
en
otros
países.
Apoya
a
la
promoción,
33. PROGRAMA DE CENTROS DE
comercialización y distribución de productos en mercados
DISTRIBUCIÓN EN ESTADOS UNIDOS
internacionales así como dar asesorías y capacitación para la
exportación. De esta manera, las MPYMES pueden beneficiarse
de la apertura comercial.
56
El objetivo del Fideicomiso es promover, mediante apoyos para
la asistencia técnica y financieros, el desarrollo de proveedores y
contratistas nacionales para la industria petrolera, especialmente
aquellas que fortalezcan la participación de las pequeñas y
medianas
34. FIDEICOMISO DE
PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA
PETROLERA
empresas
que
estén
integradas
o
que
sean
susceptibles de integrarse a la cadena de Proveeduría de
PEMEX.
El Fideicomiso otorgará apoyos financieros y de asistencia
técnica, a través de organismo intermedios, para desarrollar o
instrumentar esquemas que permitan el fortalecimiento o
integración de las micros, pequeñas y medianas empresas a las
cadenas de valor y redes de proveeduría nacional de la industria
petrolera estatal.
Fuente: Secretaria de Economía, (2011)
2.1.6 Problemas que Enfrentan las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas
Como se mencionó anteriormente las MiPyMEs son importantes para el
desarrollo de un país, mediante estas, se pueden generar un nivel de
competitividad con respecto a otros países. Pero los problemas que enfrentan
estas empresas son múltiples. A continuación citaremos algunos autores que
gracias a sus investigaciones han permitido identificar cuáles han sido algunos de
estos problemas.
Ayuzabet (2000) reconoció que los problemas y mitos de las MiPyMEs
aunque son diversos, pueden resumirse en cinco aspectos:
1. Área administrativa. La mayoría son empresas familiares y las decisiones
no se toman en base a las necesidades de la empresa sino a las del
gerente.
2. Aspecto financiero. Las MiPyMEs se caracterizan por recurrir al ahorro
familiar para invertir en la empresa, sus políticas de cobro son insuficientes,
tienen un reducido margen de ganancias, poca liquidez y rentabilidad y no
cuentan con un control de sus actividades financieras.
57
3. Tecnología, calidad, productividad y competitividad. La tecnología con la
que cuentan estas empresas es obsoleta y en algunos casos los costos de
producción y gastos de operación son altos.
4. Situación económica actual. Las MiPyMEs tienen menor posibilidad de
crecimiento debido a causa de la reducida capacidad productiva. Debido a
la falta de organización de estas, no cuentan con la capacidad para seguir
las mejores condiciones de compra; son empresas que continuamente
están en peligro de cierre masivo por ser vulnerables a su ambiente
económico.
5. Forma de actuar del gerente. Por lo general tienen una visión a corto
plazo, es intuitivo no es analítico, tiene preferencia por el trabajo individual,
concibe la capacitación como gasto no como inversión, la cultura
organizacional de acuerdo con su personalidad.
La Asociación de Bancos de México (2001), estuvo interesada en el
financiamiento de estas unidades productivas, realizó un diagnóstico a fin de
identificar los problemas que habían desafiado las MiPyMEs, (tabla 2.8).
¨ Tabla 2.8. Factores adversos de las MiPyMEs
FACTORES EXTERNOS
·
Inestabilidad
FACTORES INTERNOS
macroeconómica
·
La falta de administración
·
Bajas economía de escala y falta de
(devaluaciones y tasas de interés
elevadas)
·
Mayor competencia ante la apertura
comercial
tecnología que les impide competir en
costos con las grandes empresas
·
Altos costos regulatorios
·
Problemas de comercialización por
desconocimiento de oportunidades y
nichos de mercado.
·
No
cuentan
con
suficiente
·
Ausencia de apoyos institucionales
·
Falta de capital y preparación para
infraestructura
·
Falta de créditos
obtener financiamiento
Fuente: Asociación de Bancos de México, A. C (2001).
58
En el mismo sentido, Lecuona, (2003) enfatizó que había numerosos
motivos para que las MiPyMEs no prosperaran y enfatizando las siguientes:
a) Procesos de desreglamentación ineficientes e incompletos.
b) Normatividad incompatible con mercados abiertos.
c) Mercados imperfectos.
d) Imperfecciones estructurales inherentes.
e) Aspectos organizacionales y gerenciales.
La Secretaría de Economía (2001) aplicó una encuesta a las MiPyMEs
mexicanas, para establecer las dificultades que presentan estas empresas. Los
resultados mostraron que los problemas eran diferentes, puesto que influye el
sector al que pertenecen y la región donde se localizan, mencionando los
siguientes:
1. Una participación limitada en el comercio exterior.
2. Acceso limitado a fuentes de financiamiento.
3. Capacitación deficiente de sus recursos humanos.
4. No poseen una cultura de innovación de procesos y desarrollo
tecnológico.
Como se puede observar en las investigaciones anteriores, revelan la causa
del bajo rendimiento de este sector y las dificultades que desafían los dueños y
administradores.
59
2.1.7 Principales Determinantes del Éxito y Fracaso de
las MiPyMEs.
Las MiPyMEs en los últimos años, son de gran interés ya que se
caracterizan como un sector que ayuda a tener estabilidad, riqueza y economía de
un país. Existe un gran número de investigaciones están orientadas a explicar las
causas que limitan su crecimiento, las cuales hacen que desaparezcan los
primeros años.
Algunos autores, en base a sus investigaciones reportan que el índice de
fracaso de estas empresas es alto. Las estadísticas que se presentan en ciertos
estudios muestran que una de cada tres empresas fracasa en su etapa inicial
(Auken, 1996).
Cooper, Dunkelberg y Woo (1989) mencionan que un 67% de las nuevas
empresas fracasan a los cuatro años de haber iniciado sus actividades. Para
Timmons (1999), menciona que el 20% de las nuevas empresas fracasan antes de
un año y el 66% antes de los seis años y Monk (2000), indica que el porcentaje de
fracaso en los primeros 5 años varía entre 48 y 68%, según el tamaño de la
empresa. En México, según la Secretaria de Economía (2001) en un estudio
realizado menciona que del
total de las empresas establecidas, el 65%
desaparecen antes de los 2 años.
Las MiPyMEs han sido objeto de estudio para analizar cuáles han sido los
factores o mecanismos de éxito o fracaso de estas empresas. Duchesneau y
Gartner (1990) considera fundamental dos aspectos, los factores individuales y los
factores organizacionales.
60
a) Factores individuales
Mitra y Pingali (1999), han señalado que la personalidad y habilidad
contribuyen al éxito de la empresa. Brockhaus (1982) señala que las empresas
que sobreviven los primeros tres años son porque los dueños confían en su
habilidad, persistencia y esfuerzo a diferencia de aquellas que no han perdurado
en el tiempo.
Scherer, Adams, Carley y Wiebe, (1989) consideran que el éxito de las
MiPyMEs está relacionado con la motivación y la proactividad de los dueños y
administradores.
Actualmente para poder evaluar la situación de las MiPyMEs se ha
considerado la percepción de los dueños o administradores, ya que se ha
considerado como elemento para establecer el éxito o fracaso de estas empresas
ya que puede originar un resultado favorable o desfavorable para el negocio
(Zacharakis, Meyer, DeCastro, 1999).
Para Powell (2000) la confianza que existe del gerente, la motivación, la
proactividad, la tenacidad, el gusto por trabajar, va influir en el crecimiento y en el
desarrollo de un comportamiento empresarial y que estas tengan una ventaja en
comparación a su competencia.
Galindo (2005) menciona que las características personales de los dueños
se convierten en elementos esenciales para el desarrollo de una empresa, tales
como: edad, nivel de formación, experiencia y la antigüedad en el puesto. Haar,
Leroy y Beltran (2000) establecen que el fracaso en las MiPyMEs mexicanas se
relaciona con el gerente, su personalidad y sus valores. Cabe mencionar que un
elemento que ayuda a establecer las estrategias, recursos y capacidades es la
formación académica del dueño (Hambrick y Mason (1984).
En lo referente a la experiencia, para Mitra y Venogopal (1999) señala que
este factor es un beneficio favorable para la empresa, al aplicarla en los diferentes
procedimientos que se generan en ella. Por lo tanto se considera que la
experiencia contribuye a tener mejores resultados en la organización. Algunos
61
autores (Lee y Tsang, 2001) han establecido que la experiencia y el nivel de
formación son elementos que influyen en el éxito de las MiPyMEs.
En caso contrario Buitrón (1999) asegura que la experiencia y la formación
académica del gerente de las MiPyMEs en México, no son una ventaja competitiva
sostenible en las organizaciones de este tipo que han logrado permanecer durante
más de cinco años y que no influyen en el éxito de la empresa.
La edad del gerente se considera como otro factor individual el cual afecta
en el éxito de las MiPyMEs (Lee y Tsang, 2001), ya que se considera que los
empresarios jóvenes les gusta correr riesgos, generar ideas y aprender nuevos
conocimientos
Steiner y Solem (1988) señalan que la edad no es un elemento que
favorece al éxito a las MiPyMEs. En este mismo sentido Wijewardena y Cooray
(1995) han confirmado también que la edad no tiene impacto en el éxito de la
empresa.
b) Factores organizacionales
Los factores organizacionales son elementos de la empresa con las que
opera y favorecen a la sobrevivencia de la empresa. Pero estos factores difieren
en cada sector (Lussier, 2000). Por ejemplo en el sector manufacturero la
tecnología es un elemento necesario para el éxito. Hamasaki (2002), considera
que la tecnología es un factor esencial para el éxito de las MiPyMESs de cualquier
sector y muestra que la utilización, el desarrollo e impacto de la tecnología tiene
una gran importancia en todo tipo de empresas, es decir no existe diferencia en la
percepción de los beneficios de la tecnológica y de los sistemas de información
entre los diferentes tipos de empresa.
La administración financiera se encarga de tomar las decisiones de
inversión, financiamiento y operación, esta puede determinar el éxito o fracaso de
la empresa, ya que marca el inicio y la supervivencia de las MiPyMEs (Peacock,
1985).
62
Sandberg y Hofer, (1987) señala que la distribución de los recursos
financiero, el planear bien en lo que se va invertir, el financiamiento, los gastos de
operación y capital de trabajo determinan el éxito o fracaso de la empresa.
Ambos factores se pueden combinar y ser las razones por las cuales las
MiPyMEs no crecen o no prevalecen en el tiempo, por ejemplo la falta de
experiencia del gerente puede dar como resultado un fracaso en la distribución de
recursos y dar como resultado pobres decisiones financieras.
Analizando la literatura se toman en cuenta los factores más relevantes y
una vez fijado el objetivo de la investigación, se describirá en el capitulo siguiente
la estructura de la muestra, así como, el proceso de selección de las variables
para obtener la información sobre los distintos aspectos de la dirección y gestión
de la empresa, de su estructura organizativa, de sus factores competitivos y de su
estrategia. Posteriormente, se presentan los resultados y las principales
conclusiones del estudio.
63
CAPITULO III MUESTRA VARIABLES, METODOLOGÍA Y
RESULTADOS DEL ESTUDIO APLICADO AL MUNICIPIO
DE SAN LUIS POTOSI.
III.- Muestra, Variables y Metodología y Resultados del
Estudio al Municipio de San Luis Potosí.
Para poder alcanzar el objetivo de nuestro estudio factores que limitan el
crecimiento y la apertura comercial de las MiPyMEs en un contexto globalizado, se
aplicó una encuesta, que permita conocer adecuadamente el estudio del
comportamiento de estas empresas.
En este apartado se explicara cómo se determinó la muestra objetivo de
estudio y las características de la encuesta que nos permitió conocer:
emprendimiento, evolución, modernización, entre otros aspectos de las empresas
y alcanzar el objetivo de nuestro estudio.
3.1 Población Objeto de Estudio y Determinación de la
Muestra
El objetivo es determinar cuáles han sido los factores internos y externos
que han impedido el crecimiento de las MiPyMEs y su participación en
operaciones de comercio exterior en el municipio de San Luis Potosí.
Para cumplir con este objetivo se realizó una encuesta que tiene como
finalidad recolectar información relacionada con algunas características de las
empresas MiPyMEs que nos permitan conocer:
65
¨ Tabla 3.1 Características de las empresas MiPyMEs
1. Edad del empresario.
7. Factores competitivos.
2. Año de inicio y actividad.
8. Certificación de calidad.
3. Educación.
9. Distribución de compras y
4. Tamaño de la empresa.
ventas.
5. Estructura organizativa.
10. Capacidad instalada,
6. Estrategia financiera, tecnología
11. Evolución del comercio
de la información y
exterior.
comunicación.
12. Barreras a la apertura
comercial.
Fuente: Elaboración propia, a partir de estudios previos.
La población objeto de estudio está constituida por las MiPyMEs que
operan en el municipio de San Luis Potosí de acuerdo al Sistema de Información
Empresarial Mexicano (SIEM).
Para poder tener una muestra representativa de la estructura empresarial
del municipio de San Luis Potosí se tomo en cuenta el tamaño de la empresa en
función al número de empleados.
La estimación de la muestra a nivel municipal es obtenida a partir de un
muestro aleatorio, según la muestra representativa de la estructura empresarial
del municipio de San Luis Potosí. Para la determinación del tamaño de la muestra
se distribuye el total de unidades muéstrales en forma proporcional del total del
número de empresas se aplicó el siguiente algoritmo:
Muestreo proporcional. (Bernal, 2005)
66
Dónde:
n
=
Tamaño de la muestra necesaria
=
1.96
P
=
Probabilidad de que el evento ocurra 0.50 o 50%
Q
=
Probabilidad que el evento no ocurra: 1-P= 1-0.50= 0.50 o 50%
=
0.50 ó 5%
=
Tamaño de la población
N
Con un nivel de confianza del 95%, tomando en cuenta que el tamaño de la
población es de 3900 empresas las cuales se determino tomando en cuenta solo
las empresas de sector industrial y comercial, dando como resultado un total de
350 empresas a encuestar, las encuestas se realizaron de forma aleatoria
obteniendo una vez realizada la aplicación de la encuesta dio como resultado la
siguiente estructura muestral:
¨ Tabla 3.2. Distribución de la muestra.
Tamaño de la empresa
Total de empresas
encuestadas
Microempresas
297
Empresas pequeñas
49
Empresas medianas
4
Fuente: Elaboración propia
67
3.2 Determinación de las Variables y Elaboración del
Instrumento de Recolección de Datos.
La selección de las variables a la hora de realizar el análisis del estudio,
permite conocer adecuadamente el comportamiento de las micro, pequeña y
mediana empresa. Para obtener la información de las variables que se refieren a
la caracterización de las empresas, estrategia, tecnologías de la información y
comunicación, factores competitivos, tecnología y calidad, evolución de la apertura
comercial, barreras a la exportación, de las empresas, se trabajara con un
cuestionario dirigido al gerente de la empresa.
Una vez finalizado y antes de su aplicación, se realizaron diversas
encuestas con gerentes de empresas para probar su aceptación y de esta forma
alcanzar la información necesaria y al mismo tiempo minimizar los posibles
problemas de interpretación y obtención de datos a la hora de proyectar
definitivamente el cuestionario. La técnica de colecta de la información fue una
encuesta personal, utilizando como soporte un cuestionario dirigido al gerente de
la empresa (ver anexo 1).
El cuestionario consta de ocho bloques. En el primero se solicita a la
empresa los datos relativos a su antigüedad, edad y nivel de formación del
gerente, número de empleados, así como si está constituida como una sociedad
mercantil.
El segundo bloque se centra en aspectos de estructura organizativa, esto
se refiere si cuenta o no con algún tipo de departamento.
En la tercera parte se introducen cuestiones relativas a la estrategia de la
empresa como son las prácticas de negocio. En el bloque cuarto se pregunta a las
empresas por las tecnologías de la información y comunicación. Los factores
competitivos se pueden mostrar en el bloque quinto que suelen ser una de las
bases fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa ya que es la
situación de la empresa respecto a sus competidores claves.
68
En relación con el sexto apartado del cuestionario, la tecnología y calidad
es relevante ya que se pregunta el promedio de antigüedad de los equipos, así
como, si las empresas cuentan con algún tipo de certificación de calidad, ya que
es requisito indispensable para las que deseen obtener una apertura comercial.
El séptimo bloque corresponde a la evolución de la apertura comercial. Esto
se refiere a las compras y ventas de la empresa, y del mismo modo si ha tenido
algún tipo de comercio exterior en otros países, así como si cuenta con una
capacidad instalada para tener una apertura comercial. De igual manera se les
cuestiono la participación o no en programas de gobierno de apoyo a la apertura
comercial, así como la participación en ellos.
Finalmente, en el cuestionario se requiere que el gerente de la empresa de
una serie de razones por las que las empresas en ocasiones no han participado
en operaciones de comercio exterior, teniendo como nivel de valorización una
escala del 1 al 5, siendo 1 muy poca importancia y 5 mucha importancia.
3.3 Metodología Para Análisis de Datos.
Una vez elaborado el instrumento de recolección de datos, se aplicó a una
población de 350 empresas con la finalidad de medir las variables que limitan el
crecimiento y la apertura comercial de las MiPyMEs en un contexto globalizado.
El proceso de la aplicación del cuestionario se realizó durante los meses
agosto y septiembre, el tiempo de aplicación para el cuestionario al gerente fue de
20 minutos aproximadamente.
Para obtener un resumen más detallado, se utilizó una hoja de Microsoft
Excel donde se vacío y codifico los datos obtenidos que posteriormente llevamos
al análisis.
Este análisis se realizó de acuerdo con la codificación que se estableció
para la recolección de datos. Se realizó el registro en una base de datos
preparadas para las mediciones, el cual se realizó utilizando el software SPSS
69
(Statistical Package for Social Sciences) versión 17.0. En el cual se indicaron los
datos de acuerdo al número de la incidencia de las variables.
Con los resultados obtenidos se elaboraron tablas y graficas de aquellas
variables cuyo comportamiento es significativo para la consecución del objetivo de
nuestra investigación.
En el siguiente apartado se presenta los principales resultados de nuestro
estudio, y en el último capítulo las conclusiones y recomendaciones finales.
3.4 Estadísticos Descriptivos del Estudio
En este capítulo presentaremos los resultados de nuestro estudio, un
conjunto de variables que nos darán a conocer un mejor perfil de las MiPyMEs
del estado de San Luis Potosí las cuales nos permitirán analizar cuáles han sido
los factores que han impedido que las empresas crezcan y que no tengan una
apertura comercial.
3.4.1 Caracterización de las Empresas
Antigüedad
A partir de la información obtenida en la encuesta podemos observar la
distribución de las empresas según su antigüedad. Como se puede mostrar en la
gráfica 3.1 el 76% de las empresas se han constituido en los últimos 10 años,
estas empresas se pueden clasificar como jóvenes. La edad media de las
empresas es de 8 años y el 24% la sobrepasan y se consideran como empresas
maduras.
70
¢ Gráfica 3.1. Antigüedad de la empresas
Antigüedad de la empresas
Empresas jóvenes (10 o
menos años
funcionando)
24%
Empresas maduras
(más de 10 años
funcionando)
76%
Fuente: Elaboración propia.
Edad
En el estudio realizado a las MiPyMEs de San Luis Potosí observamos que
la mayoría de los gerentes poseen una edad joven, ya que 149 cuentan con una
edad menor de 40 años. Son muy pocos gerentes que tienen una edad mayor;
siendo la edad media de los gerentes de 44 años.
¢ Gráfica 3.2. Edad del propietario, gerente o director de la empresa
Edad del propietario, gerente o director de la
empresa
149
142
59
≤ de 40
( >40 y ≤ 55 años)
Fuente: Elaboración propia.
71
( > 55 años)
¨ Tabla 3.3. Edad del director y antigüedad de la empresa
Correlaciones
Edad del gerente
Edad del gerente
Correlación
Antigüedad
de 1
.319**
de .319**
1
Pearson
Antigüedad
Correlación
Pearson
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Si clasificamos según la antigüedad de la empresa obtenemos una
correlación positiva entre edad del gerente y antigüedad de la institución. Las
empresas más antiguas están dirigidas en porcentajes significativamente
superiores a la media por personas con más de 44 años (22.85%). En las
empresas más jóvenes el estrato de responsables con 40 o menos años de edad
se eleva hasta 42%, esto es favorable para las empresas, ya que la mayoría de
los empresarios con edad joven tienen un carácter a emprender e innovar y estos
son factores para que crezcan las empresas. Estos resultados muestran un
comportamiento en las empresas acorde a los que se observa en la literatura
relacionada, (Aguascalientes U. T., 2006).
Nivel de formación
Al analizar el nivel de formación de los gerentes de las MiPyMEs del
municipio de San Luis Potosí, destaca por el elevado porcentaje con que cuentan
con estudios universitarios siendo el 52% de los casos, el 34% cuentan con
estudios de bachillerato; mientras un porcentaje mínimo cuentan con posgrado,
estudios básicos y técnicos. Como se puede observar en la siguiente grafica 3.3:
72
¢ Grafica 3.3. Nivel de formación
Nivel de formación
1% 6%
7%
Estudios Básicos
Estudios Técnicos
52%
34%
Bachillerato
Licenciatura
Posgrado
Fuente: Elaboración propia.
Al analizar la edad del gerente y su nivel de formación comprobamos que
no existe una correlación significativa, ya que no depende, que ha mayor edad del
gerente el nivel de formación sea mayor. Se puede destacar en este apartado, lo
importante que es el emprendurismo y no el nivel de formación del gerente. Esto
se puede observar en los resultados siguientes:
¨ Tabla 3.4. Edad y nivel de formación
Correlaciones
Edad del Nivel
gerente
Rho
de Edad del gerente Coeficiente
Spearman
de
formación
de 1.000
.068
de .068
1.000
correlación
Nivel
formación
de Coeficiente
correlación
Como se muestra en la tabla 3.5 el nivel de formación y el tamaño de la
empresa no están correlacionados. Esta información contrasta a la literatura citada
73
ya que en los estudios que se realizó en Aguascalientes y Quintana Roo, estas
variables tienen una relación en estos estados.
¨ Tabla 3.5. Nivel de formación y tamaño.
Correlaciones
Nivel
de
formación Tamaño
Rho
de Nivel
Spearman
de Coeficiente
formación
correlación
Tamaño
Coeficiente
de 1.000
.098
de .098
1.000
correlación
Empleados
En el tejido empresarial potosino existe una presencia de propiedad de
familiares en el control y gestión de las empresas. El 20% tiene carácter familiar.
El 37% son empresas mixtas, esto significa que tienen empleados familiares y no
familiares, así el 43% de las empresas, el control mayoritario está en manos de un
grupo no familiar. La mayoría de las empresas no cuentan con trabajadores que
sean familiares directos.
¢ Gráfica 3.4. Empleados
Empleados
37%
20%
Familiares
No Familiares
43%
Fuente: Elaboración propia.
74
Mixtos
Sociedad mercantil
En cuanto a la forma jurídica de las 350 empresas encuestadas solo 66
están constituidas como una sociedad mercantil. La falta de socios en las
empresas, puede ser un importante impedimento para el crecimiento. La mayoría
de las empresas rentables y con una mejor posición con respecto a sus
competidores se caracterizan por estar integrada como una sociedad mercantil
(Lema, Análisis Estratégico para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa,
2007).
La menor presencia de personas jurídicas es síntoma de un tejido
empresarial menos desarrollado y, en consecuencia, de un factor de debilidad
derivado de la no delimitación del patrimonio personal y de la empresa
(Aguascalientes U. T., 2006).
¢ Gráfica 3.5. Sociedad Mercantil
Sociedad Mercantil
284
66
SI
NO
Fuente: Elaboración propia.
Si recordamos que la configuración de las empresas en su mayoría no es
de tipo familiar, estas están constituidas como personas físicas, tendremos un
perfil del gerente emprendedor generalmente identificado con la figura del
75
fundador. Contrastando el resultado anterior, el tamaño no está condicionado por
la constitución social. Para la muestra en el caso de San Luis Potosí esta no es
una condición para obtener un crecimiento.
¨ Tabla 3.6. Tamaño y Constitución
Prueba de muestras independientes
Prueba
de
Levene para
la
igualdad
de
varianzas
Prueba T para la igualdad de medias
95% Intervalo
Error
típ.
F
Sig.
Diferenc la
(bilater
ia
de
confianza
de para
la
diferencia
de diferenc Inferi
Superi
Sig.
t
gl
al)
medias
ia
or
or
5 Se han 43.43 .000
-
348
.001
-4.435
1.307
-
-1.863
.
asumid 4
3.39
o
2
7.006
varianz
as
iguales
No
se
-
67.98 .059
han
1.92 3
asumid
2
-4.435
2.307
9.039
o
varianz
as
iguales
76
.170
Tamaño de la empresa
Según la estratificación de las empresas por tamaño que utilizamos para
realizar este estudio y clasificando las empresas encuestadas se obtiene la
siguiente información:
El estudio empírico dio como resultado:
·
297 microempresas
·
49 pequeña empresa
·
4 mediana empresa;
Como se muestra en la gráfica siguiente:
¢ Gráfica 3.6. Tamaño de las empresas
Tamaño de las empresas
297
49
Micro
Pequeña
4
Mediana
Fuente: Elaboración propia.
Por otra parte, si consideramos la antigüedad respecto al tamaño de la
empresa se tiene una correlación positiva, lo que quiere decir
que aquellas
empresas que tienen mayor antigüedad de igual manera tiene un mayor tamaño
de su empresa, esto significa que el negocio permanecerá por un mayor periodo
de tiempo, ya que aumentan su actividad y van madurando. Estos resultados
muestran un comportamiento en las empresas acorde a los que se observa en la
literatura relacionada (Lema, Análisis Estratégico para el Desarrollo de la Pequeña
77
y Mediana Empresa, 2007). Como se puede apreciar la correlación de estas
variables en la siguiente tabla 3.7:
¨ Tabla 3.7. Antigüedad y Tamaño
Correlaciones
Antigüedad Tamaño
Rho
de Antigüedad
Spearman
Coeficiente
de 1.000
.294**
de .294**
1.000
correlación
Tamaño
Coeficiente
correlación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Los datos obtenidos al correlacionar edad y tamaño nos permiten observar
una significancia en el total de las empresas, ya que la experiencia de gerentes
que cuenta edad media o rebasan esta da como resultado, un desarrollo de la
empresa elevado.
¨ Tabla 3.8. Edad y tamaño
Correlaciones
Edad del
Tamaño
Rho
Spearman
de Tamaño
Coeficiente
Gerente
de 1.000
.301**
de .301**
1.000
correlación
Edad del Gerente Coeficiente
correlación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
78
Resultados generales de las Características de la Empresa
Como se menciono, las MiPyMEs juega un papel importante en la
economía de San Luis Potosí y todas las acciones que se realicen para su
crecimiento y al aumento de su productividad deben establecerse para el
desarrollo económico y social del estado.
Uno de los elementos esenciales de las empresas son sus características
como lo menciona Galindo (2005), estos pueden determinar el éxito o fracaso de
estas.
El 76% de las MiPyME del municipio de San Luis Potosí, se han constituido
en los últimos 10 años, estas empresas se pueden clasificar como jóvenes. La
edad media de las empresas es de 8 años. El 24%de las empresas poseen una
antigüedad superior de 10 años las cuales se consideran como empresas
maduras. Con esta información podemos concluir que el tejido empresarial del
estado de San Luis Potosí que, desde el punto de vista demográfico, puede ser
calificado relativamente joven y dinámico.
La mayoría de los empresarios (42%), cuentan con una edad joven, es
decir, tienen una edad menor o igual a 40 años. El 41% de los empresarios
cuentan con una edad de 41 a 55 años. Solo el 17% de los empresarios cuentan
con una edad mayor. La edad promedio se considera de 44 años. Igualmente,
existe un importante porcentaje de gerentes que cuentan con un nivel de
formación de licenciatura (52%). Como se observo en la tabla 3.4, no existe una
relación entre estas dos características del gerente, es decir no depende la edad
del empresario con su nivel de formación para que exista un crecimiento en la
empresa, lo que afecta es el emprendurismo del gerente. Como menciona
Scherer, Adams, Carley y Wiebe, (1989) el éxito de las MiPyMEs está relacionado
con la motivación y la proactividad de los dueños y administradores.
La mayoría de las empresas se consideran de tipo familiar, ya que el 20%
solo cuentan con empleados familiares, y el 37% tienen son familiares y también
cuentan con empleados no familiares. Asimismo la mayoría de las empresas no
están constituidas como una sociedad mercantil. Esto se considera un tejido
79
empresarial poco desarrollado y, en consecuencia un factor de debilidad debido a
la falta de socios y por consecuencia, las decisiones se toman en base a las
necesidades del dueño, como menciona Ayuzabet (2000) la forma de actuar del
gerente por lo general tienen una visión a corto plazo, es intuitivo no es analítico,
tiene preferencia por el trabajo individual, concibe la capacitación como gasto no
como inversión, la cultura organizacional de acuerdo con su personalidad. Esto
hace también que no exista una delimitación del patrimonio personal y de la
empresa.
Con respecto al tamaño de la empresa esta se ve afectada por la
antigüedad de la empresa, es decir entre mayor es la antigüedad mayor es el
tamaño de la empresa, esto es por que las empresas van alcanzando una mayor
madurez. Sin embargo muchas empresas fracasan en su etapa inicial, según
Cooper, Dunkelberg y Woo (1989) mencionan que un 67% de las nuevas
empresas fracasan a los cuatro años de haber iniciado sus actividades, esto se
debe a varios factores, ya sea organizacional, que el empresario no cuente con
una actitud emprendedora entre otros. Otro elemento que afecta al tamaño de la
empresa como se puede observar en la tabla 3.8 es que la edad, es decir entre
mayor es el tamaño de la empresa la edad del gerente es mayor, como se
menciona el la literatura la falta de experiencia del gerente puede dar como
resultado un fracaso en la distribución de recursos y dar como resultado malas
decisiones financieras. Sin embargo Steiner y Solem (1988) señalan que la edad
no es un elemento que favorece al éxito a las MiPyMEs. En este mismo sentido
Wijewardena y Cooray (1995) han confirmado también que la edad no tiene
impacto en el éxito de la empresa.
80
3.4.2 Estructura Organizativa
Departamentos.
Las empresas deben de tener un objetivo fundamental al momento de
desarrollar su estructura interna, conseguir el máximo nivel de beneficios gastando
el menor tiempo, esto quiere decir que la estructura de la empresa es una base
fundamental para conseguir una correcta estrategia empresarial.
En el estudio aplicado se ha pedido a las empresas que indiquen si
cuentan con áreas en su empresa y si es el caso cuales son. Los datos que se
obtuvieron fue que solo el 32% de las MiPyMEs encuestadas cuentan con áreas
en su empresa. Como se muestra a continuación:
¢ Gráfica 3.7. Áreas de la empresa
Áreas de la empresa
32%
SI
68%
NO
Fuente: Elaboración propia.
Una estructura organizativa es la división de tareas y responsabilidades
de una empresa, las cuales trabajan de una forma coordinada para alcanzar los
objetivos una empresa.
Del 32% que si cuentan con una departamentalización tomando en
cuenta que son 110 empresas, de las cuales las tres principales áreas son: ventas
99 empresas, almacén 96 empresas, y administración 62 empresas.
81
¢ Gráfica 3.8. Uso de Áreas de la empresa.
Áreas de la empresa
96
99
62
27
10
7
10
7
2
1
1
Fuente: Elaboración propia.
Existe una relación estrecha entre los departamentos y el tamaño de la
empresa con una correlación altamente significativa, ya que se distingue la
estructura organizativa a medida que las empresas son de mayor tamaño, esto da
como resultado que deja de estar centralizado en una sola persona, por lo que
entre más grande sea una empresa necesita una mayor división de trabajo y
delegación de responsabilidades, entre más compleja sea la estructura del
negocio necesita mayor especialización.
¨ Tabla 3.9. Tamaño y departamentos
Correlaciones
Tamaño
Rho
de Tamaño
Spearman
Coeficiente
Departamentos
de 1.000
.482**
de .482**
1.000
correlación
Departamentos
Coeficiente
correlación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
82
Resultados Generales de Estructura Organizativa.
Los departamentos que más existen en las MiPyMEs del estado de San
Luis Potosí son los de venta (99 empresas encuestadas cuentan con esta área),
almacén (96 empresas) y administración (62 empresas). Las áreas menos
desarrolladas son mercadotecnia (2 empresas), logística (1 empresa) y de igual
manera servicio al cliente.
Las MiPyMEs en San Luis Potosí, uno de los problemas que tienen y que
es un impedimento para poder crecer, es que estas no poseen una estructura
organizacional y un gran número de estas empresas no cuentan con personal
capacitado para realizar labores específicas.
Existe una relación entre el número de departamentos y el tamaño de la
empresa, por lo tanto se puede decir que entre mayor antigüedad de la empresa
tienen mayor número de departamentos en comparación a las empresas jóvenes
debido a su madurez.
3.4.3. Estrategia
Prácticas de negocio.
Las prácticas de negocio es un aspecto clave para el éxito de las
empresas, ya que son factores de tipo interno, como la forma que opera el gerente
con su entorno. Este proceso implica la realización de una serie de actividades
formalizadas por parte de las empresas encaminadas a identificar objetivos así
como las metas y obtener recursos internos para identificar oportunidades de la
empresa. Estas prácticas de negocio se presentan en la gráfica 3.9:
83
¢ Gráfica 3.9. Prácticas de negocios
Practicas de negocios
100%
90%
80%
70%
Administración de Personal
60%
Política de cobros y pagos
Evaluación de proveedores
50%
Sistemas de calidad
Control Interno
40%
Planificación financiera
Presupuestos
30%
20%
10%
0%
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, el grado de utilización de prácticas negocio individual, en
las MiPyMEs del municipio de San Luis
Potosí, se explicaran de forma más
detallada:
Presupuestos
Del total de empresas encuestadas del municipio de San Luis Potosí,
encontramos que el 80% hace uso de presupuestos. Esta práctica de negocio
básica nos permite conocer, cuáles son sus necesidades financieras de forma que
se pueda hacer para determinar sus necesidades de recursos y tratar de planificar
84
como podrían cubrir las carencias, y poder saber cuáles son sus mejores formas
de financiamiento.
¢ Gráfica 3.10. Presupuestos
Presupuestos
20%
SI
NO
80%
Fuente: Elaboración propia.
De tal manera cabe destacar que del total de empresas solo 102 utilizan
siempre los presupuestos. Esto se puede apreciar en la Grafica 3.11:
¢ Gráfica 3.11. Nivel de uso de presupuestos
Nivel de uso de presupuestos
102
86
69
55
38
Nunca
Casi nunca
A veces
Fuente: Elaboración propia.
85
Casi siempre
Siempre
Planificación financiera.
La práctica de negocio de planificación financiera busca mantener el
equilibrio económico en todos los niveles de la empresa, se encarga de aportar
una estructura acorde a la base de negocio de la empresa.
Se preguntó a las MiPyMEs del Estado de San Luis Potosí si realizaban
dicho proceso formal de planificación financiera. En este sentido, la gráfica 3.12
muestra que el 79% de las empresas realizan planeación formal.
¢ Gráfica 3.12. Planeación financiera
Planificación financiera
21%
SI
NO
79%
Fuente: Elaboración propia.
Como muestra la gráfica anterior, se muestra a continuación que 277
empresas cuentan con una planificación financiera, de las cuales solo 90
empresas siempre la utilizan, como se puede mostrar en la grafica 3.13:
¢ Gráfica 3.13. Nivel de uso de planeación financiera
Nivel de uso de planificación financiera
73
72
80
90
35
Nunca
Casi nunca
A veces
Fuente: Elaboración propia.
86
Casi siempre
Siempre
Control interno.
En todas las empresas es necesario tener un adecuado control interno,
pues gracias a este se evitan riesgos y fraudes, se protegen y cuidan los activos y
los intereses de las empresas, así como también se logra la eficiencia de la misma
en cuanto a su organización. Cabe señalar que en este caso las MiPyMEs cuentan
con esta práctica de negocio con el 84% del total de las empresas encuestadas.
¢ Gráfica 3.14. Control interno
Control Interno
16%
SI
84%
NO
Fuente: Elaboración propia.
Como se mencionó con anterioridad, el control interno es un factor
importante en las empresas, y existe un elevado nivel de empresas hacen uso de
esta práctica de negocio, pero el nivel de uso que le da el gerente, es que no
siempre la utilizan, y eso se puede apreciar en la gráfica 3.15.
¢ Gráfica 3.15. Nivel de uso del control interno
Nivel de uso del control interno
92
101
84
55
18
Nunca
Casi nunca
A veces
Fuente: Elaboración propia.
87
Casi siempre
Siempre
Sistemas de calidad
Concretamente, las MiPyMEs se caracterizan por implantar sistemas de
calidad motivadas por los requerimientos del entorno, puesto que, tras la
certificación, los productos son mejor aceptados tanto por los clientes como por
otras empresas e instituciones gubernamentales.
¢ Gráfica 3.16. Sistemas de calidad
Sistemas de calidad
14%
SI
86%
NO
Fuente: Elaboración propia.
De lo cual el 86% de las MiPyMEs del municipio de San Luis Potosí,
asegura utilizar un sistema de calidad, tomando en cuenta que solo 87 empresas
lo utilizan siempre. Esto nos lleva a entender que los sistemas de calidad
implantados en las MiPyMEs, muestran que tiene un sistema de calidad interno y
no un sistema de calidad avalado por alguna institución como se analizara más
adelante (ver grafica 3.47).
¢ Gráfica 3.17. Nivel de uso de sistemas de calidad
Sistemas de calidad
70
78
77
A veces
Casi siempre
87
38
Nunca
Casi nunca
Fuente: Elaboración propia.
88
Siempre
Evaluación de proveedores.
La práctica de negocio como es la evaluación de proveedores es
importante, ya que los proveedores que posea una MiPyME determinarán en gran
medida el éxito de ésta. El contar con proveedores que se adapten a los
requerimientos de la empresa no sólo significa contar con insumos de calidad y,
por tanto, poder ofrecer productos de calidad, sino también la posibilidad de tener
bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez
que se requieran. Y esto se ve reflejado en los resultados que se muestran a
continuación, (ver grafica 3.18):
¢ Gráfica 3.18. Evaluación de proveedores
Evaluación de proveedores
20%
SI
NO
80%
Fuente: Elaboración propia.
En este sentido, entre los elementos fundamentales de las prácticas de
negocio, el evaluar a sus proveedores se obtiene que 80% de las MiPyMEs, traen
consigo una mejor forma de realizar las demandas del entorno. El uso de la
evaluación se muestra en la siguiente grafica 3.19:
¢ Gráfica 3.19. Nivel de uso de la evaluación de proveedores
Nivel de uso de la evaluación de proveedores
70
78
77
A veces
Casi siempre
87
38
Nunca
Casi nunca
Fuente: Elaboración propia.
89
Siempre
Política de cobros y pagos
En el caso de las políticas de cobros y pagos existentes en las MiPyMEs del
Estado de San Luis Potosí, incluye: estrategia de la empresa, capacidad de
endeudamiento, tipo de clientes, condiciones de mercado y competidores, flujo de
caja, análisis históricos y el marco legal vigente. Este aspecto como se representa
en la gráfica 3.20, se observa que un 71% del total de las empresas encuestadas
cuentan con política de cobros y pagos.
¢ Gráfica 3.20. Política de cobros y pagos
Política de cobros y pagos
29%
SI
71%
NO
Fuente: Elaboración propia.
Todos los aspectos anteriores dan como resultado un buen nivel de uso.
Pero a pesar de que un porcentaje muy elevado cuenta con política de cobros y
pagos no todas las empresas utilizan siempre, es muy variado el nivel de uso de
esta práctica de negocio. Como se puede observar en la siguiente grafica 3.21:
¢ Gráfica 3.21. Nivel de uso de política de cobros y pagos
Nivel de uso de política de cobros y pagos
102
89
63
60
A veces
Casi siempre
36
Nunca
Casi nunca
Fuente: Elaboración propia.
90
Siempre
Administración de personal.
La administración de personal, sirve para disminuir los costos, así como
simplificar áreas de la empresa, lo que muestra la siguiente grafica es la relación
de que las MiPyMEs con un 71% del total de las empresas cuentan con la
administración del personal.
¢ Gráfica 3.22. Administración de personal
Administración de Personal
29%
SI
71%
NO
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar en la gráfica 3.23, la administración de personal
es utilizada, con respecto al nivel de uso de esta práctica de negocio, es muy
semejante desde casi nunca a siempre de la utilización.
¢ Gráfica 3.23. Nivel de uso de administración de personal
Nivel de uso de administración de personal
103
Nunca
59
59
Casi nunca
A veces
Fuente: Elaboración propia.
91
69
60
Casi siempre
Siempre
Correlación entre las prácticas de negocio y otras variables
Las prácticas de negocio con el tamaño de la empresa esta correlacionada
significativamente, ya que entre más grande es la empresa se inclina a tener un
nivel más alto de control, como anteriormente se mencionó el tamaño de una
empresa está relacionado con otras situaciones, ejemplo, el nivel de formación del
gerente.
De la tabla 3.10, se puede apreciar con una correlación significativamente
alta las prácticas de negocio como son: presupuestos, planeación financiera,
control interno y administración. Como segundo término los sistemas de calidad y
proveedores.
¨ Tabla 3.10. Prácticas de negocio, tamaño de la empresa
Correlaciones
Política
de
Sistemas
Tamaño
Presupuestos
Cobros
Planificación
Control
de
de
y
Administración
financiera
Interno
calidad
Proveedores
Pagos
de personal
Rho de
Tamaño
1.000
.195
.274
.277
.137
.111
.098
.536**
Spearm
Presupuesto
.195**
1.000
.520**
.528**
.443**
.435**
.434**
.281**
an
s
.274**
.520**
1.000
.596**
.448**
.403**
.240**
.348**
.277**
.528**
.596**
1.000
.508**
.448**
.256**
.272**
.137*
.443**
.448**
.508**
1.000
.504**
.291**
.217**
.111*
.435**
.403**
.448**
.504**
1.000
.383**
.273**
.098
.434**
.240**
.256**
.291**
.383**
1.000
.332**
.536**
.281**
.348**
.272**
.217**
.273**
.332**
1.000
Planificación
**
Evaluación
**
**
*
*
financiera
Control
Interno
Sistemas de
calidad
Evaluación
de
Proveedores
Política de
cobros y
pagos
Administraci
ón de
personal
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
92
De una forma global, como se puede observar en la siguiente tabla, se
puede decir que conforme aumenta el tamaño de la empresa, las prácticas de
negocio tienen una estructura más elaborada.
¨ Tabla 3.11. Prácticas de negocio
Correlaciones
Tamaño de Índice
la empresa
Rho
Spearman
de Tamaño de Coeficiente de 1.000
la empresa
correlación
Índice
Coeficiente de .276**
Practicas
correlación
Practicas
.276**
1.000
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
La edad del empresario esta correlacionada significativamente con la
prácticas de negocio ya que a mayor edad existe un mayor nivel de control interno,
sistemas de calidad, políticas de cobros y pagos y administración de personal.
93
¨ Tabla 3.12. Prácticas de Negociación y edad
Correlaciones
Política
de
Sistemas Evaluación
Edad del
Gerente
Planificación Control de
Presupuestos financiera
Interno calidad
Administración
Proveedores Pagos
.172
.180
.089
.183
.236**
Presupuestos
.084
1.000
.520**
.528**
.443**
.435**
.434**
.281**
Planificación
.115*
.520**
1.000
.596**
.448**
.403**
.240**
.348**
.172**
.528**
.596**
1.000
.508**
.448**
.256**
.272**
.180**
.443**
.448**
.508**
1.000
.504**
.291**
.217**
.089
.435**
.403**
.448**
.504**
1.000
.383**
.273**
.183**
.434**
.240**
.256**
.291**
.383**
1.000
.332**
.236**
.281**
.348**
.272**
.217**
.273**
.332**
1.000
gerente
**
de personal
.115
Spearman
**
y
.084
Edad del
**
Cobros
1.000
Rho de
*
de
financiera
Control
Interno
Sistemas de
calidad
Evaluación de
Proveedores
Política de
cobros y
pagos
Administración
de personal
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Existe una correlación significativa estadísticamente entre la antigüedad de
las empresas y las prácticas de negocio, en cuanto a sistemas de calidad y
administración de personal, esto quiere decir que, a mayor antigüedad de la
empresa existe un elevado sistema de calidad. De igual manera la administración
de personal, esto se debe a que anteriormente mencionado existe una relación
entre la antigüedad de la empresa y el tamaño, por lo tanto aumenta los
departamentos y requieren mayor especialización en las prácticas de negocio.
94
¨ Tabla 3.13. Prácticas de negocio y antigüedad
Correlaciones
Política
Sistemas Evaluación
de
Control
de
de
Cobros
Antigüedad Presupuestos financiera
Interno
calidad
Proveedores y Pagos de personal
1.000
-.013
.000
.049
.159**
-.064
-.017
.206**
Presupuestos
-.013
1.000
.520**
.528**
.443**
.435**
.434**
.281**
Planificación
.000
.520**
1.000
.596**
.448**
.403**
.240**
.348**
.049
.528**
.596**
1.000
.508**
.448**
.256**
.272**
de
.159**
.443**
.448**
.508**
1.000
.504**
.291**
.217**
Evaluación de
-.064
.435**
.403**
.448**
.504**
1.000
.383**
.273**
-.017
.434**
.240**
.256**
.291**
.383**
1.000
.332**
.206**
.281**
.348**
.272**
.217**
.273**
.332**
1.000
Planificación
Rho
de Antigüedad
Administración
Spearman
financiera
Control
Interno
Sistemas
calidad
Proveedores
Política
de
cobros
y
pagos
Administración
de personal
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
En forma general la relación existente entre antigüedad y las prácticas de
negocio es significativamente alta, ya que las empresas más antiguas se
caracterizan por aplicar prácticas de negocios más elaboradas.
¨ Tabla 3.14. Antigüedad y prácticas de Negociación
Correlaciones
Índice
Antigüedad
Rho de Spearman
Antigüedad
Coeficiente
de 1.000
Practicas
*
.116
correlación
Índice Practicas
Coeficiente
correlación
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
95
*
de .116
1.000
Resultados generales de las Estrategias.
La mayoría de las practicas de negocio las llevan acabo las MiPyMEs
de San Luis Potosí ya que el 86% de las empresas encuestadas cuentan con
un sistema de calidad, 84% tienen un control interno, 80% realizan
presupuestos, 80% evalúan a sus proveedores, 79% tienen una planificación
financiera, 71% cuentan con administración de personal y políticas de cobros
y pagos.
Sin embargo las empresas según su tamaño varia el uso de las
practicas de negocio, ya que entre mayor sea el tamaño existe mayor
administración de personal, control interno, planificación financiera y
presupuestos.
Respecto a la edad del gerente, estos a mayor edad realizan más las
practicas de administración de personal, políticas de cobros y pagos,
sistemas de calidad y control interno.
En relación a la antigüedad, las prácticas de negocio más utilizadas
son la administración de personal y los sistemas de calidad, esto debido a
que las empresas son más maduras y han crecido más, por lo tanto cuentan
con personal capacitado y saben la importancia de tener un sistema de
calidad que garantice su producto para poder competir en el mercado.
Las prácticas de negocio son importantes en una empresa, ya que
gracias a estas pueden poner en manifiesto su problemática y en base a esta
elaborar estrategias que les permita tener una ventaja competitiva respecto a
su competencia.
3.4.4. Tecnologías de la Información y Comunicación
Infraestructura tecnológica
La literatura muestra que la incorporación de nuevos sistemas y
tecnologías de la información propicia el éxito competitivo de la empresa. Las
96
MiPyMEs del municipio de San Luis Potosí deben desarrollar sistemas de
información rápidos, sencillos transparentes y prácticos, ya que estos permiten
afrontar la incertidumbre del entorno y fomentar la creatividad e innovación.
La tecnología, la calidad, la actitud ante la innovación y la realización son
3 aspectos de la dirección de empresas actual que pueden calificarse como
determinantes para la orientación de la gestión, la consecución y sostenimiento de
las ventajas competitivas. Las variables que se miden para analizar la
infraestructura tecnología se muestra en la gráfica 3.24.:
¢ Gráfica 3.24. Infraestructura tecnológica
Infraestructura tecnológica
100%
Intranet corporativa
90%
80%
Mercadotecnia
usando internet
70%
60%
Banca electrónica
50%
40%
Compras y/o ventas
electrónicas usando
internet
Página Web
30%
20%
10%
Correo electrónico
0%
Nunca
Casi Nunca A veces
Casi
Siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
Como consecuencia de esta situación, se les ha preguntado a las
empresas acerca de las infraestructuras tecnológica de que disponen como:
correo electrónico, página web, realiza compras y/o ventas usando internet, utiliza
banca electrónica, realiza mercadotecnia usando internet y si cuenta con intranet
corporativa, así como acerca del nivel de uso.
97
Correo electrónico.
Respecto a las TIC (Tecnología de la Información y Comunicación) deben
constituir el soporte natural de la estrategia de la MiPyME, es decir ser lo
suficientemente creativas como para permitir ventajas competitivas.
El correo electrónico se ha vuelto una herramienta fundamental para las
empresas ya que este facilita la comunicación con los clientes (ventas), y
proveedores (compras). Como se muestra en la gráfica 3.25 el 69% de las
empresas ya cuentan con esta TIC.
¢ Gráfica 3.25. Correo electrónico
Correo electrónico
31%
Si
69%
No
.
Fuente: Elaboración propia.
Como se muestra en la gráfica anterior la mayoría de las empresas ya
cuentan con correo electrónico, de las cuales 164 lo usan con mayor frecuencia.
¢ Gráfica 3.26. Nivel de uso de correo electrónico
Nivel de uso de correo electrónico
108
101
63
48
30
Nunca
Casi nunca Algunas veces Casi siempre
Fuente: Elaboración propia.
98
Siempre
Página Web
La página web permite ofrecer información sobre la organización,
productos, localización, formas de contacto, noticias sobre la empresa, servicio
post-venta. Esta herramienta es de gran ayuda para dar a conocer
a las
empresas ya que puede ampliar el mercado desde un nivel local hasta un nivel
nacional o internacional. En el caso de las MiPyMEs del municipio de San Luis
Potosí son muy pocas las que cuentan con página web, como se puede observar
en la gráfica siguiente:
¢ Gráfica 3.27 Página Web
Página Web
15%
Si
No
85%
Fuente: Elaboración propia.
Aunque esta herramienta es una de las principales para obtener un
desarrollo en las MiPyMEs como anteriormente se comentó el nivel de uso de
estas es muy bajo, y eso en ocasiones puede ser un obstáculo de crecimiento.
Con tan solo 41 empresas hacen buen uso de este tipo de herramientas para el
mejoramiento de la misma.
¢ Gráfica 3.28. Nivel de uso de página Web
Nivel de uso de Página Web
299
3
Nunca
7
15
Casi nunca Algunas veces Casi siempre
Fuente: Elaboración propia.
99
26
Siempre
Compras y/o ventas electrónicas usando internet
Las compras y/o ventas electrónicas puede ser una gran herramienta para
obtener proveedores y clientes nuevos, y permite conocer y ofrecer una gran
variedad de categorías de productos.
Solo el 34% de las empresas realizan compras y/o ventas electrónicas
usando internet y solo 41 empresas realizan frecuentemente estas actividades.
¢ Gráfica 3.29. Compras y/o ventas electrónicas
Compras y/o ventas electrónicas
34%
Si
66%
No
Fuente: Elaboración propia.
Dada la gráfica anterior, el nivel de uso de la realización de compras y/o
ventas electrónicas usando internet es muy bajo, y eso puede ser por la
desconfianza de los gerentes al utilizar este instrumento.
¢ Gráfica 3.30. Nivel de uso compras y/o ventas electrónicas
Nivel de uso compras y/o ventas electrónicas
231
Nunca
25
43
35
16
Casi nunca
Algunas
veces
Casi siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
100
Banca electrónica
La banca electrónica permite realizar gran parte de las transacciones
bancarias por internet, es una herramienta que ofrece el ahorro de tiempo,
disponibilidad de horario, el gerente de las MiPyMEs puede realizar pagos a sus
proveedores y empleados, anticipo de facturas, entre otras cosas y puede realizar
estas operaciones en cualquier parte.
Como podemos observar en la siguiente gráfica, son casi proporcionales las
empresas que utilizan y no utilizan este tipo de infraestructura tecnológica, esto se
pude apreciar en la siguiente grafica con un porcentaje de utilización de 47%.
¢ Gráfica 3.31. Banca electrónica
Banca electrónica
47%
Si
53%
No
Fuente: Elaboración propia.
Al analizar los resultados sobre la banca electrónica encontramos que 102
empresas son las que tienen el nivel de uso es más frecuente.
¢ Gráfica 3.32. Nivel de uso de banca electrónica
187
Nivel de uso de banca electrónica
25
Nunca
36
45
Casi nunca Algunas veces Casi siempre
Fuente: Elaboración propia.
101
57
Siempre
Mercadotecnia usando internet.
Actualmente existen varias formas de hacer publicidad a los negocios, ya
sea por televisión, radio, periódico; una forma que ha funcionado en los últimos
años es usando internet, este medio tiene varias ventajas, ya que se ahorra
tiempo, tiene bajos costos y mayores beneficios, los productos pueden ser
publicitados las 24 horas del día, se puede tener acceso a más clientes, además
pueden comunicarse más fácilmente con la empresa.
Los beneficios que ofrece esta herramienta aún no han sido aprovechados
por las MiPyMEs ya que solo el 23% de las empresas realizan mercadotecnia
usando internet de las cuales la mayoría la realizan constantemente.
¢ Gráfica 3.33. Mercadotecnia usando internet
Mercadotecnia usando internet
23%
Si
77%
No
Fuente: Elaboración propia.
Como anteriormente se mencionó, el nivel de utilización es muy bajo y esto
se puede derivar la falta de información acerca de esta infraestructura tecnológica.
Esto se puede analizar en la siguiente gráfica:
¢ Gráfica 3.34. Nivel de uso de mercadotecnia usando internet
Nivel de uso de mercadotecnia usando
internet
271
Nunca
10
18
25
26
Casi nunca
Algunas
veces
Casi siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
102
Intranet corporativa
El uso de intranet corporativa permite mejorar los sistemas de información y
comunicación internamente de la empresa,
solo el 6% de las MiPyMEs
encuestadas cuentan con esta herramienta, esto se puede derivar a que una
intranet son redes privadas que se han creado utilizando las normas y protocolos
de internet.
¢ Gráfica 3.35. Intranet corporativa
Intranet Corporativa
6%
Si
No
94%
Fuente: Elaboración propia.
La implantación de las TIC permite a las empresas entender mejor el
entorno y así adaptarse y aprovechar las oportunidades que éste ofrece. Ello
facilita la planificación y el desarrollo de nuevos productos, procesos o sistemas de
gestión.
El tamaño de las empresas y las TIC´s ejercen influencia sobre los
resultados al correlacionar estas dos variables. Anteriormente mencionado en este
punto, es importante destacar que el tamaño y la antigüedad tienen que ver con
que utilicen o no este tipo de infraestructuras tecnológicas.
Por otra parte las empresas con mayor tamaño han desarrollado una mayor
relación en tener un correo electrónico y la banca electrónica, esto como
consecuencia de que la utilización de la red para la realización de nuevas
técnicas. En relación con el grado de uso de distintas aplicaciones informáticas en
el municipio de San Luis Potosí podemos concluir que debe ser mejorado.
103
¨ Tabla 3.15. Tamaño y uso de infraestructura tecnológica (individual)
Correlaciones
Compras
y/o ventas
Correo
Rho
de Tamaño
electrónica Banca
Mercadotecni Intranet
s
a
usando electrónic
Tamañ
electrónic
Págin
o
o
a Web internet
1.000
.276
a
usando corporativ
internet
a
.118
*
**
.127
*
-.019
.229
**
.026
.335
**
.332
**
.403
**
.270
**
.198
**
.309
**
.383
**
.512
**
.204
**
.464
**
.450
**
.215
**
.353
**
.165
**
.205
**
Spearma
n
.276
**
1.000
Página Web
.127
*
.335
**
1.000
Compras y/o
-.019
.332
**
.309
**
1.000
**
.403
**
.383
**
.464
**
1.000
.270
**
.512
**
.450
**
.353
**
1.000
.198
**
.204
**
.215
**
.165
**
.205
Correo
electrónico
ventas
electrónicas
usando
internet
Banca
.229
electrónica
Mercadotecni
a
.026
usando
internet
Intranet
.118
*
**
1.000
corporativa
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
Existe una correlación conforme el tamaño de la empresa aumenta el índice
de la infraestructura tecnológica aumenta, esto significa que el conjunto de la
infraestructura es significativo respecto al tamaño de la empresa.
104
¨ Tabla 3.16. Tamaño y uso de infraestructura (índice)
Correlaciones
Tamaño
de
la Índice de
empresa
Rho
de Tamaño
Spearman
de
la Coeficiente
empresa
correlación
Índice de Infra
Coeficiente
Infra
de 1.000
.155**
de .155**
1.000
correlación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Resultados generales de las Tecnologías de la Información y Comunicación
Las tecnologías de la información y comunicación mas utilizadas por las
MiPyMEs de San Luis Potosí son correo electrónico 69%, banca electrónica (47%)
y compras y/o ventas electrónicas (34%), estas se utilizado con una mayor
frecuencia por los gerentes para facilitar la comunicación con sus clientes y
proveedores.
Sin embargo otras TIC´s no han sido aprovechadas como lo son: Pagina
web (15%), mercadotecnia usando internet (23%) e intranet corporativa (6%).
Existe una relación entre el tamaño y la infraestructura tecnológica, es decir
entre mayor es el tamaño de la empresa esta contara con mayor infraestructura
tecnológica, sin embargo las TIC´s más utilizadas por estas empresas son correo
electrónico, página web, banca electrónica e intranet corporativa. Esto se debe a
que las empresas cuentan con personal mas capacitado ya que la tecnología no
funciona por si sola requiere de habilidades, la combinación de estos factores
hacen que las empresas sean más competitivas tanto local, nacional y en los
mercados extranjeros.
105
Las MiPyMEs serán competitivas en la medida que se especialicen y sean
conscientes de la necesidad de desenvolverse dentro de los diferentes campos:
investigación y desarrollo, innovación y utilización de nuevas tecnologías tanto
productivas como de información (Mc Mahon y Holmes, 1991).
Las TIC´s permiten a las empresas modernizar las operaciones, reducir los
tiempos y desperdicios, así como aumentar la calidad de los bienes y poder
obtener una ventaja competitiva sobre la competencia.
3.4.5. Factores Competitivos
Factores competitivos.
Cuando hablamos de factores competitivos nos referimos al conjunto de
elementos que la empresa considera clave para competir con éxito en el mercado.
La revisión de estos factores competitivos permitirá conocer cuál es su situación y
en qué puntos es necesario trabajar en el fututo, para que logren mejores niveles
de competitividad y rentabilidad.
En este sentido, se ha analizado la importancia que para el desarrollo y el
éxito de las MiPyMEs del municipio de San Luis Potosí, tienen los siguientes
factores competitivos: ofrece productos de mayor calidad, dispone de procesos
internos más eficientes, cuenta con clientes más satisfechos, se adapta ante los
cambios en el mercado, está creciendo más, es más rentable, tiene empleados
más satisfechos, tiene un menos ausentismo laboral y rotación de personal.
En general se muestra los factores competitivos en la siguiente Grafica 3.36:
106
¢ Gráfica 3.36. Factores competitivos
Factores competitivos
100%
90%
Rotación de personal
80%
Tiene menor ausentismo
laboral
70%
Tiene clientes más
satisfechos/motivados
60%
Es más rentable
50%
Está creciendo más
40%
Se adapta ante los cambios
en el mercado
30%
20%
Cuenta con clientes más
satisfechos
10%
Dispone de procesos
internos más eficientes
Ofrece productos de mayor
calidad
0%
Nunca
Casi
nunca
A veces
Casi
Siempre
siempre
Fuente: Elaboración propia.
Analizaremos más detalladamente cada aparatado de los factores
competitivos en las empresas.
Productos de mayor calidad
Las MiPyMEs dicen ofrecer productos de mejor calidad con respecto a sus
competidores, esto se debe a la necesidad de mejorar la calidad y por
consiguiente tener mejoras en toda la empresa, ya que las condiciones del
mercado tanto en nivel nacional e internacional demandan mejorar la calidad, para
lograrlo tienen que desarrollar y modernizar las capacidades productivas y
administrativas, como se puede apreciar en la siguiente gráfica:
107
¢ Gráfica 3.37. Ofrece productos de mayor calidad
Ofrece productos de mayor calidad
207
92
41
6
4
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
Procesos internos eficientes
En la gráfica 3.38, la mayoría de las MiPyMEs disponen de procesos
internos más eficientes, esto se origina a que existe una relación con las prácticas
de negocio anteriormente analizadas detalladamente, obteniendo que 134
empresas disponen de este proceso.
¢ Gráfica 3.38. Dispone de procesos internos más eficientes
Dispone de procesos internos más eficientes
134
102
59
28
27
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
En este apartado se da a conocer el grado de aplicación de las MiPyMEs en
comparación con respecto a que cuenta con clientes más satisfechos.
108
Clientes
Por su parte las MiPyMEs muestran un mejor posicionamiento (comparado
con las demás empresas) en la función de la satisfacción de los clientes, ya que
existe la idea que el cliente es primero, por lo tanto las MiPyMEs no es la
excepción. Esto se ve reflejado en la gráfica 3.39, ya que del total de la muestra
210 empresas comentan contar con clientes más satisfechos que su competencia.
¢ Gráfica 3.39. Cuenta con clientes más satisfechos
Cuenta con clientes más satisfechos
210
108
2
5
25
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
Cambios en el mercado
Las diferencias de posición de las empresas con respecto a su competencia
se analizan considerando la adaptación de los cambios en el mercado, ya que en
un mercado globalizado la adaptación ante los cambios en el mercado es
fundamental. Siendo un elevado número de empresas que comentan adaptarse.
Esto se puede observar en la gráfica 3.40
¢ Gráfica 3.40. Se adapta ante los cambios en el mercado
Se adapta ante los cambios en el mercado
208
106
3
5
28
Nunca
Casi nunca
A veces
Fuente: Elaboración propia.
109
Casi siempre
Siempre
Crecimiento
Una importante cantidad de empresas comentaron estar creciendo más
conforme a los años que tienen, esto es importante ya que a pesar de esto
actualmente existen muchos conflictos de crecimiento en el mercado.
¢ Gráfica 3.41. Está creciendo más
Está creciendo más
133
109
78
11
19
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
Rentabilidad
De igual manera se ve un alto índice de que las MiPyMEs en el municipio
de San Luis Potosí son más rentables, aunado a eso se toma en cuenta que existe
gran competencia y constantemente existe una gran apertura de nuevas
MiPyMEs.
¢ Gráfica 3.42. Es más rentable
Es más rentable
147
80
9
14
Nunca
Casi nunca
A veces
Fuente: Elaboración propia.
110
100
Casi siempre
Siempre
Empleados más satisfechos/motivados
Para el caso de tener más empleados más satisfechos/motivados, se
encuentra en comparación con sus competidores, las empresas de mayor tamaño
las que en mayor medida la utilizan significativamente. Así, hay 144 de empresas
MiPyMEs que utilizan dicha práctica. Tan solo 72 empresas MiPyMEs no la
utilizan, hecho que, por otra parte, puede calificarse de esperado, dado el menor
desarrollo de la estructura en estas empresas.
¢ Gráfica 4.43. Tiene empleados más satisfechos/ motivados
Tiene empleados más satisfechos/motivados
144
87
72
40
7
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
Ausentismo laboral/ rotación de personal
El análisis anterior de las comparaciones con sus competidores clave, el
total de las empresas encuestadas dice tener un menor ausentismo laboral, así
como baja rotación de personal, eso tiene que ver con respecto a lo anteriormente
dicho, ya que las MiPyMEs son importantes, en los últimos años han sido el centro
de atención gracias a su gran capacidad de generación de empleo. Esto se puede
apreciar en las gráficas siguientes:
111
¢ Gráfica 3.44. Tiene menor
¡ Gráfica 3.45. Rotación de
ausentismo laboral
personal.
Tiene menor ausentismo laboral
Rotación de personal
227
222
75
67
24
Nunca
Casi
nunca
A veces
12
20
20
Nunca
Casi Siempre
siempre
Fuente: Elaboración propia.
Casi
nunca
A veces
20
13
Casi Siempre
siempre
Fuente: Elaboración propia.
Con la explicación anterior de cada una de los factores, obtenemos una
correlación significativamente positiva entre el tamaño de la empresa y los factores
competitivos. Las empresas con mayor tamaño han desarrollado una mayor
relación en disponer de procesos internos más eficientes y como consecuencia
adaptarse a los cambios en el mercado.
Los factores competitivos con un enfoque favorable se encuentran:
disponer con procesos internos más eficientes, es más rentable, tiene empleados
más satisfechos/motivados y tienen menor ausentismo laboral. Por el contrario
señalan estar en una posición menos favorable que sus competidores en aspectos
como el es más rentable.
112
¨ Tabla 3.17. Factores competitivos y tamaño de la empresa
Correlaciones
Dispone
Tiene
Está
Tamaño
R
Tamaño
empleados
Tiene un
más
menor
Ofrece
procesos
productos
internos
Cuenta con
más
clientes más
en el
eficientes
satisfechos
mercado
Es más
satisfechos y/o
ausentismos
de
de mayor
más
rentable
motivados
laboral
personal
calidad
**
**
adapta
Rotación
creciendo
*
Se
de
ante los
cambios
1.000
.128
.169
.363
.148
**
.095
.028
.284
**
.037
-.022
.128*
1.000
.740**
.281**
-.084
-.031
.349**
.302**
.482**
.378**
.169**
.740**
1.000
.279**
-.018
-.012
.325**
.343**
.375**
.405**
.363**
.281**
.279**
1.000
.108*
.212**
.127*
.330**
.182**
.146**
.148**
-.084
-.018
.108*
1.000
.598**
-.080
.163**
-.142**
-.165**
.095
-.031
-.012
.212**
.598**
1.000
-.093
.179**
-.048
-.055
.028
.349**
.325**
.127*
-.080
-.093
1.000
.416**
.211**
.221**
.284**
.302**
.343**
.330**
.163**
.179**
.416**
1.000
.152**
.059
.037
.482**
.375**
.182**
-.142**
-.048
.211**
.152**
1.000
.445**
-.022
.378
**
-.055
.221
**
.059
.445
**
1.000
h
o
Está
creciendo
d
e
S
más
Es más
rentable
p
Tiene
e
empleados
a
más
r
satisfechos
m
y/o
a
motivados
n
Tiene un
menor
ausentismo
laboral
Rotación
de
personal
Ofrece
productos
de mayor
calidad
Dispone de
procesos
internos
más
eficientes
Cuenta
con
clientes
más
satisfehos
Se adapta
**
**
.405
**
.146
-.165
ante los
cambios en
el
mercado.
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
113
Las diferencias en función de la antigüedad se localizan en la tabla 3.18.
Solo son significativas en: dispone de procesos internos más eficientes así como
tener empleados más satisfechos/ motivos. En ambos casos las empresas más
antiguas están estrechamente relacionadas, respecto a sus empleados y a su
departamentalización, ya que como se mencionó anteriormente existe una
correlación positiva entre la antigüedad, empleados y departamentos.
¨ Tabla 3.18. Factores competitivos y antigüedad
Correlaciones
Tiene
empleados
Se adapta
Ofrece
Dispone de
productos
procesos
Cuenta con
cambios
Está
de mayor
internos más
clientes más
en el
creciendo
Antigüedad
calidad
eficientes
satisfechos
mercado
.073
-.036
**
más
ante los
menor
Es más
y
ausentismo
de
más
rentable
motivados
laboral
personal
-.013
-.014
.213
**
.031
-.031
**
.127
*
-.080
-.093
.330**
.163**
.179**
R
Antigüedad
1.000
.069
.159
h
Ofrece
.069
1.000
.416
.211
.221
.349
.325
o
productos de
.159**
.416**
1.000
.152**
.059
.302**
.343**
.073
.211
.152
**
1.000
.445
.482
.375
-.036
.221**
.059
.445**
1.000
.378**
.405**
-.013
.349
**
.302
**
1.000
.740
-.014
.325
**
.343
**
.740
.213
**
.127
*
**
.031
-.031
**
**
**
Tiene un
satisfechos
**
Rotación
mayor calidad
d
e
Dispone de
procesos
internos más
S
p
e
a
r
m
a
n
eficientes
Cuenta con
**
**
**
**
.182
**
-.142
**
-.048
.146**
-.165**
-.055
**
-.084
-.031
**
-.012
clientes más
satisfechos
Se adapta
ante los
cambios en el
mercado
Está
**
.482
**
.378
**
.375
.330
**
-.080
-.093
**
.281
**
.405
**
1.000
.279
-.018
.182
**
.146
.281
**
.279
**
1.000
.108
.212
.163**
-.142**
-.165**
-.084
-.018
.108*
1.000
.598**
.179**
-.048
-.055
-.031
-.012
.212**
.598**
1.000
creciendo más
Es más
rentable
Tiene
*
**
empleados
más
satisfechos/
motivados.
Tiene menor
ausentismo
laboral
Rotación de
personal
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
114
Resultados generales de las Factores Competitivos.
En cuanto a los factores competitivos de las MiPyMEs del estado de San
Luis Potosí en función a la antigüedad de la empresa, da como resultado que el
disponer de procesos internos mas eficientes, así como tener empleados mas
satisfechos/ motivados, son los factores competitivos con mayor importancia. Por
el contrario, las empresas consideran que ofrecer productos de mayor calidad es
el factor menos importante para alcanzar una buena posición competitiva, seguido
por contar con clientes mas satisfechos.
Respecto a la literatura, son similares a las encontradas en otros estados,
por lo que cabe afirmar que tanto los factores claves para competir, como aquellos
en los que las empresas son más débiles son similares y, consecuentemente, las
medidas a adoptar para mejorar también lo serán, independientemente del estado
en el que nos situemos.
3.4.6. Tecnología y Calidad
Antigüedad de los equipos de la empresa
El acelerado proceso de cambio tecnológico que vive la sociedad en los
últimos tiempos confiere una importancia cada vez mayor a la tecnología como
factor esencial de competitividad de la empresa. En este sentido, la tecnología se
convierte en un factor importante para este análisis.
En la siguiente grafica se muestra que la mayoría de las empresas cuenta
con tecnología reciente esto quiere decir que su antigüedad se encuentra entre 06 años, son muy pocas las empresas que cuentan con tecnología antigua.
115
¢ Gráfica 3.46. Promedio de antigüedad de los equipos de la empresa
Promedio de antigüedad de los equipos de la empresa
266
78
6
0-6 años
7-12 años
13-18 años
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede mostrar en la tabla 3.19 existe una relación entre
antigüedad de los equipos y la antigüedad de la empresa, esto se debe a que la
tecnología con que cuenta las empresas se encuentra cada vez más débil como
va evolucionando la empresa, ya que este tema pasa como última prioridad de las
empresas, puesto que muchas de ellas no cuentan con los recursos financieros
suficientes para adquirir nuevos instrumentos de trabajo, y esto es otro factor que
impide que las empresas crezcan.
Existe un amplio reconocimiento de que la competitividad de las empresas
depende de gran medida de la tecnología que utilizan y que en la actualidad
presenta una carencia de conocimientos de las empresas y es importante para
permanecer en un mercado globalizado.
¨ Tabla 3.19. Antigüedad de los equipos y antigüedad de la empresa.
Correlaciones
Antigüedad de la
Correlación de Pearson
empresa
Sig. (bilateral)
Antigüedad de la
Antigüedad de los
empresa
equipos
1
**
.000
N
Antigüedad de los Correlación de Pearson
equipos
.442
350
350
**
1
.442
Sig. (bilateral)
.000
N
350
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
116
350
Certificación de calidad
Actualmente, la norma ISO se ha convertido en el estándar mínimo para
calidad en los procesos, y requisito indispensable para aquellas empresas que
deseen integrarse a una cadena de distribución internacional. Sin embargo, la
información proporcionada nos refleja un bajo interés de las MiPyMEs potosinas
por adoptar este tipo de esquemas.
Sólo 3% de las empresas encuestadas asegura que dispone de certificación
ISO de la serie 9000 o equivalente, y alrededor del 3% se encuentra en el proceso
previo a la certificación. Existe por tanto, un porcentaje elevado de empresas, ya
que el 94%, que ni están certificadas ni se encuentran en el proceso de obtenerla,
lo que se observa como un punto de debilidad puesto que para competir con éxito,
es más necesario cada vez que se trabaje con la perspectiva de una calidad
certificada, como factor competitivo importante. Como se muestra esta relación en
la gráfica 3.47.
¢ Gráfica 3.47. Certificación de calidad
Certificación de calidad
Si certifica calidad
3%
3%
94%
No, pero estamos en
proceso previo
No, y no estamos en el
proceso previo
Fuente: Elaboración propia.
Resultados generales de la Tecnología y Calidad
Una parte importante de las empresas encuestadas existe una relación
entre la antigüedad de los equipos y la antigüedad de la empresa, como va
evolucionando la empresa, ya que esta como última prioridad de las empresas, ya
que no cuentan con los recursos financieros necesarios.
117
Sólo 3% de las empresas encuestadas asegura que dispone de certificación
ISO de la serie 9000 o equivalente, y alrededor del 3% se encuentra en el proceso
previo a la certificación. Existe por tanto, un porcentaje elevado de empresas, ya
que el 94%, que ni están certificadas ni se encuentran en el proceso de obtenerla,
lo que se observa como un punto de debilidad puesto que para competir con éxito,
es más necesario cada vez que se trabaje con la perspectiva de una calidad
certificada, como factor competitivo importante.
3.4.7. Evaluación del Comercio Exterior
Apertura comercial.
El proceso de apertura comercial se desprende de la necesidad para
enfrentar nuevos retos, los objetivos de la apertura comercial es el mayor acceso
de las empresas, el control de las salvaguardas y prácticas desleales, así como
aprovechar las preferencias arancelarias.
En el caso de las MiPyMEs una de las ventajas principales seria el
incremento en número y amplitud de los mercados a los productos.
Un bajo porcentaje de las MiPyMEs en San Luis Potosí está involucrado en
el proceso exportador, como se muestra en las gráfica 3.48. El análisis de las
ventas de las empresas refleja una clara concentración en el mercado interno
puesto que representa un 98% de las ventas de productos.
Al contrario que las empresas exportadoras, un porcentaje mayor de
empresas ha realizado importaciones en 2011. Aunque el ámbito local sigue
siendo el más importante con un 81%, se ve reflejado que existe un 19% de
empresas que realizan importación al municipio de San Luis Potosí. Este
desequilibrio en la balanza comercial es síntoma de un déficit de competitividad y
de una orientación productiva poco especializada, en mayor grado, a la presión de
la oferta. En ese marco, los costos de transporte y el peso de las relaciones
comerciales tradicionales, proximidad y conocimiento entre proveedores y clientes
118
son una fuerte barrera para el acceso a los mercados exteriores. Esto se presenta
a continuación:
¢ Gráfica 3.48. Ventas al
¢ Gráfica 3.49. Compras
extranjero
al extranjero
Compras al extranjero
Ventas al extranjero
2%
19%
SI
SI
98%
81%
NO
Fuente: Elaboración propia.
NO
Fuente: Elaboración propia.
A continuación analizaremos tablas de pruebas T sabiendo que estas son
pruebas estadísticas para evaluar si en dos grupos difieren entre sí de manera
significativa respecto a sus promedios aritméticos, de igual manera se utilizarán
para contrastar una serie de hipótesis que se mostraran en cada análisis del
mismo.
Prueba T
Para las hipótesis, relativas se utilizaron las técnicas de regresión lineal
múltiple para identificar las variables (factores) significativas que impiden el
crecimiento y la apertura comercial de las MiPyMEs en San Luís Potosí; esta
técnica generó coeficientes (betas) para cada variable independiente, las cuales
se sometieron a una prueba de significancia (estadístico “t”), que permitió
identificar el efecto en la variable dependiente (MiPyMEs); una vez confirmada la
significancia de cada variable independiente, se procedió a cuantificar la
significancia global del modelo de regresión lineal a través del estadístico “F”.
119
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.20:
·
H1. Relación entre mayor tamaño y mayor presencia en los mercados
externos
·
H0. No existe una relación entre mayor tamaño y mayor presencia en los
mercados externos.
·
El valor de t se ubica en zona de rechazo, por lo tanto aceptamos la H0 y
rechazamos H1. Esto significa que no existe una relación entre mayor
tamaño y mayor presencia en los mercados externos, respecto a las ventas
al extranjero como se observa en la literatura.
¨ Tabla 3.20. Ventas al extranjero, tamaño de la empresa
120
Prueba T
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.21
·
·
H1. Relación entre mayor tamaño y mayor presencia en los mercados
externos
H0. No existe una relación entre mayor tamaño y mayor presencia en los
mercados externos.
El valor de t, se ubica en zona de aceptación, por lo tanto rechazamos la H0 y
aceptamos H1. Esto significa que relación entre mayor tamaño y mayor presencia
en los mercados externos, en cuanto a las compras en el extranjero si es
aceptable ya que a mayor tamaño de la empresa existe una mayor presencia en el
mercado externo.
¨ Tabla 3.21. Compras al extranjero y tamaño de la empresa.
121
Prueba T
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.22
·
H1. Relación entre mayor antigüedad y mayor presencia en los mercados
externos
·
H0. No existe una relación entre mayor antigüedad y mayor presencia en
los mercados externos
El valor de t se ubica en zona de aceptación, por lo tanto rechazamos la H0 y
aceptamos H1. En esta prueba la aceptación de la hipótesis de la relación entre
mayor antigüedad y mayor presencia en los mercados extranjeros ya que como se
menciono anteriormente entre más antigua es una empresa existe una presencia
más fuerte con relación a otros mercados externos, ya que las empresas están
más establecidas y tienen un mayor control de está.
¨ Tabla 3.22. Ventas al extranjero y antigüedad de la empresa
122
Prueba T
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.23:
·
H1. Relación entre mayor antigüedad y mayor presencia en los mercados
externos
·
H0. No existe una relación entre mayor antigüedad y mayor presencia en
los mercados externos
El valor de t se ubica en zona de aceptación, por lo tanto rechazamos la H0 y
aceptamos H1. De igual manera la aceptación de la relación entre mayor
antigüedad y mayor presencia en los mercados externos respecto a las compras
es porque entre más antigua es la empresa, las compras en el extranjero son
mayores y esto se puede observar con anterioridad.
¨ Tabla 3.23. Compras al extranjero y antigüedad de la empresa
123
Intento de apertura comercial
La apertura comercial tal y como se ha explicado a lo largo de esta
investigación, se ha instaurado como una realidad en la economía mundial, una
oportunidad para todos los sectores de las distintas naciones en especial para las
MiPyMEs.
Como se analiza en la siguiente gráfica, un 88% de las MiPyMEs potosinas
no ha intentado exportar, un 12% si ha intentado exportar y en algunos casos con
éxito.
¢ Gráfica 3.50. Intento de apertura comercial
Intento de apertura comercial
12%
SI
NO
88%
Fuente: Elaboración propia.
Prueba T
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.25:
·
H1. Existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos que
han hecho por exportar
·
H0. No existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos
que han hecho por exportar
124
El valor de t se ubica en zona de aceptación, por lo tanto rechazamos la H0 y
aceptamos H1. La aceptación de la hipótesis de que existe una relación entre las
prácticas de negocios y los intentos que han hecho por exportar, es porque las
empresas necesitan un mayor control mediante las prácticas de negocio y con
esto intentar exportar para aprovechar las oportunidades que brinda los mercados
extranjeros.
¨ Tabla 3.25. Intento de apertura comercial y prácticas de negocio
125
Prueba T
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.26:
·
·
H1. Existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos que
han hecho por exportar
H0. No existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos
que han hecho por exportar
El valor de t se ubica en zona de aceptación, por lo tanto rechazamos la H0 y
aceptamos H1. Por lo que respecta a la hipótesis de que existe una relación entre
las prácticas de negocio y los intentos que han hecho por exportar, como nos dice
la literatura que las practicas de negocio son importantes para que una empresa
tengo un mayor crecimiento y a su ves si es una empresa rentable esta tiene
oportunidad de tener presencia en otros mercados.
¨ Tabla 3.26. Intento de exportar y Prácticas de Negociación (Índice)
126
Capacidad instalada
La adecuada provisión de materia prima para que se aproveche al máximo
la capacidad instalada para poder cumplir con los compromisos adquiridos con los
consumidores, es decir, al tener una capacidad instalada suficiente, se podrá
determina el nivel para incrementar el rendimiento general de la empresa. Por el
contrario la insuficiente capacidad instalada de las empresas que se encuentran
en el municipio de San Luis Potosí, se establece que no tienen la suficiente
capacidad para poder exportar, y eso da como resultado, el que no puede haber
una apertura comercial favorable. Como se muestra en el grafico siguiente, (ver
grafico 3.51)
¢ Gráfica 3.51. Capacidad instalada para exportar
Capacidad instalada para exportar
7%
SI
NO
93%
Fuente: Elaboración propia.
Conocimiento y participación de los programas del gobierno para la apertura
comercial.
El total desconocimiento de los programas públicos es una cuestión
sobresaliente en las MiPyMEs del municipio de San Luis Potosí, ya que el 89% de
la misma señala, no conocer los programas de apoyo federales, estatales, y/o
municipales, y tan sólo el 11% de éstas los conoce, y en algunos casos los ha
utilizado. El 3% los conoce y ha utilizado. La falta de información sobre programas
y apoyos públicos es un factor importante para que las empresas no tengan un
127
crecimiento considerable y no aprovechar las oportunidades que ofrece el
mercado globalizado.
¢ Gráfica 3.52. Conoce los
¢ Gráfica 3.53. Participación en
programas de gobierno
programas de gobierno
Conoce los programas de
gobierno
Participacion en programas de
gobierno
3%
11%
SI
89%
SI
NO
NO
97%
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
Resultados generales de la Evaluación de Comercio Exterior
Ventas
En el apartado de evaluación del comercio exterior se plantearon hipótesis
en las cuales para las ventas con relación al tamaño de la empresa, así como la
relación con la antigüedad, se encontró como aceptación de ellas:
·
H0. No existe una relación entre mayor tamaño y mayor presencia en los
mercados externos.
·
H1. Relación entre mayor antigüedad y mayor presencia en los mercados
externos.
Con estas dos hipótesis aceptadas, nos muestra que las ventas en el
extranjero no están relacionadas con el tamaño de la empresa, entonces en
cuestión de ventas la relación importante es la antigüedad ya que existe una
relación en función de las ventas, y esto lo podemos observar en la literatura ya
que las empresas están más establecidas y tienen un mayor control de está.
128
Compras
En relación con el tamaño de la empresa y las compras obtenemos las
siguiente hipótesis.
·
H1. Relación entre mayor tamaño y mayor presencia en los mercados
externos
·
H1. Relación entre mayor antigüedad y mayor presencia en los mercados
externos.
En cuanto a las compras en el extranjero si es aceptable ya que a mayor
tamaño de la empresa existe una mayor presencia en el mercado externo, de esta
forma una empresa al tener una mayor antigüedad, existe una presencia mayor,
las compras en el extranjero son mayores que las ventas y esto se puede observar
con anterioridad.
Respecto del intento de apertura comercial y prácticas de negocio, se
establece la hipótesis siguiente:
·
H1. Existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos que
han hecho por exportar
Por lo que respecta a la hipótesis, en la literatura se analiza que las
prácticas de negocio son importantes para que una empresa tenga un mayor
crecimiento y a su vez si es una empresa rentable esta tiene oportunidad de tener
presencia en otros mercados.
3.4.8. Barreras a la Exportación
Barreras para la apertura comercial.
Del estudio intensidad exportadora y percepción de barreras a la
exportación de García Pérez y F. Avella Camarero, L. de la Universidad de Oviedo
determinaron una serie de razones por las cuales algunas empresas en ocasiones
no han participado en operaciones de comercio exterior.
129
El objetivo planteado en esta apartado, consiste en analizar si existen
diferencias sustanciales en las barreras a la exportación percibidas por aquellas
empresas que destinan una elevada proporción de sus ventas a los mercados
internacionales frente a aquellas otras para las que su principal mercado es el
nacional. Estos factores se les preguntaron a las MiPyMEs del municipio de San
Luis Potosí para ver cuáles son las causas más relevantes. De forma general se
obtuvieron los siguientes resultados:
¢ Gráfica 3.54. Barreras a la exportación
Barreras a la exportación
100%
90%
80%
70%
60%
Mucha importancia
Importante
50%
Cierta importancia
Poca importancia
40%
Muy poca importancia
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Fuente: Elaboración propia.
130
Donde:
1. Su producción se vende en el estado y no requiere de otro mercado
2. No cuenta con excesos de producción para comercializar en el extranjero
3. Las operaciones al extranjero son muy riesgosas
4. Falta de información y conocimientos sobre oportunidades en los mercados
extranjeros
5. Falta de información y conocimientos sobre el lenguaje, las costumbres y
las prácticas de negocio en otros países
6. Falta de información y conocimientos sobre programas públicos y/o
privados de promoción de la exportación
7. Falta de recursos financieros
8. Falta de tiempo para invertir en la realización de esas operaciones
9. Falta de personal experimentado y/o cualificado en la exportación
10. Trámites burocráticos para exportar
11. Desconocimiento de los tramites necesarios
12. Elevados costos de transporte (Logística)
13. Falta de contactos en el exterior
14. Ausencia de distribuidores fiables
15. Competencia exterior muy intensa
16. Productos poco atractivos para exportar
17. Necesidad de adaptación de los productos a los gustos y/o leyes
extranjeras
18. Dificultad para fijar precios adecuados
19. Dificultad para cobrar las ventas en el extranjero
Profundizando un poco en cada una de estas barreras podemos describir cada
una de la siguiente forma:
131
La producción se vende en el estado y no requiere otro mercado y no cuenta
con suficiente producción para comercializar en el extranjero.
En algunos casos el mercado nacional es tan amplio que la empresa
encuentra suficiente oportunidades para desarrollarse en este, no considerando,
por tanto, la internacionalización como una alternativa estratégica necesaria para
su crecimiento.
El 65% de las empresas opinan que su producción se vende en el estado y
no requieren otro mercado, el 40% cree que si es necesario para poder aumentar
sus ventas y de esta manera crecer.
El 56% de las empresas contesto que no cuenta con suficiente producción
para exportar, y el 26% de las empresas opinan que si cuentan suficiente
mercancía para llevar a cabo estas operaciones. (Gráfica 3.56)
¢ Gráfica 3.55. Venta de la producción
en el mercado del estado
¢Gráfica 3.56. No cuenta
con exceso de producción.
Venta de la producción en el
mercado del estado
No cuentan con exceso de
producción para comercializar en el
extranjero
135
106
90
94
62
53
53
39
43
25
Muy poco
Poco
Cierta
Importante
Muy
importante importante importancia
importante
Muy poco
Poco
Cierta
Importante
Muy
importante importante importancia
importante
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
132
Por otra parte, en las MiPyMEs las percepciones frente al riesgo son claves
para realizar las operaciones de comercio exterior, dada la influencia de este para
la toma de decisiones. Un elevado riesgo percibido a estas operaciones afectará
negativamente a la propensión exportadora.
El 48% de las empresas encuestadas opinan que las operaciones al
extranjero son riesgosas y el 36% dijo que este factor no es importante para poder
llevar acabo las operaciones de comercio exterior.
¢ Gráfica 3.57. Riesgos de las operaciones al extranjero
Riesgos de las operaciones al extranjero
91
80
Muy poco
importante
79
48
52
Poco
importante
Cierta
importancia
Importante
Muy importante
Fuente: Elaboración propia.
Falta de información y conocimientos sobre oportunidades en los mercados
extranjeros, el lenguaje, las costumbres y las prácticas de negocio en otros
países, así como programas públicos y/o privados de promoción a la
exportación.
El riesgo percibido por los dueños de las empresas podría deberse a la falta
de información adecuada sobre la internacionalización en si misma y/o sobre los
mercados extranjeros en particular.
133
La falta de información y conocimiento también puede darse sobre las
oportunidades que presentan en los mercados extranjeros, este factor es una de
las principales barreras a la exportación para las MiPyMEs. Como se muestra en
la gráfica 3.58 el 60%
considera que es un elemento relevante
y el 23%
considera que si pueden contar con estos conocimientos.
Además, aún en el caso de haber sido capaz de detectar las oportunidades
en el exterior, la empresa puede encontrarse con problemas derivados del
desconocimiento de las costumbres, el lenguaje, la legislación y/o las prácticas
comerciales. En cuanto a la falta de conocimientos sobre el leguaje, las
costumbres y prácticas de negocio el 52% lo consideran como una limitante.
(Gráfica 3.59)
Por
otra
parte,
la
falta
de
conocimiento
sobre
los
programas
gubernamentales y privados de promoción de la exportación es un factor
significativo, ya que en comparación a los anteriores elementos este tiene una
mayor importancia, ya que el 63% lo consideran no contar con esta información y
solo el 18% tienen conocimiento de estos. (Gráfica 3.60)
Falta de información y conocimientos:
¢ Gráfica 3.58
Sobre oportunidades en los
mercados extranjeros
¢Gráfica 3.59
Sobre el lenguaje, las
costumbres y las prácticas de
negocios en otros países
138
120
72
66
63
57
54
64
37
29
Muy poco
Poco
Cierta
Importante
Muy
importante importante importancia
importante
Fuente: Elaboración propia.
Muy poco
Poco
Cierta
Importante
Muy
importante importante importancia
importante
Fuente: Elaboración propia.
134
¢
Gráfica 3.60
Sobre programas públicos y/o privados
de promoción de la exportación
161
62
42
61
24
Muy poco
Poco
Cierta
Importante
Muy
importante importante importancia
importante
Fuente: Elaboración propia.
Falta de recursos financieros.
Otra barrera importante a las operaciones de comercio exterior y que este
caso afecta en mayor medida a las MiPyMEs es la limitación en los recursos
financieros.
El 58% de las empresas no cuentan con los recursos necesarios para
poder llevar acabo la internacionalización de sus productos, el 22% cuentan con el
suficiente capital para llevar su mercancía al extranjero.
¢ Gráfica 3.61. Falta de recursos financieros
Falta de recursos financieros
153
45
65
32
55
Muy poco
Poco
Cierta
Importante
Muy
importante importante importancia
importante
Fuente: Elaboración propia.
135
Falta de tiempo para invertir en la realización de estas operaciones
La falta de tiempo no es una barrera para llevar acabo las operaciones de
comercio exterior ya que la mayoría de los gerentes contesto que si disponen de
este factor y que afectan más otras razones para llevar acabo estas operaciones.
Solo el 32% lo ve como un obstáculo.
¢ Gráfica 3.62. Falta de tiempo
Falta de tiempo
107
88
42
Muy poco
importante
Poco importante
Cierta
importancia
57
56
Importante
Muy importante
Fuente: Elaboración propia.
Falta de personal experimentado y/o cualificado en la exportación
La mayoría de las empresas no cuentan con el área de logística, y por lo
tanto no cuentan con el personal apto para llevar sus productos al mercado
extranjero, además como se analizó en la gráfica 3.61 no cuentan con los recursos
financieros necesarios para tener personal capacitado. El 58% de las empresas
consideran necesario tener a una persona que cuente con estos conocimientos
para llevar a cabo estas operaciones.
¢ Gráfica 3.63. Falta de personal experimentado y/o cualificado en la
exportación
Falta de personal experimentado y/o cualificado en la
exportación
151
52
Muy poco
importante
37
48
Poco importante Cierta importancia
Fuente: Elaboración propia.
136
62
Importante
Muy importante
Trámites burocráticos para exportar y desconocimiento de los trámites
necesarios.
En cuanto al aspecto, de los trámites burocráticos para exportar, éstos
pueden constituir una barrera para iniciar actividades internacionales de venta,
especialmente para las MiPyMEs en la medida en que consumen una serie de
recursos valiosos para las empresas y esto se ve reflejado en la gráfica 3.64.
Cumplir con todos los trámites necesarios no solamente puede suponer un costo
monetario para las empresas, sino también un costo de oportunidad.
En cuanto a desconocimiento de los trámites necesarios (ver gráfica 3.65)
está estrechamente relacionado con los trámites burocráticos para exportar, ya
que las empresas encuestadas comentan que al no tener conocimiento o no tener
ningún motivo de interés en estos, obtienen una elevada importancia, por lo tanto
se deduce que estas dos son barreras para la exportación.
¢ Gráfica 3.64
¢ Gráfica 3.65
Desconocimiento de los tramites
necesarios
Trámites burocráticos para
exportar
138
138
106
82
59
37
43
41
28
28
Muy poca
Poca
Cierta
Importante
Mucha
importancia importancia importancia
importancia
Muy poca
Poca
Cierta
Importante
Mucha
importancia importancia importancia
importancia
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
Elevados costos de transporte.
Asimismo los elevados costos de transporte tienen cierta importancia, ya
que, pueden hacer que el precio final de venta sea afectado.
Los costos de transporte en los que hay que incidir para hacer llegar los
productos hasta los países destino hacen que el costo unitario del producto se
137
incremente de tal forma que se hace imposible competir con otros fabricantes
situados más cerca y esto ocasiona que los productos no sean competitivos.
¢ Gráfica 3.66. Elevados costos de trasporte
Elevados costos de transporte (Logística)
107
81
76
63
23
Muy poca
importancia
Poca
importancia
Cierta
importancia
Importante
Mucha
importancia
Fuente: Elaboración propia.
Falta de contactos en el exterior.
Se considera que la falta de contactos en el exterior es clave para las
MiPyMEs que desee exportar. Ya que, sin contactos en el país de destino de la
exportación que conozcan el mercado, los gustos y costumbres de los
compradores y, sobre todo, que posean una red comercial establecida, para una
MiPyME resultará considerablemente difícil acceder a esos mercados con
posibilidades reales de éxito. Por lo cual, llegar al país de destino sin tener algún
contacto al exterior es una opción muy arriesgada y muy difícil de llevar a cabo, la
cual solamente está disponible para las grandes empresas con gran amplitud de
recursos. Esto se puede ver reflejado en la grafica 3.67.
¢ Gráfica 3.67. Falta de contactos en el exterior
Falta de contactos en el exterior
121
78
58
61
Cierta
importancia
Importante
32
Muy poca
importancia
Poca
importancia
Fuente: Elaboración propia.
138
Mucha
importancia
Ausencia de distribuidores fiables.
Muy relacionado con lo anterior se encuentra una de las barreras a la
exportación como es la ausencia de distribuidores fiables. Es lógico pensar que
valorarían en mayor medida la importancia de los contactos o de los distribuidores
en el extranjero aquellas empresas que recurren a la exportación indirecta (a
través de intermediarios o de distribuidores, preferentemente extranjeros) y que,
por el contrario, tendrían menor importancia a este aspecto como obstáculo a la
exportación aquellas otras que exportan sus productos directamente con medios
propios, ya sea a través de representantes de la empresa o de delegaciones o
filiales de ventas.
¢ Gráfica 3.68. Ausencia de distribuidores fiables
Ausencia de distribuidores fiables
122
59
74
58
37
Muy poca
importancia
Poca importancia
Cierta
importancia
Importante
Mucha
importancia
Fuente: Elaboración propia.
Competencia exterior muy intensa.
La elevada intensidad de la competencia en los mercados extranjeros,
puede limitar las posibilidades de éxito de la exportación, señalan la empresas
encuestadas, que esta barrera
en un mercado determinado constituye un
incentivo para la entrada al mismo, puesto que establece una señal de que el
mercado tiene un elevado potencial de beneficios.
139
¢ Gráfica 3.69. Competencia exterior muy intensa
Competencia exterior muy intensa
116
65
51
45
Muy poca
importancia
Poca
importancia
Cierta
importancia
73
Importante
Mucha
importancia
Fuente: Elaboración propia.
Productos poco atractivos para exportar.
Esta barrera para exportar está estrechamente relacionada con la gráfica
3.69, ya que, dependiendo del producto a vender es o no atractivo para exportar;
en este caso esta no es una barrera a la exportación, debido a que existe una
tendencia de los productos, comentan los gerentes encuestados que existen todo
tipo de productos para la exportación.
¢ Gráfica 3.70. Productos poco atractivos para exportar
Productos poco atractivos para exportar
84
82
Muy poca
importancia
67
59
58
Poca
importancia
Cierta
importancia
Fuente: Elaboración propia.
140
Importante
Mucha
importancia
Necesidad de adaptación de los productos a los gustos y leyes extranjeras y
dificultad para fijar precios adecuados.
La necesidad de adaptación de los productos a los gustos del mercado de
destino o la dificultad existente en la fijación de un precio adecuado para los
bienes exportados, especialmente en el caso de que éste se vea afectado por
fluctuaciones en los tipos de cambio (gráfica 3.71). Las MiPyMEs sufren mayores
dificultades para adaptar los precios de sus productos a estas variaciones, ya que
incrementos en los mismos pueden impedir que su oferta sea competitiva en el
mercado extranjero (Aerts, 1994).
Siendo 136 de las empresas encuestadas comentan que tiene muy poca
importancia la dificultad para fijar precios adecuados en el extranjero. (Ver gráfica
3.72)
¢ Gráfica 3.71
¢Gráfica 3.72
Necesidad de adaptación de los
productos a los gustos y/o leyes
extranjeras
85
Dificultad para fijar precios
adecuados
136
83
63
68
51
60
47
59
48
Muy poca
Poca
Cierta
Importante
Mucha
importancia importancia importancia
importancia
Muy poca
Poca
Cierta
Importante
Mucha
importancia importancia importancia
importancia
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
141
Dificultad para cobrar las ventas en el extranjero.
Otro impedimento a la exportación considerado relevante por las
empresas analizadas, las dificultades de cobro de las ventas en el extranjero para
las operaciones de comercio exterior. Las empresas comentan que no existe la
dificultad de cobrar las ventas en el extranjero. Ya que existen varias formas para
recibir el pago de mercancías, estas pueden ser: cheques, giros bancarios,
órdenes de pago, cobranzas bancarias internacionales y cartas de crédito, y
consideran que no es necesario el estar presente en las empresas de destino al
momento del cobro.
¢ Gráfica 3.73. Dificultad para cobrar las ventas en el extranjero
Dificultad para cobrar las ventas en el extranjero
121
68
74
Importante
Mucha
importancia
51
36
Muy poca
importancia
Poca
importancia
Cierta
importancia
Fuente: Elaboración propia.
Barreras al comercio y antigüedad de la empresa.
Del estudio empírico realizado se desprende que las barreras a la
exportación consideradas significativamente con respecto a la antigüedad de la
empresa son las siguientes:
·
No cuenta con exceso de producción para comercializar en el extranjero.
·
Las operaciones al extranjero son muy riesgosas.
·
Falta de información y conocimientos sobre los programas públicos y/o
privados de promoción a la exportación.
142
·
Trámites burocráticos para exportar.
·
Necesidad de adaptación de los productos a los gustos
y/o leyes
extranjeras.
Esto quiere decir que entre mayor antigüedad las empresas están más
establecidas en el mercado nacional, y consideran que este le da suficientes
beneficios para crecer, los factores de entorno que inciden sobre la capacidad
exportadora de las empresas.
Con respecto a las operaciones al extranjero, conforme una empresa es
más antigua la edad del gerente es de igual manera, (esto se puede observar con
anterioridad en la tabla 3.1.) y considera que este factor puede ser riesgoso para
la empresa, el llevar a cabo una apertura comercial.
Las MiPyMEs potosinas establecen que factores tales como, la escasez y
alto costo de fletes, la lentitud en las operaciones de apertura comercial, esto es
debido a los excesivos trámites burocráticos; así como los altos aranceles en los
mercados de destino han limitado sus exportaciones y esto está relacionado con la
antigüedad de las empresas que a mayor antigüedad los trámites burocráticos son
tediosos y esto repercute en la apertura comercial en las empresas potosinas.
En lo referente a los obstáculos a la exportación destacados con
anterioridad, la necesidad de adaptación de los productos a los gustos y/o leyes
extranjeras, la situación de las MiPyMEs en el municipio de San Luis Potosí, ya
que las empresas entre más antiguas son más tradicionalistas y no cambiarían el
uso de sus productos por una adaptación en el mercado, ya que nacionalmente es
vendido. Lo que le otorgan una importancia como impedimento para el desarrollo
de sus actividades de exportación.
143
¨ Tabla 3.27. Barreras al comercio y antigüedad de la empresa
144
Donde:
1. Su producción se vende en el estado y no requiere de otro mercado
2. No cuenta con excesos de producción para comercializar en el extranjero
3. Las operaciones al extranjero son muy riesgosas
4. Falta de información y conocimientos sobre oportunidades en los mercados
extranjeros
5. Falta de información y conocimientos sobre el lenguaje, las costumbres y
las prácticas de negocio en otros países
6. Falta de información y conocimientos sobre programas públicos y/o
privados de promoción de la exportación
7. Falta de recursos financieros
8. Falta de tiempo para invertir en la realización de esas operaciones
9. Falta de personal experimentado y/o cualificado en la exportación
10. Trámites burocráticos para exportar
11. Desconocimiento de los trámites necesarios
12. Elevados costos de transporte (Logística)
13. Falta de contactos en el exterior
14. Ausencia de distribuidores fiables
15. Competencia exterior muy intensa
16. Productos poco atractivos para exportar
17. Necesidad de adaptación de los productos a los gustos y/o leyes
extranjeras
18. Dificultad para fijar precios adecuados
19. Dificultad para cobrar las ventas en el extranjero
Resultados generales de las Barreras al Comercio
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) no sólo constituyen
el tipo de organización empresarial más frecuente en la mayoría de los países, así
como contribuyen en gran medida a la generación de empleo y riqueza en los
mismos.
145
Además, también son responsables de una parte importante del comercio
internacional.
El objetivo planteado, consiste en analizar si existen diferencias en las
barreras a la exportación observadas por aquellas empresas que destinan una
elevada proporción de sus ventas a los mercados internacionales frente a aquellas
otras para las que su principal mercado es el nacional, este tipo de metodología se
puede aplicar con éxito al estudio de las actividades de exportación, puesto que
ésta es un proceso en el que influyen diferentes actores y circunstancias, que
evoluciona a lo largo del tiempo.
Del estudio empírico realizado se desprende que las barreras a la
exportación consideradas significativamente con respecto a la antigüedad de la
empresa son las siguientes:
·
No cuenta con exceso de producción para comercializar en el extranjero.
·
Las operaciones al extranjero son muy riesgosas.
·
Falta de información y conocimientos sobre los programas públicos y/o
privados de promoción a la exportación.
·
Trámites burocráticos para exportar.
·
Necesidad de adaptación de los productos a los gustos y/o leyes
extranjeras.
Esto quiere decir que entre mayor antigüedad las empresas están más
establecidas en el mercado nacional, y consideran que este le da suficientes
beneficios para crecer, los factores de entorno que inciden sobre la capacidad
exportadora de las empresas. El motivo por el que se producen dichas diferencias
se encuentra en el grado de control que la empresa desea preservar tanto sobre
quiénes son los clientes finales de su producto, como sobre la forma en que éste
llega a sus destinatarios.
146
CONCLUSION
CONCLUSION
El objetivo central en este trabajo, ha sido presentar los factores que limitan
el crecimiento y la apertura comercial de las MiPyMEs en un contexto globalizado,
realizando un estudio aplicado al municipio de San Luis Potosí.
En este sentido se desprendió la siguiente hipótesis:
H1. Los factores internos y externos de las empresas han impedido el
crecimiento de las MiPyMEs y su participación en operaciones de comercio
exterior.
Dicho lo anterior, se dan a conocer estos factores, así como la
demostración
de
la
hipótesis
planteada,
con
los
resultados
obtenidos
anteriormente. Dicho lo anterior, se dan a conocer cuales han sido estos factores
y barreras las cuales se mencionaran a continuación.
Existe un gran interés en las MiPyMEs y en su papel en el proceso de
desarrollo económico, social y en gran medida en el ámbito empresarial. Es por
ello que resulta indispensable para las MiPyMEs poseer ciertas capacidades que
les permita realizar cambios tecnológicos, empresariales y anticiparse a las
necesidades de los consumidores para alcanzar la clave del éxito en un mercado
altamente competitivo. La capacitación, la organización y la infraestructura
disponible, son también elementos importantes que deben añadirse a las
MiPyMEs.
Actualmente, las MiPyMEs son importantes, ya que son generadoras de
empleo, producción y economías regionales en todo el mundo. Razón por lo cual,
se considera este trabajo importante. De la misma forma el estudio muestra la
importancia de las ventajas competitivas.
En San Luis Potosí existen 5,087 unidades económicas de las cuales el
99.48% son MiPyMEs y ocupan el 74.76% del personal. Debido a la importancia
que tienen estas empresas se decidió elaborar este estudio, encuestando a los
148
gerentes de las MiPyMEs del municipio de San Luis Potosí ya que son un factor
elemental para el desarrollo del estado.
Debido a la globalización, los países se vuelven cada vez más competitivos,
es por esto que las empresas deben considerar abrir sus mercados, y aprovechar
las ventajas que estos ofrecen para crecer. Sin embargo existen factores que
impiden el crecimiento y la apertura comercial de estas empresas los cuales se
han determinado con base a los resultados de la encuesta.
Como se puede observar en los resultados la mayoría de las empresas
tienen menos de diez años funcionando, es decir se consideran jóvenes, se puede
determinar que son muy pocas las empresas que van sobreviviendo en el tiempo,
ya que como se menciona en la literatura del total de las empresas establecidas,
el 65% desaparecen antes de los 2 años de vida (Secretaria de Economía, 2001).
Otro punto importante, es el hecho de que en nuestro país los gerentes de
las MiPyMEs sean el motor de todo en la empresa y quien generalmente está al
frente de toda la actividad que esta desarrolla, demuestra también la exactitud
existente en la organización de estas, lo cual indica una gran equivocación en
estos tiempos en donde a dado lugar a otras formas de dirección. Muchos
pequeños emprendedores no se dan cuenta de la necesidad de conocimiento que
se necesita para administrar una empresa y lo que está requiere, ya que lo ven
como una labor fácil, pero es importante que consideren que esto no es así, por el
contrario, deben de conocer los diversos entornos y elementos.
Por lo tanto, el gerente de la MiPyME debe de comprender los efectos de
las decisiones de precio, volumen, y productos en las utilidades de la empresa;
además, debe de entender la herramienta de presupuestos como medio de
planeación y control, tanto operativa como financieramente, y por último razonar
las herramientas de control administrativo que promuevan la eficiencia y eficacia
en el logro de los objetivos de la empresa, situación que le hará tener una ventaja
competitiva en sus actuaciones a corto y largo plazo frente a sus competidores.
Los gerentes de las MiPyMEs del estado de San Luis Potosí consideran
que la propuesta relevante para ganar mayor competitividad es el apoyo a la
149
inversión, así como, la necesidad de desarrollar programas de información y
asesoramiento a la empresa.
Un factor importante de desarrollo para las MiPyMEs, es el emprendurismo
para enfrentar mercados cada vez más competitivos. Sin embargo, las medianas
empresas y, especialmente, las micro y pequeñas tienen limitaciones para
internalizar efectos dinámicos y emprendedores.
En el enfoque de estructura organizativa se puede observar que son muy
pocas las empresas que cuentan con áreas (32%). Las empresas deben de contar
con una estructura de acuerdo al tipo y tamaño que les permita atender los
aspectos necesarios y manejar adecuadamente sus recursos, ya que, el uso
adecuado de estos, la productividad y el servicio dependerá el éxito de una
empresa. Sin embargo algunos empresarios no están dispuestos a tener una
estructura organizativa debido a que no lo creen necesario o consideran que estos
pueden implicarle un gasto y tiempo para la empresa.
Mediante las prácticas de negocio, se puede tener un control interno de la
empresa, las cuales pueden servir para elaborar estrategias que les permita a las
empresas competir en un mercado local, regional o extranjero y de esta forma
aprovechar las oportunidades que brindan estos para el crecimiento de las
empresas. En las MiPyMEs del municipio de San Luis Potosí, la mayoría de los
empresarios dicen llevar acabo estas prácticas, pero no las realizan de una forma
adecuada, ya que como se señalo la frecuencia de uso de estas es muy variado.
Debido a esto los empresarios corren el riesgo de tomar malas decisiones, las
cuales puede generar perdidas e incluso la empresa puede dejar de funcionar.
En cuestión del uso de Tecnologías de la Información y Comunicación las
MiPyMEs de San Luis Potosí la mayoría no cuentan con estas, lo cual se puede
concluir que no aprovechan los beneficios que ofrecen, ya que puede mejorar la
comunicación entre los proveedores y los clientes brindándoles un mejor servicio,
así como ampliar sus mercados dando a conocer su producto y mediante esto
obtener un crecimiento, ya que como se menciono existe una correlación entre el
tamaño y el uso de estas tecnología.
150
Las MiPyMEs encuentran dificultades específicas, en particular en materia
de financiación, pero también en cuanto a sus posibilidades de cooperación,
acceso a las fuentes de competencias técnicas y de gestión. Las deficiencias
estructurales en su capacidad de gestión nacen porque generalmente como
decíamos anteriormente el gerente es el único que realiza funciones de gestión y
la situación más normal es que falte personal ejecutivo.
El acceso a los conocimientos y la información con los que se cuenta para
reducir la incertidumbre, es mucho más difícil profesionalmente y mucho más
costoso para las MiPyMEs que para las grandes empresas. La mayoría de las
MiPyMEs no recurren a los servicios y los regímenes de ayuda, asistencia técnica
o asesoría existentes.
Según la tecnología con la que cuenta las empresas potosinas se considera
reciente, sin embargo como se demostró, existe una correlación entre la
antigüedad de los equipos y la antigüedad de la empresa, esto puede señalar que
las empresas no generan capital suficiente durante el tiempo para obtener equipos
nuevos. Actualmente la innovación tecnológica juega un papel importante en las
empresas, ya que esta va evolucionando y puede ayudar a las empresas ser más
eficientes obteniendo mayor utilidad y por consecuencia tener un crecimiento.
La mayoría de las empresas no cuenta con un certificado de calidad, este
es un factor negativo en el tejido empresarial potosino, ya que este es un elemento
clave para poder competir en un mercado globalizado.
Un factor importante que impide el crecimiento de las MiPyMEs es que no
han aprovechado las oportunidades que ofrecen los mercados extranjeros, por eso
es importante analizar cuales han sido las barreras que impiden que se lleven
acabo las operaciones de comercio exterior, las cuales se explica a continuación.
Con respecto a la globalización, el cambio fundamental que esta ha
generado en las MiPyMEs es, haber modificado el contexto, el origen y, sobre
todo, el ritmo con que se dan los procesos que conducen al logro de la
competitividad de las mismas.
151
Barreras a la Exportación
Como se ha ido mencionando las MiPyMEs juegan un papel importante en
la economía y gracias a la globalización de los mercados las empresas se han
visto en la necesidad de expandir sus actividades más allá de las fronteras
nacionales. Se considera que la internacionalización se ha convertido en una
fuente de competitividad en las MiPyMEs.
Evaluando el comercio exterior de las MiPyMEs potosinas podemos
observar que las empresas no cuentan con una presencia en el mercado
extranjero ya que solo el 2% exportan sus productos. Esto depende del
emprendurismo de los dueños ya que, como se determino, no importa el tamaño
de la empresa para que esta aproveche las oportunidades que brindan estos
mercados. Sin embargo algunos dueños perciben algunas barreras que se
explicaran a continuación:
1) La mayoría de las MiPyMEs del municipio de San Luis Potosí dice no
contar con la suficiente capacidad instalada para poder producir y
vender en el extranjero (93%) y consideran que su producción se vende
en el estado y por lo tanto no cuentan con exceso para comercializar en
el extranjero y se conforman con solo abastecer el mercado regional.
2) Los empresarios no cuentan con la información adecuada, es por eso
que existe la incertidumbre que si estas operaciones son riesgosas. La
mayoría de los empresarios consideran este factor clave, esto afecta de
forma negativa a la toma de decisión de llevar acabo las operaciones de
comercio exterior.
3) Los dueños de las MiPyMEs dicen no conocer oportunidad en los
mercados extranjeros esto se debe a que no existe un interés de
expandir los mercados debido a la falta de información. También
152
consideran importante la falta de conocimientos sobre el lenguaje,
costumbres y las prácticas de negocio en otros países.
4) La mayoría de los empresarios opinan que no conocen los programas
públicos y/o privados de promoción de la exportación ya que solo un
11% de las empresas encuestadas tienen conocimiento de estos. Esto
también se ve reflejado en la participación de estos ya que solo el 3% lo
hace. Esta barrera se considera de suma importancia, ya que la mayoría
considera no tener los recursos necesarios para llevar acabo una
exportación.
5) La falta de personal experimentado y/o cualificado en la exportación es
un factor importante, esto se debe a que las empresas creen necesario
tener un personal apropiado para llevar acabo estas operaciones y
correr menos riesgos, sin embargo como se menciono, los empresarios
no están dispuestos a crear un departamento de exportación ya que le
implicaría costos y tiempo.
6) Los tramites burocráticos para exportar consume una serie de recursos
valiosos para la empresa, especialmente tiempo, lo que supone una
primera dificultad en la internacionalización. Además el desconocimiento
de estos tramites se debe a que no existe un interés de llevar acaba una
exportación.
7) El costo de transporte es un elemento clave para realizar una
exportación, la mayoría de los empresarios los consideran elevados y
por consecuencia afectaría el precio de sus productos, el cual puede ser
poco atractivo para los consumidores.
8) La falta de contactos en el mercado donde se quiere llevar el producto
es una barrera que se considera de gran importancia, ya que un
empresario tendrá menos incertidumbre si tiene contactos que le
153
permitan conocer gustos y costumbres además que se relacione
directamente con los clientes.
9) Otra barrera importante es la ausencia de distribuidores fiables el
deficiente acceso a canales de distribución adecuados en esos
mercados. Disponer de distribuidores eficaces y, sobre todo, en los que
la empresa pueda confiar, es un aspecto clave en la expansión
internacional, ya que sin ellos los productos ofertados no llegarán de
forma adecuada a los consumidores de ese mercado.
10) La elevada intensidad de la competencia existente en los mercados
extranjeros, las características de los productos que hacen poco
atractiva o viable su exportación, la dificultad de establecer una
reputación en los nuevos mercados son elementos que se consideran
importante para expandir los mercados ya que de estos depende si el
producto es aceptado en otros mercados.
11) La necesidad de adaptación de los productos a los gustos del mercado
de destino es un elemento importante, ya que este le puede implicar
costos y tiempo a la empresa.
Es una realidad que las MiPyMEs generan gran cantidad de puestos de
trabajo y son consideradas como un aporte muy importante al desarrollo
económico, pero en nuestro país es clara la falta de coordinación entre lo público y
privado para avanzar en realidades más concretas hacia este sector. Las
MiPyMEs a lo largo de los diferentes períodos económicos, demostraron en
general cierta capacidad adaptativa, que les permitió acumular cierta experiencia
favorable para desafiar las limitaciones propias de su condición de micro, pequeña
y mediana empresa.
154
Trabajo a Futuro y Recomendaciones.
Por lo que respecta a la internacionalización y el crecimiento de las
MiPyMEs las recomendaciones generales son las siguientes:
a) Evaluar los elementos más importantes de los que depende el negocio a
largo plazo, los cuales les permitirán elaborar un plan de negocio el cual les
servirá para la toma de decisiones.
b) Los empresarios deben tomar conciencia que es importante invertir en la
investigación, innovación y en la tecnología para el crecimiento.
c) Formar alianzas con otras empresas que les permita acceder a una red de
proveedores para disminuir los precios de los insumos y ser más
competitivos además desarrollar actividades que no puedan llevar
individualmente.
d) Las empresas: Mejorar sus organizaciones y la forma de tomar decisiones,
logrando una mayor profesionalización y empresas más flexibles que
permitan rápidas y apropiadas respuestas a los cambios que se ocasionen
en los mercados.
e) Asistencia técnica de diseño y mejora de productos, procesos, asesoría
tecnológica, así como buscar asesoramiento y centros de calidad las cuales
den información sobre el cumplimiento de cormas y certificaciones
realizadas en laboratorios; y analicen materias primas y productos
terminados.
f) La difusión de los programas de financiamiento y de apertura comercial del
gobierno mediante campañas de publicidad y facilitar el acceso a estos a
las empresas más necesitadas.
g) Debe ser mejorada la comunicación entre el gobierno y los empresarios
mediante programas, los cuales permitan eliminar trámites innecesarios y
agilizar los procesos si se trata de una apertura comercial.
155
h) Falta de desarrollar, la asistencia a ferias y otras acciones dirigidas a los
mercados exteriores, así como los programas de gobierno existentes.
i) Una mayor coordinación de las administraciones que apoyan el comercio
exterior del municipio de San Luis Potosí. Para facilitar una optimización de
los recursos invertidos, para una cualidad positiva en las empresas.
j) La investigación de nuevas empresas debe considerarse como un elemento
fundamental para tomar decisiones estratégicas y no para encontrar
soluciones a corto plazo.
k) Relacionado al crecimiento en los mercados tendría que apoyarse a las
diversas empresas, para promover mejor sus productos respecto al
aumento del número de consumidores.
156
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171
ANEXO
ANEXO 1
Muestra de recolección de datos.
Nombre de la Empresa __________________________________________________________
1. ¿Edad del director general (gerente) o propietario?
_____años
2. Antigüedad de la empresa
_____ años
3. ¿Cuál es el nivel de formación del director general/gerente de la empresa o propietario?
⃝ Estudios básicos
⃝ Licenciatura
⃝ Técnico
⃝ Posgrado
⃝ Bachillerato
4. ¿Está constituida su empresa como una sociedad mercantil?
⃝ Sí
⃝ No
5. En la empresa: qué cantidad de empleados son:
Familiares directos
______
No familiares
______
6. Promedio de empleados para el 2011
______empleados
7. ¿Cuáles son las áreas con los que cuenta la empresa de forma interna?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
8. Indique si realiza las siguientes prácticas de negocio en su empresa y el grado en que las
utiliza: (basados en una escala del 1 al 5, donde 1 es lo menos y 5 es lo máximo)
഼ Si
഼ Si
഼ Si
഼ Si
Presupuestos
Planificación Financiera.
Control interno
Sistemas de calidad
173
഼ No
഼ No
഼ No
഼ No
഼1
഼1
഼1
഼1
഼2
഼2
഼2
഼2
഼ 3
഼ 3
഼ 3
഼ 3
഼ 4
഼ 4
഼ 4
഼ 4
഼5
഼5
഼5
഼5
഼ Si
഼ Si
഼ Si
Evaluación de proveedores
Política de cobros y pagos.
Administración de personal
഼ No
഼ No
഼ No
഼1
഼1
഼1
഼2
഼2
഼2
഼ 3
഼ 3
഼ 3
഼ 4
഼ 4
഼ 4
഼5
഼5
഼5
9. Indique si dispone de alguna infraestructura tecnológica en su empresa de la que se
menciona a continuación, así como el nivel de uso de la misma, basados en una escala del
1 al 5, donde 1 es lo menos y 5 es lo máximo)
Correo electrónico
Página Web
Realiza compras y/ o
ventas electrónicas
usado internet
Utiliza banca electrónica
Realiza mercadotecnia
usando internet
Tiene intranet
corporativa
഼ Si
഼ Si
഼ Si
഼ No
഼ No
഼ No
഼1
഼1
഼1
Escala
഼ 2
഼ 3
഼ 2
഼ 3
഼ 2
഼ 3
഼ Si
഼ Si
഼ No
഼ No
഼1
഼1
഼ 2
഼ 2
഼ Si
഼ No
഼1
഼ 2
഼ 3
഼ 3
഼ 3
഼ 4
഼ 4
഼ 4
഼5
഼5
഼5
഼ 4
഼ 4
഼5
഼5
഼ 4
഼5
10. En comparación con sus competidores clave, indique la situación de su empresa. (Con
base en una escala del 1 al 5)
Ofrece productos de mayor calidad
Dispone de procesos internos más
eficientes
Cuenta con clientes más
satisfechos
Se adapta ante a los cambios en el
mercado
Está creciendo más
Es más rentable
Tiene empleados más satisfechos /
motivados
Tiene un menor ausentismo laboral
Rotación de personal
഼1
഼1
഼ 2
഼ 2
഼ 3
഼ 3
഼ 4
഼ 4
഼5
഼5
഼1
഼ 2
഼ 3
഼ 4
഼5
഼1
഼1
഼1
഼1
഼1
഼1
഼ 2
഼ 2
഼ 2
഼ 2
഼ 2
഼ 2
഼ 3
഼ 3
഼ 3
഼ 3
഼ 3
഼ 3
഼ 4
഼ 4
഼ 4
഼ 4
഼ 4
഼ 4
഼5
഼5
഼5
഼5
഼5
഼5
11. En general, cual es el promedio de antigüedad que tienen los equipos en su empresa.
(tecnología, maquinaria, equipamiento)
_________________
174
12. ¿Dispone su empresa de una certificación de calidad?
⃝ Si, certifica calidad
⃝ No, pero estamos en el proceso previo
⃝ No, y no estamos en el proceso previo
En el caso de que si, especifique cual____________
13. ¿Realiza ventas al extranjero?, (especifique que porcentaje de su producción)
⃝ Si
⃝ No
_______%
14. ¿Realiza compras en el extranjero? (especifique que porcentaje en compras totales)
⃝ Si
⃝ No
_______%
15. ¿Ha intentado exportar o importar alguna vez?
⃝ Si
⃝ No
16. Conoce cuales son los programas del gobierno para la apertura comercial (apoyo a las
exportaciones).
⃝ Si
⃝ No
17. Su empresa ha participado en un programa público de apoyo a la apertura comercial
⃝ Si
⃝ No
18. La capacidad instalada de su empresa le permite producir cantidades suficientes para
exportar
⃝ Si
⃝ No
19. La tabla siguiente contiene una serie de razones por las que las empresas en ocasiones no
han participado en operaciones de comercio exterior, le pedimos que en una escala del 1
al 5, mencione su opinión respecto de si estas aplicarían o aplican a su empresa.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Escala: 1 = Muy poca importancia, 2 = Poca importancia, 3 = Cierta importancia, 4 =
Importante, 5 = Mucha importancia.
Su producción se vende en el estado y
⃝ 1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝
no requiere de otro mercado
No cuenta con excesos de producción
⃝ 1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝
para comercializar en el extranjero
Las operaciones al extranjero son muy
⃝ 1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝
riesgosas
Falta de información y conocimientos
⃝ 1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝
sobre oportunidades en los mercados
extranjeros
Falta de información y conocimientos
⃝ 1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝
sobre el lenguaje, las costumbres y las
prácticas de negocio en otros países
Falta de información y conocimientos
⃝ 1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝
sobre programas públicos y/o privados
de promoción de la exportación
175
5
5
5
5
5
5
7. Falta de recursos financieros
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
8. Falta de tiempo para invertir en la
realización de esas operaciones
9. Falta de personal experimentado y/o
cualificado en la exportación
10. Trámites burocráticos para exportar
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
11. Desconocimiento de los trámites
necesarios
12. Elevados costos de transporte
(Logística)
13. Falta de contactos en el exterior
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
14. Ausencia de distribuidores fiables
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
15. Competencia exterior muy intensa
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
16. Productos poco atractivos para
exportar
17. Necesidad de adaptación de los
productos a los gustos y/o leyes
extranjeras
18. Dificultad para fijar precios adecuados
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
19. Dificultad para cobrar las ventas en el
extranjero
⃝
1
⃝ 2
⃝ 3
⃝ 4
⃝ 5
176
ANEXO 2
ÍNDICE DE TABLAS
CAPITULO I COMPETITIVIDAD EN UN ENTORNO GLOBAL
u
Figura 1.1. Las cinco fuerzas de Porter. .......................................................... 8
¨ Tabla 1.1 Liderazgo en costos........................................................................ 11
¨ Tabla 1.2. Diferenciación ................................................................................ 12
¨ Tabla 1.3 Concentración o Enfoque. .............................................................. 13
u
Figura 1.2. Modelo de análisis de la organización industrial. ......................... 16
u
Figura 1.3. El entorno genérico y especifico, condicionantes y adaptación ... 18
u
Figura 1.4. Relaciones entre recursos, capacidades y ventajas
competitivas. ......................................................................................................... 22
u
Figura 1.5. Potencias a disposición de la empresa. ...................................... 29
CAPITULO II CONTEXTO DE LAS MiPyMEs
¨ Tabla 2.1. Definiciones MiPyMEs ...................................................................... 33
¢ Grafica 2.1. Unidades económicas y personal ocupado. ................................. 35
¢ Grafica 2.2. Principales variables según el tamaño (estratos de personal
ocupado) de las unidades económicas 2009 ........................................................ 36
¢ Grafica 2.3. MiPyMEs en el Municipio de San Luis Potosí. .............................. 36
¨ Tabla 2.2. Generación de Empleo ..................................................................... 38
¨ Tabla 2.3. Ventajas y desventajas de las micro y pequeñas empresas. ........... 41
¨ Tabla 2.4. Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas. ... 42
¨ Tabla 2.5. Clasificación del tamaño de empresa según el número de personal
que emplean.......................................................................................................... 45
177
¨ Tabla 2.6. Clasificación del tamaño de empresa según el el rango de ventas
anuales. ................................................................................................................. 45
¨ Tabla. 2.7. Programas de apoyo para las MiPyMEs ......................................... 50
¨ Tabla 2.8. Factores adversos de las MiPyMEs ................................................. 58
CAPITULO III MUESTRA VARIABLES Y METODOLOGÍA
¨ Tabla 3.1 Características de las empresas MiPyMEs ....................................... 66
¨ Tabla 3.2. Distribución de la muestra. ............................................................... 67
¢ Gráfica 3.1. Antigüedad de la empresas ......................................................... 70
¢ Gráfica 3.2. Edad del propietario, gerente o director de la empresa .............. 71
¨ Tabla 3.3. Edad del director y antigüedad de la empresa ............................... 71
¢ Grafica 3.3. Nivel de formación....................................................................... 73
¨ Tabla 3.4. Edad y nivel de formación .............................................................. 73
¨ Tabla 3.5. Nivel de formación y tamaño. ........................................................ 74
¢ Gráfica 3.4. Empleados .................................................................................. 74
¢ Gráfica 3.5. Sociedad Mercantil ...................................................................... 75
¨ Tabla 3.6. Tamaño y Constitución .................................................................. 76
¢ Gráfica 3.6. Tamaño de las empresas ............................................................ 77
¨ Tabla 3.7. Antigüedad y Tamaño .................................................................... 78
¨ Tabla 3.8. Edad y tamaño ............................................................................... 78
¢ Gráfica 3.7. Áreas de la empresa ................................................................... 81
¢ Gráfica 3.8. Uso de Áreas de la empresa. ...................................................... 82
¨ Tabla 3.9. Tamaño y departamentos .............................................................. 82
¢ Gráfica 3.9. Prácticas de negocios ................................................................. 84
¢ Gráfica 3.10. Presupuestos ............................................................................ 85
178
¢ Gráfica 3.11. Nivel de uso de presupuestos ................................................... 85
¢ Gráfica 3.12. Planeación financiera ................................................................ 86
¢ Gráfica 3.13. Nivel de uso de planeación financiera ....................................... 86
¢ Gráfica 3.14. Control interno ........................................................................... 87
¢ Gráfica 3.15. Nivel de uso del control interno ................................................. 87
¢ Gráfica 3.16. Sistemas de calidad .................................................................. 88
¢ Gráfica 3.17. Nivel de uso de sistemas de calidad ......................................... 88
¢ Gráfica 3.18. Evaluación de proveedores ....................................................... 89
¢ Gráfica 3.19. Nivel de uso de la evaluación de proveedores .......................... 89
¢ Gráfica 3.20. Política de cobros y pagos ........................................................ 90
¢ Gráfica 3.21. Nivel de uso de política de cobros y pagos ............................... 90
¢ Gráfica 3.22. Administración de personal ....................................................... 91
¢ Gráfica 3.23. Nivel de uso de administración de personal .............................. 91
¨ Tabla 3.10. Prácticas de negocio, tamaño de la empresa .............................. 92
¨ Tabla 3.11. Prácticas de negocio.................................................................... 93
¨ Tabla 3.12. Prácticas de Negociación y edad ................................................. 94
¨ Tabla 3.13. Prácticas de negocio y antigüedad .............................................. 95
¨ Tabla 3.14. Antigüedad y prácticas de Negociación ....................................... 95
¢ Gráfica 3.24. Infraestructura tecnológica ........................................................ 97
¢ Gráfica 3.25. Correo electrónico ..................................................................... 98
¢ Gráfica 3.26. Nivel de uso de correo electrónico ............................................ 98
¢ Gráfica 3.27 Página Web ................................................................................ 99
¢ Gráfica 3.28. Nivel de uso de página Web ..................................................... 99
¢ Gráfica 3.29. Compras y/o ventas electrónicas ............................................ 100
¢ Gráfica 3.30. Nivel de uso compras y/o ventas electrónicas......................... 100
179
¢ Gráfica 3.31. Banca electrónica .................................................................... 101
¢ Gráfica 3.32. Nivel de uso de banca electrónica ........................................... 101
¢ Gráfica 3.33. Mercadotecnia usando internet ............................................... 102
¢ Gráfica 3.34. Nivel de uso de mercadotecnia usando internet...................... 102
¢ Gráfica 3.35. Intranet corporativa ................................................................. 103
¨ Tabla 3.15. Tamaño y uso de infraestructura tecnológica (individual) .......... 104
¨ Tabla 3.16. Tamaño y uso de infraestructura (índice) .................................. 105
¢ Gráfica 3.36. Factores competitivos ............................................................. 107
¢ Gráfica 3.37. Ofrece productos de mayor calidad......................................... 108
¢ Gráfica 3.38. Dispone de procesos internos más eficientes ......................... 108
¢ Gráfica 3.39. Cuenta con clientes más satisfechos ...................................... 109
¢ Gráfica 3.40. Se adapta ante los cambios en el mercado ............................ 109
¢ Gráfica 3.41. Está creciendo más ................................................................. 110
¢ Gráfica 3.42. Es más rentable ...................................................................... 110
¢ Gráfica 3.43. Tiene empleados más satisfechos/ motivados ........................ 111
¢ Gráfica 3.44. Tiene menor ausentismo laboral. ............................................ 112
¢ Gráfica 3.45. Rotacion de personal. ............................................................. 112
¨ Tabla 3.17. Factores competitivos y tamaño de la empresa ......................... 113
¨ Tabla 3.18. Factores competitivos y antigüedad........................................... 114
¢ Gráfica 3.46. Promedio de antigüedad de los equipos de la empresa .......... 116
¨ Tabla 3.19. Antigüedad de los equipos y antigüedad de la empresa............ 116
¢ Gráfica 3.47. Certificación de calidad ........................................................... 117
¢ Gráfica 3.48. Ventas al extranjero ................................................................ 119
¢ Gráfica 3.49. Compras al extranjero ............................................................. 119
¨ Tabla 3.20. Ventas al extranjero, tamaño de la empresa ............................. 120
180
¨ Tabla 3.21. Compras al extranjero y tamaño de la empresa. ....................... 121
¨ Tabla 3.22. Ventas al extranjero y antigüedad de la empresa ...................... 122
¨ Tabla 3.23. Compras al extranjero y antigüedad de la empresa................... 123
¢ Gráfica 3.50. Intento de apertura comercial .................................................. 124
¨ Tabla 3.25. Intento de apertura comercial y prácticas de negocio ................ 125
¨ Tabla 3.26. Intento de exportar y Prácticas de Negociación (Índice) ............ 126
¢ Gráfica 3.51. Capacidad instalada para exportar .......................................... 127
¢ Gráfica 3.52. Conoce los programas de gobierno. ....................................... 128
¢ Gráfica 3.53. Participacion en programas de gobierno. ................................ 128
¢ Gráfica 3.54. Barreras a la exportación ........................................................ 130
¢ Gráfica 3.55. Venta de la producción en el mercado del estado................... 132
¢ Gráfica 3.56. No cuenta con excesos de produccion para comercializar en el
extranjero ............................................................................................................ 132
¢ Gráfica 3.57. Riesgos de las operaciones al extranjero ................................ 133
¢ Gráfica 3.58. Sobre oportunidades en los mercados extranjeros ................. 133
¢ Gráfica 3.59. Sobre lenguaje, las costumbres y las practicas de negocios en
otros paises ......................................................................................................... 134
¢
Gráfica 3.60. Sobre programas públicos y/o privados de promoción de la
exportación .......................................................................................................... 135
¢ Gráfica 3.61. Falta de recursos financieros .................................................. 135
¢ Gráfica 3.62. Falta de tiempo........................................................................ 136
¢ Gráfica 3.63. Falta de personal experimentado y/o cualificado en la
exportación .......................................................................................................... 136
¢ Gráfica 3.64. Trámites burocráticos para exportar. ....................................... 137
¢ Gráfica 3.65. Desconocimiento de los trámites necesarios. ......................... 137
¢ Gráfica 3.66. Elevados costos de trasporte .................................................. 138
181
¢ Gráfica 3.67. Falta de contactos en el exterior ............................................. 138
¢ Gráfica 3.68. Ausencia de distribuidores fiables ........................................... 139
¢ Gráfica 3.69. Competencia exterior muy intensa .......................................... 140
¢ Gráfica 3.70. Productos poco atractivos para exportar ................................. 140
¢ Gráfica 3.71. Necesidad de adaptación de los productos a los gustos y/o leyes
extranjeras. ........................................................................................................ 141
¢ Gráfica 3.72. Dificultad para fijar precios adecuados. .................................. 141
¢ Gráfica 3.73. Dificultad para cobrar las ventas en el extranjero.................... 142
¨ Tabla 3.26. Barreras al comercio y antigüedad de la empresa.………….…..144
182