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“El departamento de RR.
HH. debe estar enterado
desde el inicio del proceso”
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Para el experto francés Claude Dion el
éxito de una fusión depende de tener
muy en cuenta el talento humano y
proyectar los cambios venideros. El
área de RR.HH. se convierte en el
aliado ideal.
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Por Alejandra
Rodríguez
Una alianza
empresarial
implica
grandes
cambios en la
organización
porque
representa
retos, nuevas
formas de ver
la compañía y
la llegada de
nuevas
políticas.
Claude Dion,
consultor en
eficacia de las
organizaciones
y gerencia de
negocios para
reestructurar
compañías,
asegura que a
pesar de los
desafíos, las
oportunidades
de crecimiento
e innovación
son totalmente
valiosas.
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Gestionhumana.
com entrevistó
a este
especialista
quién
compartió la
totalidad de su
experiencia en
el tema y las
prácticas
internacionales
que ha liderado
en fusiones y
adquisiciones
empresariales
junto al equipo
europeo de
desarrollo de
negocios de
Hay Group.
Gestionhumana.com: ¿Cuáles
son las recomendaciones
para los gerentes de talento
humano a la hora de
enfrentar una fusión?
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Claude Dion: Desde el departamento
de talento humano se pueden generar
importantes estrategias para
sobreponerse a este proceso. Algunas
son:
●
Asegurarse que el departamento
de recursos humanos este incluido en
el proceso desde el comienzo. Seis
meses después de que el negocio se
ponga en marcha es demasiado
tarde.
Tener listas las herramientas para
evaluar eficazmente el talento que
llega mediante la fusión o adquisición.
●
●
El departamento de talento
humano debe tener claras las
políticas respecto a los acuerdos de
pago con los trabajadores y como
funcionará el sistema de
compensación y reconocimiento.
Se deben implementar y cumplir
procesos metodológicos claros, los
cuales deben estar por escrito y
deben aplicarse para toda la
organización, ya que la comunicación
de boca a boca o entrenamientos
accidentales no darán resultado.
●
G.H.: ¿Cuáles son los
principales errores que
cometen las compañías
durante una fusión?
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C.D.: El peor error que puede
cometer una organización en estos
procesos radica en no tener en cuenta
desde un comienzo los aspectos
intangibles: el capital organizacional y
la comunicación.
Los ejecutivos consultados en las
investigaciones de nuestra firma
respondieron que el énfasis era el
siguiente: 93% sobre sistemas
financieros, 55% en sistemas de
tecnología de información, el 41% se
fijaban en la capacidad de liderazgo y
27% en la compatibilidad cultural. Es
decir, sólo un 22% realizó una
auditoria del capital humano.
G.H.: En conclusión ¿Cuáles
son las equivocaciones más
comunes que se cometen
durante una alianza
empresarial?
C.D.: A manera de conclusión
podemos decir que una empresa
empieza mal estas negociaciones
cuando:
●
No lleva a cabo estudios sobre la
capacidad de liderazgo.
●
Se tarda demasiado en designar un
equipo de liderazgo.
●
Descuida al cliente, lo que se
traduce en un mal servicio a los
usuarios y retrasos con las entregas.
●
Subestima el tiempo que toma
integrar y desarrollar planes poco
realistas.
●
No se comunica con claridad con
respecto a la estrategia de
integración, el nuevo modelo de
negocios y la gestión de la empresa.
G.H.: ¿Qué conflictos pueden
surgir o acrecentarse en
medio de este proceso?
C.D.: Los conflictos son el resultado
de no realizar bien una proyección.
No hacerlo puede acarrear falta de
claridad y dirección, como
consecuencia, algunos gerentes
intermedios juntan fuerzas con
empleados en contra de la alta
gerencia, la cual parece fuera de
alcance, “en otro planeta”.
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G.H.: ¿Y cuáles serían las
posibles consecuencias si
surgen estos conflictos?
C.D.: Pueden presentarse muchas,
pero las más comunes son:
●
Deserción: el punto más critico,
porque la gente se va de la
organización a causa de una
reducción en la percepción de
autonomía.
●
Rumores: se intensifican las
habladurías y estas pueden perjudicar
el éxito de la fusión o adquisición,
Situación que pudiera causar una
resistencia activa en compartir
información por parte de los
empleados.
●
Discusiones internas: el conflicto
puede originarse cuando los gerentes
ejecutivos de las organizaciones en la
fusión se opongan entre ellos. Esto
sucede sobre todo cuando no se ha
creado un nuevo equipo de alta
gerencia, mediante una evaluación de
las capacidades de los líderes.
G.H.: ¿Cuáles son las
soluciones para dirimir estos
conflictos?
C.D.: Cuando este tipo de problemas
se presentan es porque no se
tomaron las medidas preventivas,
algunas de las soluciones pueden ser:
●
Contratar un consultor externo
para abordar los problemas
objetivamente. Las emociones con
frecuencia entorpecen la toma de
decisiones racionales durante esta
etapa.
●
Tener la habilidad de determinar
aspectos sobre las capacidades de la
gente, mediante sus evaluaciones y
herramientas de auditoría,
situaciones para las cuales la gente
de la alta gerencia no dispone del
tiempo necesario para llevarlas a
cabo exhaustiva y consistentemente.
●
Tomar una perspectiva a largo
plazo. La planificación que se necesita
para hacer que la fusión tenga éxito
deberá evolucionar a medida que el
proceso avance y los empleados
reaccionen. Si algo no funciona se le
debe analizar y corregir.
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G.H.: ¿Qué casos exitosos se
conocen sobre este tema?
C.D.: De los casos que yo conozco,
quiero resaltar el de la empresa Líder
en el sector de la construcción en
Europa. Ellos tuvieron éxito porque:
a) Fueron muy rápidos con sus
procesos de integración.
b) Seleccionaron a la mejor gente
objetivamente y la mayoría de los
casos provenían de la compañía
adquirida para ocupar posiciones en
la alta gerencia.
c) Establecieron las sinergias desde el
plan inicial.
G.H.:¿Cuáles son los pasos
requeridos para realizar una
fusión de manera adecuada?
C.D.: Todo cambio es un proceso, por
eso desde mi experiencia podía
recomendar a las empresas que
inician este camino deben tener en
cuenta los siguientes aspectos.
1. Realizar una auditoría como punto
de partida para evaluar los bienes
intangibles de las compañías que van
a combinarse y en base a eso
desarrollar una estrategia para la
fusión.
2. Clarificar y alinear a los equipos
superiores en torno a la estrategia
para la fusión.
3. Clarificar las estructuras
organizacionales y procesos de
gestión (tales como asignación de
roles, estructuras de gerencia y
comunicaciones ejecutivas).
4. Llevar a cabo una auditoría de la
cultura operacional de negocios para
la gestión de riesgos y priorizar la
combinación de las dos
organizaciones.
5. Crear una gerencia de transición,
equipos de liderazgo y sinergia para
acelerar la integración.
6. Realizar auditorías de la alineación
de la alta gerencia en la gestión y
mejorar el valor de los activos
intangibles.
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