El Proceso de Toma de Decisiones

Proceso de Toma de Decisiones
1 ¿Qué es la Toma de Decisiones?
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
diferentes alternativas o formas posibles para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc.
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
hace uso de su razonamiento para elegir un curso de acción alternativo ante determinada
situación que se le presenta. El hecho de involucrar una elección entre alternativas implica
que debe existir más de un curso de acción posible. Si solo hay un curso de acción posible,
no existe decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar la situación, para así poder darle solución; en algunos casos por ser simples y
cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita, automática y hasta inconsciente,
pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección
puede tener repercusiones importantes, por lo que es necesario realizar un proceso más
estructurado que pueda dar más seguridad e información para resolver el problema.
Debemos tener en cuenta que diariamente enfrentamos circunstancias que nos obligan a
decidir, tomamos una gran cantidad de decisiones todos los días. Solo unas pocas
decisiones son realmente importantes y ameritan que les prestemos atención y las tomemos
luego de un análisis detallado.
Lo que sigue tiene aplicación especialmente para la toma de decisiones de envergadura, las
que tendrán efectos importantes en el futuro. Para las decisiones cotidianas basta con
establecer cual es el problema y que es lo que se quiere lograr.
2 Características de las Decisiones Gerenciales
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales los gerentes toman decisiones, se
pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que
intervienen en el problema.
2.1 Ambiente de Certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen
van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe
pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
También se incluyen en esta categoría los casos en que la información con la que se cuenta
para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las
posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar cada
una de esas posibles soluciones.
Proceso de Toma de Decisiones
1
En estos casos, es posible asignar a las posibles alternativas de solución cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. Es así como es posible usar modelos matemáticos o
hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos
concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin.
En la probabilidad subjetiva se establece la posibilidad de obtener un determinado
resultado basándose en opiniones y juicios personales.
2.2 Ambiente de Riesgo
En estos casos el decisor dispone de información, conoce los resultados a obtener por cada
alternativa de solución pero estos resultados no solo dependen de la alternativa elegida,
también dependen del comportamiento del entorno.
Respecto del entorno, es posible establecer diferentes escenarios de los cuales no se sabe
con certeza cual va a suceder pero a los cuales es posible asignar una probabilidad de
ocurrencia. La suma de las probabilidades de ocurrencia de todos los escenarios posibles es
igual a 1.
Entonces cada posible solución tendrá probabilidades asociadas de obtener determinados
resultados en función del escenario que se establezca.
2.3 Ambiente de Incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la
situación, no se conoce como pueden variar o cual es la interacción de la variables del
problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede
asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: Cada curso de acción posible (alternativa) puede producir diferentes
resultados. Se sabe cuales son esos posibles resultados pero no cual es la probabilidad de
ocurrencia asociada a cada uno.
No estructurada: No se sabe que puede resultar de cada curso de acción posible ni las
probabilidades de obtener cada uno de los diferentes resultados posibles., es decir no se
tienen ni idea de que pueda pasar.
2.4 Criterios de Decisión
Los criterios de decisión usuales dependen del ambiente. En ambientes de certidumbre o
riesgo se sopesan las diferentes probabilidades y se elige la solución más favorable desde
el punto de vista resultados y probabilidad de ocurrencia.
En los casos de incertidumbre no estructurada, las decisiones de basan en la mera intuición.
En los ambientes de incertidumbre estructurada se utilizan los siguientes criterios:
Criterio de Laplace: también denominado criterio racionalista y criterio de igualdad
verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, según el cual, si no se conocen las
probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para
pensar que uno tenga mas probabilidades que otros. Por ello, se calcula la media aritmética
de los resultados que se pueden derivar de cada una de las decisiones y se elige aquella a la
Proceso de Toma de Decisiones
2
que le corresponda el resultado medio más elevado, si tales resultados son favorables o la
que tenga el resultado medio mas bajo, si los resultados son desfavorables.
Criterio optimista: Es el criterio que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que
fuera la alternativa elegida, el resultado que obtendría sería el más favorable de todos los
posibles. Por ello, cuando los resultados son favorables, se le denomina criterio Maxi Max:
se determina cual es el resultado mas elevado que puede alcanzarse con cada alternativa y,
posteriormente, se elige aquella a la que le corresponda el máximo entre esos máximos.
Cuando los resultados son desfavorables, se le denomina criterio Mini Min: se determina
cual es el mejor resultado que puede obtenerse con cada alternativa y se elige aquella a la
que le corresponda el mínimo entre esos mínimos.
Criterio pesimista o de Wald: Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera
que fuera la alternativa que eligiera, el resultado a obtener será el menos favorable. De esta
manera se elige la alternativa cuyo peor resultado es el mejor entre todos los peores.
Criterio de optimismo parcial o de Hurwicz: Constituye un compromiso entre los
criterios optimista y pesimista, mediante la introducción de un coeficiente de optimismo
(α), comprendido entre 0 y 1, y de su complemento a la unidad, que es denominado
coeficiente de pesimismo (1-α). El mejor de los resultados de cada alternativa se ponderara
con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se ponderará con el
de pesimismo. El valor de cada alternativa será la suma de estos productos, eligiendo
aquella con el valor mayor.
Como puede observarse, cuando el coeficiente de optimismo vale 1 nos encontramos ante
el criterio optimista, en tanto que cuando vale 0 se trata de criterio pesimista.
Criterio del mínimo pesar o de Savage: Se elegirá la alternativa que minimice los
pesares más altos de cada opción. En este caso el decisor supone que sea cual sea la
situación que ocurra, elegirá siempre la peor opción, por tanto tomará aquella decisión que
minimice el coste de oportunidad (o el pesar) de entre todos los pesares más grandes de las
diferentes opciones. Este criterio de decisión es el que siguen quienes tienen aversión a
decidir por miedo a equivocarse.
3 Clasificación de Decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la
frecuencia con la que presentan, el alcance de las funciones afectadas, el tiempo que
durarán sus efectos, etc.
En las organizaciones en general suele existir una jerarquía que determina el tipo de
acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se
toman en cada una.
Frecuentemente esta jerarquía está compuesta por 3 niveles diferentes:
Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se asciende en la jerarquía, del nivel operativo al estratégico, la capacidad para
tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son
este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles.
Proceso de Toma de Decisiones
3
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas
(programadas).
3.1 Decisiones Programadas:
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y tomarlas es una rutina
más; el tipo de problemas que resuelven se presentan con cierta regularidad por lo que ya
se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar
ninguna solución, sino que simplemente se rige por lo que se ha establecido con
anterioridad.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el nivel salarial de un
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean estos
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se
pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión
programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se mantendrá
en inventario puede implicar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad, porque la persona que
decide tiene menos margen para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las
decisiones programadas es liberar. Las políticas, las reglas o los procedimientos que se
usan para tomar decisiones programadas ahorran tiempo, permitiendo así ello dedicar
atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas
de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras
que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier
compra” simplifica mucho las cosas. De esta forma, la persona que atiende a los clientes
tendrá más tiempo para resolver asuntos que se salen de lo común.
3.2 Decisiones no Programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión
para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un
problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
Proceso de Toma de Decisiones
4
política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como
una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización,
qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la
comunidad –en realidad todos los problemas importantes que enfrenta un gerente –,
normalmente, requerirán decisiones no programadas.
4 Proceso de Toma de Decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
4.1 Identificación y Definición del Problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición
deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para
llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha
existirá en el futuro.
Prácticamente ningún problema se presenta como un caso respecto del cual se pueda tomar
una decisión. A primera vista aparecen solo ciertos aspectos que sólo en pocos casos
resultan ser los de verdadera importancia. Muchas veces son sólo los síntomas más visibles
y menos reveladores.
Por lo tanto la primer tarea en la toma de decisiones es la búsqueda del problema real y su
definición. Lamentablemente en la gran generalidad de los casos no es posible invertir
mucho tiempo en ello. Muchos libros dan consejos de cómo tomar decisiones rápidas y
vigorosas, pero no hay nada más tonto que decidir rápidamente en que consiste realmente
el problema.
La mayoría de los gerentes utilizan el diagnóstico sintomático. Este sistema se basa en la
experiencia más que en el análisis y resulta que los gerentes no pueden adquirir esa
experiencia en forma sistemática. No es posible estudiar los casos de problemas de las
organizaciones como se estudian los casos clínicos. No es posible verificar que el gerente
ha adquirido la suficiente experiencia en diagnosticar correctamente antes de ponerlo
frente a problemas reales tal como se hace con los estudiantes de medicina.
Por otra parte, el diagnóstico sintomático solo es útil si los síntomas son confiables, de tal
manera que se pueda suponer que ciertos fenómenos superficiales representan la existencia
de ciertas enfermedades definidas. Sin embargo, el gerente debe suponer que los síntomas
mienten, sabiendo que diferentes problemas generan el mismo conjunto de síntomas y que
el mismo problema puede a su vez manifestarse de una infinita cantidad de maneras. Por
ello, el gerente debe analizar el problema antes de diagnosticarlo.
Definir el problema es fundamental. A veces confundimos al disparador con el problema.
El problema es una cosa, el disparador es otra. Quizá nuestro jefe esté equivocado al
considerar que el sistema de correspondencia no funciona, pero quizá haya un tema en el
manejo de la información . Puede ser que el disparador, nuestro jefe, esté equivocado en la
dirección de su observación. El no ha sabido determinarlo con claridad y cuando nos dice
que trabajemos sobre eso, nuestra reacción es despreciar el asunto porque sabemos que
nuestro jefe está equivocado. Lo que no sabemos es que él nos está hablando de un
Proceso de Toma de Decisiones
5
problema que existe, pero que no sabe cómo expresar, un problema de información que
identifica con el manejo de la correspondencia .
La manera que se aconseja, en general, para definir un problema es preguntarse por qué.
Habitualmente nuestros por qué van dirigidos hacia las consecuencias y aquí hay que ir
hacia arriba en la cuestión , es decir, en las causas previas.
Si aplicamos esta cuestión a la implementación de un sistema de evaluación de desempeño,
a nuestro ¿por qué?, la respuesta es para conocer el desempeño del personal. Si seguimos
adelante,
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
para pagarle mérito o echarla.
porque ahora no tenemos elementos en los cuales basarnos.
porque queremos ser equitativos, no cometer injusticias y reducir así
el conflicto .
porque así mejorarnos el ambiente de trabajo y la eficacia .
¿Se mantiene nuestra descripción del problema? Podemos tomar dos posiciones: todos los
porqué nos dan las bases sobre las que nos apoyamos para poner en marcha un sistema de
evaluación de desempeño o podemos decir que en realidad tendríamos en primer lugar que
resolver el problema de mejorar el ambiente de trabajo y la eficacia. Si no hemos hecho
antes este trabajo, nos puede pasar que estemos tomando un camino equivocado y que lo
que necesitamos no es la evaluación de desempeño o no solamente la evaluación de
desempeño.
Si agregamos elementos como el conocimiento del potencial y el desarrollo de personal,
podemos complicarnos aun más el panorama.
También es parte de la definición del problema la determinación de las condiciones de su
solución, cuales son los objetivos a alcanzar.
Los objetivos deben reflejar las metas de la organización, equilibrando y armonizando el
futuro inmediato con el futuro a largo plazo. Deben tener en cuenta todas las actividades y
funciones involucradas directa o indirectamente.
Al mismo tiempo deben pensarse las reglas que limitan la solución. ¿Cuáles son los
principios, políticas y reglas de conducta que hay que seguir? Es necesario establecer las
reglas porque en muchos casos la decisión correcta requerirá el cambio de política o
prácticas aceptadas. Al menos que el gerente piense claramente que quiere cambiar y
porqué, estará en peligro de intentar al mismo tiempo la alteración y la conservación de la
práctica establecida.
La regla es en realidad el sistema de valores dentro del cual se toman las decisiones. Estos
valores pueden ser morales, culturales, metas de la organización, o principios aceptados.
En su totalidad constituyen un sistema ético. Pero este sistema no decide cual debe ser el
curso de acción, sólo decide cual no debe ser. Y la eliminación de los cursos de acción
inaceptables es un prerrequisito esencial de la decisión.
Eliminar los cursos de acción inaceptables pasan por definir que es lo que no quiero que
suceda. Con esta definición, lo que buscamos es limitar las respuestas futuras a situaciones
que básicamente acordaremos, lo cual nos limpia el panorama de una cantidad de
posibilidad es y nos ayuda a centrar los pasos siguientes en situaciones realistas y no en
suposiciones que nos llevarían a resultados por debajo de lo mínimo que estamos
Proceso de Toma de Decisiones
6
dispuestos a aceptar. En todos los casos, éste es básicamente un asunto subjetivo , algo que
tomamos o no según nuestra definición personal y nuestro gusto y necesidad .
En los casos de ampliar el espacio, lo que no quiero puede modi ficar la descripción del
problema. Si digo que no quiero comprar un departamento adjunto al mío, porque estas
uniones son siempre un adefesio, digo que me mudo de donde estoy. Si digo que no quiero
vivir en una casa porque es más peligroso que en un departamento, digo que me mudo a un
departamento. Si busco seguridad digo que me mudo a un edificio con seguridad y en un
barrio seguro; si digo que no quiero vivir lejos del centro , digo que me quiero mudar a un
departamento con seguridad en los alrededores del centro . En resumen, he cambiado la
descripción del problema cuando he exteriorizado lo que no quiero. A esta altura del
proceso , ya tengo alguna idea de las personas con las que me encontraré. Voy a recurrir a
una empresa inmobiliaria y tratar de evitar aquel las que tienen fama de tramposas. Si es un
departamento nuevo buscaré uno que esté construid o por personas con prestigio en plaza.
Al único que no conozco es al vendedor, pero a ese lo tomaré en cuenta un a vez que lo
conozca.
En el caso de la evaluación de desempeño, puedo decir que no quiero procesos d e
instalación largos ni procesos de utilización complicados; no quiero que sea algo secreto
para quien es evalúan ; no quiero que sea un simple repaso de lo ocurrido durante el año.
Con estos elementos pongo en foco la descripción del problema, lo que supone darle un
carácter diferente. Como ya sé claramente cuáles son las personas con las que me
encontraré , ya puedo esbozar una primera estrategia .
4.2 Análisis del Problema
Luego de definir el problema a través de encontrar la pregunta correcta, fijar los objetivos
y determinar las reglas de decisión, corresponde analizar el problema a través de su
clasificación y la búsqueda de información.
Es necesario clasificar el problema a fin de saber quien debe tomar la decisión, a quien hay
que consultar al tomarla y quien debe ser informado.
Los principios de clasificación son cuatro:
1. La actualidad de la decisión
2. El impacto de la decisión
3. En numero de consideraciones cualitativas que entran en ella
4. La calidad de ser única o periódica
Esta clasificación ayuda a que la decisión contribuya al todo y no solo sirva para
solucionar un problema inmediato o local. Porque esta clasificación clasifica los problemas
de acuerdo con su correlación con las metas generales de la organización como con las
metas del componente que dirige el gerente individual. Obliga al gerente a ver su problema
desde el punto de vista de la organización.
La definición de la clasificación le permite al gerente determinar que datos son procedentes
y decidir que parte de la información es válida y cual tiende a confundir.
Al averiguar los hechos el gerente tiene que determinar que información necesita, hasta
donde son válidos y procedentes los datos que tiene, determinar que información adicional
necesita y hacer lo necesario para obtenerla.
Proceso de Toma de Decisiones
7
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a
las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de
la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,
puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
4.3 Generar las Alternativas de Solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible
en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la
elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia
de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
4.4 Evaluar las Alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual
con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar
diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de
decisiones.
4.5 Elección de la Mejor Alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que
nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la
decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Proceso de Toma de Decisiones
8
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta
forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
4.6 Implementación de la Decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada.
La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
4.7 Evaluación de los Resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el
problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más
de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en
este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con
más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables
que lo afecten.
5 Teoría de la Elección Racional
La teoría de la elección racional es un enfoque teórico usado en ciencias sociales que
interpreta los fenómenos políticos a partir de supuestos básicos que derivan de principios
de la economía: el comportamiento de los individuos en el sistema político es similar al de
los agentes en el mercado, siempre tienden a maximizar su utilidad o beneficio y tienden a
reducir los costos o riesgos. Los individuos prefieren más de lo bueno y menos de lo que
les cause mal. Esta racionalidad tiene que ver con una cierta intuición que lleva a los
individuos a optimizar y mejorar sus condiciones.
El actor individual es la unidad de análisis de esta teoría. Se asume que todo individuo se
guía por su interés personal, por tanto, todos los individuos son egoístas; y todo individuo
tiene la capacidad racional, el tiempo y la independencia emocional necesarias para elegir
la mejor línea de conducta, independientemente de la complejidad de la elección que deba
tomar. Esto no implica necesariamente que estos supuestos sean ciertos, es decir, que los
individuos reales se comporten de esa manera. Pero se supone que es posible explicar el
comportamiento observado en un agregado, como un mercado, si se supone que así es.
Esta corriente también tiene su origen en la sociología comprensiva de Max Weber. Para
este autor, el estudio de la sociedad exige la construcción de "tipos ideales", es decir,
modelos teóricos que no son necesariamente ciertos, pero que recogen los rasgos
fundamentales del problema que se desea estudiar. La elección racional sería un “tipo
ideal” en este sentido, debido a que si se entiende que lo que realiza un agente es racional,
ya es suficiente para explicar su acción. Pero para ello es necesario identificar cuales son
los fines que pretende el agente, y cuáles son los medios que considera válidos para
Proceso de Toma de Decisiones
9
alcanzar tales fines. Esto aparta la sociología comprensiva de las teorías más economicistas
de la elección racional, que suponen que tanto los medios como los fines son universales, y
que las acciones varían debido a variaciones en el capital.
6 Teoría de la Racionalidad Limitada
Herbert Simon, en Models of My Life ('Modelos de mi vida'), señala que la mayoría de las
personas son sólo parcialmente racionales y que, de hecho, actúan según impulsos
emocionales no totalmente racionales en muchas de sus acciones (Simon pone a Albert
Einstein como ejemplo de racionalidad acotada, en sus intentos por perseguir áreas de
trabajo abandonadas por otros científicos). En otro trabajo Simon señala, que:
“Los agentes racionalmente limitados experimentan límites al formular y resolver
problemas complejos y en procesar (recibir, almacenar, recuperar, transmitir)
información".
Simon, a quien se atribuye el término, describe un cierto número de aspectos en los cuales
la concepción "clásica" de racionalidad puede hacerse más realista para describir la
conducta económica real de los seres humanos. Los aspectos que señala Simon incluyen:
•
limitar que tipo de funciones de utilidad serían usables.
•
admitir que existen costes de recopilar y procesar información y que esas
operaciones requieren de un tiempo al que los agentes pueden no estar dispuestos a
renunciar.
•
Admitir la posibilidad de que exista una función vectorial o multivariada de
utilidad.
Además la racionalidad limitada sugiere que los agentes usan métodos heurísticos para
tomar decisiones más que reglas rígidas de optimización. De acuerdo con Simon esta
manera de proceder se debe a la complejidad de la situación o a la incapacidad de procesar
y computar todas las alternativas, cuando los costes de deliberación son altos.
7 Causas de las Malas Decisiones
La toma de decisiones es el trabajo más importante de cualquier gerente. Es también la más
difícil y la de mayor riesgo. Las malas decisiones pueden dañar un negocio o carrera, a
veces en forma irreparable. Entonces, porqué existen las malas decisiones? En muchos
casos, el problema está en la forma en que se tomaron esas decisiones:
•
Falta de claridad en la definición de las alternativas
•
Información no disponible o no recolectada,
•
Mala valoración de los costos y beneficios.
Pero a veces la culpa no es del proceso de toma de decisiones, sino en la mente del decisor.
Los investigadores han estado estudiando por más de 50 años la forma en que nuestra
mente funciona al tomar decisiones. Estas investigaciones, ha puesto de manifiesto que
hacemos uso inconsciente de rutinas para hacer frente a la complejidad de muchas de las
decisiones que tomamos. Estas rutinas, conocidas como heurística, nos sirven bien en la
mayoría de las situaciones.
Proceso de Toma de Decisiones
10
Al juzgar la distancia, por ejemplo, nuestras mentes con frecuencia cuentan con una
heurística que hace equivalente a la claridad con la proximidad. Cuanto más claro aparece
un objeto, tanto más cerca resolvemos que está. Cuanto más confuso parece, tanto más
lejos asumimos que se encuentra. Este simple atajo mental nos ayuda a juzgar
continuamente las distancias y de esa manera nos permite andar por el mundo sin
tropezarnos (y sin pensarlo). Sin embargo, como la mayoría de las heurísticas, no es
infalible. En los días en que el ambiente está más brumoso que lo normal, nuestros ojos
tiende a engañar a nuestras mentes haciéndonos creer que las cosas están más distantes de
lo que realmente están.
Debido a que la distorsión resultante plantea pocos riesgos para la mayoría de nosotros,
podemos ignorarlo. Para los pilotos de líneas aéreas, sin embargo, la distorsión puede ser
catastrófica. Es por eso que los pilotos son entrenados para usar medidas objetivas de la
distancia, además de su visión.
Los investigadores han identificado una serie de tales fallas en la manera en que pensamos
en la toma de decisiones. Algunos, como la heurística de la claridad, son errores de
percepción sensorial. Otros toman la forma de sesgos. Otras parecen simplemente
anomalías irracionales en nuestro pensamiento. Lo que hace que todas estas trampas sean
tan peligrosas es su invisibilidad. Como son intrínsecas a nuestro proceso de pensamiento,
no las reconocemos. Para los gerentes, cuyo trabajo y éxito depende de la muchas
decisiones que día a día toman o aprueban, las trampas psicológicas son especialmente
peligrosas.
Si bien no se puede liberar a la mente de estos arraigados defectos, cualquiera puede seguir
el ejemplo de los pilotos de líneas aéreas y aprender a entender las trampas y
compensarlas. Veremos a continuación una serie de estos sesgos psicológicos que son los
que particularmente pueden afectar la toma de decisiones empresariales. Además de
examinar las causas y manifestaciones de estas trampas, veremos algunas formas
específicas para protegerse contra ellas.
Es importante recordar, sin embargo, que la mejor defensa es siempre la toma de
conciencia. Las personas que se esfuerzan por familiarizarse con estas trampas y las
diversas formas toman estarán en mejores condiciones para garantizar que la decisiones
que toman son racionales.
7.1 Los Sesgos
Los sesgos son difíciles de codificar o separar. Los primeros en identificarlos fueron
Daniel Kahneman (nacido en 1934) y su colaborador Amos Tversky (1937 - 1996) como
investigación del comportamiento económico.
Algunos investigadores posteriores, tales como David Funder y Joachim Krueger han
sugerido la posibilidad de ver los sesgos, no como errores, sino como una especie de
cortocircuitos o atajos que ayudan a los humanos a la hora de predecir y tomar decisiones,
sobre todo cuando no hay mucha información. Por ejemplo, el sesgo de efecto de falso
consenso describe la tendencia general de ver las propias actitudes y conductas como
comunes, apropiadas y normales; mientras que observamos las conductas y actitudes
ajenas como inapropiadas, poco comunes y desviadas.
Los sesgos que más interesan a la hora de la toma de decisiones gerenciales son los
siguientes:
Proceso de Toma de Decisiones
11
•
Sesgo retrospectivo o sesgo de a posteriori: es la inclinación a ver los eventos
pasados como predecibles.
•
Sesgo de correspondencia, denominado también error de atribución: es la
tendencia de hacer excesivo énfasis las explicaciones fundamentadas,
comportamientos o experiencias personales de otras personas.
•
Sesgo de confirmación: es la tendencia a investigar o interpretar información que
confirma preconcepciones.
•
Sesgo de autoservicio: es la tendencia a reclamar más responsabilidad para los
éxitos que por los faracasos.
7.1.1 Sesgo Restrospectivo
El sesgo retrospectivo o de recapitulación es un sesgo cognitivo que sucede cuando, una
vez que se sabe lo que ha ocurrido, se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa a
que ocurrieran los hechos, en favor del resultado final. Conocida también como el efecto
siempre supe que iba a pasar, lo sabía o ya lo había supuesto o ya lo decía yo. Los
individuos están, en realidad, sesgados por el conocimiento de lo que realmente ha pasado
cuando evalúan su probabilidad de predicción. Sin conocimiento del futuro no hubieran
tomado decisiones diferentes o correctas. Este prejuicio es en realidad producido por un
error en la memoria, es un efecto menor del déjà vu.
7.1.2 Sesgo de Correspondencia
En la teoría de la atribución, el denominado
error fundamental de atribución (conocido
también como sesgo de correspondencia o
efecto de sobre atribución) es la tendencia o
disposición de la gente a sobre-dimensionar
los motivos personales internos a la hora de
explicar un comportamiento observado en
otras personas, dando poco peso a motivos
externos como el rol o la situación, para este
mismo comportamiento.
La gente tiende a explicar comportamientos
fundamentados más en que "tipo" de persona
es, dando poco peso a los factores sociales y
ambientales que rodearon e influyeron en la
persona. Esta presunción por defecto hace que
la
gente
explique
erróneamente
el
comportamiento. Este sesgo cognitivo, que
tiende a sobre enfatizar los aspectos internos
frente a los externos cuando se explican las
acciones de los demás, suele estar bastante
mitigado en las personas que han sido
entrenadas para analizar y evaluar su propio
comportamiento.
El término de error fundamental de atribución
Proceso de Toma de Decisiones
Error fundamental de atribución – Estudio
clásico de demostración: Jones y Harris,
1967
Sobre la base de una teoría desarrollada anteriormente por
Edward E. Jones y Keith Davis, Víctor Harris y Jones
hicieron la hipótesis de que cuando las personas ven a
otros comportarse de acuerdo con su libre voluntad,
atribuyen el comportamiento a la disposición natural de
esas personas. Cuando piensan que el comportamiento se
debe a las circunstancias, los observadores atribuyen el
comportamiento a la situación.
Los sujetos del experimento escucharon discursos en pro y
en contra de Fidel Castro. Se preguntó a los sujetos del
experimento por cual de ambos oradores tenía una actitud
más favorable hacia Castro. Cuando lo sujetos creían que
los oradores eligieron libremente como hacer su discurso,
en forma natural afirmaron que aquel que había hecho el
discurso a favor de Castro tenía una actitud más favorable
hacia él que el que había hablado en contra.
Sin embargo, contradiciendo la hipótesis de Jones y
Harris, cuando se le dijo a los sujetos que los oradores
habían hablado a favor o en contra de Castro no como
resultado de su voluntad sino como resultado de haber
echado una moneda al aire (al azar), los sujetos
continuaron evaluando que los oradores que hablaron a
favor de Castro tenían una actitud más favorable hacia él
que los que hablaban en su contra. Así pues, aun cuando
los sujetos eran conscientes de que la orientación de los
discursos eran debidas únicamente al resultado del
lanzamiento de una moneda, cometieron el error de
atribución fundamental al juzgar la motivación subyacente
a favor o en contra de Castro en las actitudes de los
oradores.
12
con el que se denomina a veces a este sesgo, fue acuñado por Lee Ross algunos años
después del clásico experimento realizado por Edward E. Jones y Victor Harris (ver
recuadro).
Más recientemente (1980) algunos psicólogos como Daniel Gilbert1 empezaron a usar el
término de "sesgo de correspondencia" para este error fundamental de atribución y es a
partir del él cuando aparece como sinónimo de error fundamental de atribución.
La gente suele mentir sobre las pequeñas cosas y posteriormente hace justificaciones sobre
ello. Las razones que nos obligan a hacerlo suelen ser diversas: evitamos hacernos
demasiado daño, procuramos que una situación no sea tan complicada, o le quitamos
importancia. De la misma forma, algunas personas son críticas con otras alegando que no
son completamente honestas, argumentando que no hay excusa para este comportamiento.
Este es un ejemplo de error de atribución mediante una inconsistencia basada en la
perspectiva.
7.1.3 Sesgo de Confirmación
En psicología y las ciencias cognitivas, el sesgo de confirmación es una tendencia a
investigar o interpretar información de tal suerte que confirma nuestras preconcepciones,
provocando errores en la interpretación del mundo que nos rodea. Se suele hacer referencia
también como "sesgo confirmatorio" y es uno de los sesgos cognitivos que provoca más
errores en la inferencia inductiva realizada en el proceso de confirmación de las hipótesis a
estudiar. Para compensar esta tendencia humana se ha elaborado el método científico con
el objetivo de poder desaprobar las hipótesis que la confirman de una forma más objetiva.
El sesgo de confirmación es un fenómeno donde las personas que toman las decisiones
tienden a dar más peso a las evidencias que soportan, o confirman, la hipótesis preferida, y
por el contrario ignoran o infravaloran las evidencias que desaprueban las hipótesis
deseadas. De hecho, se puede pensar que es una especie de sesgo de selección a la hora de
coleccionar evidencias.
7.1.4 Sesgo de Autoservicio
El sesgo de autoservicio, o sesgo por interés personal (en inglés self-serving bias), aparece
cuando la gente solicita con mayor interés responsabilidad para los éxitos propios que para
los fracasos o fallos también propios. Se manifiesta también cuando la gente tiene la
tendencia a evaluar la información ambigua de tal forma que beneficie a sus propios
intereses. Dale Miller y Michael Ross fueron los primeros en sugerir este sesgo de
atribución. El autoservicio surge también como resultado de un sesgo estadístico a resultas
de que la gente piensa, debido a su autoestima, que en ciertas áreas está mejor que el
promedio. Por ejemplo: la mayoría de los conductores piensa que ellos conducen mejor
que la media.
Este efecto de este sesgo hace que la mayoría de las personas tenga una buena opinión de
sí misma, una buena autoestima: y se presenta como la tendencia a percibirse a sí mismo
favorablemente. La mayoría de la gente atribuye los éxitos a su propia habilidad, mientras
que los fracasos se atribuyen a las circunstancias o a la mala suerte.
Por ejemplo, un estudiante tiene una buena nota en un examen y dice: "¡He logrado una
buena nota por que soy inteligente y he estudiado duro!" mientras que otro estudiante que
ha sacado una nota inferior dice: "¡El profesor me ha dado una mala nota porque no le
Proceso de Toma de Decisiones
13
caigo simpático!" Cuando alguien muestra causas externas para explicar un mal resultado,
se suele denominar auto-handicap.
7.2 Las Trampas en la Toma de Decisiones
7.2.1 La trampa de anclaje
¿Cómo responder a estas dos preguntas?
¿Es la población de Turquía mayor de 35 millones?
¿Cuál es su mejor estimación de Turquía en la población?
Para la mayoría de las personas, la cifra de 35 millones citada en la primer pregunta (una
cifra elegida arbitrariamente) influirá en la respuesta a la segunda.
Si se realiza el experimento con dos grupos de personas, en un caso utilizando 35 millones
en la primer pregunta y en el otro 100 millones, se obtendrán dos grupos de respuestas
netamente diferentes. Las estimaciones del grupo al que se la presenta la cifra de 100
millones darán estimaciones mayores de la población de Turquía.
Esta prueba sencilla ilustra el fenómeno mental común y a menudo pernicioso conocido
como anclaje . Al examinar una situación la mente le da un peso desproporcionado a la
primera información que se recibe. Las impresiones, estimaciones o datos iniciales, tienen
influencia de anclaje en los pensamientos y juicios posteriores.
Las anclas toman muchas formas. Pueden ser tan simples y aparentemente inocuas como
un comentario ofrecido por un colega o una estadística que figura en el periódico por la
mañana. Pueden ser tan insidiosos como un estereotipo sobre una persona color de piel,
acento, o vestido. En las organizaciones, uno de los tipos más comunes de ancla es un
evento o tendencia del pasado. Los antiguos números son anclas, que el pronosticador
luego ajusta sobre la base de otros factores. Este enfoque, si bien puede dar lugar a una
estimación razonablemente precisa, tiende a dar demasiado peso a los acontecimientos
pasados y no el suficiente peso a otros factores. En situaciones caracterizadas por rápidos
cambios en el entorno, anclajes históricos puede llevar a previsiones y pobres, a su vez, a
las decisiones equivocadas.
¿Qué se puede hacer al respecto?
El efecto de anclaje en la toma de decisiones se ha documentado en miles de experimentos.
El anclaje influye en las decisiones no sólo de los gerentes, sino también de los contadores
e ingenieros, banqueros y los abogados, consultores etc.
Nadie puede evitar su influencia, ya que está demasiado extendida. Pero los gerentes son
conscientes de los peligros de las anclas pueden reducir su impacto mediante las siguientes
técnicas:
•
Siempre vea el problema desde diferentes perspectivas. Trate de usar los puntos
alternativos y enfoques en lugar de mantener la primera línea de pensamiento que
se le ocurra.
•
Piense en el problema por su cuenta antes de consultar a otros para evitar ser
anclado por sus ideas.
Proceso de Toma de Decisiones
14
•
Tenga la mente abierta. Recabar información y opiniones de una variedad de
personas a ampliar su marco de referencia y para impulsar en su mente direcciones
frescas.
•
Tenga cuidado al asesorarse y solicitar información. Dígales tan poco como sea
posible acerca de sus propias ideas, estimaciones, provisiones y decisiones. Si
revela demasiado, sus propios prejuicios puede simplemente volver a usted.
•
Sea especialmente cuidadoso de las anclas en las negociaciones. Piense a través
de su posición antes de comenzar la negociación con el fin de evitar ser anclado por
la otra parte en la propuesta inicial. Al mismo tiempo, buscar oportunidades de
utilizar anclas para su propio beneficio.
7.2.2 La trampa del statu quo
A todos nos gusta creer que tomamos decisiones en forma racional y objetiva. Pero el
hecho es todos nuestros los prejuicios influyen en el decisiones que tomamos. Al tomar
decisiones, tenemos una fuerte tendencia hacia las alternativas que sostienen el status quo.
Esta tendencia puede observarse cada vez que se introduce un nuevo producto. Así por
ejemplo los primeros automóviles se parecían a los carros de caballos que venian a
reemplazar.
En un nivel más familiar, es posible que haya sucumbido de este sesgo en sus decisiones
financiera personales. La gente a veces, por ejemplo, hereda bienes que nunca hubiesen
comprado ellos mismos. Aunque sería sencillo, y de bajo costo vender esos bienes y
utilizar el dinero para otra cosa, un número sorprendente de personas no lo hacen.
Encuentran el statu quo cómodo, y evitan la adopción de medidas que les son molestas.
La fuente de la trampa del statu quo se encuentra profundamente dentro de nuestra psiquis,
en nuestro deseo de proteger a nuestros egos de los daños. Romper la situación dada
mediante la adopción de medidas, significa asumir la responsabilidad y correr el riesgo de
sufrir crítica y tener que lamentarlo. No es de extrañar, que, naturalmente, uno busca
razones para no hacer nada. Mantener el status quo representa, en la mayoría de los casos,
el curso más seguro porque nos pone en menos riesgo psicológico.
En las empresas, donde los pecados de comisión (al hacer algo) tienden a ser castigados
mucho más severamente que los pecados de omisión (no hacer nada), el statu quo en
particular tiene una fuerte atracción.
¿Qué se puede hacer al respecto?
En primer lugar, recordar que en cualquier decisión, el mantenimiento del statu quo puede
ser la mejor elección, pero usted no desea elegir sólo porque es cómodo. Una vez que usted
se convierte en consciente de la trampa del statu quo, puede utilizar estas técnicas para
disminuir su atracción:
•
Siempre recuerde sus objetivos y examine la forma en que serán alcanzados
por el statu quo. Es posible que haya elementos de la situación actual que actuen
como obstáculos a sus metas.
•
Nunca pensar en el status quo como única alternativa. Identificar y utilizar otras
opciones como contrapesos, evaluar cuidadosamente todas las ventajas y
desventajas.
Proceso de Toma de Decisiones
15
•
Evite el exagerar el esfuerzo o costo de abandonar el statu quo.
•
Recuerde que la conveniencia de la situación actual va a cambiar con el
tiempo. Al comparar alternativas, siempre que hay que evaluarlas en términos del
futuro, así como del presente.
•
Si usted tiene varias alternativas que son superiores al statu quo, no elija el
status quo para evitar las dificultades de tener que elegir. Oblíguese a elegir.
7.2.3 La trampa de los costos irrecuperables Otro de nuestros profundos sesgos es domar decisiones de tal manera que justifiquen las
decisiones tomadas anteriormente, incluso cuando las pasadas ya no parecen opciones
válidas. La mayoría de nosotros hemos caído en esta trampa. Nuestras decisiones
adoptadas en el pasado se convierten en lo que los economistas denominan gastos a fondo
perdido, antiguas inversiones de tiempo o dinero que ahora son irrecuperables. Sabemos
que, racionalmente, los gastos a fondo perdido son irrelevantes para la presente decisión,
pero, están en nuestras mentes, lo que nos lleva a tomar decisiones inadecuadas.
¿Por qué la gente no puede liberarse del pasado decisiones? Con frecuencia, es porque no
están dispuestos, conscientemente o no, a admitir un error.
A veces, la cultura corporativa refuerza la trampa del costo irrecuperable. Si las sanciones
por tomar una decisión que conduce a un resultado desfavorable son demasiado graves, los
gerentes serán motivados para que los proyectos que no han dado resultado continúen con
la vana esperanza de que de alguna manera se transformarán en éxitos. Los gerentes deben
reconocer que, en un mundo incierto donde los acontecimientos imprevisibles son
comunes, las buenas decisiones a veces puede conducir a malos resultados.
¿Qué se puede hacer al respecto?
Para todas las decisiones que tienen una historia previa, tendrá que hacer un esfuerzo
consciente para dejar de lado cualquier costo irrecuperable, sea psicológico o económico,
que enturbie su pensamiento sobre la decisión a tomar. Pruebe estas técnicas:
•
Buscar y escuchar atentamente las opiniones de personas que eran ajenas a las
decisiones anteriores y que, por lo tanto, es poco probable que estén
comprometidos con ellas.
•
Examine por qué admitir un error anterior produce angustia. Si el problema
reside en su propia autoestima, enfréntese a ella frontalmente. Recuerde que,
incluso decisiones inteligentes puede tener malas consecuencias, no por culpa de la
toma de decisiones, y que incluso los mejores y más experimentados gerentes no
son inmunes a los errores de juicio.
•
Busque la influencia de la trampa del costo irrecuperable en las decisiones y
recomendaciones de sus subordinados. Reasigne responsabilidades cuando sea
necesario.
•
No cultivar una cultura de temor al fracaso que conduce a las personas a
perpetuar sus errores. Al gratificar a las personas vea la calidad de las decisiones
tomadas, teniendo en cuenta lo era conocido en el momento de tomarlas, no sólo la
calidad de los resultados.
Proceso de Toma de Decisiones
16
7.2.4 La trampa de confirmación
Imagine que usted esta a cargo de una empresa mediana exitosa y tiene que decidir sobre la
conveniencia de expandir la fábrica.
Por un lado usted teme que su empresa no sea capaz de sostener el rápido ritmo de
crecimiento de sus exportaciones. También teme que las variaciones del tipo de cambio le
hagan perder competividad en el mercado internacional.
Antes de decidir no expandir la fábrica, llama a un conocido que es director ejecutivo de
una empresa similar y que recientemente ha expandido su capacidad de fabricación para
ver cual ha sido su razonamiento. El le demuestra que de acuerdo con sus análsis la
competividad de la industria se verá reforzada debido a la política cambiaria de los
próximos meses. Qué decisión tomaría?
Será mejor que no deje que la conversación sea la clave de la decisión, porque
probablemente ha caído víctima del sesgo de la evidencia confirmatoria. Este sesgo nos
lleva a buscar la información que apoya nuestro punto de vista evitando al mismo tiempo
la información que lo contradice.
El sesgo de la evidencia confirmatoria no sólo afecta a donde vamos a reunir información,
sino también cómo interpretamos esa información, lo que lleva a dar demasiado peso a la
información de apoyo y demasiado poco a la información en conflicto.
Aquí hay dos fuerzas psicológicas fundamentales en juego. La primera es nuestra
tendencia a subconscientemente decidir lo que queremos hacer antes de averiguar por qué
queremos hacerlo. La segunda es nuestra inclinación a comprometernos más con las cosas
que nos gustan que con las cosas por que no nos gustan, a un tendencia bien documentada,
incluso en los bebés.
Naturalmente, tomamos la información que respalda a nuestras inclinaciones
subconscientes.
¿Qué se puede hacer al respecto?
No es que nos se deba tomar la decisión que el subconsciente señala. Es sólo que es
necesario asegurarse que es la opción más inteligente. Es necesario ponerla a prueba:
•
Siempre compruebe que está estudiando toda la información con el mismo
rigor. Evite la tendencia a aceptar la evidencia que confirma sin lugar a dudas.
•
Consiga a alguien que haga de abogado del diablo, para argumentar en contra de
la decisión que está contemplando. Mejor aún, construya usted mismo argumentos
en contra. ¿Cuál es la razón más fuerte para hacer algo diferente? La segunda razón
más fuerte? La tercera? Considere la decisión con la mente abierta.
•
Sea honesto con usted mismo acerca de sus motivos. ¿Esta usted realmente
recopilando información para ayudarle a tomar una opción inteligente, o solo busca
pruebas que confirmen lo que le gustaría hacer?
•
Cuando busque consejos de los demás, no pregunte por la cuestiones
principales que invitan a la confirmación. Y si usted encuentra que un asesor
siempre parece apoyar su punto de vista, busque un nuevo asesor.
Proceso de Toma de Decisiones
17
7.2.5 La trampa del contexto
El primer paso para tomar una decisión es poner en contexto la cuestión. También es uno
de lo pasos más peligrosos. La forma en que un problema se contextualiza puede
influenciar profundamente las decisiones que se toman.
La trampa del contexto puede tomar muchas formas, y a menudo esta estrechamente
relacionada con otras trampas psicológicas. Un contexto puede establecer el status quo o
introducir un anclaje. Se pueden destacar costos irrecuperables o encontrar evidencia
confirmatoria. Dos tipos de contextos distorsionan la toma de decisiones, en forma
frecuente frecuencia:
Contexto de ganancias frente a las pérdidas.
En un estudio modelo clásico de un experimento en la decisión los investigadores Daniel
Kahneman y Amos Tversky, uno de nosotros plantea el siguiente problema a un grupo de
profesionales de seguros:
Usted es el gerente encargado de minimizar la pérdida de carga de tres barcazas aseguradas
que se hundieron ayer. Cada barcaza tiene un valor de $ 200.000 de carga, que se perderán
si no se recuperan en 72 horas. El propietario de una empresa de salvamento marino le da
dos opciones, que le costarán lo mismo:
Plan A:
Este plan le permite recuperar la carga de una de las tres barcazas, por un valor de $
200.000.
Plan B:
Este plan tiene una probabilidad de un tercio de recuperar la carga de las tres barcazas, por
un valor de $ 600.000, pero tiene una probabilidad de dos tercios de no recuperar nada.
Que plan elige?
Si usted es como el 71% de los encuestados en el estudio, elegirá el "menos arriesgado"
Plan A, que recuperará una barcaza con seguridad. A otro grupo, se le pidió elegir entre
alternativas C y D:
Plan C:
Este plan tendrá como resultado la pérdida de dos de las tres cargas, por un valor de $
400.000.
Plan D:
Este plan tiene una probabilidad de dos tercios de resultar en la pérdida de las tres cargas,
es decir $ 600.000, pero todo tiene un tercio probabilidad de no perder nada.
Frente a esta elección, el 80% de los encuestados prefirió el Plan D.
Los pares de alternativas son, por supuesto, precisamente equivalentes el Plan A es el
mismo que el Plan C, y el Plan B es el mismo que el Plan D, solo el contexto es diferente
Las diferentes respuestas revelan que las personas tienen aversión al riesgo, cuando un
problema se plantea en términos de las ganancias (barcazas recuperadas), pero buscan el
riesgo, cuando un problema se plantea en términos de evitar pérdidas (barcazas perdidas).
Proceso de Toma de Decisiones
18
Además, tienden a adoptar el contexto que se les presenta en vez de reformular el problema
a su manera.
Contexto con diferentes puntos de referencia
El mismo problema también puede obtener muy diferentes respuestas según sean los
puntos de referencia.
Digamos que usted tiene $2.000 en la cuenta del banco y se le pregunta lo siguiente:
¿Aceptaría tener una posibilidad del 50% de perder $300 y una posibilidad del otro 50% de
ganar $ 500? (es como decir al tirar una moneda al aire: si sale cara pierde $300, si sale
ceca gana $500)
¿Aceptaría esa oportunidad?
Por otra parte, ¿qué sucede si le hago esta propuesta?:
¿Prefiere mantener su cuenta del banco su saldo de $2.000 o aceptar una probabilidad
mitad y mitad de tener bien $ 1.700 o $ 2.500 en su cuenta?
Al analizar la primer pregunta la decisión parece pasar por perder $300 contra ganar $500,
en la segunda la decisión parece pasar por tener $800 más o menos a su disposición. El
resultado final es el mismo, pero la forma de presentar el problema influye en nuestra
percepción del mismo.
¿Qué se puede hacer al respecto?
Un mal problema mal contextualizado puede socavar incluso a la decisión mejor analizada.
Pero cualquier efecto adverso de elaboración puede estar limitada por la adopción de las
siguientes precauciones:
•
No aceptar automáticamente el primer contexto, ya sea formulado por usted o
por otra persona. Siempre trate de replantear el problema de diversas maneras.
Puede buscar las distorsiones causadas por los contextos.
•
Trate de plantear los problemas en una forma neutral, redundante combinando
las pérdidas y ganancias o tomando diferentes puntos de referencia.
•
Piense sobre el proceso de elaboración del problema al tomar decisiones
difíciles. En varios puntos a lo largo del proceso, en particular cerca del final,
pregúntese como su pensamiento podría cambiar si cambia el contexto.
•
Cuando recomiende decisiones a otros, examine la forma en que contextuliza el
problema. Desafíelos con distintos contextos.
7.2.6 Las trampas de estimación y predicción
La mayoría de nosotros somos expertos en hacer estimaciones sobre el tiempo, distancia,
peso y volumen. Esto se debe a que estamos constantemente tomando decisiones sobre
estas variables y obtenemos una rápida respuesta sobre la exactitud de dichas decisiones.
A través de la práctica diaria, nuestras mentes están finamente calibradas. Hacer
estimaciones o predicciones acerca de eventos inciertos, es una cuestión diferente.
Si bien los gerentes hacen esas estimaciones continuamente, rara vez claras tienen
respuesta acerca de su exactitud.
Proceso de Toma de Decisiones
19
La única forma de evaluar su precisión sería realizar un seguimiento de muchos, muchas
decisiones similares para ver si, después de los hechos, se confirman. Esto requiere una
gran cantidad de datos, seguimiento cuidadoso durante un largo período de tiempo. No
tenemos ni los incentivos ni las posibilidades de hacerlo. Como resultado de ello, nunca
tendremos nuestras mentes calibradas para realizar estimaciones en incertidumbre.
Todas las trampas que hemos discutido hasta el momento pueden influir en la manera de
tomar decisiones cuando se enfrentan con la incertidumbre. Pero hay otra serie de trampas
que pueden tener un efecto distorsivo en situaciones de incertidumbre porque nublan
nuestra capacidad para evaluar las probabilidades. Vamos a en tres de las más comunes de
estas trampas:
La trampa de la sobreconfidencia.
Aunque la mayoría de nosotros no somos muy buenos para hacer estimaciones o
previsiones, en realidad tendemos a tener exceso de confidencia sobre nuestra precisión.
Esto puede conducir a errores en el juicio y, a su vez, a malas decisiones.
Piense en las consecuencias para las decisiones empresariales, donde las principales
iniciativas y las inversiones a menudo dependen de las gamas de las estimaciones. Si se
subestiman o sobrestiman los valores extremos de una variable crucial, se pueden perder
oportunidades atractivas o exponerse a mucho mayor riesgo del que se cree.
La trampa de la prudencia.
Otra trampa para los predictores adopta la forma de prudencia. Cuando se enfrentan
decisiones donde es mucho lo que está en juego, se tienden a ajustar nuestras estimaciones
o predicciones "Sólo para estar seguros."
Los encargados de formular políticas han ido tan lejos como para codificar la prudencia en
los procedimientos de decisión formal.
Un ejemplo extremo es la metodología del "análisis del peor de los casos", que fue una vez
popular en el diseño de sistemas de armas y se sigue utilizando en ingeniería y regulación.
Usando este enfoque, los ingenieros diseñan a las armas para operar en la peor posible
combinación de circunstancias, incluso aunque las probabilidades de las circunstancias
ocurran sea infinitesimal. Este análisis añade enormes costes sin beneficio práctico,
demostrando que el exceso de prudencia a veces puede ser tan peligroso como la falta de
ella.
La trampa del recuerdo.
Incluso si no nos confiamos demasiado ni somos demasiado prudentes, todavía podemos
caer en una trampa al hacer las estimaciones o predicciones. Debido a que con frecuencia
la base de nuestro predicciones sobre eventos futuros es nuestra memoria de eventos
pasados, podemos estar demasiado influidos por acontecimientos dramáticos, aquellos que
dejan una fuerte impresión en nuestra memoria. Todos nosotros, por ejemplo, exageramos
la probabilidad de sucesos raros pero catastróficos tales como accidentes de avión por la
desproporcionada atención que reciben en los medios de comunicación. Un evento
traumático o dramático en la propia vida también pueden distorsionar el pensamiento.
Va a dar una mayor probabilidad de accidentes de tráfico si usted tiene uno en el pasado en
el camino al trabajo, y se asigna una mayor probabilidad de morir de cáncer algún día si
una amigo cercano ha muerto de la enfermedad.
Proceso de Toma de Decisiones
20
De hecho, todo lo que distorsiona la capacidad de recordar los acontecimientos de forma
equilibrada falseará las evaluaciones de su probabilidad.
¿Qué se puede hacer al respecto?
La mejor manera para evitar las trampas de estimación y previsión es tener un enfoque
muy disciplinado para hacer previsiones y juzgar probabilidades. Se pueden tomar algunas
precauciones adicionales para cada una de las tres trampas:
•
Para reducir los efectos del exceso al hacer estimaciones, siempre considere la
posibilidad de establecer los extremos, del posible rango de valores. Esto le ayudará
a evitar estár anclado por una estimación inicial. Entonces desafíe sus estimaciones
de los extremos. Intente imaginar circunstancias en las que las cifras reales se
situarían por debajo de su bajo o por encima de su alto. Desafíe las estimaciones de
sus subordinados y asesores de manera similar.
•
Para evitar la trampa de la prudencia, siempre establezca honestamente sus
estimaciones y explican a quien las va a usar que no han sido ajustadas. Haga
hincapié en la necesidad de ser honesto a cualquiera que le suministre estimaciones.
Pruebe las estimaciones en un amplio rango para evaluar su impacto. Dele un
segundo vistazo a las estimaciones más sensibles.
•
Para reducir al mínimo la distorsión causada por las variaciones en los
recuerdos, examine cuidadosamente todas sus hipótesis para asegurarse de que no
están demasiado influenciadas por su memoria. Obtener estadísticas reales siempre
que sea posible. Trate de no guiarse por impresiones.
Nuestro cerebro siempre trabaja, a veces, por desgracia, de manera que en lugar de
ayudarnos nos obstaculiza. En cada etapa del proceso de toma de decisiones, las
percepciones erróneas, los prejuicios, y otros trucos de la mente pueden influir en las
decisiones que tomamos. Las decisiones más importantes y altamente complejas son las
más propensas a la distorsión, ya que tienden a utilizar más supuestos, más estimaciones,
más aportaciones de más gente. Cuanto mayor sea el juego, tanto mayor el riesgo de ser
atrapados en una trampa psicológica.
Todas las trampas pueden trabajar en forma aislada. Pero, lo que es aún más peligroso,
pueden trabajar en concierto, una siendo la ampliación de la otra. Un dramática primera
impresión podría anclar nuestro pensamiento y, a continuación, podemos buscar
selectivamente llevando a cabo pruebas para justificar nuestra inclinación inicial.
Tomamos una decisión apresurada, y esa decisión establece un nuevo statu quo. A medida
que gastos a fondo perdido aumentan, quedamos atrapados, sin poder encontrar un
momento propicio para buscar un nuevo y posiblemente mejor curso.
La mejor protección psicológica en contra de todas las trampas en forma aislada o en
combinación, es la toma de conciencia. Incluso si no puede eliminar las distorsiones
arraigadas en la manera en que su mente trabaja, usted puede construir las pruebas y
disciplinas en su proceso de toma de decisiones que pueden descubrir errores en el
pensamiento antes de que se conviertan en errores de juicio. Y tomar medidas para
comprender y evitar las trampas psicológicas puede tener el beneficio añadido de aumentar
su confianza en las decisiones que usted tome.
Proceso de Toma de Decisiones
21
8 Bibliografía
Jaime Maristany, 2001, El Management de la Realidad, Ediciones Macchi, Buenos Aires,
Argentina.
Ricardo F. Solana,1996, Administración de la Organizació, Ed. Interoceánicas, Buenos
Aires, Argentina.
John S. Hammond, Ralph L. Keeney, Howard Raiffa, 2006, The Hidden Traps of the
Decision Making, articulo publicado en Harvard Business Review, Estados Unidos de
America
Peter Druker, 1981, La Gerencia de Empresas, Ed. El Ateneo, Buenos Aires, Argentina
Herbert Simon, 1991, Models of My Life, Ed. Basic Books Inc., Nueva York, Estados
Unidos de América.
Herbert Simon, 1986, Rationality in Psychology and Economics, artículo publicado en The
Journal
of
Business,
Vol.
59,
No.
4,
Part
2,
obtenido
de
http://www.debralieberman.com/downloads/courses/625/simon_1986.pdf el 09 de abril de
2009.
Proceso de Toma de Decisiones
22