¿POR QUÉ (AÚN) PERSISTEN LOS MALENTENDIDOS EN LAS

Para iluminar las acciones de los dirigentes de empresas ante las oportunidades y retos mundiales
VOLUMEN 8 - N°3, 2015
¿POR QUÉ (AÚN) PERSISTEN LOS MALENTENDIDOS
EN LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES?
POR ELIANE KARSAKLIAN
Desde que Fisher y Ury, dos prestigiosos miembros del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard,
propusieron la teoría de la negociación
basada en principios en su afamado
libro “Obtenga el Sí, El arte de Negociar sin Ceder” en 1981, expresiones
como ganar-ganar y ganar-perder, han
predominado en las técnicas y en la
comprensión sobre las negociaciones.
Dichas expresiones han prevalecido
tanto en publicaciones científicas como
en la prensa popular. La expresión ganar-ganar se ha vuelto aún más popular,
ya que se ha extendido su uso a conversaciones informales, cuando las personas piensan que han obtenido un resultado satisfactorio en alguna situación. Las negociones están presentes
día a día en nuestras vidas, tanto a nivel
profesional como personal, dentro de la
empresa así como con gente externa a
ésta.
Si el ganar-ganar se convirtió en la regla
universal de las negociaciones ¿Por qué
la gente aún no es asertiva en las negociaciones y peor aún, en las negociaciones internacionales?
Mi respuestas a esto es – porque no existe tal resultado de ganar-ganar y ganar-perder en una negociación.
En realidad, en las negociaciones no
todo es ganar o perder. Estos términos
son apropiados para una competencia
pero no para un acuerdo. En cualquier
caso, es imposible tener más de un ganador. El término ganar implica derrota. Para ganar tienes que derrotar a alguien más. Pero como ganar-perder no
es políticamente correcto, todos predican el resultado de ganar-ganar, mien-
tras que el objetivo continúa siendo ganar la negociación por encima de otros.
Ganar-ganar y ganar-perder son términos confusos para una negociación. Si
tantas negociaciones internacionales
terminan requiriendo un arbitraje o mediación es precisamente porque los negociadores buscan ganar. En su lugar,
para que sea exitosa, una negociación
debe conducir a un acuerdo. Un acuerdo significa cooperación, no competencia. Cuando negocias, necesitas obtener
algo que aún no tienes de la otra parte;
no ganar sobre los otros. Si un acuerdo
es un convenio, entonces no tiene sentido decir que debemos ganar la negociación para obtener un acuerdo. Un
acuerdo es sobretodo colaboración, no
competencia. No hay ganadores en un
acuerdo, solo asociados.
Una negociación exitosa no es en la que
vences al otro; es cuando obtienes lo que
necesitas de la otra parte mientras proporcionas también lo que ésta requiere.
Si tratas de ganar, siempre vas intentar
obtener más de lo que necesitas y dar
menos de lo que podrías dar. Estás entonces en una competencia, no en una
colaboración.
Principalmente, se trata de tus objetivos
tras un acuerdo negociado. Es decir
¿Estás pensando a corto plazo o a largo
plazo? Si piensas a corto plazo, entonces
compite y gana esa negociación. Si estás
pensando a largo plazo, entonces olvida
el ganar y ve por una Negociación Sustentable y exitosa.
Después de tantos años de escuchar, leer
y conocer a gente que predica las negociaciones ganar-ganar, decidí acuñar el
término Negociación Sustentable.
Defino como Negociación Sustentable a
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aquella que se basa en una colaboración a largo plazo. Largo plazo significa que firmar un contrato no simboliza
el fin de la negociación. La negociación es un proceso constante que
además va evolucionando. Mientras
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sigamos trabajando con las personas con
las cuales firmamos el contrato, la negociación continua cada día y en cada paso que
se toma a favor de su seguimiento.
Los negociadores sustentables entienden
que no hay un fin de la negociación. Ésta
continuará mientras se siga trabajando
conjuntamente. Por esta razón es imposible ganar o perder. Un acuerdo es
un convenio sobre un trabajo colaborativo y los términos son constantemente negociados hasta que llegue el
“Los términos más comúnmente utilizados en las negociones como: contraparte, contra-argumento, la persona
sentada al otro lado de la mesa, sólo denotan el claro objetivo competitivo de un supuesto resultado ganarganar. Notoriamente denota oposición y competencia. Nada relacionado con una colaboración. Nada
relacionado con sustentabilidad.
día en el que se decida dejar de trabajar en conjunto.
Es difícil comprender que los negociadores quieran oponerse a la gente de
la cual necesitan obtener algo. Las
negociaciones deberían naturalmente
conducir a una colaboración, no a una
competencia.
Los términos más comúnmente utilizados en las negociones como: contraparte, contra-argumento, la persona
sentada al otro lado de la mesa, sólo
denotan el claro objetivo competitivo
de un supuesto resultado ganar-ganar.
Notoriamente denota oposición y
competencia. Nada relacionado con
una colaboración. Nada relacionado
con sustentabilidad.
Las negociaciones sustentables no sólo
implican colaboración entre los que
trabajan conjuntamente, si no también
implican ética en la negociación. Sustentabilidad está relacionada con un
comportamiento ético, honesto y con
la búsqueda de beneficios mutuos al
largo plazo.
Este enfoque interminable de la negociación ha sido empleado por diversas
culturas. Es inherente en casi todas las
culturas basadas en las relaciones. No
hay un claro final en la negociación.
Simplemente se mantiene durante el
tiempo. Todo es propenso a ser negociado en cualquier momento. Esto es
algo difícil de tratar para las culturas
con enfoque en acuerdos, las cuales
ven como único objetivo de la negociación firmar un acuerdo. Para este tipo
de culturas después de firmar la negociación termina y sólo es necesario llevar a la
práctica dicho acuerdo. Así no es cómo
funciona en el resto del mundo.
Ésta es una de las razones por la cual las
negociaciones internacionales son más
complejas. Los negociadores con enfoque
en acuerdos se apegan a estrictas referencias y estrategias de corto plazo. Piensan
que la negociación termina cuando se haya
firmado algo. Entonces, se molestan cuando la otra parte continúa “re-negociando”
los términos que ya se habían acordado.
Esto representa una malinterpretación de
los hechos y de la esencia de la negociación. Los negociadores con enfoque relacional no están “re-negociando” están
“todavía” negociando. Desde su punto de
vista, el negociador centrado en el acuerdo
es el que está interrumpiendo el proceso de
negociación cuando consideran que éste ya
llegó a su fin, es decir, cuando se ha
firmado algo. Para los que tienen enfoque relacional, lo que se firma es
sólo parte de la negociación –un paso
más para alcanzar la satisfacción de
sus respectivas necesidades.
La principal causa de esta brecha entre
los negociadores con enfoque en
acuerdos y con enfoque relacional es
que los últimos son contextuales. Los
términos de la negociación, de la vida
y el trabajo van evolucionando al igual
que el contexto. Y el contexto siempre
evoluciona, porque cada día en la vida
representa un diferente contexto.
Las interpretaciones erróneas causadas
por la inhabilidad para entender el
aspecto sustentable de la negociación,
causa frustración en las partes involucradas. En las culturas con enfoque en
acuerdos los negociadores están en-
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trenados para ser objetivos y firmes.
Ellos tienen que obtener lo que necesitan lo más rápido posible, firmar el
acuerdo y comenzar a trabajar. Hay
una agenda, un tiempo límite y un
número de concesiones que pueden o
no tomar. Una vez que el acuerdo ha
sido firmado, ellos pueden decir si
ganaron o no la negociación.
Por el otro lado, las culturas con enfoque relacional no pueden decir si
ganaron la negociación ni cuándo. Tal
vez digan que accedieron a ciertos
términos de la negociación en algún
momento, pero eso es todo. Cuando
no están completamente satisfechos
con alguno de los términos regresarán
y tratarán de reacomodarlos, porque
para ellos la negociación es un proceso
constante. Los negociadores con enfoque en acuerdos no son capaces de
entenderlo ya que no es consistente
con su educación y práctica.
Lo que parece confuso, obscuro y contradictorio para una parte, parece claro
y conciso para la otra. Lo que es una
paradoja en un lado, es armonía en el
otro. Es por esto que la gente aún se
equivoca (y bastante) en las negociaciones internacionales.
A pesar de todo el entrenamiento, las
listas de “qué hacer y no hacer” y los
libros que explican “cómo trabajar
con…”, los negociadores aún cometen
desaciertos. ¿Por qué? Tal vez entienden muy bien las diferencias cul-
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turales pero cuando se trata de negociar,
deben utilizar sus propias estrategias de
negociación. Primero, porque son naturales para ellos. Así es como aprendieron a
negociar y en eso creen. Segundo, porque
deben seguir las instrucciones de su empresa así como las estrategias de negociación y plazos establecidos. No tienen
opción. Tercero, no pueden saberlo todo
sobre cada cultura. No son interculturalistas; son gente de negocios.
Si por un lado, los negociadores están
frustrados porque no pueden obtener de
la otra parte lo que quieren y como lo
quieren, por el otro lado, también están
frustrados por tener que seguir, la mayor
parte del tiempo, una estrategia que no es
propia sino una impuesta por su empresa.
Esto genera dificultades y frustraciones
en diversos niveles. Con frecuencia, los
negociadores internacionales tienen primero que negociar internamente con personas que tienen poco entendimiento de
la cultura con la que se tratará, para que
se les permita negociar externamente con
gente de una cultura que ahora comprenden.
Esto es lo que comúnmente sucede en los
contextos internacionales y con los expatriados. El expatriado reporta a la Sede
central las actividades que se espera
cumpla dentro del plazo establecido por
la empresa. Sin embargo, el expatriado
está inmerso en una cultura donde vive y
sabe que es imposible obtener lo que la
Sede central quiere y como lo quiere, así
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Guillaume Cariou
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que debe maniobrar con las restricciones
que encuentra en ambos lados.
Esta es una razón por la cual las empresas se abstienen de expandir sus actividades en el extranjero. Las diferencias culturales generan incertidumbre, los costos
son muy altos y el retorno en la inversión
no siempre resulta fácil de pronosticar.
Sin embargo, las empresas con un nivel
bajo de consciencia cultural no se dan
cuenta de que las consecuencias de no ir
al extranjero pueden ser aún peores. Los
mercados son internacionales, quieran o
no. Quedarse en casa es tomar el riesgo
de desaparecer por falta de visibilidad. Es
ignorar una completa cadena de suministro internacional que podría beneficiar a más de una empresa. Es dejar una
parte del mercado a sus competidores;
servida en bandeja de plata.
Para mayor información acerca de este
tema, consiga el libro
“The Intelligent International Negotiator”
del mismo autor.
Eliane Karsaklian
Fundador
Ubi & Orbi
eliane.karsaklian@ubi-orbi.com