Reseña del libro “Lo que importa ahora” por Gary Hamel

RESEÑAS
Reseña del libro “Lo que importa ahora” por Gary Hamel
Emilio Cisilino1
Gary Hamel2 en su libro “El futuro de la
administración”3 plantea el desafío de construir
un modelo administrativo que fomente, honre
y aprecie la creatividad del ser humano, para
alcanzar el éxito en los negocios en este
siglo. Motivo por el cual en su publicación más
reciente, “Lo que ahora importa”, hace hincapié
en cinco conceptos esenciales: los valores,
la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la
ideología, para concretar operativamente este
desafío.
A continuación se desarrollarán cada uno de
ellos:
LOS VALORES
Los valores son la ineludible obligación que
portan los líderes de áreas, organizaciones o
departamentos, al ser guías y ejemplos tanto
del desarrollo personal como profesional del
empleado y de políticas empresarias que
integren adecuadamente los conceptos de
rentabilidad, sustentabilidad y comunidad
mediante cinco principios claves:
1 Contador Público, Facultad de Ciencias Económicas-UBA; Certified Quality
Auditor y Certified Quatily Technician - American Society of Quality ; Posgrado
en Docencia Universitaria – Programa de Formación Docente ContinuaFacultad de Ciencias Económicas, UBA; Premio: Vocación Académica
2007- Fundación El Libro- Grupo Lázara Editor; Coordinador de la Carrera
de Contador Público y del Centro de Emprendedores de IUEAN; Docente de
asignaturas de las carreras de grado y de los programas de especialización
de IUEAN; Director de Administración y Finanzas y Director Cono Sur de
Calidad y Relaciones con Clientes en Kodak Argentina SAIC; Asesor de
empresas Pymes en procesos de calidad, planeamiento estratégico y cambio
organizacional entre otros. E-mail: EmilioCiro.Cisilino@IUEAN.edu.ar
2 Gary Hamel, graduado de la Universidad de Andrews (1975) y en la
Escuela de Negocios Ross, de la Universidad de Michigan (1990). Experto
en management de Estados Unidos. Fundador de Strategos, una firma de
consultoría de gestión internacional con sede en Chicago.
3 “El futuro de la administración” escrito por Gray Hamel y Bill Green se publicó
en el 2008.
• La lealtad: entendida como la
responsabilidad en el reconocimiento
del talento y valoración del personal.
• El amor al prójimo: disposición para
anteponer los intereses de los demás
a los nuestros.
• La prudencia: compromiso para
salvaguardar el futuro mientras se le
saca provecho al presente.
• El sentido de la responsabilidad: las
consecuencias de nuestros actos.
• La equidad: la voluntad y deseo
de garantizar que los beneficios se
distribuyan como retribución al aporte
del empleado y no por mero ejercicio
del poder.
Según Gary Hamel (2012) es necesario
reflexionar en cómo aplicamos estos valores
a nuestra vida personal y laboral. Para ello,
realiza una síntesis de los impactos sufridos por
la crisis financiera global (2008-2009) donde el
egoísmo, la codicia, la falta de regulaciones
legales, la falta de control de los organismos
responsables y distintos aspectos políticos
llevaron al colapso del sistema capitalista al
poner en duda sus sustentos y al plantear la
necesidad de un “…despiadado inventario
moral…” (Hamel, 2012, p.42) que permita
defender los principios y valores necesarios
para vivir en sociedades democráticas donde
exista una adecuada distribución de sus
recursos.
Es imperante la necesidad de rever
las presunciones tradicionales sobre el
gerenciamiento de negocios en relación a la
necesidad de crear utilidades a corto plazo
por cualquier medio, sin respetar valores
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esenciales, en contraposición a una filosofía
gerencial consciente, responsable y sostenible,
que integre debidamente los conceptos de
rentabilidad, sustentabilidad y comunidad
(Ejemplo: Google Ideas). Es necesario
hacer hincapié en el reconocimiento de las
personas por las tareas que desarrollan, a fin
de generar en ellas mayor orgullo y pasión;
lo que repercutirá en mayores contribuciones
extraordinarias. Sólo será posible si las
organizaciones, además de los principios
tradicionales de ganancia, ventaja y eficiencia,
se guían en su accionar diario por medio de los
valores indicados.
LA INNOVACIÓN
La innovación surge a partir de la necesidad de
reflexionar sobre cómo las ideas innovadoras
en las organizaciones son ahogadas por
modelos mentales antiguos que sólo buscan
recortar gastos y maximizar ganancias en el
corto plazo. No se debe olvidar la importancia
de generar ideas que materialicen productos
o servicios diferenciales y sustanciales para
el posicionamiento y competitividad de la
organización (rentabilidad en el tiempo) y
que, paralelamente, lleven a la creación de
un cultura innovadora esencial que pueda
adaptarse al contexto de cambio constante
que caracteriza a los negocios del Siglo XXI.
Según el autor del libro a la innovación se le
debe nuestra existencia (innovación genética),
nuestra prosperidad (innovación institucional e
innovación tecnológica), nuestra felicidad (la
satisfacción de crear y aportar algo nuevo) y
nuestro futuro (las meta innovaciones como los
mercados de ideas y la participación colectiva
que favorecerán a través de las distintas
disciplinas ampliar las fronteras institucionales
e ideológicas a modo de superar los múltiples
desafíos presentados).
Dentro de las empresas consideradas como
las más grandes del mundo se encuentran4:
Apple, Google, Facebook, Amazon y General
Electric entre otras. Y, adicionalmente, Gray
4 Las 50 empresas más grandes del mundo, artículo publicado en Agosto
del 2014 en cartafinanciera.com, autor Miguel Ángel Boggiano. Quien cuenta
con una MA in Economics - The University of Chicago Profesor de Behavioral
Finance - Master de Finanzas de la U de San Andrés.
Emilio Cisilino
Hamel (2012) agrupa a las más innovadoras
en categorías tales como:
• Cohete: compañías pequeñas que
han crecido con nuevos y excéntricos
modelos de negocios (Por ejemplo,
Spotify)
• Laureados: empresas que innovan
año tras año (Por ejemplo, Whirlpool o
General Electric)
• Artistas: empresas en el negocio de
la creatividad cuyo producto primario
es la innovación (Por ejemplo, las
agencias de publicidad).
• Cibernéticos: empresas inventivas
y estratégicamente flexibles (Por
ejemplo, Google y Apple).
• Conversos: empresas que rompieron
su molde de gerenciamiento tradicional
para reconvertirse al Siglo XXI (Por
ejemplo, Ford e IBM).
Para generar una cultura de innovación
en los procesos de gestión es ineludible la
capacitación del personal y focalizarse en
el poder y la importancia del diseño de alta
calidad. “El diseño de alta calidad inspira”
(Hamel, 2012). Motiva emocionalmente a los
potenciales usuarios de productos y servicios
y, según el autor del libro, marca una diferencia
competitiva sustentada en cuatro puntos
claves:
• Es totalmente inesperado ya que es
inteligente y asombroso (Por ejemplo,
el iPhone).
• Es
increíblemente
conveniente,
se destaca en lo que hace y es
funcionalmente
impecable
(Por
ejemplo, la cafetera Nespresso).
• Es estéticamente exquisito ya que
supera lo que podamos imaginar (Por
ejemplo, el Porsche 911).
• Es notablemente consciente ya que
cumple con las exigencias de ser
socialmente responsable, refleja un
sentido de gestión ambiental y su
pasión es marcar la diferencia (Por
ejemplo, el Toyota Prius).
El desafío para marcar la diferencia consiste
en considerar el diseño como parte sustancial
RESEÑAS
de cualquier organización y lograr efectivizarlo
operativamente. Debido a que la innovación
debe ser parte del trabajo diario deben
considerarse, según Gary Hamel (2012),
cuatro aspectos que son los que distinguen a
los innovadores exitosos:
• Las
ortodoxias
no
desafiadas:
que implican desafiar los modelos
mentales y las creencias aceptadas por
convención.
• Las tendencias subvaloradas: que
implica estar pendientes de las
tendencias emergentes y de las
pequeñas discontinuidades que puedan
generar negocios o revitalizar los
antiguos.
• Las
competencias
y
atractivos
insuficientemente apalancados: que
requieren potenciar las competencias y
atractivos centrales de una organización
para generar continuamente productos
y nuevos servicios (como lo hace Disney
con sus parques temáticos)
• Las necesidades no articuladas:
referidas al reconocimiento de las
necesidades tácitas de los clientes
para ofrecer productos y servicios que
brinden soluciones impensadas que
les impida a sus usuarios continuar sin
ellos.
Una empresa presentada como un ejemplo
de innovación empresarial es Apple ya
que se destaca por su estrategia y valores
que duplican su éxito. En referencia a la
Estrategia, comprende el redefinir las bases
para la competencia (diseño y facilidad de
uso), fusionar hardware y software (optimizar
rendimiento del sistema), dominar una amplia
variedad de tecnologías complementarias
(baterías, diseño, empaque, etc.), atrapar
a los clientes con esposas de terciopelo
(experiencias únicas), construir una red gigante
de desarrolladores externos (comunidad
global) y expandir las principales competencias
de la empresa hacia nuevos mercados. Con
respecto a los Valores5, comprende la pasión
(perseguir un ideal excepcional), liderar y no ser
5 Jay Elliot autor del libro Steve Jobs: El líder de Apple. Edición Aguilar,
2013.
un seguidor (proactividad), buscar sorprender
(brindar lo inesperado), ser irracional (integrar
innovación y eficiencia), innovar incesante y
extensivamente (desarrollar la cultura); trabajar
enérgicamente en los detalles (integrar todos
los detalles para que el producto/servicio sea
excepcional); pensar como ingeniero pero
sentir como artista (integrar lo racional y lo
emocional).
Deberíamos preguntarnos si la innovación
podrá ser la diferenciación competitiva de
nuestra empresa.
LA ADAPTABILIDAD
La
adaptabilidad
seremos
recordados
como el milenio del cambio a causa de las
alteraciones multifacéticas, incesantes y
hasta espeluznantes producidas y de las
modificaciones que se incrementarán a futuro.
Es así como las dinastías políticas de viejísima
data, instituciones venerables y modelos de
negocios centenarios se encuentran bajo
riesgo por no adecuar sus ideas, políticas,
procedimientos y procesos a las realidades del
nuevo contexto que las rodea.
¿Estamos cambiando tan rápido como el
mundo que nos rodea? La respuesta puede
esbozarse a través de ejemplos donde las
nuevas organizaciones son las que mejor
“surfean” la ola de cambios: empresas como
Amazon y no Barnes & Noble, Hyundai y no
Chrysler, Apple y no Nokia. Esto ocurre porque
las organizaciones jamás fueron pensadas
o construidas para ser adaptables, sólo se
imponía la disciplina que conlleva a la eficiencia:
actuar rutinariamente. La adaptabilidad por
el contrario exige abandonar las rutinas y, al
saber que los cambios en las empresas suelen
ser traumáticos, requieren de alguna crisis que
obligue a cambiar para ser efectivizados. En un
mundo en constante cambio, lo importante no
es la ventaja competitiva, sino, su evolución a
lo largo del tiempo.
Las empresas deben considerar a la
adaptabilidad como una parte esencial de su
vida, deben valorarla e invertir en ella para
obtener beneficios tales como: la generación
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de utilidades en forma gradual, la generación
de nuevas oportunidades para superar lo
habitual por medio de la constante redefinición
de los negocios, enfocarse en la atracción y
retención de talentos y responder con mayor
proactividad a las necesidades incipientes de
los clientes. Crear organizaciones tan eficientes
como flexibles, con capacidad de recuperación
y cambio, puede ser el reto más desafiante.
Gary Hamel, en su libro, compara la pérdida del
proselitismo de la iglesia católica en los EE.UU
con las pérdidas de muchas organizaciones
empresariales como consecuencia de haberse
aferrado a rituales, roles y rutinas tradicionales.
Cuanto más organizadas y más rigurosamente
administradas sean, menor capacidad de
adaptación tendrán. Hay que protegerse de la
tendencia a negar la realidad, cuanto más se
tarde en aceptarla, peores serán los perjuicios.
Deben estar presentes las etapas del proceso
de consideración de la realidad:
• Negar: no existe el cambio.
• Racionalizar: se comienza a entender
algo de la realidad.
• Atenuar: se intenta reducir su impacto
y confrontar.
• Enfrentar: se enfrenta para ver qué se
puede hacer.
La honestidad en una organización implica
indagar por los hechos más incómodos e
inquietantes que se puedan encontrar para ser
puestos en común con toda la organización y
mantener la importancia primordial de la misión
a fin de no perder el rumbo.
General Motors, Nokia y Kodak resultan
ejemplos de cómo las empresas se deterioran
y pierden su posicionamiento competitivo a
partir de las tres fuerzas que menciona el autor
en su obra:
• La gravedad gana: existen tres leyes
físicas que con el tiempo terminan por
aplastar el arco del éxito:
1. La ley de las cifras grandes: es más
difícil hacer crecer una empresa
grande que una empresa chica (al
igual que en la biología, las cosas
grandes crecen más despacio).
2. La ley de las probabilidades:
ninguna empresa puede sobrepasar
el promedio de manera indefinida
(a medida que se alarga el marco
temporal de 1 a 5 años y luego
a 10 años, las probabilidades
de sobrepasar el promedio se
aproximan a cero).
3. La ley de los rendimientos
decrecientes:
los
beneficios
que generan las iniciativas para
optimizar ingresos y márgenes de
venta, tienden a disminuir con el
tiempo.
Estas leyes no son tan implacables como la
Ley de la Gravedad, sin embargo, muy pocas
empresas logran superarlas. Es recomendable
que los gerentes actúen como pastores
nómades que renuevan permanentemente
su rebaño (innovación) y no como granjeros
(enamorados de sus parcelas a las que
procuran explotar hasta que no rindan más).
•
•
Las estrategias mueren: casos como
los bajos precios de Jet Blue que no
son convenientes de imitar y cuya
sustitución puede hacer emerger otras
tácticas como lo sobrevenido con
Skype/Telefonía internacional.
El éxito corrompe: factores humanos
y organizacionales conspiran contra
el éxito, cuestiones como pensar a
la defensiva a causa del statu quo o
perder el espíritu emprendedor de los
inicios. Los sistemas empresariales
inflexibles reemplazan la innovación
por disciplina y sus modelos mentales
anquilosados llevan al estancamiento
y a la negación del cambio. Si
bien existen recursos abundantes,
pensados para superar la innovación
que plantean los competidores, la
dirección o la administración dominan
la imaginación y la valentía e impiden
afrontar el cambio.
Los gerentes deben estar atentos a estos
puntos a fin de evitar que, en un contexto
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de continuo cambio, los éxitos pasados
paralicen la evolución de la organización. La
mala dirección de algunas organizaciones
culmina en su desaparición o absorción por
parte de otra empresa, como es el caso de
Sun Microsystems, empresa informática,
cuyos errores estratégicos culminaron en
su adquisición por parte Oracle. Este tipo de
impacto en la economía y en los mercados
laborales, ejemplifica la importancia de un rol
gerencial proactivo que integre los recursos de
la organización y que, a partir de ello, desarrolle
estrategias que permitan anticipar o crear el
futuro a modo de garantizar la supervivencia
de la organización en el tiempo.
En torno al concepto de adaptabilidad el autor
del libro propone una serie de ideas para
garantizar el futuro de una compañía:
•
•
•
La previsión: para enfrentar lo inevitable
y aceptar el desafío del cambio
aunque sea desconcertante, aprender
de las propuestas alternativas como
prestar atención al contexto, a las
tendencias emergentes y el ensayo de
diferentes planes de contingencia para
responder prontamente ante un futuro
materializado.
La
flexibilidad
intelectual:
para
contrastar lo entredicho con lo que se
presupone al desafiar las creencias
tradicionales y buscar cómo alcanzar
resultados
no
convencionales,
invertir en la diversidad genética
que comprende integrar y valorar la
diversidad generacional, fomentar el
debate y el pensamiento dialéctico
para lograr la participación, la
variedad estratégica a modo de
lograr el armado de un portafolio de
alternativas estratégicas, la generación
de ideas, minimizar los costos
de la experimentación al diseñar
prototipos para ser implementados
expeditivamente.
La flexibilidad estratégica: que
comprende disgregar la organización
para generar unidades pequeñas
que faciliten la operatividad y la
adaptabilidad ante los cambios
•
constantes del contexto como crear
una verdadera competencia en pos
de recursos al asignar fondos para
nuevas ideas en el presupuesto anual
y asumir riesgos en pos de resultados
y multiplicar las fuentes de financiación
para nuevas iniciativas al asignar en
cada presupuesto de área una partida
a ser utilizada en ideas potencialmente
atractivas.
La
flexibilidad
estructural:
que
comprende evitar los compromisos
irreversibles -evaluar los “…costos
de adaptabilidad…” (Hamel, 2012)
en cada decisión gerencial-, invertir
en flexibilidad supone desarrollar
procesos y procedimientos que puedan
adecuarse rápidamente a los cambios
del contexto, pensar en competencias
y plataformas para tener amplitud
de criterio sin atarse a un mercado o
producto en particular.
Se deben generar desafíos que motiven al
máximo el potencial de los integrantes del
proceso -sentido de trascendencia- e insertar
nuevos principios gerenciales al modificar
las formas tradicionales de administrar
organizaciones
al
implementar
nuevas
estructuras y procesos para fomentar la
innovación. Es necesario alcanzar el objetivo
de que las personas quieran trabajar más
que realizar sus actividades por obligación
y seguir los valores inspirados en la Red
-aprovechamiento del potencial de Internet
y los elementos centrales que constituyen
su
espíritu:
comunidad,
transparencia,
apertura, colaboración, etc.- para aumentar la
adaptabilidad organizacional.
¿Nuestra empresa es lo suficientemente
adaptable para adecuarse en tiempo y forma
a la dinámica de los cambios del contexto local
y global que caracterizan a los negocios en el
Siglo XXI?
LA PASIÓN
“Los gerentes son más proclives a sofocar las
llamas del entusiasmo de sus empleados en vez
de avivarlas y los sistemas de gestión son más
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propensos a frustrar los logros extraordinarios
en vez de fomentarlos” (Hamel, 2012). Esta
afirmación se refuerza con datos concretos
aportados por Towers Perrin Global Workforce
Global Report 2007 – 20086, quienes por medio
de una encuesta internacional hecha a 900.000
empleados de dieciocho países obtuvieron
la siguiente información: sólo el 21% de los
empleados se encontraban verdaderamente
comprometidos para realizar un esfuerzo
adicional por su empleador y un 38% demostró
estar muy poco o nada comprometidos.
En esta evaluación, se consideraron factores
tales como: la participación en la toma de
decisiones, el estímulo al pensamiento
innovador, la disponibilidad de tareas para
desarrollar habilidades y el interés que
demuestran los altos ejecutivos por el bienestar
de sus empleados.
Gray Hamel, en su obra, inquiere en que el
compromiso de los empleados no figura en la
agenda como una prioridad A, B o C y formula
una serie de hipótesis:
•
•
•
La ignorancia: no se consideran los
aspectos emocionales que hacen a la
actividad laboral.
La indiferencia: no se considera que
sean importantes financieramente.
La impotencia: no se concibe un
modo de cambio o se temen las
consecuencias que alguna posible
alteración pueda acarrear.
De estas tres hipótesis, la segunda podría
considerarse como la más probable, ya que,
las consideraciones financieras siempre se
encuentran antes que las personas y no se
percibe cómo las empresas con alto grado
de compromiso puedan obtener un mayor
crecimiento de sus utilidades y márgenes
de ganancias más amplios al poner énfasis
en este aspecto. Un ejemplo resulta Apple
con Nokia, donde la diferenciación, su
consiguiente apreciación de valor por el cliente
y el subsecuente impacto en las ganancias
son consecuencia de liberar la iniciativa, la
6 Towers Perrin Global Worforce- Global Report, 2007-2008, p.4
imaginación y la pasión de sus empleados en
todos los niveles.
Por otra parte, dicho autor, clasifica las
capacidades humanas en el trabajo del
siguiente modo:
CAPACIDADES BÁSICAS:
• Nivel 1 - Obediencia: empleados que
concurren de manera regular y cumplen
con su contrato laboral.
• Nivel 2 - Diligencia: empleados que
trabajan duro y se responsabilizan a
título personal por los resultados.
• Nivel 3 - Pericia: empleados con
habilidades
de
clase
mundial,
capacitados y que se esfuercen por
aprender más.
CAPACIDADES SUPERIORES:
• Nivel 4 - Iniciativa: empleados proactivos
que no necesitan órdenes para ejecutar
acciones ante determinadas situaciones
que enfrentan.
• Nivel 5 - Creatividad: empleados que
desafían la sabiduría convencional al
buscar ideas extraordinarias.
• Nivel 6 - Pasión: empleados que ven
su trabajo como un llamado y como
una forma de marcar la diferencia en el
mundo.
Las organizaciones que han aceptado
desafiar el supuesto de que la empresa
va primero y los seres humanos después,
han creado el clima laboral necesario para
que el personal integre adecuadamente los
niveles indicados anteriormente. Este tipo
de empresas se enfocan en tres cuestiones
claves para desarrollar el compromiso: el
brindar capacitación y reales posibilidades
de desarrollo, su interés en la reputación y la
responsabilidad por marcar la diferencia en
el mundo y, por último, el comportamiento y
valores que portan sus líderes.
¿Cuál es el nivel de compromiso que posee su
empresa?
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Gray Hamel sostiene que dentro de una
organización es imperante revertir supuestos
que llevan a las personas a la desconfianza
en las instituciones. Descentralizar la gestión,
ponderar la comunidad de empleados por
encima de la jerarquía, asegurar la transparencia
en la toma de decisiones, la responsabilidad
de los líderes por las personas que dirigen, la
distribución de los estímulos conforme a las
contribuciones realizadas, el poder sustituir las
evaluaciones verticales por las horizontales
y ampliar la esfera de la autodeterminación a
un ritmo constante, son ciertos principios que
ayudarán a que esto ocurra.
Un ejemplo práctico de cómo aplicar estos
principios es el de la Iglesia de Inglaterra donde
se buscó construir una comunidad de pasión. Allí
se constituyeron equipos de mediano tamaño
-entre 3 y 50 personas- que con total autonomía
e ideas, realizaron proyectos comunitarios para
solucionar problemas como la creación de un
Club para los niños o la construcción de un café
móvil. Los resultados alcanzados se lograron
al considerar dos aspectos centrales: liderazgo
participativo y decisión de equipo.
Otro ejemplo práctico resulta el del Banco de
Nueva Zelanda quien logró mediante el trabajo
en equipo de todos sus niveles, incluyendo
el sindicato, que cada sucursal abriera en el
horario que resultara más conveniente para la
comunidad. Los factores claves que permitieron
lograr el éxito fueron la decisión del horario
de apertura definido por los empleados de
cada sucursal, la integración de los procesos
operativos para evitar problemas tales como
la seguridad (el transporte de caudales, etc.),
el programa de incentivos por resultados y la
información abierta y transparente para todos
los niveles.
También plantea en su obra que la gestión en
el Siglo XXI debe reinventarse al integrar el
cambio constante y la diversidad generacional,
y que será necesario utilizar el poder de las
redes sociales para alcanzarlo: todas las ideas
compiten en pie de igualdad, las contribuciones
(ideas) en el trabajo valen más que las
credenciales, las jerarquías se construyen de
abajo a arriba, los líderes sirven en lugar de
presidir las tareas se eligen y no se asignan
-elección de dónde publicar: blog, código de
fuente abierta, etc.-, los grupos se autodefinen y
se auto organizan, los recursos se atraen no se
asignan -el aporte de las ideas creativas no se
asigna desde una posición gerencial-, el poder
viene de compartir y no de acaparar -poner
a disposición rápidamente conocimientos y
experiencias sino otro lo hará-, la mediocridad
queda expuesta, los disidentes pueden unir sus
fuerzas -no están condicionados por el contexto
de una organización-, los usuarios pueden vetar
la mayoría de las decisiones políticas -la lealtad
se mantiene si los usuarios pueden participar
en las decisiones-, las recompensas intrínsecas
como el reconocimiento y la satisfacción por el
deber cumplido imperan por encima del dinero .
El desafío que encuentra el Siglo XXI es
aplicar la innovación en la gestión y crear
organizaciones que desarrollen las pasiones
humanas en vez de reprimirlas.
LA IDEOLOGÍA
La ideología refiere a la necesidad de
reconsiderar las creencias en la ideología
gerencial que impiden a las empresas ser más
adaptables, innovadoras, inspiradoras y más
nobles por medio del desafío de integrar dos
términos opuestos, el control y la libertad. Deben
considerarse aspectos como el sentido claro
del objetivo ulterior para mejorar lo existente,
conocer la realidad in situ a la hora de resolver
un conflicto de intereses, tener inteligencia
emocional para tomar decisiones salomónicas
y poseer incentivos personales para alcanzar
un resultado equitativo. Para una mejor
comprensión se analizan aspectos centrales
de las teorías tradicionales de la administración
como su impacto en las organizaciones a través
del tiempo y la consiguiente necesidad de
adecuarlas a la realidad de cambio constante
que caracteriza al mundo actual al tener
presente que la gestión es la tecnología de los
logros humanos.
La empresa W.L.Gore & Associates -textiles
de alto rendimiento marca Gore Tex, calificada
como uno de los mejores lugares para trabajar
en los EE.UU- resulta un ejemplo de cómo
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gerenciar sin jerarquías. Se suscitan las
características centrales que distinguen su
forma de gestión atípica, particularidades
tales como: ser una empresa sin jerarquías
que da lugar a grupos de autogestión que se
conectan entre sí para alcanzar objetivos, un
lugar donde el liderazgo se evidencia como
una categoría que sólo se alcanza cuando sus
pares lo consideren, posicionarse como una
compañía que brinda libertad al empleado en
la elección de su área de desarrollo (más allá
que en sus primeros meses realice funciones
generales) y una organización que contempla
en el horario laboral medio día por semana
para que el empleado pueda realizar un
pasatiempo sin descuidar sus obligaciones
principales. La intención de la empresa a
través de estas peculiaridades radica en que
el empleado asuma compromisos en vez de
tareas, que adquiera multifuncionalidad, que
cree permanentemente mercados actuales,
que sea evaluado por sus pares y que utilice
el concepto de clusters a modo de garantizar la
rentabilidad de la empresa.
Otro ejemplo de gestión atípica es el de la
empresa estadounidense Morning Star –
considerada la procesadora de tomates
más grande del mundo– cuyos aspectos
y beneficios claves son la autogestión: los
miembros del equipo deben ser profesionales
capaces de autoadministrarse. Para esto,
establecen la comunicación y coordinación de
las actividades con sus respectivos colegas,
clientes, proveedores y copartícipes de la
industria sin recibir instrucciones de otros - la
libertad está asociada con la responsabilidad-,
tienen objetivos claros e información
transparente además del trabajo en equipo
(como un proceso adecuado para la resolución
de conflictos, revisión por pares y rendición de
cuentas) y una remuneración basada en metas
que permiten beneficios en las iniciativa, el
conocimiento, en la flexibilidad con una mejor
coordinación entre colegas que redundará en
un mayor criterio y lealtad.
Un tercer ejemplo de gestión atípica es el de
la empresa india HCL Technologies (HCTL Tecnología de la Información), sus aspectos
claves a destacar son sus distintivas reuniones
Emilio Cisilino
con miles de empleados para analizar los
defectos de la empresa ya que comprendió
que la zona de creación de valor se encuentra
entre los clientes y los empleados, el cambio
en la orientación del control por la orientación
al cliente porque definió la idea de primero el
empleado y después el cliente que suministraba
información financiera transparente, además
de la apertura del foro Usted y Yo que resultaba
la integración de todo el personal en Red para
discutir problemas y estrategias, también
la consumación de acuerdos de servicios
entre departamentos, la implementación de
evaluaciones abiertas, de estrategias en línea
y la creación de Consejos por la prioridad de
los empleados.
En 2008, un grupo de académicos, consultores,
directores ejecutivos y capitalistas de riesgo
desarrollan una propuesta final con 25 puntos
que consideraban aquellos aspectos que a
futuro podrán llevar al éxito o al rotundo fracaso
de la gestión de las empresas. Esta propuesta
ha sido agrupada en seis supuestos:
1. Curar el alma: en referencia a poder
asegurar que la gestión sirve a un
propósito mayor, embeber el espíritu
y los valores de la comunidad y la
ciudadanía, humanizar el lenguaje y la
práctica de las empresas.
2. Liberar las capacidades: que abarca
el aumento en la confianza y la
reducción del temor, reinventar los
medios de control e inspirar saltos de
imaginación, expandir y explotar la
diversidad, posibilitar las comunidades
de pasión y sacar el trabajo del trabajo.
3. Promover
la
renovación:
que
comprende establecer en conjunto la
dirección de la empresa, aprovechar el
poder de la evolución, desestructurar
y desagregar las organizaciones, crear
mercados internos para las ideas,
el talento y los recursos además de
despolitizar la toma de decisiones.
4. Distribuir el poder: que conlleva construir
jerarquías naturales y flexibles para
expandir el alcance de la autonomía,
reenfocar la labor del liderazgo en la
movilización y en el seguimiento, crear
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una democracia de la información y
alentar a los disidentes.
5. Buscar la armonía: comprende
desarrollar medidas de desempeño
holísticas, ir más allá de las relaciones
tradicionales, ampliar los márgenes de
tiempo y las perspectivas de la gestión.
6. Reestructurar las mentes: para
fortalecer el hemisferio derecho,
actualizar la gestión para un mundo
abierto y reconstruir los fundamentos
filosóficos de la gestión.
REFLEXIÓN FINAL
Gary Hamel en su libro “Lo que ahora
importa” destaca aquellos conceptos que
todas las organizaciones deberán incorporar
necesariamente en su cultura a fin de integrar
debidamente los conceptos tradicionales
de la gestión organizacional –planificación,
organización, dirección y control– con las
nuevas exigencias que demandan tanto los
cambios constantes del contexto como las
nuevas generaciones que se incorporan.
Las organizaciones lograrán adoptar una
filosofía gerencial consciente, responsable
y sostenible, que integren debidamente los
conceptos de rentabilidad, sustentabilidad
y comunidad cuando sus líderes guíen su
accionar diario por medio de los siguientes
principios claves: la lealtad, el amor al prójimo,
la prudencia, el sentido de la responsabilidad y
la equidad.
Asimismo estas para adaptarse a los cambios
constantes que caracterizan a los negocios
del Siglo XXI, deberán generar ideas que
materialicen productos o servicios diferenciales
y sustanciales para el posicionamiento y
competitividad de la organización (rentabilidad
en el tiempo) y que, paralelamente, lleven a la
creación de una cultura innovadora esencial.
Por otra parte, la adaptabilidad y flexibilidad
de las organizaciones son características
esenciales para obtener beneficios tales como:
la generación de utilidades en forma gradual,
la generación de nuevas oportunidades para
superar lo habitual por medio de la constante
redefinición de los negocios, enfocarse en la
atracción y retención de talentos y responder
con mayor proactividad a las necesidades
incipientes de los clientes. Crear organizaciones
tan eficientes como flexibles, con capacidad de
recuperación y cambio, puede ser el reto más
desafiante.
Otro desafío importante, que no debemos pasar
por alto, es el de aplicar la innovación en la
gestión y crear organizaciones que desarrollen
las pasiones humanas en vez de reprimirlas.
Para crear organizaciones éticas y socialmente
responsables se deberá hacer hincapié en la
excelencia de su capital humano y en el respeto
de todos los integrantes del proceso como
estrategia para lograr el posicionamiento, la
competitividad y la rentabilidad necesaria para
asegurar su crecimiento y futuro desarrollo.
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