Decisiones en grupo

Dificultades para tomar decisiones en grupo
por Ulises 2012 <ulises12@selba.org>
No es raro encontrar personas que han tenido malas experiencias de toma de decisiones en
grupo. Ya se trate de asambleas mal llevadas que no terminan nunca y en las que las decisiones
se toman por agotamiento, de reuniones en las que todos hablan a la vez o se discute largamente
para no llegar a ningún lugar, o de decisiones que finalmente toman siempre los mismos aunque
afirmen estar dispuestos a escuchar a los demás..., lo cierto es que muchas personas acaban
cansadas de los grupos y prefieren emprender proyectos individuales en los que pueden decidir
sin tener que depender de nadie. Y es una pena, porque los grupos pueden reunir o acceder a
más información relevante que una sola persona, pueden procesarla más rápida y eficazmente y
pueden llegar a mejores decisiones. Los grupos tienen una capacidad mucho mayor que los
individuos para sacar adelante proyectos complejos en los que se requiere contar con personas
de diversa experiencia y habilidades. ¡Sólo necesitan aprender a hacerlo bien y conocer cuáles
son nuestras limitaciones!
Los seres humanos tenemos ciertas limitaciones a la hora de tomar decisiones. En el caso de
decisiones en grupo es habitual que ninguno de sus miembros tenga los conocimientos y
experiencia adecuados para conducir una reunión decisoria. Es normal entonces que surjan
dificultades. Algunas de las dificultades que se encuentran los grupos tienen que ver con no saber
cómo preparar y organizar una reunión para que sea efectiva (no hay acuerdos básicos, nadie
facilita la reunión, no hay una agenda clara, no hay claridad en cuanto al método específico para
tomar la decisión o no se conoce bien, no se sabe presentar una propuesta, no se distingue entre
diferentes tipos de decisiones, etc.). Otras están más relacionadas con el desconocimiento de
cómo funcionan los procesos grupales (qué roles jugamos, cómo interactúan entre sí, qué normas
invisibles están presentes, cómo se distribuye el poder en el grupo, que posibles abusos se
derivan de la falta de conciencia del poder que tenemos, etc.). Por último, en un grupo pueden
surgir dificultades por limitaciones comunicativas, cognitivas o motivacionales que tenemos las
personas y de las que no somos conscientes. Son este último tipo de dificultades de las que trata
este artículo.
Sin entrar en detalle en el tema de la comunicación, bastará decir que los malentendidos son la
regla en los grupos, y no la excepción. Nos cuesta hablar con claridad y asertividad, enviando
mensajes confusos, cuando no molestos o insultantes para quien los recibe. Y todavía nos cuesta
más escuchar atenta y activamente, sin caer en simplificaciones burdas, quedarnos en detalles
irrelevantes, o interpretar el mensaje de la manera que más nos conviene. Todavía es peor en el
caso de dar o recibir críticas, cuando tenemos que decirle a otra persona algo que no nos gusta
de ella, o cuando tenemos que responder a la crítica que nos hace alguien por algo que no le
gusta de nosotros. En este tipo de situaciones, nuestras respuestas automáticas suelen ser de
inhibición (aceptar resignadamente la crítica, o callar ahora para vengarnos después) o de
agresión (negar y rechazar con fuerza la crítica, e incluso atacar a quien nos critica), lo que no
ayuda precisamente a resolver la situación. Nos cuesta dar respuestas asertivas y utilizar la
comunicación como una herramienta de conexión y no de separación o lucha. Un mínimo de
conocimientos de CNV (comunicación no violenta) ayudaría a todo grupo a mejorar sus
habilidades de comunicación. En los grupos en los que la diversidad es muy grande, también
puede ser útil conocer algo de Comunicación Integral, y aprender a utilizar diferentes registros
comunicativos según quienes son las personas que nos acompañan en el grupo.
El sesgo de la información compartida
Los grupos también tienen tendencia a dedicar más tiempo y energía a discutir información que
todos los miembros del grupo conocen (información compartida) y menos tiempo a examinar
información que sólo unos pocos miembros conocen (información no compartida). Esta tendencia
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se conoce como el sesgo de la información compartida (shared information bias) y sus
consecuencias pueden ser desastrosas, especialmente cuando la información no compartida es
fundamental para tomar una buena decisión.
Existen diferentes causas que explican o justifican la presencia de este sesgo en ciertos grupos.
Por ejemplo, cuando los miembros de un grupo buscan un consenso a toda costa no es difícil
dejar de lado información que, pudiendo ser relevante para el grupo, les aleja sin embargo de un
posible acuerdo (ver Pensamiento de grupo, más abajo). También ocurre cuando los miembros de
un grupo piensan que no tienen suficiente información para tomar una decisión ni la pueden llegar
a conseguir. Esto les lleva a no compartir información bajo la presunción de que siempre será
irrelevante. En otros casos, el sesgo se da más como consecuencia de necesidades personales y
relacionales. Aunque, en principio, todos los miembros de un grupo desean contribuir en la
búsqueda de la mejor solución posible, otras motivaciones actúan a nivel personal para
suministrar selectivamente información al grupo, como por ejemplo ganar consideración (estatus)
dentro del grupo —o, al menos, no perderla—, asegurar ciertos lazos de fidelidad con otros
miembros, o incluso querer ganar cuando se compite entre diferentes opciones. Para ello, una
estrategia habitual es dar más énfasis a la información compartida, reteniendo o soltando en
pequeñas dosis información no compartida que pueda poner en peligro nuestras necesidades o
intereses personales.
En el caso de querer ganar estatus dentro de un grupo, este sesgo actúa porque las personas
pensamos que la información compartida es lo que realmente importa en un grupo y creemos,
erróneamente, que las personas que discuten información compartida tienen un mejor
conocimiento de lo que ocurre, e incluso que son más competentes y creíbles que quienes
contribuyen con información no compartida (a quienes se les puede llegar a marginar si insisten
en traer información que el grupo no quiere ver o no puede aceptar). Para poder dar una buena
impresión en el grupo y evitar la marginación preferimos hablar de lo que todos hablan, en lugar
de señalar aquello que sólo nosotros conocemos o comprendemos.
Pensamiento de grupo (groupthink)
En algunos casos los miembros de un grupo desean tanto mantener la cohesión y la armonía
grupal que cuando tienen que tomar decisiones evitan cualquier asunto que pueda resultar
conflictivo, dejando de lado alternativas que podrían resultar valiosas. Esto les lleva a cometer
errores decisorios que podrían haberse evitado fácilmente. Este fenómeno se conoce como
pensamiento de grupo (aunque es más habitual la expresión en inglés, groupthink y
groupthinking), y ha sido principalmente investigado por el psicólogo norteamericano Irving Janis.
Posteriormente, otros investigadores como Arie Kruglanski y sus colegas utilizaron el nombre
‘grupo-centrismo’ para referirse a grupos que en su pretensión de mantener la unidad grupal a
toda costa, cometen importantes errores en la toma de decisiones. En ambos casos, la condición
necesaria para la aparición de este fenómeno es que se trate de grupos bien cohesionados que
aspiran a toda costa a mantener la armonía y la unidad grupal.
Una alta cohesión no conduce por sí misma al pensamiento único dentro del grupo. Al contrario, la
cohesión es una característica propia de grupos maduros con una gran capacidad para tomar
decisiones adecuadas. Otras condiciones son necesarias para la aparición de este fenómeno,
destacando posibles fallos estructurales del grupo y la influencia del contexto o situación en que
éste actúa. Los fallos estructurales inhiben el flujo de información y fomentan una cierta
despreocupación en cuanto a la aplicación rigurosa del procedimiento para la toma de decisiones.
Algunos fallos más habituales son el aislamiento del grupo, sin contacto con otros grupos que
podrían suministrar información relevante (atención a la importancia de estar en red); la falta de un
liderazgo adecuado, incapaz de incluir todas las voces en el proceso; la falta o la no aplicación de
las normas de funcionamiento en la toma de decisiones; y la falta de diversidad del grupo tanto en
características de tipo social como psicológicas. Por su parte, el contexto influye especialmente en
caso de decisiones que tienen que ver con claras amenazas externas para el grupo, ya que en
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situaciones así se tiende a buscar soluciones que reflejen una gran unidad interna, aunque no
sean las más apropiadas.
Es posible identificar algunos síntomas que se dan cuando un grupo es víctima del grupocentrismo. La aparición de dichos síntomas debería ayudar a los grupos a tomar medidas para
evitarlo. Irving Jones los clasificó en tres tipos:
1. Exceso de estima grupal. A pesar de los malos resultados de sus decisiones, el grupo sigue
expresando públicamente su entusiasmo, presa de lo que Janis llamó ‘ilusión de
invulnerabilidad’ e ‘ilusión de moralidad’. La primera lleva al grupo a un exceso de optimismo y
a asumir riesgos muy grandes. La segunda lleva al grupo a creer que lo que hacen está
moralmente plenamente justificado, a pesar de que pueda afectar negativamente a otras
personas y provocar daños irreparables.
2. Cerrazón mental. El grupo no está abierto a otras ideas y perspectivas. Al contrario, se
defiende de cualquiera que pueda cuestionar sus iniciativas, racionalizando y autojustificando
sus posiciones, o criticando abiertamente a quien osa enfrentársele con estereotipos como
que los otros son débiles, malvados, parciales o estúpidos.
3. Presión hacia la uniformidad. La presión del grupo hace fáciles las intervenciones que buscan
acuerdos y difíciles las que muestran disconformidad. La tolerancia con los disidentes
disminuye prácticamente a cero, acusándolos incluso de deslealtad. La gente prefiere callar
(autocensura) antes que cuestionar lo que parece querer la mayoría del grupo, a la vez que se
extiende una ilusión de unanimidad que convierte el silencio en estar de acuerdo.
Hasta la aparición de los estudios de Janis se creía que un grupo maduro y bien cohesionado
tenía muchas más posibilidades de llegar a una buena decisión en un plazo de tiempo corto que
un grupo recién formado y con falta de cohesión. Ahora sabemos que esta capacidad se puede
perder si el grupo no está atento a los síntomas y no es capaz de evitar el grupo-centrismo. De
nuevo, Janis nos propone varias ideas para prevenir el pensamiento de grupo.
1. Dar espacio, respetar, acoger al rol del ‘opositor’, aquel que cuestiona lo que afirma la mayoría
o quien tiene poder. De esta manera, todos los miembros del grupo se sentirán libres para
expresar abiertamente sus objeciones o dudas. Si es necesario, crear la figura de abogado del
diablo, o trabajar inteligentemente con el ‘sombrero negro’.
2. El rol del ‘líder’ debe refrenar su deseo de saltar el primero a la palestra en una discusión,
pues con su fuerza condiciona severamente los términos de la discusión. Todavía mejor, el
‘líder’ puede invitar abiertamente a que se expresen otras voces antes que la suya, creando un
espacio de apertura y participación.
3. El grupo debe estar atento a que se examinan todas las propuestas, todas las alternativas
efectivas, incluso que se da espacio a propuestas mal planteadas o aparentemente inefectivas
con el fin de buscar la verdad que pueda haber en ellas.
4. En caso necesario, el grupo debe estar dispuesto a ampliar la diversidad de voces, invitando a
otras personas a sus reuniones, y no solamente expertos. En caso de traer expertos, el grupo
debe permitir que se cuestione abiertamente su opinión.
5. El grupo debería permitir que sus miembros puedan comentar sus asuntos con personas de
confianza fuera del grupo, abriéndose así a la sabiduría que le puede llegar de fuera, la
sabiduría de la red.
Limitaciones cognitivas
Además de las dificultades comunicativas y motivacionales comentadas anteriormente, la toma de
decisiones adolece igualmente de limitaciones importantes en cuanto a nuestra capacidad para
reunir información relevante o procesarla adecuadamente. A estas limitaciones se les conoce
como sesgos cognitivos. Según la wikipedia,
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“Un sesgo o prejuicio cognitivo es un efecto psicológico que produce una desviación en el
procesamiento de lo percibido, lo que lleva a una distorsión, juicio inexacto, interpretación ilógica,
o lo que se llama en términos generales irracionalidad”.
La existencia de sesgos cognitivos se debe a necesidades evolutivas. En determinadas
situaciones en que es necesario tomar decisiones rápidas, la capacidad de nuestra mente para
emitir un juicio o asumir una posición en un tiempo muy corto es sin duda una ventaja, aunque
esto suponga filtrar la información disponible de forma selectiva o subjetiva y se puedan producir
errores. El problema es que, una vez instalados estos sesgos en nuestro repertorio de patrones
automáticos de respuesta, los utilizamos también en situaciones en que no existe tal urgencia,
aunque por supuesto no somos conscientes de ellos. En el caso de la toma de decisiones en
grupo, la presencia de algunos de estos sesgos puede tener consecuencias dramáticas, como la
asunción de riesgos extremos, la polarización grupal y el conflicto.
Algunos de los principales sesgos cognitivos (véase la lista completa en la wikipedia) son:
• Sesgo de confirmación: tendencia a favorecer la información que confirma nuestras ideas u
opiniones y a rechazar la que las refuta. Es especialmente visible en el caso de temas con los
que tenemos un fuerte vínculo emocional. Una consecuencia de este sesgo es lo que se conoce
como ‘persistencia de creencias falsas’ (belief perseverance). Consiste en seguir confiando en
información que se ha revelado falsa o inexacta. Otra consecuencia es la tendencia a dar más
peso a la información que aparece antes (anchoring bias).
• Heurística de disponibilidad (availability heuristic): tendencia a razonar principalmente a partir
de información inmediatamente disponible, sin molestarse en buscar información más relevante
pero más difícil de obtener. Este sesgo explica por qué una idea que se repite una y otra vez
puede llegar a tanta gente y convertirse en tema común aunque sea falsa.
• Efecto del falso consenso: tendencia a sobreestimar el grado de acuerdo que los demás
tienen de nosotros. Preferimos pensar que nuestras opiniones, creencias, valores o hábitos
están apoyados ampliamente por la mayoría, aunque no sea cierto. Se observa en la tendencia
de algunas personas a hablar en nombre de todos o como si todo el mundo estuviera de
acuerdo con lo que dicen. Un caso diferente ocurre cuando (una mayoría de) los miembros de
un grupo rechazan internamente una opinión, una norma o una decisión, pero asumen
incorrectamente que los demás la aceptan. Esta situación se conoce en psicología social como
ignorancia pluralista (pluralistic ignorance) y sirve para explicar situaciones en las que un
grupo toma una decisión aunque (casi) nadie del grupo esté en realidad de acuerdo con ella,
simplemente porque se asume que los demás sí están de acuerdo.
• Sesgo de correspondencia (fundamental attribution error): tendencia a explicar el
comportamiento de los demás en función del ‘tipo’ de persona que es, ignorando los motivos o
circunstancias externas. Este sesgo nos impide acoger información que puede ser útil a la hora
de explicar ciertas cosas y nos lleva a enfrentamientos personales.
• Ilusión de control: tendencia a sobreestimar nuestra capacidad para controlar las cosas. Este
sesgo nos impide delegar y asumir más tareas de las que podemos llevar a cabo.
• Heurística de la representatividad (representativeness heuristic): excesiva confianza en
aquellos aspectos de un problema que siendo sobresalientes o representativos no son, en
realidad, más importantes.
• Reactancia (psicológica): reacción motivacional contra personas, normas o regulaciones que
amenazan supuestas libertades de comportamiento de una persona. Este sesgo nos impide
aceptar normas o acuerdos explícitos que pueden favorecer el normal desarrollo de una reunión
decisoria, como los acuerdos básicos o la propia figura de la persona facilitadora. Es un sesgo
en la medida en que valoramos subjetivamente, incluso emocionalmente, lo que es una
amenaza, anulando nuestra capacidad para una aproximación racional.
• Sesgo del punto ciego: no darse cuenta de los prejuicios cognitivos propios, aunque sepamos
ver los de los demás. Este sesgo es especialmente relevante, pues nos lleva erróneamente a
pensar que nuestros comportamientos u opiniones son perfectamente racionales, mientras que
los demás se equivocan.
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Sin una conciencia clara de lo que ocurre, los grupos tienden a amplificar estos sesgos, antes que
suprimirlos, con consecuencias muchas veces desastrosas. Por ejemplo, sin una conciencia clara
de cómo actúa el sesgo de confirmación, una simple discrepancia de opinión en un grupo se
puede amplificar hasta convertirse en un conflicto serio que divida al grupo en dos partes
enfrentadas (polarización). Las partes inicialmente discrepantes empiezan a interpretar la
información que les llega de manera sesgada, quedándose con aquello que refuerza su posición y
descartando o invalidando lo que la cuestiona, aumentando así la discrepancia con la otra parte.
Esta situación se agrava cuando se trata de temas que despiertan emociones intensas o que
tocan límites personales.
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