Conceptos generales sobre Estrategia

UBA – Facultad de Cs. Económicas
252 – Administración General – Curso F. R. Mangani
Octubre 2013
CONCEPTOS GENERALES SOBRE ESTRATEGIA:
Si conoces a los otros y te conoces a ti mismo, entonces no perderás en cien batallas-. Sun Tzu.
Definición: Modo en que la organización define y logra sus objetivos como respuesta a un entorno
determinado.Otra definición: Modo de alcanzar una ventaja sustentable en cada unidad de negocios de la
organización, respondiendo a las oportunidades y amenazas provenientes del entorno de la misma y
aprovechando sus fortalezas (habilidades centrales) Vicente y otros – Pág. 213 Razones para el desarrollo de una estrategia: 1) Cambios en el entorno; 2) Crecimiento y
complejidad internos como necesidad de respuesta a mercados más amplios.Niveles en los que se desarrolla el proceso de implantación de estrategias:

Corporativo: Abarca a toda la organización (visión holística), incluyendo a todas las líneas
de negocios que la misma desarrolla (integradora).- Se la puede enfocar desde los valores
(orientaciones generales y formulación del modelo de cultura organizacional), o desde su
portafolio (análisis de los distintos negocios o líneas de productos)

Por línea o Unidad de Negocios: Orientado a la búsqueda de ventajas competitivas
sustentables originadas en recursos propios, habilidades centrales, o fortalezas.-

Funcional: Constituye el marco de acciones necesarias para que cada área operativa pueda
cumplir con los requerimientos establecidos por las estrategias de las unidades de negocios.Se relacionan con la adquisición de las habilidades centrales que le brindarán ventaja
competitiva a la organización.-
ANALISIS ESTRATÉGICO:
Procedimiento que utiliza un conjunto de modelos y métodos para interpretar los ambientes interno y
externo en los que se desenvuelve la Organización para diseñar la estrategia más conveniente.Nace como respuesta a la necesidad de resolver la complejidad a la que habían ingresado las
Organizaciones a mediados del siglo XX cuando decidieron incursionar en diversos sectores
industriales simultáneamente.Al principio se utilizaban técnicas de investigación basadas en las mejores prácticas de análisis,
realizadas por las Organizaciones más importantes de la industria o del mercado, las que se difundían
a los demás actores a través del método de casos.- Luego, los centros académicos desarrollaron
herramientas específicas para el análisis estratégico, tales como: FODA, Matriz BCG, Análisis de las
5 fuerzas competitivas del mercado, Matriz de Producto/Mercado, Competencias Claves, etc.Definiciones importantes:
o
o
Industria: grupo de empresas que producen y venden productos sustitutos cercanos entre sí.
Mercado: conjunto de compradores reales y potenciales de un producto o servicio.
El análisis estratégico debe iniciarse por la consideración de los factores “macro” del entorno, para
luego observar las características propias de la “industria” en la que participa la Organización, y
finalizar en el análisis interno para conocer si se cuenta con las capacidades para alcanzar los
objetivos propuestos.- (Repasar conceptos en el Resumen : Características del Entorno)
Cada una de las herramientas o métodos a utilizar para el análisis estratégico cuentan con una
utilidad específica, razón por la que deben aplicarse correctamente para analizar lo que la
Organización necesita conocer:
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PARA ANALIZAR EL ENTORNO:
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Modelos PEST/FODA/DOFA
Las 5 fuerzas competitivas (Michael Porter)
Matriz de Producto/Mercado (Igor Ansoff)
Método de las cuatro esquinas (Michael Porter)
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Matríz BCG (Boston Consulting Group)
Modelo de Competencias Claves ( Hamel y Prahalad)
Curva del ciclo de vida del producto/servicio
PARA ANALIZAR LA EMPRESA:
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter:
El autor determina que no solo deben ser analizados los competidores directos (como uno de los
elementos de acción directa del entorno) sino que al análisis deben incorporarse otros elementos,
como los competidores en potencia (futuros): a los posibles clientes, a los proveedores, así como
aquellas organizaciones que fabrican productos que podrían ser sustitutos de los propios.Es así como se hace imprescindible conocer, por ejemplo, cuál es el patrón utilizado por los clientes
para definir su preferencia por un proveedor, o cuáles son los requisitos que deben ser satisfechos por
quienes estén dispuestos a competir por ser su nuevo proveedor.También es preciso observar el modo en que se están borrando los límites de las competencias por
áreas de actividad, y apreciar cómo las organizaciones que ofrecían tradicionalmente un producto o
servicio van incorporando nuevas prestaciones para ofrecer a los mismos clientes (por ejemplo: los
bancos que brindan seguros o los supermercados que prometen financiación a sus clientes)
Este análisis ampliado del mercado alcanza a: a) los proveedores que pueden convertirse en nuevos
competidores (integración hacia delante); b) los compradores que pueden convertirse en nuevos
competidores (integración hacia atrás); c) los productores que optan por entrar en un mercado
nuevo, convirtiéndose en nuevos competidores (amenaza de nuevos ingresos); d) los productores
que fabrican productos que son sustitutos cercanos de los productos existentes pueden ser nuevos
competidores; e) los competidores directos (grupos de organizaciones que venden o producen los
mismos productos o servicios y que influyen según el grado de rivalidad que cada uno genere)
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En el modelo se establece que la rentabilidad de un sector industrial depende de:
LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA:
Ante mayor cantidad de competidores, menor rentabilidad promedio de sus participantes.Para adquirir una porción del mercado, en poder de otro competidor, se apela a la “guerra de precios”,
publicidad más intensa, servicios adicionales gratuitos, etc.
Se determina por:
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Tasa de crecimiento del mercado: si la misma es alta, reduce la rivalidad porque permite
crecer a los participantes sin necesidad de enfrentar a los demás para “quitarles” clientes.
Estructura de costos fijos: Si la Organización cuenta con costos fijos elevados, en épocas de
poca demanda se recurre a la “guerra de precios” para desplazar a los competidores.- (por
ejemplo: las compañías aéreas tienen casi el mismo costo por volar sus aviones vacíos o
llenos)
Costo de cambio de proveedor: La rentabilidad se puede mantener elevada cuando se conoce
que el cliente no desea afrontar costos extraordinarios por pasarse a otro proveedor.
Barreras de salida: La rentabilidad se reduce cuando los competidores no pueden dejar
fácilmente el mercado debido a la necesidad de abonar elevadas indemnizaciones, contar con
activos “invendibles” o existir un compromiso emocional que los condiciona.El Gobierno: Con su intervención puede regular la rentabilidad estableciendo limitaciones o
acuerdos de precios o sobre otras características de los productos o servicios.-
La intensidad de la lucha entre rivales dentro del mismo mercado varía en función de:
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Que existan muchos competidores o que siendo pocos, sus fuerzas estén muy equilibradas.(ninguno puede ejercer una reacción fuerte contra su competidor)
Que los costos de almacenaje sean muy altos (para bajar costos debe producirse en gran
volumen, a veces superior a las cantidades demandadas, lo que genera costos fijos por
almacenaje)
El grado de apuesta estratégica de algunos rivales.- (acaparar ubicaciones geográficas)
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:
Los proveedores ejercen presiones tales como el aumento de los costos a través de establecer las
condiciones de venta, de producir solamente productos estándar y/o de disminuir la calidad en los
insumos utilizados en la producción, afectando la calidad de los productos finales.Su poder depende del:
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Grado de concentración de la industria: cuanto más reducido sea el número de proveedores
de un insumo, mayor es el poder de negociación de los mismos.Disponibilidad de productos sustitutos: cuanto mayor sea el número de productos y servicios
sustitutos, menor será el poder de negociación de los proveedores.Grado de diferenciación de los productos: cuanto menos diferenciados estén los productos,
menor será el poder de negociación de los proveedores, ya que los clientes pueden
intercambiarlos.- (por ejemplo: todos los commodities)
Grado de diversificación de la clientela: a mayor concentración de las ventas a una industria
en particular, menor será el poder de los proveedores.- No ocurre esto en el ramo de la
telefonía fija local.Posibilidad de integrarse hacia atrás: cuanto más posibilidades tengan las empresas de la
industria de entrar en la industria de los proveedores, menor será el poder de negociación de
éstos.- Por ejemplo: Cervecerías Quilmes produce la malta que necesita para fabricar su
producto principal, eliminando de este modo las presiones que podría sufrir de los pocos
proveedores que existen en el mercado.-
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Costos de intercambio de proveedor y diferenciación de producto: cuanto menor sea el costo
de cambiar un proveedor y menor sea la diferenciación del producto, menor será el poder de
negociación del primero.Importancia del producto para la industria: cuanto mayor sea la importancia del insumo
provisto para asegurar la calidad del producto final, o del proceso de fabricación, mayor será
el poder de negociación del proveedor.- Por ejemplo: microprocesadores Intel y la industria de
las PCs.
Esta presión es mayor cuando:
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El comprador no es significativo (por su escaso poder de compra)
Se proveen bienes fundamentales para los compradores.
Se produce un producto sumamente diferenciado y existe la posibilidad de integrarse hacia
delante. (convertirse en competidor)
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES:
Los compradores ejercen presiones tales como la obtención de productos al más bajo precio y con
mayor calidad.- También desean recibir mejores servicios y obtener concesiones que afectan el nivel
de rentabilidad de la empresa.Este poder se manifiesta cuando: (coincide con la posición inversa a la vista con los proveedores)
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Aumentan su poder de negociación al conocer detalladamente el comportamiento del
mercado de los proveedores.
Unos pocos compran un alto porcentaje del producto total de la industria.
Su compra es una gran porción de las ventas de un solo productor.
Pueden cambiar de producto sin costo o con muy bajo costo
Cuando los productos son estándar y los compradores pueden integrarse hacia atrás
(convertirse en competidor)
Un particular ejemplo del poder de los compradores es la actual aparición de canales de compra
alternativos como los ofrecidos a través de la Internet.AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:
El análisis de los competidores debe abarcar a las organizaciones que pueden convertirse en
competidores potenciales por ofrecer productos que satisfacen la misma necesidad que el producto
propio, razón por la que pueden restarle compradores a éste.- (por ejemplo: aguas saborizadas)
El grado de amenaza depende de:
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El precio relativo del sustituto y su desempeño comparativo: es la relación entre la diferencia
de precio y la de performance entre ambos productos o servicios percibidos por el cliente.Los costos de intercambio entre el sustituto y el producto de la empresa: a menores costos,
mayores amenazas, porque los clientes pueden volcarse rápidamente hacia el sustituto.- Por
ejemplo; en los hogares no hay costo por cambiar café por mate, ya que en casi todas existe
cafetera y bombilla.La etapa del ciclo económico: según la etapa que se esté desarrollando, los clientes pueden
seleccionar sustitutos con más facilidad.- Por ejemplo: en la última crisis, muchos se pasaron
del hipermercado al supermercado chino.-
Ejercen mayor presión cuando:
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El producto sustituto es más barato pero con la misma calidad
El producto nuevo aporta mayores capacidades al mismo precio
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Un modo de construir una barrera a los productos sustitutos es implementar la diferenciación en los
productos propios de modo de disminuir en el comprador el atractivo de la sustitución.AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS:
La causa de esta corriente es el aumento de la capacidad productiva total (oferta) sin que exista un
crecimiento proporcional de la demanda.- Los clientes existentes se repartirán entre mayor número de
oferentes.- Las consecuencias son: reducción de precios, reducción de ingresos y por último
reducción de utilidades.La probabilidad de que se produzca el ingreso de nuevas organizaciones al mercado (nuevos
oferentes) depende de las características de las barreras ingreso o entrada que construyan los
competidores existentes en dicho mercado.Cualquier intención de ingreso de nuevos competidores generalmente es respondida con represalias
rápidas y fuertes (proporcionales al capital invertido por los competidores existentes en el mismo)
Las barreras al ingreso dependen de:
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La tasa de rentabilidad de la industria: cuanto mayor sea la rentabilidad, mayor será el interés
de ingresar al mercado por parte de nuevas empresas.Las economías de escala: a mayor escala, menor interés por ingresar por parte de otras
empresas.- Los tamaños adquiridos por quienes están en el mercado obliga a realizar
grandes inversiones a los entrantes para bajar sus costos por medio de una alta
productividad.Acceso a los canales de distribución: Las empresas existentes han desarrollado sus canales
de distribución, mientras que los ingresantes deben constituirlo como requisito previo a la
comercialización de sus productos.
Lealtad de marca y diferenciación de los productos: la lealtad de los clientes constituye una de
las barreras de entrada más poderosa.- Lo mismo ocurre con la percepción del consumidor
acerca de la calidad o beneficios que obtiene de los productos o servcios habituales.Patentes: las empresas que no cuenten con una patente para comercializar su producto
tienen un impedimento legal para ingresar al mercado.- Por ejemplo: la industria
farmacéutica.Factores políticos: los gobiernos limitan el ingreso de nuevos competidores en las industrias
más estratégicas.Desventajas de costos independientes de la escala: uso de tecnología de punta, productos y
procesos patentados, excelente ubicación, acceso privilegiado a las materias primas,
subsidios del gobierno, políticas gubernamentales (licencias o permisos exclusivos, servicio
público, restricciones de explotación)
El mejor método para ingresar a un mercado sin encontrar fuertes barreras es encontrar nichos que
no han sido cubiertos por los competidores existentes (por ejemplo: Honda vs. Harley Davidson).Las empresas pequeñas son más idóneas para identificar y servir a sectores olvidados.
La matríz de producto/mercado de Igor Ansoff:
Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados
con el objetivo de aumentar sus ventas.La matriz cuenta con dos ejes para representar a los conceptos mencionados, los que se dividen en
dos valores para cada uno (existente o actual, y nuevo)
Esta herramienta permite visualizar las opciones con que cuenta una organización en relación a los
productos que ofrece y a los mercados en los que participa, para incrementar sus ventas.-
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Estrategia de penetración en el mercado: la empresa, con un producto actual o existente pretende
ganar más participación en un mercado también existente.- Esta estrategia debe llevarse a cabo
cuando la Organización tiene una baja participación en el mercado o cuando el mercado está en
crecimiento, y se concreta a través de: descuentos por volumen, inversión publicitaria, tarjetas de
fidelidad y mayor penetración en el canal de distribución.- Si la organización ya ocupa una posición de
liderazgo o el mercado no registra crecimiento, esta opción no resulta recomendable.Estrategia de desarrollo del producto: Implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente y
así alcanzar mayor participación en éste último.- Esta opción supone el lanzamiento de nuevos
productos, nuevas marcas y la modificación de los mismos.- Un ejemplo es el lanzamiento de
“segundas marcas” o una gran variedad de productos para llenar las góndolas impidiendo ingresar a
los competidores (Nivea).Estrategia de desarrollo del mercado: Consiste en vender un producto existente en un nuevo mercado
(por ejemplo: exportación).- También en la búsqueda de nuevos usos a los productos existentes
(BW40), ampliando su alcance a mercados no tradicionales.Estrategia de la diversificación: Implica ingresar en mercados nuevos con productos nuevos para la
empresa.La diversificación horizontal ocurre cuando la empresa adquiere otra firma o desarrolla productos que
satisfacen otras necesidades al mismo grupo de clientes atendidos por los productos existentes.- (por
ejemplo: Pepsico compra a Toddy).La diversificación vertical ocurre cuando una empresa adquiere una empresa cliente o proveedora
ingresando a los mercados de las mismas.La diferenciación concéntrica ocurre cuando una empresa adquiere o entra en una organización de un
mercado relacionado con la actividad principal.- (por ejemplo una empresa de seguro de salud
adquiere a una empresa de turismo).También existe la diversificación conglomerada cuando una empresa ingresa a un mercado sin
ninguna relación con su actividad principal por el solo interés de generar fondos en efectivo
(inversión).- Con esta alternativa se reduce el riesgo global de la organización.-
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La matríz BCG de Boston Consulting Group:
Este modelo fue desarrollado como “matriz de portafolio”, ya que permite analizar la administración
del flujo de fondos destinado a la producción y comercialización de los distintos productos que elabora
la organización.- También puede utilizarse para optimizar la asignación de fondos entre las unidades
de negocios de la empresa.El esquema se basa en el concepto de “ciclo de vida del producto o de la unidad de negocios”, por
medio del cual se conoce que los nuevos productos necesitan mucho más efectivo que los que están
en la etapa de madurez.El ciclo de vida del producto define por cuatro etapas, relacionando sus ventas a través del paso del
tiempo: Introducción o Lanzamiento, Crecimiento, Madurez y Declinación (y un eventual
Retiro).- El momento óptimo de cada producto se concreta en su etapa de Madurez, ya que se
registran las ventas más altas, los costos unitarios más bajos (por la escala) y hasta ese momento
pocos competidores.- Esta combinación conduce a la obtención de las mayores utilidades.-
La matriz BCG divide los productos o negocios de la empresa de acuerdo a la participación de
mercado relativa y a la tasa de crecimiento del mercado en cuatro cuadrantes.- El eje de participación
relativa de mercado representa la generación de fondos, mientras que el eje de tasa de crecimiento
del mercado, la de uso del efectivo.-
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De este modo la matriz muestra cuatro tipos de productos o unidades de negocios:
Vacas lecheras: son los que generan más efectivo del que necesitan.- Son productos establecidos en
el mercado y rentables (etapa de madurez). La recomendación es “ordeñar” la unidad para invertir
fondos en otros productos con potencial (preguntas) o los que no generan suficiente efectivo
(estrellas).Estrellas: son los que generan grandes ingresos pero también consumen mucho efectivo para
sostenerlo (etapa de crecimiento).
Preguntas o signos de interrogación: son los que consumen gran cantidad de efectivo porque aún
poseen una baja participación en el mercado (etapa de introducción).- Este tipo de producto o unidad
de negocios debe ser analizada constantemente para asegurarse que en el futuro sean capaces de
retornar las inversiones (porque se convierte en una estrella o en vaca lechera)
Perro: generan muy poco efectivo y también requieren poco.- La organización mantiene una inversión
inmovilizada en ellos y conviene desprenderse de los mismos.- (etapa de declinación)
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