LA COMUNICACIÓN EN MÚLTIPLES

RAZÓN Y PALABRA
Primera Revista Electrónica en América Latina Especializada en Comunicación
www.razonypalabra.org.mx
SWARMING: LA COMUNICACIÓN
MÚLTIPLES ETAPAS
Marcelo Baro1
EN
MÚLTIPLES
DIRECCIONES
Y
Resumen
La comunicación en múltiples direcciones y múltiples etapas, un fenómeno de
cooperativización del mensaje denominado enjambrado o swarming, no es todavía lo
suficientemente conocido por los comunicadores. De hecho, muchos lo confunden con el
two-step-flow de Lazarsfeld y Katz, o incluso con la aguja hipodérmica de Lasswell. Este
artículo tiene por objeto entonces, presentar el swarming a partir de las más recientes
investigaciones, particularmente en las redes de vínculos que conforman el capital social de
las organizaciones, así como también destacar su relevancia para las Relaciones Públicas.
Palabras claves
Enjambrado, estigmergia, muchedumbres inteligentes, capital social, relaciones públicas
Abstract
The communication in multiple directions and multiple steps, a message cooperativization
phenomena called swarming, is not yet sufficiently known by practitioners. Some, in fact,
confuse it with Lazarsfeld and Katz’s two-step-flow model or even with Lasswell’s
hypodermic needle model. This paper aims at presenting swarming in the light of recent
research, particularly on relationship networks that constitute organizational social capital,
as well as stress its relevance to Public Relations.
Keywords
Swarming, stigmergy, smart mobs, social capital, public relations
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Eulalio Ferrer
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1. Introducción
Katz y Lazarsfeld (1955) formularon una teoría de la opinión pública que sostenía que los
individuos eran más influenciados por los líderes de opinión que por los medios de
comunicación. Según su teoría, un pequeño grupo de individuos con determinadas
características actuaba como intermediario entre los medios masivos de comunicación y la
sociedad, haciendo que la comunicación fluyera en dos etapas. Este modelo se conoció
como “two-step-flow”, en contraste con el hasta entonces paradigmático modelo
hipodérmico desarrollado por Lasswell (1927).
En poco tiempo, la teoría de Katz y Lazarsfeld pasó a ocupar un lugar preponderante en el
corpus de la comunicación, particularmente en cuanto a la difusión de nuevas ideas y
conceptos. Hacia fines de los años sesenta la teoría era considerada como una de las más
importantes formulaciones en ciencias sociales (Arndt, 1967) y sólo una década después, se
había instalado como el nuevo paradigma dominante (Gitlin, 1978). De hecho, todavía hoy
encontramos publicaciones (Roch, 2005) en la que se sostiene que en management:
…la idea de que un pequeño grupo de líderes de opinión puede acelerar o bloquear la
adopción de un producto […servicio, o concepto…] es central en un gran número de
investigaciones (p. 110).
Las nuevas tecnologías, sin embargo, pusieron rápidamente en evidencia que dicha
dinámica dependía más de individuos comunes que de los líderes de opinión. Así, mediante
la simulación de modelos matemáticos, Watts y Doods (2007) encontraron que existen
determinadas condiciones bajo las cuales los líderes de opinión son efectivamente
responsables de disparar “cascadas” de influencia a grandes escalas, pero que en la gran
mayoría de los casos el cambio social es impulsado por individuos comunes mediante un
fenómeno conocido como “swarming”. Comenzaremos por revisar los antecedentes.
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2. Aguja hipodérmica
Fuertemente arraigado en el behaviourismo de la década del treinta, el modelo de la aguja
hipodérmica fue desarrollado por Lasswell, y explicaba que todo mensaje era directamente
recibido y aceptado por el receptor. Esto implicaba que el destinatario del mensaje
reaccionaba de manera uniforme a cualquier estímulo emitido, particularmente al de los
medios de comunicación. Además, el modelo sugería que el emisor “inyectaba” su mensaje
en un público pasivo (Croteau & Hoynes, 1997), que se veía inmediatamente afectado sin
poder escapar de su influencia.
En Crystalling Public Opinion, Edward Bernays (1923, p.70) argüía: “…la prensa, las
escuelas, la publicidad, las iglesias, la radio, el cine, las revistas llegan diariamente a
millones de personas, buscando imponer su punto de vista…”. Para el “Padre de las
Relaciones Públicas” los medios, así como otras instituciones intermedias, imponían la
visión del Estado a la sociedad.
Para explicar el modelo de la aguja hipodérmica, pero sobre todo para justificarlo, los
teóricos empleaban el caso de La Guerra de los Mundos. Se trata de un caso muy conocido,
ampliamente citado en la literatura de las ciencias de la comunicación, pero no por ello
carente de interés. El episodio, difundido en Halloween el 30 de octubre de 1938 por la
emisora de radio CBS de los Estados Unidos, formaba parte de una antología literaria
dirigida por Orson Welles. En el episodio se relataba, en forma de boletín informativo,
cómo una expedición marciana estaba invadiendo la Tierra, sin advertir que se trataba de
una ficción. Coincidieron con la emisión del programa un apagón eléctrico y una
congestión del sistema telefónico en una gran parte del país. El efecto fue tan realista, que
generó una verdadera ola de pánico en el público estadounidense y más de doce mil
quinientas notas en los periódicos (Hand, 2006). A menudo considerado como cruel, el caso
no describe empero el mecanismo mediante el cual el mensaje pasó del locutor a individuos
que no formaban parte de la audiencia y que, de todas formas, huyeron de sus hogares.
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Con el tiempo, el modelo de la aguja hipodérmica dejó de satisfacer a los investigadores de
la comunicación. Estudiando la campaña electoral de 1940 que condujo a Roosevelt a la
presidencia de Estados Unidos, Lazarsfeld y otros demostraron que los efectos de un
mensaje eran diversos y ampliamente determinados por atributos situacionales y
actitudinales de cada receptor. Sus conclusiones indicaban que el público podía decidir qué
mensaje lo afectaba o no. Así, introdujeron la idea de que, para ser efectivamente recibido,
un mensaje debía fluir en dos etapas.
3. Two-step-flow
Si el receptor decidía aceptar un mensaje, era porque decidía dejarse afectar por la fuente,
entre otras cosas. La fuente debía entonces ser un individuo reconocido, un líder de
opinión. Katz y Lazarsfeld (1955, p. 3) originalmente definieron al líder de opinión como
un “individuo que podía influenciar a otro en su entorno inmediato”. Es importante destacar
que, para los autores, no se trataba de un líder en el sentido tradicional, es decir de una
figura pública, que ejerciera su influencia a través de los medios de comunicación o de la
jerarquía organizacional, si no que se trataba más bien de una persona cuya influencia
derivaba de su condición informal y que, por estar siempre informada, era respetada por
todos. Por esta razón, algunos teóricos de la época preferían hablar de “influenciadores” en
lugar de líderes de opinión, enfatizando la diferencia entre “influyente”, que podía influir
sin proponérselo, e “influenciador”, que tenía voluntad de influenciar y necesitaba de un
“influenciable” con voluntad de ser influenciado.
Esta dialéctica derivaría de la diferencia entre los verbos influir e influenciar. La Real
Academia Española sostiene que ambos verbos son sinónimos, pero que el último,
introducido en el español en el siglo XIX a partir del francés “influencer”, se utiliza como
transitivo, es decir en construcciones pasivas. Así, cuando un individuo se propone
modificar las ideas de otro, no está influyéndole sino influenciándole. Está claro que
también es posible cambiar las opiniones de otros sin proponérselo; con el ejemplo, muchas
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personas alteran las ideas de otros sin buscarlo. Pero, la comunicación en etapas, que tenía
por objeto informar y persuadir, indudablemente pasaba a través de los influenciadores.
En efecto, para los impulsores del two-step-flow, la comunicación progresaba en un primer
paso del emisor a un intermediario, formal o informal, que constituía un modelo admirado e
imitado (medio de comunicación, think-tank, líder de opinión o un influenciador, etc.) y
que canalizaba y masificaba el mensaje y, en un segundo paso, de dicho intermediario al
receptor final.
Podríamos graficar el flujo de la comunicación simplemente mostrando que ésta pasaba de
los medios de comunicación, a los líderes de opinión (estrellas), y de éstos a los demás
individuos (círculos), como sigue:
Gráfico 1, Watts y Dodds (2007)
En la bibliografía relativa al two-step-flow, se describía el proceso como “el movimiento de
la información de los medios de comunicación a los líderes de opinión, y de […éstos…] a
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sus seguidores” (Burt, 1999, p. 38). La efectividad de la corriente comunicacional dependía
de la competencia del líder de opinión, de la confianza que despertaba en sus seguidores, de
la red de contactos de la cual disponía y de la posibilidad que tenía de recompensar de
alguna manera a quienes pasaban a coincidir con él. Es por ello que frecuentemente se
asociaba esta teoría al proceso de difusión (Kelly, 1991) pues permitía explicar mejor las
motivaciones individuales que hacían progresar el mensaje.
4. La teoría de la difusión de innovaciones
La teoría de la difusión de innovaciones (Rogers, 1962) explicaba que, para ser adoptada,
una innovación debía primeramente ser conocida, luego despertar un interés en el
individuo, a continuación ser favorablemente evaluada, después probada, y finalmente,
adoptada, pudiendo ser rechazada en cualquier paso del proceso. El grado de adopción era
definido como la velocidad relativa en que los miembros de un sistema social adoptaban
una innovación, y usualmente medía el tiempo necesario para que un porcentaje
determinado de la población aceptase el mensaje. De esta forma, podían encontrase cinco
categorías de adoptadores: innovadores, adoptadores tempranos, mayoría temprana,
mayoría tardía, y rezagados.
Iniciando la serie, el grupo de los innovadores compuesto aproximadamente por el 2,5% del
sistema, era el primero en adoptar una idea o innovación y se caracterizaba por contar con
individuos emprendedores, ricos en recursos, y capaces de comprender rápidamente la
tecnología, lo cual los convertía en influenciadores. Seguían los adoptadores tempranos, un
13,5% de los miembros del sistema influenciado directamente por los innovadores. Los
adaptadores tempranos solían ser más respetados y estar mejor integrados que los
innovadores, resultando más influyentes y más influenciadores. El tercer grupo reunía a
alrededor del 34% de los individuos: esta mayoría temprana amplificaba el mensaje a partir
de la influencia de los adaptadores tempranos. La mayoría tardía, una categoría de
extensión equivalente a la anterior, era influenciada por la mayoría temprana y estaba
integrada por individuos escépticos y de pocos recursos, cautelosos a la hora de aceptar una
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innovación. Y finalmente los rezagados, un 16% del sistema, más tradicionalista, que solía
adoptar la innovación, sólo cuando se tornaba necesaria u obligatoria. De esta forma, el
two-step-flow discurre del emisor al intermediario y de éste al receptor, pasando
linealmente de categoría en categoría hasta llegar a los rezagados.
No obstante, como veremos a continuación, la comunicación no es bidireccional sino
multidireccional y, en consecuencia, fluye en múltiples etapas y no sólo en dos.
5. Swarming
Aunque Brown y Reingen (1987) ya habían encontrado que el 10% del flujo únicamente se
extendía más allá de los contactos próximos, otras investigaciones recientes confirmaron
esto y además demostraron que la comunicación en redes relacionales era multidireccional
(Flynn, 2006) y multietapa (Watts & Doods, 2007), un fenómeno conocido como
“swarming”. El mismo podría representarse gráficamente como sigue:
Gráfico 2, Watts y Dodds (2007)
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El término “swarming”, traducido como “enjambrado”, proviene del inglés “swarm”,
enjambre. El concepto no es nuevo, pues es ampliamente empleado desde hace siglos para
describir el comportamiento de sistemas biológicos, particularmente el de las abejas,
termitas y arañas; pero también para describir una táctica militar.
De esta forma, pueden encontrarse definiciones para la noción de “swarming” elaboradas
por teóricos de muy variadas disciplinas. Bonabeau y otros biólogos (1999, p. 3), por
ejemplo, definen “swarming” como un “mecanismo compartido de resolución de problemas
inspirado en el comportamiento colectivo de las colonias de insectos y en otras sociedades
animales”. Por su parte, el historiador militar Edwards (2003, p. 2), lo define como
“maniobra consistente en un ataque convergente de varias unidades autónomas o semiautónomas”. Y el físico Parunak (2003, p. 2), como “una organización útil de múltiples
entidades que interactúan localmente”.
La idea del swarming revela que el más simple de los individuos es capaz de lograr la más
compleja de las tareas en un contexto de cooperación. Deneubourg y otros (1990)
estudiaron cómo se desencadena el comportamiento coordinado en un grupo a partir de
acciones simples o de interacciones de sus miembros. Observando una colonia de termitas,
pudieron determinar la manera en que éstas encontraban el camino más corto entre el
alimento y el termitero. Inicialmente las termitas hacían un reconocimiento del terreno de
manera aleatoria. Mientras se movían, iban dejando rastros de feromona detectables por
otras termitas. Luego, para elegir su camino, privilegiaban aquellos marcados por la más
alta concentración de feromona; pues la cantidad de sustancia dejada por una termita al
volver cargada con nutrientes al nido, era proporcional a la cantidad y calidad del peso de la
comida transportada. Los rastros de feromona guiaban las demás termitas hasta el alimento.
Así, la comunicación indirecta o swarming entre termitas, mediante feromonas, permite
encontrar el camino más corto entre el alimento y el nido.
A partir de los resultados del estudio de las termitas, Blum y Li (2007), aplicaron el
swarming a la optimización. Los problemas de optimización son de gran relevancia para la
comunidad científica, particularmente para los ingenieros abocados a la programación
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compleja de sistemas de transporte y de telecomunicaciones. En su trabajo, los
investigadores testearon la particle swarm optimization, una técnica de optimización
desarrollada por Kennedy y Eberhart (1995) basada en los comportamientos sociales
observados en animales e insectos (colmenas, enjambres, bandadas, cardúmenes, y
manadas). La investigación asumió que cada partícula o agente individual de una colonia
representaba una solución potencial a un problema dado para demostrar finalmente que
estas partículas se movían en un espacio de búsqueda hasta conseguir la solución óptima.
Cada partícula transmitía multidireccionalmente su posición actual a otras con las cuales
interactuaba. La posición de cada partícula se iba modificando sucesivamente (multietapa)
en función de la velocidad, o delta de cambio, y de la diferencia entre ésta y la mejor
posición encontrada por las demás partículas hasta ese momento. Como consecuencia del
swarming, los agentes o partículas, que representan posibles soluciones, convergen en una
solución ideal.
Por su parte, Huepe y otros (2011) demostraron que el impacto del contexto y de la
proximidad entre agentes no era importante y que el swarming efectivamente describía el
comportamiento social mediante el cual se forma una opinión. Su modelo matemático
ilustró cómo se pasaba de una situación de caos a una de orden mediante la interacción de
individuos, incluso cuando no había contacto físico. Una situación que resulta comparable
al proceso de formación de una opinión. La opinión de cada agente se cooperativiza y se va
modificando en función de la opinión de los demás hasta conformar una grupal. De esta
manera, el swarming hace converger las opiniones individuales en una colectiva.
Por su lado, los historiadores militares (Edwards, 2003) dan cuenta de varios casos notorios
de swarming, desde la batalla de los partos contra los romanos en Harrán en el año 53 AC,
hasta la de los somalíes contra estadounidenses en Mogadiscio en 1993; sin olvidar la de
Napoleón contra los austríacos en Ulm en 1805, o la de los boers contra los británicos en
Majuba Hill en 1881. El swarming militar implica un ataque convergente, planificado,
llevado a cabo por múltiples unidades inteligentes y autónomas en interacción. Edwards
(2003) explica que cuando dichas unidades operan en un entorno caracterizado por
múltiples objetivos, la noción de eficiencia puede ser descripta como puntos operativos que
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se alinean a los largo de un óptimo de Paretto2; siendo la sinergia de tres factores la clave
del éxito: la habilidad para evitar el enemigo, un mayor poderío militar y, sobre todo, una
mayor conciencia situacional dada por la interacción de las unidades.
Así, el swarming, en biología, robótica, ingeniería o en polemología, es un fenómeno
dinámico mediante el cual se converge en un mensaje grupal, sobre la base de la interacción
multidireccional y multietapa de los individuos. Por ende, todo mensaje es cooperativo pues
fluye a partir de la interacción individual.
Las Relaciones Públicas no aspiran ni a la información ni a la persuasión: las Relaciones
Públicas procuran la comprensión mutua entre la organización y sus públicos (Grunig y
Hunt, 1984). En el proceso, el mensaje emitido es recibido por, al menos, un individuo en
un público, y éste lo difunde, o más bien, lo cooperativiza o lo comparte con los demás
miembros de dicho público. Ésto podría ejemplificarse de la siguiente manera: una
celebridad va a cenar a un restaurante en donde hay un fan (miembro del público
“seguidores”); seguramente este último llamará a un/a amigo/a (otro miembro del mismo
público) que, a su vez, llamará a otros/as y rápidamente el restaurante se llenará de
curiosos/as. Esta situación, que en ciencias sociales también suele denominarse smart mobs,
o muchedumbres inteligentes en español, es claramente explicada por Sanz Martos (2012):
La estructura de los vínculos entre cada individuo y todos los demás, es una red que
sirve de canal por el que viajan noticias, consejos laborales, y posibles parejas amorosas.
Bajo este contexto, de personas conectadas entre sí y que intercambian información e
incluso, en algunos casos, conocimiento, surgen las […multitudes inteligentes…] (p.
24).
Así, las muchedumbres inteligentes se vinculan mediante el swarming en redes telefónicas
o también en plataformas sociales ya sea para compartir rumores como para compartir
valores, ideas, creencias, o mensajes corporativos. Pero la interacción resulta siempre
multidireccional y en múltiples etapas entre individuos comunes.
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En este sentido, analizando historias compartidas entre cien mil y un millón de veces en
redes sociales, Steinberg y Krawczyk (2012) verificaron que el cambio social era
determinado por individuos comunes más que por líderes de opinión o influenciadores:
mientras estos últimos lograban alcanzar audiencias más extensas, el impacto era más breve
(sólo 1 de cada 9 personas accedían al contenido) que cuando los individuos comunes
compartían contenidos.
Asimismo, Watts y Doods (2007) realizaron una compleja simulación que echó por tierra el
paradigma de los líderes de opinión o influenciadores. En sus conclusiones sostienen que:
…cualquier aseveración indicando que los influenciadores son importantes está
haciendo presupuestos respecto de la naturaleza de la influencia interpersonal, la
estructura de las redes de influencia, e incluso respecto de lo que se entiende por
‘importante’ (p. 453).
Los líderes de opinión o influenciadores son entonces menos importantes de lo que se
asume generalmente, incluso como iniciadores de “cascadas” comunicacionales o
adaptadores tempranos. Más aún, los autores sugieren que enfocarse en las características
de algunos pocos individuos especiales es erróneo. El flujo comunicacional no resulta
exitoso porque un número reducido de influenciadores logra influenciar al resto de un
público, si no porque existe una masa crítica de individuos fácilmente influenciables
influenciando otros individuos fácilmente influenciables. Para ilustrar sus afirmaciones,
Watts y Dodds (2007) proponen el siguiente ejemplo:
Muchos incendios forestales son más extensos que el promedio. Sin embargo, nadie se
atrevería a sostener que el tamaño del incendio puede ser atribuido a las características
excepcionales de la chispa que lo inició o del tamaño del primer árbol en arder. Los
incendios forestales requieren de una combinación de factores, tales como viento,
temperatura, humedad, y combustibilidad de […los árboles…] (p. 454).
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De igual manera, dadas las condiciones y las motivaciones adecuadas, los flujos
comunicacionales en redes vinculares son iniciados por un individuo cualquiera.
Como consecuencia de estos descubrimientos, la perfilación (Baro, 2012) o segmentación
de públicos que constituye el último paso convencional de la identificación y jerarquización
de stakeholders en la planificación de Relaciones Públicas, está más motivado por la
posibilidad de saber si se alcanzó al destinatario que de saber si el mecanismo de difusión
fue efectivo. Ya no resulta imprescindible identificar los líderes de opinión o
influenciadores más relevantes, si no más bien de encontrar aquellos individuos en cada
público más proclives a compartir el mensaje, a hacerlo cooperativo, ya que a partir de ellos
ira pasando en múltiples etapas y en múltiples direcciones a los demás, hasta completar el
público. Multidireccional porque, como en el caso de las termitas, el mensaje pasará de un
individuo a otros sin seguir una única dirección. Múltiples etapas porque no se difundirá en
dos pasos si no que se compartirá ad nauseam hasta alcanzar una eficiencia de Paretto
cuando todos los individuos en un público sean impactados por el mensaje.
La complejidad no acaba aquí pues, a su vez, cada swarm interactúa con otros: todo
stakeholder interactúa con otros, pues los individuos y grupos que los conforman a menudo
se superponen y son parte de más de un stakeholder simultáneamente. Así, surge un “macro
swarming” o, más precisamente, un sistema estigmérgico, entre la organización y su
entorno, entre la organización y la opinión pública.
6. Sistema estigmérgico y capital social
El swarming ocurre entonces entre abejas y entre soldados, así como también entre bits en
el ciberespacio, entre robots, y entre los stakeholders organizacionales; es decir, en
sistemas estigmérgicos. El término “estigmergia” fue concebido por el biólogo Grassé
(1959) para describir un amplio rango de mecanismos de coordinación entre múltiples
agentes que se apoya en el intercambio de comunicación de un entorno relacional. Surge de
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la combinación de las palabras griegas “stigma”, signo, y “ergon”, acción, y explica cómo
las acciones de un agente dejan marcas en su entorno que orientan las acciones de otros.
El capital social de una organización, conformado por los vínculos que se establecen entre
los miembros de dicha organización, los de ésta con otras organizaciones, y los de las
organizaciones entre sí (Bourdieu, 1986) es, de hecho, un sistema estigmérgico.
Las organizaciones se vinculan porque están interesadas en su desarrollo mutuo y, en
consecuencia, aportan y arriesgan recursos al vínculo. Es por ello que el capital social no
está compuesto únicamente por vínculos, sino también por los actores y los recursos,
actuales y potenciales, que se canalizan a través de los mismos (Nahapiet & Ghoshal,
1998). Así, la organización, los vínculos que inicia y cultiva con sus stakeholders, y los
recursos que cada parte aporta y arriesga, componen una retícula vincular conocida como
capital social, un intangible de gran valor que produce grandes beneficios.
El capital social no surge espontáneamente sino que, mediante el swarming, resulta de un
esfuerzo permanente del emisor, individuo u organización, por producir y reproducir
vínculos útiles y duraderos que puedan asegurarle recursos materiales y simbólicos. El rol
del capital social es instrumental en relación a la rentabilidad corporativa y la competencia
porque los vínculos constituyen recursos escasos y difíciles de sustituir que, a diferencia de
los recursos ubicuos, permiten crear estrategias de negocios imposibles de ser copiadas.
Así, el capital social puede producir grandes beneficios y desarrollar una ventaja
competitiva para la organización.
El capital social es un recurso disponible para los actores que, en función de su motivación,
generan tres tipos vínculos. En primer lugar, dan origen a los vínculos de mercado, a través
de los cuales son intercambiados por efectivo distintos productos y servicios. En segundo
lugar, establecen vínculos jerárquicos, por medio de los que se intercambia obediencia a la
autoridad por seguridad material o espiritual. Y en tercer lugar, crean vínculos sociales
mediante los cuales se intercambian favores y obsequios. Es justamente este último tipo de
vínculos lo que constituye la dimensión social del capital social, aunque ningún vínculo es
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completamente puro e involucra una mezcla de los tres tipos. Además, como resultado
inevitable de la interacción repetida, tanto las relaciones de mercado como las jerárquicas
terminan dando origen a relaciones de orden social y contribuyendo a la formación del
capital social. Por ejemplo, en condiciones de incertidumbre, es imposible redactar
contratos legales que contemplen todas las contingencias posibles y especifiquen los
derechos y obligaciones de cada parte en una relación de mercado o jerárquica. Por ello a
menudo surgen mecanismos socialmente constituidos que guían las actividades de las
organizaciones sobre la base de normas tales como la reciprocidad, el soporte mutuo, la
flexibilidad y el reconocimiento de obligaciones. Asimismo, para que se genere el capital
social, las partes tienen que tener la capacidad de establecer relaciones. Para explicar esta
característica, Adler y Kwon (2002) proponen el siguiente ejemplo:
Si soy un ingeniero industrial, mis lazos con mis colegas me ofrecen valiosas
oportunidades para conseguir consejo rápido y confiable sobre la factibilidad de
fabricación de un diseño determinado. Claramente, aún cuando tenga la extensa red de
contactos con los colegas y aún cuando ellos estén motivados para ayudarme, los lazos
resultan de poca utilidad si los colegas carecen de la experiencia suficiente para
asesorarme (p. 26).
También tiene que darse la oportunidad para que se establezca la relación. La jerarquía es
particularmente importante en este sentido, dado que al especificar el flujo de tareas y
decisiones puede determinar (o excluir) oportunidades para que los individuos y/o las
organizaciones se vinculen. Consiguientemente, la motivación, la oportunidad, y la
capacidad de los actores originan, en primera instancia, las relaciones entre individuos y/o
colectivos y, en definitiva, el capital social. De no darse estos tres elementos, es probable
que exista un pasivo social. Así, no todas las organizaciones poseen capital social. Algunas
tienen redes disfuncionales de vínculos que resultan destructivas del esfuerzo colectivo:
reducen la creación de conocimiento, incrementan las tasas de endeudamiento, incrementan
la rotación de personal, suben los costos de control y coordinación, y aminoran la
motivación individual. La organización queda presa en redes que reducen su libertad de
elección e impiden su buen desempeño (Powell y Smith-Doerr, 1994, en Adler y Kwon,
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2002). En estos casos, las organizaciones tienen un pasivo social, o capital social negativo,
que disminuye su valor.
El swarming, es decir la cooperativización multidireccional y en múltiples etapas de un
mensaje, permite generar la motivación, oportunidad y capacidad necesarias para establecer
y mantener relaciones de comprensión entre la organización y sus stakeholders,
fundamentales para contribuir a la creación del capital social.
7. Conclusión
En un principio, se pensó que los mensajes eran directamente recibidos y aceptados por el
receptor. Esto implicaba que el destinatario del mensaje reaccionaba de manera uniforme a
cualquier estímulo emitido, particularmente al de los medios de comunicación. Con el
correr de los años, se formularon nuevas teorías en las que los individuos eran influidos
más por los líderes de opinión que por los medios de comunicación directamente. Dichas
teorías, mantuvieron su vigencia durante décadas. Incluso tienen algunos acérrimos
defensores hoy en día.
El advenimiento de nuevas tecnologías de la comunicación hizo que el paradigma fuera
cuestionado. La primera década del siglo veintiuno aportó numerosas investigaciones
científicas respecto del flujo o “cascada” comunicacional. Pronto pudo determinarse que el
individuo común, más que los líderes de opinión o los influenciadores, al interactuar con
otros, cooperativiza el mensaje, compartiéndolo multidireccionalmente y múltiples en
etapas; un fenómeno que se conoce como swarming.
En redes vinculares, en muchedumbres inteligentes, o en sistemas estigmérgicos, dicha
cooperativización del mensaje, permite generar la motivación, oportunidad y capacidad
necesarias para establecer y mantener vínculos legítimos entre la organización y sus
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stakeholders. Y sobre la base de estas relaciones de comprensión mutua, se crea finalmente
el capital social, un intangible de gran valor para las organizaciones.
Bibliografía
Adler, P. and Kwon, S. (2002). Social capital: prospects for a new concept. The Academy of
Management Review, 27,(1), 17-40.
Arndt, J. (1967). “Role of Product-Related Conversations in the Diffusion of a New
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Baro, M. (2012). “Jerarquización de stakeholders para la construcción del capital social de
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Mediaciones
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Centro Avanzado de Comunicación - 25 Aniversario
Eulalio Ferrer
NÚMERO 83 JUNIO - AGOSTO 2013
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1
Marcelo Baro es doctor en Dirección de Empresas por la Universidad del Cema (Argentina). Es, además,
máster en International Business, doble diploma de la Ecole Nationale des Ponts et Chaussées (Francia) y de
la Universidad de Belgrano (Argentina); máster en Business Administration, por la Florida International
University (EE.UU.); y licenciado en Relaciones Públicas por la Universidad Argentina de la Empresa
(Argentina). Ha sido director de Departamento, director de Carrera, y ha dictado cursos en el área de su
especialización, tanto de grado como de postgrado, además de publicar numerosos artículos en medios
arbitrados e indizados. También, ha sido presidente de la Comisión Educación del Consejo Profesional de
Relaciones Públicas, presidente de la Asociación de Docentes Universitarios Graduados en Relaciones
Públicas, auditor para la Certificación en Educación de la Public Realtions Society of America, e iniciador y
faculty advisor del primer capítulo internacional de la Public Relations Student Society of America. En el
mundo corporativo, se ha desempeñado por más de veinte años como DirCom de distintas organizaciones en
Argentina, Canadá, EE.UU. y Francia. Su cuenta de correo electrónico es: mab10@cema.edu.ar.
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Óptimo de Paretto: implica la solución óptima sin posibilidad de mejoras.
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