4 Generadores de creatividad

Innovation training needs of small and micro enterprises in local environments
4
Generadores de creatividad: herramientas para desarrollar
soluciones innovadoras
4.1 Bases para incrementar la creatividad y generar ideas 1
"La mejor manera de tener una buena idea…es tener muchas ideas "
(Linus Pauling)
Palabras clave
Creatividad; Pensamiento divergente; Pensamiento convergente; Autoestima
estable; Motivación intrínseca; Proceso creativo;
Después de leer este componente habrás aprendido en qué se basa la
creatividad, cuáles son las bases para la generación de ideas y porqué las
soluciones creativas son recomendables en una organización. Serás capaz
de diferenciar y desencadenar la creatividad individual, grupal y organizacional
mediante la identificación de los factores estimulantes de la creatividad y los factores
que la bloquean. Finalmente, serás capaz de crear tu propio generador de
creatividad en tu organización.
Introducción
Detrás de toda empresa de éxito hay al menos una mente creativa.
creatividad, la innovación y el uso efectivo del conocimiento
fundamentales de la supervivencia de una empresa. Por lo tanto,
óptima de la creatividad organizacional, la innovación y conocimiento
para toda empresa cualquiera que sea su tamaño y sector.
Hoy en día, la
son factores
la explotación
es el gran reto
No importa el carácter místico y difuso del origen de la creatividad: la creatividad no
es un únicamente talento natural con el que nacemos sino que son habilidades
adquiridas por individuos, grupos u organizaciones. La creatividad puede ser
desarrollada y aprendida por todo el mundo: desarrollar la creatividad en una
organización requiere una mezcla de elementos de comportamiento personal y del
entorno2 . En este capítulo analizaremos los pasos necesarios para el desarrollo y
explotación de los potenciales creativos.
1
El modulo se basa en versiones previas a la introducción a la creatividad desarrollada en esta Guía. El modulo
ha sido actualizado en el marco del proyecto InnoLocalSupp (2010). Se ha incluido un capítulo específico
referente a las micro PyMEs.
2
Stemberg, Robert J. Cambridge (1999). Handbook of creativity. Cambridge University Press.
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4.1.1 ¿Qué es la creatividad (o la generación de ideas)?
La creatividad y la autoestima son habilidades que nos permiten usar las
herramientas y oportunidades para que organizaciones e individuos sean
innovadores.
La creatividad es un complejo campo de estudio; el concepto no tiene una definición
clara, lo cual se refleja en múltiples definiciones. En este componente nos referimos
a la distinción que varios autores hacen entre creatividad e innovación; por lo tanto:
Creatividad es un proceso de desarrollo y expresión libre de nuevas ideas
que probablemente serán útiles3
Una innovación es la introducción de un producto nuevo o sensiblemente
mejorado (bien o servicio), una idea de proceso, un nuevo método de
marketing, un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de
negocio, la organización del lugar de trabajo o de las relaciones externas.4
La creatividad implica un pensamiento divergente, diferente a las maneras
tradicionales y familiares de actuación. El pensamiento divergente produce ideas
nuevas. Para ser creativo, uno necesita conocer los marcos y límites existentes para
así poder traspasarlos e innovar. El pensamiento convergente es necesario para
seleccionar las mejores opciones de innovación.
Con objeto de explotar las posibilidades de creatividad en un producto, analizaremos
el llamado proceso creativo que se describe a continuación:
4.1.2 Proceso creativo y producto creativo
Volvamos por un momento a la definición de creatividad. ¿Os habéis dado
cuenta que no es una capacidad sino un proceso?
El proceso creativo se extiende en el tiempo y se caracteriza por la originalidad,
adaptabilidad y realización. Este proceso es la generación de algo nuevo, original,
sorprendente e inusual cuyo resultado es un producto útil5. No importa si es un
individuo (Figura 1) o un grupo (Figura 2.) quién lo lleva a cabo: el proceso creativo
será similar en cualquier caso.
3
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups
4
Para lectura adicional ver el capítulo 1 de esta Guía.
5
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups
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Las similitudes en todo proceso creativo:
1. La primera fase es el tiempo de preparación, cuando se recoge la
información y los datos. Es importante analizar lo que se conoce en el campo.
La experiencia y el conocimiento profundo relevante preceden la aparición de
ideas creativas. Los grupos tienen una ventaja potencial sobre los individuos
en este punto, ya que los grupos pueden tener un conocimiento e información
mucho más amplia, ya que el conocimiento de cada individuo aumenta el del
grupo; los participantes deberían tener fácil acceso a la información requerida.
2. A continuación está la lluvia de ideas, la exposición de manera informal y
libre de ideas en torno a un tema. Somos mucho más creativos si existe la
posibilidad de que nuestras ideas sean implementadas posteriormente, es
decir, cuando vemos que nuestras ideas pueden ser útiles. Esta sensación
de utilidad puede reforzarse mediante la aclaración de los objetivos: ¿qué
consideramos como útil? ¿qué queremos lograr? Durante la sesión de lluvia
de ideas es muy importante no juzgar y proporcionar espacio para cada idea,
permite establecer asociaciones inusuales.6
3. Después de enumerar las ideas a la vez, debemos dar un tiempo de
incubación. Esto sucede de manera espontánea cuando nuevas y exclusivas
conexiones se forman en la mente.
4. Como resultado, emergen nuevas ideas. A veces tenemos la “experiencia
AHA ”, cuando encontramos la pieza del rompecabezas que faltaba como
respuesta a una pregunta. Otras veces analizamos ideas previamente
enumeradas y las completamos con una solución nueva o compleja.
5. El último paso es la selección de ideas para su aplicación y desarrollo. La
implementación de nuevas ideas en beneficio de la organización es tan
importante como la creación de nuevas ideas. En este momento podemos
evaluar los potenciales de la aplicación de las ideas e integrar las mejores en
una solución común.7
6
Para información adicional, ver el capítulo 4.2 Lluvia de ideas y 4.3 635 Método (Brainwriting) de
esta Guía
7
Csikszentmihályi (1996): Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención.
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Figura 1. Modelo de Uccello de proceso creativo para individuos8
Figura 2.: Proceso Creativo en Grupos9
8
http://hubpages.com/hub/UccelloTM-Process-as-a-tool-for-New-Product-Development
9
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Fomentando la creatividad en grupos
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4.1.3 La persona que crea: individuo creativo, grupo creativo
La base de nuestra creatividad reside en la exclusividad de nuestra personalidad.
Confiar en nuestros pensamientos, ideas y sentimientos puede guiarnos para
desarrollar nuevas asociaciones y conexiones originales.
Creatividad individual
Todos somos únicos y diferentes en cierto modo, pero no todos pueden obtener una
ventaja de ello. Deberíamos considerar nuestros potenciales como recursos,
especialmente en los ámbitos que somos eficaces. Podemos adquirir una
autoestima estable explotando estos potenciales únicos de la personalidad.
Naturalmente, el entorno social también desempeña un papel importante en la
confianza en uno mismo apoyando, apreciando u obviando las iniciativas de una
persona. Gracias a este apoyo, junto a la formación de una autoestima estable,
podemos confiar en nuestros propios pensamientos y sentimientos10. Por lo tanto, no
sólo tendremos en cuenta el conocimiento y experiencias existentes, sino que
desarrollaremos nuevas asociaciones e ideas. (Figura 3)
Habilidades para la creatividad
CREATIVIDAD
Figura 3: La base de la creatividad
10
Várnagy (2009): Más allá del nivel de autoestima. Investigación de la estabilidad como una
dimensión independiente en las escuelas secundarias tradicionales y alternativas
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Aspectos de la personalidad de los individuos creativos
Como podemos ver, necesitamos ciertas habilidades para ser creativos. Estas
competencias no son ocultas: tal y como hemos visto, necesitamos una autoestima
positiva estable (una verdadera confianza en sí mismos) para confiar en nuestros
propios sentimientos y pensamientos, motivación interior/intrínseca y curiosidad
por un tema. Este interés lleva a participar en aquellas actividades que nos motivan,
experimentar el flujo y la auto-eficacia. En una situación de flujo, la motivación y la
autoestima fluyen (Figura 4).
Figura 4: Factores personales necesarios para la creatividad
Si confiamos en nuestros propios sentimientos y pensamientos, desarrollaremos
nuestras actividades siguiendo una curiosidad natural y la motivación intrínseca11.
Sólo podemos ser creativos si estamos interesados en lo que hacemos aparte de
cualquier tipo de recompensa. Es más, si sólo trabajamos por la recompensa y el
beneficio sin interés ningún personal, no es probable que podamos desarrollar
soluciones innovadoras.
Nuestra curiosidad e interés por un tema suele ser un indicador de que
tenemos potencial a tener en cuenta.
11
Waschull, S. B. Kernis, M. H. (1996). Level and stability of self-esteem as predictors of children's
intrinsic motivation and reasons for anger.
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De acuerdo con Csikszentmihalyi, experimentamos el flujo12 cuando estamos en
plena motivación y la controlamos, cuando nos comprometemos durante la
realización de una tarea. 6 Las personas que son creativas, aman lo que hacen y
cómo lo hacen. Descubrir nuevas cosas estimula nuestro centro de placer en el
cerebro. En este tipo de actividades aparece la auto-eficacia cuando somos capaces
de alcanzar nuestro objetivo o crear algo útil. Si experimentamos auto-eficacia a
menudo, nuestra autoestima estará estable y positiva. De este modo expresaremos
ideas únicas y novedosas. El ciclo queda completado así.
Creatividad del grupo
Las personas creativas son importantes para los grupos creativos, aunque ambos
son importantes. La creatividad es un proceso que puede desarrollarse más
fácilmente por grupos que en los individuos. La innovación no sólo proviene de (un
grupo de) personas que se definen a sí mismas como creativas. Un grupo creativo
no es lo mismo que un grupo de "creativos". Sin embargo, las contribuciones
serán esenciales para obtener resultados creativos.
Los grupos tienen otra ventaja potencial sobre los individuos ya que en los grupos
se aúnan distintos recursos de gran experiencia. Así pues, es importante tener
en cuenta la composición del grupo. Cuanto más diversa sea, se desarrollará el
pensamiento divergente 13.
Deténgase y reflexione: Está a punto de planificar la introducción de un
nuevo producto o servicio en su empresa. Se recogen pensamientos
(opiniones) e ideas en una sesión de “lluvia de ideas” 14. ¿Quién
recomendaría invitar a la sesión de “lluvia de ideas”? ¿Cuántas perspectivas y
opiniones relacionadas se pueden recopilar? ¿Quiénes son las partes interesadas?
En casi todos los grupos, los managers son los responsables de dar forma a
proceso creativo del grupo, diseñar la composición del grupo, mejorar el entorno
físico y psicosocial, proporcionar las herramientas y técnicas necesarias para facilitar
la creatividad. Por lo tanto, los managers "tienen que rediseñar el barco mientras
navegan, ser innovadores, al mismo tiempo que continúan con las operaciones
diarias de la empresa15".
12
Flujo(psicología) de wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Flow_%28psychology%29
13
14
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups
Para información adicional sobre el proceso de “lluvia de ideas” ver capítulo 4.2 de esta Guía.
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4.1.4 El entorno creativo
El entorno creativo es aquel donde la gente se siente cómoda expresando sus ideas
y donde se apoya el desarrollo de esas ideas15. En un entorno creativo la base de
conocimientos se pone a disposición de todos, los individuos están abiertos a la
inspiración por la gran cantidad de interacciones en función de sus intereses. Éstos
fortalecen la confianza de los individuos en sí mismos y se abre un espacio para el
desarrollo de nuevas ideas - que, como resultado, pueden llevarse a cabo.
Figura 5. Factores que contribuyen a un entorno creativo16
15
Para información adicional ver 4.6 Propuestas de innovación internas y 10.2 Cultura de la
Empresa de esta Guía.
16
Based on John C. Groth and John Peters (1999). What blocks creativity? A managerial perspective.
Creativity and Innovation Management 8 (3) y Csikszentmihályi: Creatividad
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Entorno social y estructura de la organización para mejorar la creatividad
Estructura y cultura organizacional
En general podemos decir que la estructura organizativa para la mejora de la
creatividad es flexible. Está formada por diferentes equipos que se ocupan de
distintas tareas. En una PYME en cambio, los empleados realizan tareas
diferentes al mismo tiempo.
La cultura de la organización debe respaldar a las personas de mente abierta para
que se sientan cómodas al expresar sus ideas. Se fomenta la generación de ideas y
no debe existir temor al fracaso. Esto daría lugar a relaciones positivas y de
confianza, condiciones básicas de la libre expresión.
Estilo de gestión
La clasificación tradicional de los estilos de gestión es: estilo autoritario, estilo
democrático, estilo permisivo (laissez-faire)17. Sin embargo, no se recomienda
utilizar el dominio autoritario si desea estimular un entorno creativo. Los managers
de éxito tienen el papel de consultor de los empleados, delegando tareas y
dándoles responsabilidad y autoridad para administrar las tareas ellos mismos–
mientras el manager supervisa, toma decisiones, recompensa y decide sobre los
objetivos y las tendencias futuras.
Sistema de recompensas
Un sistema de recompensas o incentivos en la organización debe estar bien
definido y ser justo para los miembros del grupo, en el que se recompense la
cooperación en lugar de la competencia de los individuos. Este sistema de
recompensas puede consistir en un ingreso ocasional extra para el empleado por su
actuación en el grupo y en el resultado final obtenido.
Por otra parte, la recompensa puede significar proporcionar oportunidades a los
individuos para explotar y/o mejorar los resultados creativos. La mayoría de las
veces esta alternativa parece más importante que un aumento de los ingresos si
queremos fomentar la creatividad. Puede ser la más eficaz si es gestionada
directamente por el supervisor.
Actividades del grupo
La creatividad surge en esos grupos donde la cooperación es la forma habitual de
manejo de proyectos. Por lo general, estos grupos tienen un tamaño reducido y sus
miembros son diversos, en cultura y la forma de pensar. Como ventaja adicional en
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algunos casos, el grupo puede implicar a expertos externos que aporten nuevas y
enriquecedoras perspectivas al grupo que lleva a cabo la técnica de “lluvia de ideas”
para generar nuevas posibilidades y resolver una situación.
Los grupos creativos tienen muchas posibilidades de interacción entre sí en relación
a un determinado problema o estado de un proyecto en el que trabajan.
Sin embargo, a veces es interesante que se establezcan otros nexos de unión más
personales. Reuniones informales, debates conducidos por el manager o cualquier
miembro del equipo tienen un efecto positivo. De esta forma se fomenta la
capacidad para escuchar otros enfoques diferentes. Estas interacciones inspiran a
desarrollar nuevas formas de tratar los temas.17
Condiciones físicas
En un entorno creativo, la base de conocimiento está a disposición de todos, lo
que significa que las fuentes de la información están abiertas a todo el mundo
(estadísticas, mensajes de correo electrónico, libros, estudios, informes de
proyectos, cálculos).
Deberíamos organizar el entorno físico de manera que fluya la información, sin
distraer a las personas de sus propias actividades. Un entorno agradable, por lo
general la naturaleza, ventanas más grandes con vista panorámica, sentarse
cómodamente en el suelo, estancias acogedoras, etc… mejoran la creatividad de un
grupo.
Barreras a la creatividad en el entorno social
Sin estímulo la mente humana no funciona. Una nueva idea es sólo el comienzo, no
el final del proceso creativo. Una idea tiene que superar muchos obstáculos antes de
convertirse en una solución. En la tabla siguiente figuran cuatro tipos de barreras a
la creatividad:
17
Sobre CoP – Comunidades de Práctica ver 11.2 hasta 11.5 de esta Guía
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Naturaleza cultural
• Conformismo de ideas
Naturaleza perceptiva
Entorno profesional
Auto-impuesto
•
• Interrupciones
• Miedo a cometer
Pensamiento
• Educación,
creativo!”
formación
• Focalización excesiva en
un solo tema, problema,
•
problemas
• Diferencias culturales
pseudo-soluciones a
un problema
frustraciones: estrés,
resignación, compensación,
Presentación
prematura de
• No integración de las
•
• Presión, reglas
• Dificultad económica
• Prejuicios
•
confianza en sí
mismo, conocimiento
Dificultad a la hora de
diferenciar hechos y
etc..
agresividad, transferencia,
errores, falta de
negativo: “No soy
(Viejas o nuevas)
• Comunicación
• Proceso de toma de
decisiones
Dificultad en percibir
relaciones inusuales
• Estilo de gestión
autoritario
entre ideas y objetos
• Debilidad, capacidad
de relajación,
cansancio
• Dependencia excesiva
de la opinión de otros
• Carencia de interés y
motivación
• Expectativas
• Estricta jerarquía en
etc.
un grupo de “lluvia
de ideas”
Tabla 2. Barreras a la creatividad18
Es más fácil desechar una idea que apoyarla y convertirla en una solución útil. Hay
que tener cuidado de no destruir las ideas de las personas o dejarán de generarlas
(o las aportarán a otras personas).
Es realmente difícil ser constructivo cuando alguien te cuenta una idea y ésta no
tiene sentido y resulta inviable. Pero recuerde, las personas no presentan malas
ideas en situaciones normales, así que y en primer lugar debe tratar de entender
por qué están informándole acerca de la idea. Cabe la posibilidad de que la idea sea
muy útil para usted. De igual manera, usted tendrá la oportunidad de explicar los
motivos por los que la idea no es buena.
18
For further information about what not to say in order to kill ideas you can go to
www.brainstorming.co.uk/tutorials/helpingideas.html
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¿Cuáles son las conclusiones?
-
Es necesario dejar de criticar o prejuzgar las ideas de otras personas y
animar a la gente a compartirlas con usted.
-
Su tarea consiste en hacer realidad
ideas desordenadas fomentando la
generación de ideas y haciendo preguntas útiles e interesantes.
-
Nunca debe robar las ideas de otros o fingir que son suyas propias, de lo
contrario las personas dejarán de compartir sus ideas con usted.
-
Debe ser audaz e interesarse por ideas nuevas. Si no utiliza sus ideas
finalmente, explique el por qué, pero siempre recuerde darles las gracias de
todos modos.
-
La búsqueda de opiniones se basa en el respeto y la confianza. También se
crea un entorno creativo.
-
Busque primero comprender, a continuación, ser comprendido.
4.1.5 Sumario de puntos clave
Este componente aporta información general sobre la generación de ideas. En él se
resumen por qué y cuándo este tema es importante y se hace hincapié en cómo
mejorar y desencadenar la generación de ideas mediante la explicación de los
factores que afectan la creatividad individual, del grupo o de la organización. El
componente pone de relieve la importancia del entorno para la generación de ideas,
ofrece sugerencias y recomendaciones para mejorar.
Has aprendido por qué y cuándo es recomendable estimular soluciones
creativas en una organización y también cómo los cimientos de la
generación de ideas se ponen juntos. Este componente es el primer paso
en tu camino al desarrollo de soluciones innovadoras.
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4.1.6 Bibliografía
Csikszentmihályi (1996): Creatividad. El fluir y psicología del descubrimiento y la
invención; Harper Perennial, New York.
http://en.wikipedia.org/wiki/Creativity ©Wikimedia Foundation Inc. Modificada el 23 de
Septiembre de 2008, última visita el 29 de Septiembre de 2008
http://hubpages.com/hub/UccelloTM-Process-as-a-tool-for-New-ProductDevelopment ©2008 Hubpages Inc. última visita 29 de Septiembre de 2008. El
procedimiento de Uccello es una herramienta para el desarrollo de nuevos
productos.
InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generación de ideas.
2005. <http://archive.innosupport.net>, 24 de Septiembre de 2008
John C. Groth and John Peters (1990) What blocks creativity? A managerial
perspective. Creativity and Innovation Management, 8 (3).
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups; Harvard
Business School Press. Boston, Massachusetts
Sternberg, Robert J. (1999) Handbook of creativity. Cambridge University Press.
Sven F. Kylen and A.B. (Rami) Shani (2002), Triggering Creativity in Teams: An
exploratory investigation, creativity and innovation management, 11 (1)
Várnagy (2009): Más allá del nivel de autoestima. Investigando la estabilidad como
una dimensión independiente en las escuelas secundarias tradicionales y
alternativas.
Waschull, S. B. Kernis, M. H. (1996). Level and stability of selfesteem as predictors
of children's intrinsic motivation and reasons for anger. Boletín de personalidad y
Psicología social.
www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativeenvironment.html ©1997-2006 Infinite
Innovations Ltd. Última visita 17 de Julio de 2008. Web site sobre entorno creativo,
cómo crearlo en tu empresa y consejos.
www.brainstorming.co.uk/tutorials/helpingideas.html
©1997-2006
Infinite
Innovations Ltd. Última visita 17 de Julio de 2008. Web site con información sobre
buenas ideas.
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Lectura adicional
McLeod, Fiona (2002). Non-stop creativity and innovation: How to generate winning
ideas and put them into practice. London, McGraw Hill.
Jan Kratzer, Roger Th. A. J. Leenders and Jo M. L. van Englen (2006) Team polarity
and creative performance in innovation teams. Creativity and Innovation
Management 15 (1).
Gilbert Tan (1998) Managing creativity in organisations: a total system approach.
Creativity and Innovation Management 7 (1).
Oliver Gassman (2001) Multicultural teams: increasing creativity and innovation by
diversity. Creativity and Innovation Management 10 (2).
Scott G. Isaksen and Kenneth J. Lauer (2002) The climate for creativity and change
in teams. Creativity and Innovation Management 11 (1).
Nigel Basset-Jones (2005) The paradox of diversity management, creativity and
innovation. Creativity and Innovation Management 14 (2)
Páginas web
www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativethinking.html
©1997-2006
Infinite
Innovations Ltd. Última visita 17 de Julio 2008. Web site sobre creatividad y
pensamiento creativo.
www.train4creativity.eu Material de formación en creatividad e innovación para
organizaciones y PyMEs europeas de I+D. Proyecto piloto Leonardo da Vinci, última
visita 29 de Septiembre 2008.
4.1.7 Glosario
Creatividad: denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación
constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de
nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos, que habitualmente producen soluciones originales (Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad)
Producto creativo: es algo nuevo, original, es decir, diferente a todo lo demás y al
mismo tiempo logrado por vez primera (o sea, no alcanzado nunca antes). (Fuente:
InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generación de ideas)
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Entorno creativo: clima o contexto en el que el proceso creativo tiene lugar. (Fuente:
InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generación de ideas)
Flujo: es el estado mental operativo en el cual la persona está completamente
inmersa en la actividad que está ejecutando. Se caracteriza por un sentimiento de
enfocar la energía, de total implicación con la tarea, y de éxito en la realización de la
actividad. Esta sensación se experimenta mientras la actividad está en curso. El
concepto de flujo fue propuesto por el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi en 1975 y,
a partir de entonces, se ha difundido extensamente en diferentes campos.
Motivación intrínseca: Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las
personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
La motivación intrínseca ha sido estudiada por psicólogos sociales y educacionales
desde principios de los 70. Está asociado a niveles de educación elevados de los
estudiantes. Se han dado explicaciones de motivación intrínseca en el contexto de la
teoría de la atribución de Fritz Heider, y la teoría de evaluación cognitiva de Deci y
de Ryan (véase la teoría de la libre determinación).
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