Centros de Servicios Compartidos (CSC)

Centros de Servicios
Compartidos (CSC)
Integración y estandarización de operaciones,
incrementando eficiencias y reduciendo costos.
Contenido
Prefacio
01
¿Qué es un CSC?
02
¿Por qué implementar un CSC?
03
Beneficios de un CSC
04
Áreas viables para un modelo de CSC
05
Cambio organizacional
06
Principales diferencias entre servicios compartidos
y centralización
07
CSC en operación, evaluación de madurez
09
¿Cómo puede ayudarte PwC?
10
Prefacio
En los últimos 30 años los grupos empresariales en el mundo,
con el afán de reducir costos, han transformado la estructura
de sus áreas de servicios. Los departamentos de
contabilidad, finanzas, nóminas, recursos humanos,
compras, logística y sistemas han cambiado su estructura y
organización, entregando los mismos servicios bajo
esquemas distintos y creativos, incrementando la calidad,
eficiencia y transparencia en sus funciones administrativas y
de back-office.
Entre los modelos de organizaciones centralizadas los CSC
son los esquemas que mejor responden a las cambiantes
necesidades de los accionistas, proporcionando la reducción
esperada en los costos, enfrentando la globalización y
expansión de mercados, y demostrando agilidad ante las
nuevas reglas de los gobiernos y mercados de valores, muy
por encima de las típicas organizaciones centralizadas.
Migrar las operaciones transaccionales a la estructura de
CSC, es una decisión cuyo principal detonador es la
reducción de costo, pero la experiencia nos demuestra que el
éxito de esta conversión debe incluir un conjunto de
indicadores directamente ligados a la estrategia y visión
global de cada grupo de accionistas para no fracasar en el
esfuerzo.
01
¿Qué es un CSC?
Es la concentración de las actividades
administrativas y de soporte de la
organización que tradicionalmente se
encuentran distribuidas y duplicadas
en las unidades de negocio y empresas
del grupo.
Es así como el Centro de Servicios
Compartidos proporciona el soporte de
estas actividades obteniendo mejoras
de costo, incrementando los controles
internos, la calidad de servicio de sus
operaciones, simplificando y
estandarizando procesos.
Centro
de Servicios
Compartidos
Unidad
de negocio
A
Enfoque
en el cliente
Inteligencia
de negocio
Procesos
comunes
Procesos
comunes
Unidad
de negocio
B
Cultura
de servicio
Estructura
delgada
Prácticas líderes
Entidad
independiente
Economías
de escala
Procesos
estandarizados
Centro
de Servicios
Compartidos
Procesos
comunes
Un CSC no es:
Unidad
de negocio
C
• Una simple centralización.
• Burocracia.
• Una solución estándar igual para todas las compañías.
• Solo una iniciativa de reducción de costos.
Socio
de negocio
Centros
de excelencia
Servicios
compartidos
Análisis de negocio
y soporte a decisiones
Evaluación de inversiones
Administración de costos
Planeaciones fiscales
y financieras
Reportes directivos
Presupuestos
y planeación
Administración
de la tesorería
Consolidación
y reportes
Análisis financieros
Soporte a transacciones
(fusiones, adquisiciones
y carve outs)
Activos fijos
Clientes y proveedores
Ciclo de ingresos
TI
Contabilidad
Conciliaciones afiliadas
Tesorería
Ciclo de egresos
Recursos humanos
Estratégico
• Soporte estratégico.
• Toma de decisiones rentables.
• Administración de riesgos
y cumplimiento.
Especializado
• Capacidad de adaptarse.
• Control de datos maestros
y reportes.
Transaccional
• Enfoque a procesos.
• Entorno de control único.
• Estandarización
y simplificación.
02
¿Por qué implementar un CSC?
Tomar la decisión de crear un CSC ha dejado de ser una
decisión del grupo de finanzas, requiere ser la decisión de los
líderes de la organización en conjunto con los accionistas
para conocer cuáles son las necesidades específicas de cada
una de las áreas de negocio y cómo afrontarlas. La mejor
aproximación a este enfoque es a través del análisis del caso
de negocio y transformación a un CSC. Los líderes de tu
organización deben involucrarse completamente al proceso
de planeación, implementación, mejora y supervisión.
De acuerdo con los resultados de la Encuesta de CSC 2012
realizada por PwC Alemania, los factores que los directivos
consideran más importantes para la migración de procesos a
un modelo de CSC:
1 Reducción de costos
2 Mejora de la calidad
3 Mejora en la transparencia
4 Servicios más rápidos
Implementar una organización de servicios compartidos
conduce a la concentración de procesos comunes y
duplicados que son proporcionados a diferentes unidades de
negocio bajo una sola dirección, trabajando como un
departamento independiente enfocado al servicio y al
negocio.
03
Factores de éxito
antes de la implementación
Requiere un fuerte involucramiento en la estrategia de
gestión del cambio por el consejo de administración y
las direcciones ejecutivas enfocadas en un patrocinio
activo. Debe planearse con una vigorosa y temprana
campaña de comunicación para evitar la resistencia al
cambio, principalmente de la gerencia media y equipos
clave locales.
La mejor estrategia de arranque debe ser diseñada con
base en las características individuales de cada
empresa, su situación, necesidades y configuración. Las
empresas alcanzan mejores resultados cuando primero
depuramos los procesos y después los transferimos e
implementamos en el CSC, así el centro podrá usar sus
habilidades en mejorarlos.
Los factores de decisión para la ubicación del CSC deben
incluir, además de los posibles ahorros en ciudades de bajo
costo (factores inmobiliarios y de nómina), la oferta
laboral profesional constante para una exitosa continuidad
del CSC.
En su mayoría, las compañías no consideraron ningún
alcance fiscal al implementar su CSC. Se debe evaluar
las implicaciones de precios de transferencia y ahorros
fiscales dentro del caso de negocios del paquete de
evaluación de ahorros en costos de operación.
Beneficios de un CSC
Mayor calidad
en el servicio
• Mejorar la experiencia del usuario.
• Una mejor eficiencia en la administración
de la demanda de trabajo.
• Combinar servicios entre unidades de negocio.
Simplificación
y estandarización
de procesos
• Controles internos, compliance y gobierno corporativo.
• Mejor información ejecutiva.
• Procesos “principio a fin” documentados.
Soporte
al crecimiento futuro
de los accionistas
• Incrementar las habilidades y herramientas
para las adquisiciones y fusiones de negocios.
• Incrementar flexibilidad y confianza.
• Mejora continua.
Las unidades de negocio
se enfocan en actividades
estratégicas
• Organizaciones más sencillas y efectivas.
• Liderazgo en su rama de la industria.
Reducción de costos
• A través de economías de escala.
• A través de eficiencia en los procesos.
• Maximizar la inversión (ahorros reales).
• Mejor definición de perfiles.
Los objetivos más
comúnmente señalados al
implementar un CSC
fueron reducción de costos
e incremento de la calidad,
sin embargo, desde una
perspectiva actual el
factor más importante es
la calidad, mientras que la
transparencia de los
procesos y la rapidez del
servicio cobran más
importancia, así como la
retención del capital
humano clave.
Proceso
de reingeniería
Ahorros y beneficios
Economías
de escala
Costo
nómina
Sistemas
homologados
Sistemas
homologados
Procesos
estandarizados
Ubicación fuera
de la región
(offshore)
Implementación
de ERP
Sistemas
homologados
Procesos semiestandarizados
Situación
actual
Sistemas
homologados
Procesos semiestandarizados
Ubicación fuera
de la región
(offshore)
Varios sistemas
Procesos semiestandarizados
Única o pocas
ubicaciones
Procesos no
estandarizados
Varias
ubicaciones
Situación
futura
Sistemas
consolidados
Procesos
estandarizados
y simplificados
Autoservicio
Varias
ubicaciones
Tiempo para la implementación
04
Áreas viables para un modelo de CSC
Actualmente las organizaciones que han implementado
CSC en el mundo reciben servicios migrados en la siguiente
proporción:
85%
60%
50%
Servicio
al Cliente
Tecnología de
la Información
55%
Compras
Recursos
Humanos
Finanzas
y Contabilidad
60%
Fuente: HfS Research and PwC EUA 2012.
Los servicios compartidos inicialmente se han enfocado en
procesos de naturaleza genérica, con fuertes bases
transaccionales y comunes a múltiples unidades de negocio.
• Necesidad de estandarización.
• Ventaja por concentración y especialización.
• Es posible su separación entre la unidad de negocios y el CSC.
• Es viable brindar los servicios a distancia.
• Aceptable relación entre costo y beneficio.
05
Procesos ofrecidos por el CSC
• Reportes internos
• Cuentas por pagar
• Cuentas por cobrar
• Contabilidad general
• Intercompañías
• Activos Fijos
• Informes estatutarios
• Gastos de viaje
• Reportes externos
• Impuestos
• Catálogo maestro
• Nómina
• Tesorería
• Abastecimiento
• Servicio al cliente
• Recursos humanos
Los procesos migrados a los CSC varían en complejidad y
en número, el ideal que debe gestionar un CSC no está
definido y debe ser realizado un análisis para cada caso,
tomando en cuenta los procesos transaccionales
(ejemplo: cuentas por pagar, contabilidad de activos fijos
o cálculo de gastos de viaje), así como procesos más
complejos (reportes internos y fiscales, presupuestos,
contabilidad general, operaciones intercompañías). El
número total de servicios ofrecidos por cada CSC parece
incrementarse con el tiempo.
Cambio organizacional
El 50% de los proyectos
de transformación fracasan por no
gestionar adecuadamente el cambio.
En PwC disponemos de una metodología para la definición,
creación y dotación de recursos, con el fin de conseguir con
éxito la puesta en marcha de una oficina de administración
de proyectos y la ejecución de la misma.
En ese sentido, es imprescindible
analizar el impacto del cambio de:
Decisiones estratégicas
y retos previos a la implementación
• La organización.
• Los empleados.
• Las unidades de negocio.
Ubicación del CSC
El mayor reto para la implementación de un CSC
fue la resistencia por parte de la administración
de cada unidad de negocio y operativa.
La administración del cambio debe estar contemplada desde
el principio para incidir en la motivación e implicación, en el
compromiso y productividad del equipo.
Esta decisión depende de dos factores principales: 1) la
disponibilidad de personal calificado, y 2) los costos
laborales locales. Sin embargo, en lo que respecta a
decisiones futuras, las compañías dan prioridad al
personal calificado, dado que la situación en el
mercado, en términos de reclutar a los empleados mejor
calificados, se tornará altamente competitiva. En el
Continente Americano, Latinoamérica es la mejor
localización para un CSC, dado que cuentan, en
promedio, con el mayor nivel de madurez combinado
con los mayores ahorros en costos de operación y una
buena contribución al valor de la organización.
Estrategia de implementación
Comunicación
en término
de venta
Motivación
Objetivos,
medición
y refuerzo
El foco
en las personas
Responsables
del éxito,
el desarrollo
y el control
Productividad
Entrenamiento
y educación
Compromiso y mejora continua
Aquellas compañías que estandarizan sus procesos antes
de implementar un CSC logran los mayores ahorros y
muestran los niveles de madurez más altos,
particularmente en lo que a satisfacción al cliente se
refiere, así como al establecimiento de fuertes relaciones
con el cliente. Un enfoque simultáneo (estandarización de
procesos y migración al CSC en un solo paso) requiere de
un alto grado de madurez de los procesos de contabilidad
y finanzas para cuando se inicie la implementación.
Resistencia al cambio
La resistencia de las gerencias locales es el mayor reto
para la implementación exitosa de un CSC. Una
estrategia de comunicación temprana, así como un
fuerte apoyo y compromiso de los accionistas y la alta
dirección, es esencial para manejar y superar este reto.
06
Principales diferencias entre
servicios compartidos y centralización
En un ambiente de servicios compartidos, los proveedores
están orientados hacia las unidades de negocio a las cuales
brindan los servicios. Esto permite que las corporaciones
capturen los mejores elementos de la centralización y
descentralización.
Servicios compartidos
Centralización corporativa
Creación conjunta de acuerdos sobre los niveles
de servicio y métricas.
Políticas y procesos según mandato corporativo.
Un proveedor del servicio independiente a un conjunto
diverso de unidades de negocio.
Una función requerida por la empresa.
Responsable de la calidad de los servicios
y el nivel de respuesta.
Responsable del cumplimiento oportuno y de los costos.
Enfoque en los “socios de negocios”.
Enfoque únicamente en la oficina corporativa.
Ubicación basada en las necesidades del negocio, costo de
las operaciones y aspectos demográficos de los empleados.
Ubicada en las oficinas centrales corporativas.
Estrategia para incrementar el valor y responder
a los cambios del negocio.
Estrategia de reducción de costos.
Contratos con las unidades de negocio, con métricas
de calidad y sin garantía de renovación.
No hay opciones, no hay contratos, no hay métricas
de calidad.
Las unidades de negocio participan en la administración
de los servicios compartidos.
Las unidades de negocio no participan en la administración.
Ágiles y escalables a las fusiones, escisiones
y adquisiciones de negocios.
De difícil desincorporación, estructura compleja enfocada
al corporativo, falta de agilidad para respuesta.
Costos identificables para la unidad de negocio,
cercanos a las necesidades del negocio.
No existe control de las unidades de negocio
sobre los costos fijos centrales.
07
Factores de éxito
después de la implementación
Explotar los potenciales de optimización mediante una
visión de procesos, principio a fin y de tecnología (por
ejemplo, estableciendo dueños de procesos globales),
tomando en cuenta que los procesos segmentados en las
unidades de negocio generalmente tienen un nivel de
estandarización y automatización menor que aquellos
bajo la responsabilidad del CSC.
Para los CSC en operación, el efecto de las lecciones
aprendidas no puede ser asegurado con base en el número
de años que ha operado el CSC. Para obtener los máximos
beneficios de la experiencia, los CSC deben invertir en la
administración de la mejora continua y buscar asesoría de
expertos para alcanzar el nivel de madurez de segunda
generación.
Para reducir los costos operativos resulta benéfico
lograr una mezcla ideal de servicios gestionados desde
los CSC, las actividades selectivamente gestionadas por
subcontratistas y los servicios otorgados por los Centros
de Excelencia.
Implementar un sistema de administración del
desempeño avanzado, incluyendo un Balanced
Scorecard y un conjunto de métricas (KPI) apropiadas
que permitan detectar y medir las mejoras en el
desempeño.
Un enfoque permanente en la optimización y reducción
de costos, particularmente definido en el impacto del
alza de costos y paralelamente otorga la posibilidad de
continuar siendo el proveedor de servicios preferido.
Administrar la expansión de los CSC, la integración de
procesos adicionales (muy probablemente no
estandarizados ni optimizados aún) y la estabilización
de la operación y crecimiento.
Conducir programas de excelencia operativa y ascender
a lo largo de la cadena de valor al negocio principal y
sus utilidades.
08
CSC en operación, evaluación de madurez
Resultados del nivel de madurez
de los modelos de CSC
45%
48%
6%
0%
Nivel 1
Principiante
Nivel 2
En desarrollo
Nivel 3
Avanzado
Nivel 4
Socio
de negocio
Los criterios de evaluación considerados por el modelo de
madurez de un CSC son ocho, y la suma de los puntajes
obtenidos por criterio determina la posición asignada dentro
del modelo a cada centro.
Convertir su CSC en su mejor aliado del negocio es
resultado de tener la madurez en los procesos de
implementación y mejora continua.
El modelo de madurez de PwC clasifica cada CSC de acuerdo
con la etapa de madurez en la que se encuentra, siendo el
nivel 4 el que representa la mayor madurez. Alcanzar este
nivel implica que el CSC se ha convertido en un socio de
negocio (de segunda generación) que aporta valor a la
organización.
En el análisis realizado a 33 CSC, de acuerdo con la Encuesta
de CSC 2012 realizada por PwC Alemania, los resultados son
sorprendentes si tomamos en consideración el tamaño global
de las organizaciones analizadas.
09
Criterios de evaluación
del modelo de madurez:
1. Estrategia.
2. Organización, gobierno y cumplimiento.
3. Mejora continua.
4. Procesos.
5. Relaciones con el cliente.
6. Administración del desempeño.
7. Administración del capital humano.
8. Sistemas y tecnología.
Los CSC evaluados con el mejor desempeño tienen una
estrategia muy clara y objetivos cuidadosamente definidos.
Otros atributos que se toman en cuenta son métricas de
desempeño claramente puntualizadas, así como planes de
optimización continua, relaciones con el cliente y
administración del desempeño.
¿Cómo puede ayudarte PwC?
Business case
Diseño
e implementación
Asesoría
en outsourcing
Mejora
y crecimiento
Soporte a: fusiones,
adquisiciones y carve-outs
Retos típicos del cliente
Cómo podemos ayudarte
Decidir qué actividades y personal
serán transferidos al CSC.
Desarrollar un completo caso de negocios para evaluar todas
las opciones viables para la ruta de implementación.
La actual organización de Servicios Compartidos opera bajo
las espectativas originales, su madurez está en desarollo.
Evaluamos la madurez actual de su grupo de Servicios
Compartidos y le ayudamos a definir los pasos para alcanzar
la madurez de una 2a. generación de Servicios Compartidos.
Resistencia al cambio y temor del personal.
Nuestra experiencia en People and Change le ayuda a
encontrar las eficiencias y maneja el outplacement.
Diseñar estrategias de manejo al cambio y adaptabilidad.
Riesgos asociados con controles inadecuados
y un débil gobierno corporativo.
Diseño e implementación de actualizaciones en modelos
efectivos y escalables, además de coordinar a terceros.
Revisar con proveedores externos el proceso
para la transferencia de operaciones transaccionales
y sin exponer recursos propios.
Evaluar cualitativa y cuantitativamente las posibilidades
de diversas estrategias y outsourcing superando expectativas.
10
Nuestro enfoque
Estrategia
• Validación de la estrategia
• Identificación de opciones
• Preparación del modelo de negocio
• Asegurar el patrocinio del proyecto
y construcción del equipo de trabajo
Revaluación
y renegociación
1
• Revisión del servicio entregado
• Revaluar el caso de negocio
• Revisar el modelo operativo
• Redefinición de las relaciones
Optimización
y transformación
6
• Monitoreo y seguimiento
del servicio otorgado
y resolución de problemas
• Revisar el alcance
y la transformación del negocio
• Entregar el caso de negocio
(mostrando los beneficios)
• Mejorar continuamente el servicio
11
Análisis
de factibilidad
• Recopilación de datos y definición del alcance
• Definición del modelo objetivo (TOM)
• Gestión del cambio
• Análisis de ubicación
• Desarrollo del caso de negocio
• Evaluación de riesgos y plan de trabajo a alto nivel
Gestión del cambio
Gestión de programas
Gestión de beneficios
Modelo de gobierno
5
Diseño
2
3
4
Implementación
• Entregando el cambio
• Obtener resultados rápidos
• Establecer una cultura
• Gestión del capital humano
• Gestión de la transición
• Diseño de procesos y alcance de los servicios
• Diseñar el enfoque del servicio, estructuras,
niveles de servicio y marco de trabajo
• Diseño de las métricas
• Modelo de gobierno
• Construcción detallada del modelo operativo
• Preparación de planes detallados de gestión
del cambio y comunicación
• Desarrollar y entregar un plan de capacitación
• Desarrollar planes de transición
• Diseño de oficinas e instalación
• Actualización del caso de negocio
• Evaluación y desarrollo de casos de negocio.
• Diseño y puesta en marcha de CSC.
• Desarrollo y ejecución de planes de mejora
y crecimiento.
• Evaluación de madurez de los CSC.
• Cumplimiento de contratos y proveedores.
Trabajamos con CSC en operación para transformarlos a una
segunda generación y lograr la excelencia en la conversión de • Implementación, migración y estabilización
de procesos.
los servicios de soporte al negocio a través de un modelo de
gobierno que permitirá reducir costos, mejorar el desempeño • Asesoría y evaluación de outsourcing.
y gestionar riesgos.
• Implementación de soluciones de tecnología.
• Diseño de planes de contingencia.
Te ayudamos en tus iniciativas de servicios compartidos y
programas de outsourcing, desde la exploración del concepto
hasta su puesta en marcha y operación. Contamos con
amplia experiencia en servicios de asesoría que involucran el
análisis, diseño, implementación y mejora de CSC en el
mundo.
Nuestra pasión es hacer que nuestros clientes logren el éxito
a la vez que conectan sus operaciones con sus clientes y los
procesos que integran su cadena de valor corporativa.
Nos enfocamos
en incrementar el valor
de nuestra gente
Nos enfocamos
en darle valor
al cliente
Nos ponemos
en los zapatos de
nuestros compañeros
Compartimos
y colaboramos con
nuestros compañeros
Invertimos
en las relaciones
interpersonales y en los
equipos de trabajo
Nos ponemos
en los zapatos
de nuestros clientes
La experiencia
PwC
Compartimos
y colaboramos
con el cliente
Invertimos
en la relación
con el cliente
12
Contactos
Armando Martínez Ríos
Ulrika Andersson
Martín Bazán
César Cruz Albarrán
Socio en Asesoría de Negocios
Directora TransactionServices
armando.martinez@mx.pwc.com
ulrika.x.andersson@mx.pwc.com
Gerente Senior - Líder Práctica
Centros de Servicios Compartidos
Gerente Centros
de Servicios Compartidos
+52 (55) 5263 5749
+52 (55) 5263 6612
martin.bazan@mx.pwc.com
cesar.cruz.a@mx.pwc.com
+52 (55) 5263 8541
+52 (55) 5263 6127
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Elaborado por MPC: 101417_AM_FollCSC