Intervención de los directivos en la resolución de conflictos

Textos y materiales de trabajo
Intervención de los directivos en los procesos de resolución de
conflictos en los centros educativos
Algunas implicaciones en la formación de directivos escolares
Joan Teixidó Saballs
Universidad de Girona
joan.teixido@udg.es
Hacia el año 1150 a. de C. los artesanos
sepultureros de Tebas protagonizaron el primer
conflicto laboral del cual se tiene constancia, al
reclamar mayores salarios y mejores condiciones de
trabajo
1. A MODO DE INTRODUCCIÓN.
Los conflictos constituyen elementos de la vida cotidiana de las
personas y de los grupos que en los últimos tiempos, a la raíz de la eclosión de
los planteamientos simbólicos y críticos en el análisis de las organizaciones
educativas, han pasado a ser considerados elementos clave para acceder a la
comprensión del funcionamiento organizativo de los centros educativos.
Los conflictos constituyen algo natural a la organización, dado que son
el reflejo de las diferencias de pareceres, de intereses, de opiniones, etc. entre
sus miembros en relación a cuestiones que son de interés común. En la
medida que las personas presentan historias distintas, tanto profesionales
como personales, no es sorprendente que sean también distintos (tanto que
pueden llegar a la confrontación) sus comportamientos, objetivos, opiniones,
necesidades, deseos, preocupaciones y temores. Además, cuando se
consideran estas cuestiones en el marco de la comunidad educativa, integrada
por los diversos estamentos (profesores, padres, alumnos, directivos...) que
confluyen en el hecho educativo, es evidente que la conflictividad constituye
una de la características de los centros educativos.
Intervención de los directivos en los procesos de resolución de conflictos en los centros educativos
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Si hechamos un vistazo a los centros que conocemos, aquellos donde
hemos trabajado, con los que mantenemos una relación cotidiana, etc. en
seguida advertimos que el volumen de conflictividad “aparente” que presentan
es desigual. En esta variedad, obviamente, deben tenerse en cuenta los
aspectos característicos de cada realidad (tamaño, características
poblacionales, nivel educativo, historia institucional...) y, también, los aspectos
estructurales, fundamentalmente, el modelo organizativo en el que se sitúan.
Los centros que se rigen por modelos organizativos de corte vertical se
caracterizan porque, de acuerdo con la base coercitiva en que se asienta su
funcionamiento, los conflictos se hacen patentes con mayor dificultad, lo cual
no significa que no los haya, sino que se mantienen en un estado latente. Los
modelos organizativos basados en la participación, en cambio, se caracterizan
por una mayor efervescencia y, por tanto, por una mayor visibilidad de los
conflictos por lo que, desde un punto de vista externo, aparecen como más
conflictivas, en un estado de mayor agitación.
Desde esta perspectiva, al plantearme la secuencia lógica que va a
presidir esta aportación, parece indispensable iniciarla con una caracterización
de los que entendemos por conflicto. A continuación, en un intento de acotar
una realidad compleja por antonomasia, se revisarán algunas tipologías de
conflictos propias de los centros educativos. Como en la mayor parte de los
temas educativos, el meollo de la cuestión radica en intervenir reto principal
estriba en intervenir. Qué hacer ante el conflicto? A ello se dedica la última
parte del escrito, partiendo de la base que las estrategias de abordaje de los
conflictos que parecen más coherentes con el propósito de construir un
proyecto educativo autónomo y consensuado son las que se basan en la
participación1 y la negociación entre las partes, en la puesta en pràctica de las
cuales los directivos tienen una responsabilidad primordial.
A lo largo del texto se pone un especial enfasis en resaltar que la
conducta ante el conflictos (de colaboración, de confrotación o de evitación) se
encuentra estrechamente vinculada a los factores mentales (actitudes,
percepciones, valores...) de los individuos. Creemos, por tanto, que los
procesos de desarrollo y mejora de las organizaciones no puede acometerse
sin tener en cuenta la forma como las personas atribuyen sentido a la realidad;
entendiendo que la esencia de la organización es el resultado de un proceso
1
Las participación en sí misma no constituye ninguna garantía para la superación de los
conflictos (para lo cual es necesaria, además, la adecuada disposición de las personas) pero al menos
pone las bases para ello, facilitando su tratamiento abierto y su discusión.
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complejo de construcción social, que se nutre de las interacciones entre sus
miembros. Desde esta pespectiva, aprovechando la circunstancia que la sesión
de trabajo ha sido prevista bajo la modalidad de taller, se alternará el
dessarrollo de algunas de las principales ideas que se exponen en el texto con
la realización de algunos ejercicios prácticos que propician la reflexión de los
participantes en torno a los requerimientos personales que exige la
intervención en los procesos de resolución de conflictos.
Qué és el
conflicto?
Evitación
Conductaa
nte el
conflicto?
Cómo se manifesta en los centros educativos?
Colaboración
Evitación
Intervención
de los
directivos
Confrontación
Implicaciones en la formación de directivos
Esquema de desarrollo del texto
2. QUÉ ES UN CONFLICTO?
La actuación ante los conflictos en los centros educativos requiere la
comprensión y la reflexión en torno a tales fenómenos organizativos. Al
considerar la variedad de situaciones que se suceden en la dinámica de
funcionamiento cotidiano de los centros educativos es posible establecer una
distinción formal entre problemas y conflictos si bien, en la práctica, se
encuentran íntimamente relacionados.
Desde una perspectiva amplia, nos encontramos ante un problema 2
cuando surge una dificultad en el funcionamiento de un centro que debe
resolverse: la incomparescencia repentina de un profesor, una avería en la
calefacción, la realización de una actividad externa que require la coordinación
de diversos grupos de alumnos, etc. A raíz de un actividad de formación con
directivos, TEIXIDÓ, COSTA Y CORNEY, 1993:4 constatan que son múltiples los
problemas que deben afrontarse a lo largo de una jornada.
2
En el diccionario de la RAE se define, entre otras acepciones, como un “conjunto de hechos o
circunstancias que dificultan la consecución de algún fin”
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Ante la mayor parte de los problemas se actúa de manera automática,
poniendo en práctica los procedimientos y rutinas que se han ido consolidando
a lo largo del tiempo y que forman parte de la idiosincrasia institucional.
Cuando surge un problema nuevo o cuando se advierten disfuncionamientos
en la aplicación de las soluciones previstas se procede de forma reflexiva,
siguiendo una secuencia lógica que lleva a la toma de decisión: definición del
problema, recogida de información relevante, generación de opciones,
valoración de las diversas posibilidades, elección de conducta, puesta en
práctica y evaluación de los resultados. Desde esta perspectiva, ante las
repetidas averías de la fotocopiadora (problema), se procede a recabar
información (coste de las reparaciones, presupuestos de nuevas adquisiciones,
índice de uso, control de uso adecuado, etc.) ; se genera un conjunto de
posibilidades de acción (reparación, compra de una nueva, limitación de su
uso, alquiler, conscienciación al profesorado sobre la conveniencia de limitar su
uso...), se consideran las posibilidades, ventajas e inconvenientes de cada una
de ellas y, finalmente, se procede a tomar la decisión que se considera la
mejor solución posible al problema planteado.
Un problema deviene conflictivo cuando se produce una situación de
enfrentamiento entre personas o grupos que defienden ideas, intereses o
posturas contrapuestas. Es posible distinguir diversos momentos en su
evolución: en primera instancia, se manifiesta disparidad de criterios, de
opiniones...; en un segundo momento, puede dar lugar a discusiones
acaloradas en las cuales los participantes exponen sus argumentos con
vehemencia, para, finalmente, acabar en comportamientos de agresividad
verbal (riñas, descalificaciones, amenazas, insultos...) y/o física o bien de
ignorancia mutua.
La conflictividad en las relaciones interpersonales en un espacio
organizacional constituye un aspecto que ha sido estudiado preferentemente
desde la Psicología Social; desde esta perspectiva de análisis se destacan tres
aspectos básicos3: a) la situación en que se produce el conflicto (escasez de
recursos, reconversión del sistema, resultado de los conflictos anteriores, etc.);
b) los aspectos afectivos y cognitivos de las partes en litigio (hostilidad, tensión,
ansiedad, percepción o atribución de los intereses del otro...) y c) las
3
IMMEGART, PASCUAL E IMMEGART (1995 :263) al considerar esta cuestión en su curso de formación de
directivos, sostienen que para que se produzca un conflicto deben cumplirse tres condiciones :
a) que el tema sea importante para los afectados (relevancia)
b) que les afecte de manera directa (interés)
c) que piensen que tienen que hacer algo al respecto (evaluación de conducta)
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conductas, ya sean explícitas (agresiones verbales, ironía, desconsideraciones,
etc.) o implícitas (expectativas de conducta de los demás) de las personas
afectadas.
Entre tales estas características se destaca la subjetividad inherente a
todo conflicto, es decir, las percepciones personales. De hecho, la propia
existencia del conflicto depende de la manera como se percibe la realidad. Así,
el ejemplo anterior de la fotocopiadora, puede derivar en un conflicto si se da el
caso que los profesores perciben la restricción en el uso de la fotocopiadora
como una pérdida de autonomía institucional o como un capricho de la
dirección, o bien cuando el conserje percibe que se achacan las frecuentes
averías a la realización deficiente de su trabajo, etc.
3.
EL
CENTRO
EDUCATIVO
COMO
ESCENARIO
DE
CONFLICTOS
La experiencia de trabajo cotidiano en los centros educativos nos indica
que la visión tradicional según la cual se los identifica con instituciones
uniformes, alejadas de las luchas y los conflictos propios de otras instituciones
basadas en la competitividad, reproductoras del orden social vigente... en
síntesis, como remansos de orden y paz, se encuentra muy alejada de la
realidad.
Las teorías de estudio de los centros educativos que han tratado con
mayor profundidad la conflictividad característica de los centros educativos han
sido las de tipo micropolítico (sintetizadas por JARES 1996 :245)), las cuales
ponen énfasis en el análisis de las estrategias que utilizan las personas y los
grupos para lograr sus intereses. Cuando diversas personas o bandos
confluyen ante un mismo interés se produce una competición por el acceso a
los recursos o bien una lucha por el logro del poder que da lugar a la metáfora
del centro educativo como un campo de batalla.
El proceso de lucha micropolítica, por tanto, puede ser llevado a cabo
desde una perspectiva de dominio o control (tanto por parte de la dirección,
como por parte de un grupo sobre otros, como por una persona) como desde
una perspectiva de oposición y resistencia.
3.1. Tipologías
En el intento de caracterizar la naturaleza conflictiva de la escuela, han
sido múltiples los autores que han propuesto clasificaciones de los diversos
tipos de conflictos que se dan en los centros escolares. Ahora bien,
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previamente a dejar constancia de algunas de ellas, con la intención de evitar
posibles interpretaciones no deseadas, cabe señalar que el hecho de poner de
manifiesto la naturaleza conflictiva de los centros educativos y de intentar
establecer una clasificación tipología, no supone que haya conflictos todos los
días, ni que todas las situaciones deriven hacia planteamientos conflictivos;
antes al contrario, cabría significar que la interacción cotidiana entre los
diversos miembros de la organización, en la mayoría de los casos, se
desarrolla conforme a planteamientos plácidos, de colaboración y rutina
institucional. Y, por otro lado, es conveniente que así sea. La concepción del
conflicto como un elementos positivo, de desarrollo organizativo, va asociada a
un carácter excepcional, de manera que cuando sucede provoca una fuerte
sacudida organizativa que moviliza a sus miembros hacia la resolución. La
situación opuesta, es decir, aquella que se caracteriza por la instauración
crónica del conflicto en los centros es altamente disfuncional y deja de tener
propiedades revitalizantes para el grupo.
Álvarez
(1993)
Tomás...
(1993)
Autoridad, poder, Sustantivos(relaciona
influencia y prestigio
dos con la tarea)
Teixidó...
(1993)
Gairín (1994) Jares (1996)
Coordinación en la
actuación docente
Relaciones
sistema.centro
educativo
Derivados de la
concepción de la
organización
Aspectos
disciplinarios
Planteamientos
institucionales
Relacionados con el
poder
Roles del individuo
en el grupo
Insuficiencia de
tiempo
Estructura
organizativa
Referidos a la
estructura
Intereses personales y
corporativos
Relaciones entre los
profesores
Sistema relacional
Derechos y deberes
Delimitación de
tareas
Relaciones entre
componentes de la
organización
Relaciones
personales
Afectivos (relacionados con el clima)
Creencias, ideologías
y culturas
Tipologías de conflictos en los centros educativos de acuerdo con diversos autores.
3.2. Concepciones.
En los momentos actuales, la tendencia predominante en el tratamiento
de los conflictos en las organizaciones educativas tiende a considerarlos como
algo característico, inevitable (CASAMAYOR, 1995 :43), natural e inherente a la
naturaleza humana, ante los cuales no cabe adoptar posturas extremas. Por
un lado, no deben anatemizarse y pensar, por tanto, que constituyen un mal a
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erradicar a toda costa pero, por otro lado, tampoco pueden ser considerados
un bien absoluto, que se debe fomentar indiscriminadamente en el intento de
lograr una mayor salud organizacional. La conveniencia de adoptar un
posicionamiento ecléctico entre las concepciones expuestas nos lleva a
considerar las diversas posturas desde las cuales puede ser entendido el
conflicto de acuerdo con la visión que se tenga de la organización escolar . Así,
en términos generales, siguiendo el análisis efectuado por SABIRÓN (1993:266),
los conflictos pueden ser entendidos desde tres perspectivas básicas.
En primer lugar, desde una perspectiva tradicional o técnico-racional, el
conflicto es entendido como algo negativo, resultado de un organigrama
confuso, de una la comunicación deficiente o de la incapacidad de los
directivos...Las actuaciones, por tanto, deben dirigirse a evitarlo, no excluyendo
para ello la eliminación de las situaciones o personas que los ocasionan. De
acuerdo con esta perspectiva, el director debe actuar como evitador o como
limitador de las situaciones de conflicto para que éste no acabe perjudicando el
funcionamiento de la organización. Se trata, por tanto, de gestionar el conflicto
con la intención de mantener el control
En segundo lugar, desde una perspectiva conductual o interpretativa,
teniendo en cuenta los factores de personalidad, el conflicto es considerado
como algo natural de los grupos y las organizaciones dado que se origina en
las percepciones personales, a raíz de los resultados del procesamiento de la
información y de la construcción de significados sociales. Todo se dirime, por
tanto, a un nivel individual. El conflicto es entendido como un problema de
percepción de los individuos, ignorando las condiciones sociales que afectan a
las personas y a sus percepciones.
Desde esta plataforma de análisis, los conflictos en los centros
educativos son resultado de las diversas interpretaciones de la realidad que
realizan las personas o grupos (padres, profesores, alumnos...) ; constituyen
manifestaciones de la falta de entendimiento en relación con el sentido que se
otorga a los actos de unos o de otros, lo cual puede modificarse haciendo que
los diversas actores organizacionales se den cuenta de los errores en sus
ideas o creencias. La visión interpretativa realza la necesidad de comprender
los diversos significados que dan a los conflictos los diversos actores ante la
conveniencia de reconciliarlos con la realidad del centro, con la intención de
mejorar su funcionamiento y restablecer o perfeccionar la comunicación
interpersonal y las relaciones humanas a través del acercamiento entre la
subjetividad de las personas. El comportamiento de los directivos en la
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resolución de conflictos, por tanto, se dirige hacia la comprensión global de los
aspectos que inciden en el conflicto (contexto o escenario en el que se
produce ; causas o intereses que lo han causado ; características y posición
dentro de la organización de los protagonistas y proceso seguido) para facilitar
el acercamiento de posturas entre las partes.
Finalmente, en tercer lugar, desde una perspectiva interaccionista o
crítica, no sólo se acepta el conflicto como algo inherente a las organizaciones
sino que se alienta, se considera que contribuye a evitar la apatía de las
organizaciones y constituye un elemento necesario para el progreso
organizativo. Se entiende, por tanto, como una oportunidad de desarrollo
personal, de mejora de la convivencia y de optimización y transformación
institucional que es, en definitiva, a lo que aspira la teoría crítica de la
organización.
Desde esta perspectiva, por tanto, no sólo se admite su existencia sino
que se favorece el afrontamiento de determinados conflictos entendiendo que
facilitan el cuestionamiento de propio funcionamiento del centro educativo,
contribuyen a dinamizar la correlación de fuerzas establecida entre sus
miembros y, por tanto, su afrontamiento desde posicionamientos democráticos
y positivos puede favorecen el establecimiento de una cultura de la
colaboración en los centros. Los directivos, por tanto, deben calibrar en su
justa medida la conveniencia de alimentar determinados conflictos
organizativos entendiéndolos como elementos favorecedores de un cambio de
estadio en un proceso de desarrollo organizativo (TOMÁS, 1995)
En síntesis, por tanto, a raíz de las diversas concepciones en torno a los
conflictos se desprende la existencia de dos valoraciones contrapuestas.
Desde las dos perspectivas consideradas en primer lugar se destacan las
consecuencias negativas, tanto desde una perspectiva del centro (desgaste
organizativo, derroche de recursos en su superación, bloqueo de las
actividades previstas, efectos en la realización de la tarea educativa, déficits en
la comunicación y, por tanto, en la coordinación...) como desde la perspectiva
de las personas (estrés, tensión, coste personal, tiempo...). Por otro lado,
desde la perspectiva crítica se pone énfasis en sus aspectos positivos
(obtención de bienes; defensa del territorio; aumento de la energía, motivación
e interés; mayor desarrollo organizativo, favorece cambios de liderazgo y
reajuste del poder, mejora del rendimiento, demanda la explicación y la
justificación de posiciones...)
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4. LA INTERVENCIÓN ANTE EL CONFLICTO
La cuestión fundamental en relación con los conflictos no reside en su
aparición sino en pasar a la acción, es decir, en ¿cómo actuar ante los
conflictos?, ¿qué respuesta darles?. Se trata de una cuestión compleja, de
difícil análisis, que se encuentra estrechamente relacionada con las
peculiaridades de cada situación.
A menudo se recurre a expresiones como “resolución de conflictos” o
“gestión positiva de conflictos” las cuales evidencian la importancia de las
actuaciones tendentes hacia la mejora de las situaciones conflictivas. Pero
¿que se esconde tras estos rótulos?, ¿qué entendemos por conflicto resuelto?:
que se ha llegado a un acuerdo de no agresión, que se ha olvidado el
problema porque ha aparecido otro mayor, que se ha adoptado una solución
provisional entendiéndola como un mal menor, o bien que se ha atacado la raíz
del conflicto y se ha construido cooperativamente una nueva forma de
afrontarlo... Son múltiples las realidades que pueden esconderse tras la
etiqueta resolución de conflictos. Ello no obstante, a pesa de las expectativas
altemente halagüeñas que suelen asociarse a tal denominación, en ningún
caso debe ser entndida como una solución màgica que pueda aplicarse
indiscriminadamente. El logro de avances funcionales en los procesos de
resolución de conflictos requiere, por encima de todo, voluntad de
acercamiento entre posturas contrapuestas. Cabe ser plenament consciente de
esta consideración previa a la hora de aportar conocimientos dirigidos a
proporcionar algunas pautas de conducta.
El nivel de éxito que se obtiene con la aplicación de estrategias de
resolución de conflictos es diverso. En algunos casos podrá llegarse a la
solución definitiva del conflicto; sin embargo, en la mayor parte de las
ocasiones deberemos conformarnos con logros más modestos tales como la
gestión positiva del conflicto, la reducción del grado de enfrentamiento entre
las partes, la aceptación de acuerdos parciales, el restablecimiento de la
comunicación, etc. No se trata de esperar resultados milagrosos sino de lograr
mejoras cualitativas en el sistema de relaciones, las cuales contribuirán, sin
duda, a una mejora de la organización.
4.1. La actitud ante el conflicto.
Una vez se ha instalado el conflicto en el seno de la organización, las
actitudes que adoptan las personas son muy diversas. A algunos les resulta
tan ingrato que prefieren no entrar al trapo. Entonces optan por formulaciones
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como “olvidemos nuestra diferencias”, “en el fondo todos pensamos lo mismo”
o, simplemente, evitan el conflicto, hacen como si no existiera. Otros, en
cambio, se dacantan por una postula más beligerante ; son aquellos que
piensan “pelearé hasta conseguirlo”. Entoneces, el oponente puede optar por
darse por vencido : “No me interesa pelear. Ahí te quedas con tus intereses” o
bien puede aceptar el reto de iniciar una guerra abierta donde todo vale con el
objetivo de ganarla. Se trata de un conflicto de intereses donde todo el mundo
pretende hacer prevalecer sus propios intereses por encima de los ajenos. Ahí
empieza un juego complejo que admite diversas estrategias : acumulación de
poder, inicio de un regateo con cesiones y satisfacciones recíprocas,
confrontación abierta, etc.
Al tener en cuenta el tratamiento que diversos autores (GAIRÍN, 1994;
MESTRES, 1996; PUIG, 1997) efectúan de posibles actitdues a adoptar ante el
conflicto se constata una notable diversidad de denominaciones. Desde una
perspectiva global, intentando interpretar el sentido de todas ellas, entendemos
que puede postularse la existencia de tres estrategias
diferenciadas: la evitación, la confrontación y la negociación.
claramente
La actitud de evitación comporta una respuesta pasiva ante los
conflictos caracterizada por la generación de respuestas de huida o bien de
acomodación ante la actitud agresiva de la otra parte. Se produce la huida
cuando una persona reconoce la existencia de un conflicto pero opta por
alejarse de él, por no tenerlo en cuenta, actuando como si no existiera... Una
de las partes considera que es mejor no afrontar el conflicto : quizás por miedo
a las consecuencias que podríam derivarse de ello, quizás por comodidad,
quizás por incapacidad... La acomodación, en cambio, se produce cuando una
de las partes, con tal de conservar la relación y calmar a la otra parte, está
dispuesta a colocar los intereses de los demás por encima de los propios, es
decir, está dispuesta a sacrificarse. Ambas actitudes, en síntesis, se
caracterizan por tender a evitar el conflicto por encima de todo.
La actitud de confrontación es diametralmente opuesta a la anterior
dado que se caracteriza porque comporta agresividad. Cada una las partes
únicamente piensa en la satisfacción de sus intereses independientemente del
impacto que ello tenga en lo demás; se entiende que la diferencia de intereses
o de puntos de vista únicamente puede ser resuelta mediante el
enfrentamiento y la competición y a ello dirigen sus esfuerzos. Se trata de una
conducta agresiva ante el conflicto que no se sabe cuanto tiempo va a durar;
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todo depende de la capacidad de aguante de las partes pero que, en definitiva,
dará lugar a vencedores y vencidos.
Finalmente, la negociación es la tercera estrategia de actuación
ante los conflictos; se caracteriza por la búsqueda de una solución
consensuada, en la cual ambas partes reconocen sus intereses y son capaces
de renunciar a parte de ellos con el objetivo de lograr un acuerdo final que sea
satisfactorio para todos. Se adopta el término negociación por considerar que
constituye la denominación más extendida para referirse a un proceso en el
que, de acuerdo con ROBBINS (1991:468) cabe diferenciar dos fases o etapas:
la conciliación y la colaboración.
Se entiende que se produce la conciliación cuando las dos partes
muestran la voluntad de ceder algo en sus planteamientos con la intención de
llegar a una solución de compromiso. Hay un acercamiento de posiciones por
el método del regateo; no habrá ni ganadores ni perdedores, dado que ambas
partes muestran la intención de racionalizar el objeto del conflicto con la
intención de aceptar una solución de compromiso que satisfaga parcialmente
los intereses mutuos. La característica distintiva, por tanto, estriba en que cada
una de las partes presenta la intención de ceder algo.
La cooperación, por su parte, se da cuando la resolución de los
conflictos se alcanza de manera colaborativa. Se intenta identificar y reconocer
los intereses y puntos de vista de todas las partes con la intención de trabajar
conjuntamente para su logro. Al colaborar, la intención de las partes es aclarar
las diferencias y, por tanto, el propio proceso de resolución del conflicto abre
paso a la amistad y a la colaboración.
De forma estricta, por tanto, conciliación y colaboración constituyen
modalidades de afrontar los conflictos que se encuentran en una misma línea
de actuación, lo cual se hace especialmente evidente cuando son utilizadas de
forma sucesiva : primero se llega a un acuerdo (conciliación) y, posteriormente,
es posible plantearse la colaboración.
En síntesis, al hablar de negociación nos estamos refiriendo a un
conjunto de comportamientos y de estrategias que no buscan ni la inhibición ni
la supremacía de los intereses y puntos de vista de alguna de las partes, sino
que tienden a la búsqueda conjunta de soluciones favorables para todos.
Al considerar las características de cada una de las estrategias de
actuación ante los conflictos se parte de la idea que tanto las aproximaciones
pasivas (tendentes a la evitación) como las agresivas (tendentes a la
confrontación) son negativas ya que, aunque en algunos casos puedan resultar
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beneficiosas para una de las partes en disputa, sus efectos globales son
nocivos o disfuncionales para el conjunto de la organización. Por un lado, la
conducta de evitación, aunque evita el fragor de la refriega, no incide para
nada en la solución del conflicto. La huida tiene efectos negativos en los
propios protagonistas ya que son conocedores de la existencia del conflicto
pero no se sienten capaces de afrontarlo, lo cual incide en su autoestima.
Cuando la evitación es el resultado de la acomodación de la parte dominada a
los intereses de la dominantes, debe tenerse en cuenta que el conflicto no está
solucionado sino aletargado. Se mantiene “oculto” momentáneamente ; más
tarde o más temprano volverá a salir a flote, quizá con mayor violencia, a la vez
que, durante todo el tiempo que haya permanecido oculto habrá producido un
cierto resquemor que tiene efectos negativos en el clima del grupo y, por
consiguiente, en el bienestar de sus miembros.
Por otro lado, las aproximaciones agresivas, dan lugar a la espiral del
conflicto, caracterizada por un incremento gratuito de la violencia, donde las
posiciones encontradas no reparan en los medios que utilizan con tal de lograr
la victoria, independientemente de su legitimación ética; se trata del “todo vale”
con la intención de ganar. En estos casos, en lugar de avanzar hacia
posiciones de entendimiento mutuo, la diferencia que les separa se va
haciendo cada vez mayor. Cada una de las partes intenta cohesionar a su
grupo, controlar que nadie se le desmarque, obsequiarlos con ventajas y
favores respecto al otro grupo. En resumen, cuando se entra en una espiral de
esta naturaleza el conflicto se enquista y tiene consecuencias disfuncionales
tanto para las peronas como para la instituciónpara.
Frente a las aproximaciones pasiva y agresiva a los conflictos, se
destaca la conveniencia de acercarse a ellos con una actitud abierta y un
talante dispuesto a la negociación y el pacto. Ello no obstante, cabe tener
presente que no todas las situaciones conflictivas permiten la aplicación de
tales estrategias. Sobretodo en aquellas situaciones conflictivas en las que una
de las partes en litigio está predispuesta a adoptar estrategias cooperativas,
mientras que la otra parte espera aprovecharse de ello adoptando una
estrategia del tipo ganar-perder. Ante tales situaciones, una forma de actuar
tendente a amortiguar los intentos de dominación, consiste en mostrar a quien
amenaza la preferencia por cooperar pero, al mismo tiempo, hacerle ver la
disposición a competir y ejercer incluso represalias en el caso que se constate
la intención de aprovecharse de la intención cooperativa de la otra parte. A
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menudo la cooperación es más eficaz cuando cada una de las partes piensa
que la otra parte tiene poder para rivalizar y competir pero opta por cooperar.
4.2. Estrategias de resolución colaborativa.
La resolución colaborativa de conflictos constituye una forma intermedia
de afrontar las diferencias entre los grupos que por una parte supone evitar las
concesiones que van contra los propios intereses y necesidades (propia de las
estrategias de evitación) y, por otra parte, se propone evitar la confrontación
directa, de la cual resultan vencedores y vencidos. Se basa en la negociación
buscando beneficios mutuos, intentando llegar a soluciones que sean
aceptadas por las dos partes.
Las formulaciones más usuales de este método tienen sus orígenes en
las aportaciones de Fisher y Ury que dieron lugar al Proyecto de Negociación
de Harvard, las cuales, posteriormente han sido adaptadas a diversos
contextos. Se basa en un conjunto de principios que lo hacen posible. Son los
siguientes :
a) las partes implicadas intervienen activamente en la propuesta de alternativas
que respeten y satisfagan las necesidades de ambas partes.
b) las partes cooperan y se apoyan mutuamente para lograr soluciones
c) quienes intervienen en la negociación se exponen a una experiencia de
aprendizaje: habilidades de autonomía, autocontrol, pensamiento creativo,
comunicación interpersonal, manejo del estrés, desarrollo del equipo...
d) se ponen en tensión las habilidades de comunicación de los protagonistas,
lo cual supone una oportunidad para fortalecer la relación interpersonal
e) se apoya en el dominio de las habilidades sociales.
A la vista de estos requisitos se observa que aunque es obvio que los
comportamientos de cooperación son los más deseables desde una
perspectiva organizacional, no siempre es fácil operativizarlos, dado que su
consolidación requiere la construcción conjunta de pautas y actitudes de
interacción entre los miembros de la organización, lo cual, en definitiva, supone
una construcción cultural. Ello no obstante, existen un conjunto de conductas o
estrategias que facilitan la resolución colaborativa de conflictos que van a ser
expuestas a continuación. No es necesario recordar que el conocimiento y el
intento de aplicación de tales postulados no constituyen ninguna garantía de
éxito; los acuerdos y la colaboración no pueden garantizarse a priori, son el
resultado de una construcción compartida.
Intervención de los directivos en los procesos de resolución de conflictos en los centros educativos
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En la resolución cooperativa de conflictos distinguimos tres aspectos
básicos: la preparación de la negociación, la promoción de un clima positivo y
la aplicación de un conjunto de estrategias conductuales tendentes a la
solución del conflicto.
Preparación de la negociación
Aspectos a considerar
en la resolución cooperativa de conflictos
Promoción de un clima positivo
Aplicación estrategias conductuales
Aspectos a considerar en la resolución cooperativa de conflictos.
4.2.1. Preparación de la negociación
La resolución colaborativa de conflictos se basa en el establecimiento de
soluciones consensuadas a través de procesos de negociación entre las
partes. Desde esta perspectiva, teniendo en cuenta la importancia que reviste
el proceso de negociación en la solución adoptada y, por tanto, en los
resultados que se derivarán de su puesta en práctica, debe prepararse
cuidadosamente el proceso negociador.
Antes de iniciar la negociación o de realizar acciones para que las partes
en el conflicto se sienten a negociar es conveniente recoger información que
nos permita tomar una decisión fundamentada en torno a la conveniencia de
plantear la negociación. Debemos buscar respuesta a preguntas como :
*¿Cuál es la gravedad del conflicto?, ¿Qué repercusiones tiene en el centro?
*¿Afecta al conjunto de la organización o es un asunto interpersonal entre dos
o más miembros? y, aunque se trate de una cuestión personal, ¿Está
afectando la marcha normal del centro?
*Teniendo en cuenta precedentes anteriores ¿se trata de un conflicto que en
otras ocasiones se ha resuelto a partir de la dinámica del equipo, o bien se ha
producido una intervención deliberada de la dirección?
*¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de la negociación? ¿Qué
oportunidades depara la resolución del conflicto?, ¿Qué ventajas tiene dejarlo
como está?
*¿Cuáles son los costes de dejar las cosas como están?
*¿Cuáles son los costes y dificultades de afrontar el conflicto?, ¿Son
precisamente los costes previstos los que demoran la resolución?
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*¿Querrán las partes intervenir en la negociación?, ¿Queremos nosotros
mismos?
*¿Tenemos el poder de decisión sobre los recursos que serán necesarios para
su solución?
*¿Tiene sentido que acudamos a la negociación si no podemos asegurar
después la implementación de las soluciones acordadas ?
Se deben definir también cuáles son los objetivos de la negociación.
Tener claros los objetivos que se pretender conseguir con la negociación
constituye un elemento de incentivación para las partes intervinientes y
proporciona satisfacción al haberlos alcanzado. Contrariamente, la negociación
a partir de objetivos difusos crea incertidumbre y desánimo en los
negociadores.
Debemos plantearnos, pues, cuestiones como ¿Por qué nos interesa
negociar?, ¿Qué queremos alcanzar, tanto a nivel técnico como humano?,
¿Por qué le va a interesar a la otra parte?, ¿Que se perderá si no se negocía?
Una vez se ha decidido negociar conviene investigar y documentarse en
relación a la situación: resumir la historia del conflicto, recoger información,
comprobar hechos, aportar y verificar datos estadísticos, estar abiertos a
información adicional, fundamentar las imputaciones, considerar la disposición
de la otra parte para llegar a un acuerdo, tener en cuenta las percepciones que
la otra parte tiene de nosotros... Se trata de una operación muy delicada dado
que supone la puesta en funcionamiento de los factores personales de las
personas, que hacen que efectuemos interpretaciones distintas de la realidad
Finalmente, cuando se trata de conflictos intergrupos, debe decidirse
quien va a participar en la negociación, teniendo en cuenta aspectos como el
grado de conocimiento que tiene del conflicto, las características de
personalidad, el nivel en que cada uno se verá afectado por la decisión
tomada, quien dispone de los recursos para tomar decisiones.
4.2.2. Promoción de un clima positivo
En la resolución de conflictos, dado el carácter subjetivo que presenta y
la implicación emocional de las personas que intervienen en el proceso, la
generación de un clima positivo ante la negociación es tanto o más importante
que la calidad del proceso racional de generación, evaluación de opciones y
toma de decisiones. En síntesis, se trata de intentar crear un clima de relación
positivo que tiene por objeto producir unas condiciones que permitan afrontar la
negociación con mayores garantías de resolver el conflicto de forma
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16
constructiva, sin llegar a posiciones extremas de violencia o de pasividad. En la
construcción de un clima adecuado a la negociación deben tenerse en cuenta
aspectos físicos y materiales (espacio y tiempo), aspectos sociales
(comunicación e interrelaciones entre las personas y los grupos) y aspectos
sociocognitivos (primeras impresiones, percepciones, atribuciones, actitudes,
valores, etc.).
En relación con los aspectos físicos y materiales, la negociación debe
llevarse a cabo en el lugar y el tiempo adecuados, teniendo en cuenta
aspectos como la ubicación en territorio “neutral”, la colocación de los
interlocutores en la sala (cuanto mayor sea la distancia física entre los
interlocutores mayor es la posibilidad que se perciban mutuamente como
indiferentes o menos amigables). La proximidad física facilita la cooperación.
En cuanto al tiempo, debe considerarse su relación con el conjunto de la
actividad institucional (el momento organizativo) así como los requerimientos
básicos en cuanto a disponibilidad temporal para asegurar la tranquilidad y la
sensación de comodidad a lo largo del proceso.
En relación con los aspectos sociales, deben abrirse o potenciarse los
canales de comunicación; es posible que el conflicto haya cerrado canales de
comunicación y haya creado sospechas y desconfianzas mutuas. La
negociación requiere la reapertura de diálogo y confianza mutua ; sin estas
condiciones, es inviable.
Finalmente, en relación con los aspectos sociocognitivos, cabe advertir
que tienen un papel especialmente relevante en los procesos de negociación.
La existencia de relaciones interpersonales positivas disminuye la hostilidad y
facilita las concesiones. En relación con estas cuestiones debe mostrarse una
actitud abierta, tendente a la colaboración: procurando decir o hacer algo que
haga sentir bien a los demás, ofreciendo un café o mostrando algunas de las
dependencias del centro, manifestando el deseo de obtener un beneficio
mutuo, utilizando el sentido del humor... Por otro lado, cuando tenemos indicios
que la percepción que los otros tienen de nosotros no es positiva, debe
ponerse atención en desmentir las posibles percepciones negativas, las cuales
le harán reticente ante la cooperación. Para ello deben aprovecharse las
oportunidades que surgen a lo largo del proceso.
El aspecto central reside en la adopción de una actitud personal
tendente a la cooperación y la vivenciación de unos valores coherentes con
ella, lo cual supone la adopción de un posicionamiento optimista y positivo ante
la vida. Estos aspectos, obviamente, se desarrollan a través del trabajo
cotidiano de las personas en su interacción con los demás miembros de la
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17
organización. Ello no obstante, la reflexión en torno a estas cuestiones en
situaciones de formación puede llevarse a cabo a través de actividades de
participación, juegos, debates... dirigidos al fomento de las actitudes y la
búsqueda de soluciones colaborativas a los problemas.
4.2.3. Estrategias conductuales
Una vez completados los pasos previos en los cuales, por un lado, se ha
preparado minuciosamente la negociación y, por otro lado, se ha procurado la
orientación positiva de las partes hacia su solución, cabe poner en marcha un
conjunto de estrategias tendentes a su resolución, es decir, se delimitan una
serie de actuaciones o pasos reflexivo-conductuales que se suceden de una
manera lógica, los cuales deben ser tenidos en cuenta cuando se aplican a las
diversas situaciones de la vida organizativa
En la secuencia de actuaciones a relizar, de acuerdo con la síntesis
presentada por PUIG (1997 :62), pueden distinguirse cinco etapas o pasos : la
definición del conflicto, la generación de alternativas, la evaluación de las
alternativas generadas, la aplicación de la solución adoptada y, finalmente, la
evaluación de los resultados
La definición del conflicto comporta la delimitación y la formulación del
conflicto de la manera más objetiva posible, procurando precisar lo que se
pretende conseguir. Para la definición del conflicto deben recogerse todos los
datos relevantes ; a partir de ellos será posible describir la situación conflictiva
con mayor nitidez, diferenciando las informaciones importantes de las
intranscendentes; deslindando los hechos y los datos subjetivos de las
inferencias y suposiciones.
En la definición del conflicto deben participar las diversas partes,
expresando sus percepciones en torno a cuestiones como ¿a quién afecta?,
¿qué está sucediendo y por qué está sucediendo?, ¿que estoy sintiendo,
pensando y haciendo ante la situación? Cada una de las partes debe tener la
oportunidad de expresar su versión en torno a estas cuestiones, manifestando
sus intereses y necesidades en términos de resultados esperados. Se trata de
que todos los implicados compartan la mayor cantidad posible de información,
con la intención de llegar a puntos comunes en el análisis y definición del
problema así como en los objetivos que deben orientar su solución
Una vez definido el conflicto, los intereses y necesidades de cada una
de las partes y los objetivos que nos proponemos, estamos en disposición de
pensar qué podemos hacer para resolverlos, es decir, de generar alternativas
Intervención de los directivos en los procesos de resolución de conflictos en los centros educativos
18
de solución. A veces tales alternativas aparecen de manera natural al definir el
conflicto ; en otras ocasiones, no obstante, en cambio, es necesario que
ambas partes inicien un proceso de exploración de posibles soluciones que
sean mutuamente aceptables porque satisfacen las necesidades respectivas.
En estos momentos la habilidad de los directivos para ofrecer opciones
ventajosas para las diversas partes en conflicto constituye un factor
fundamental.
Para ello es importante centrarse en primer lugar en la producción de
alternativas buscando la mayor cantidad y variedad posibles,
independientemente de su viabilidad. Es importante velar para que todos
intervengan activamente en la generación de alternativas, expongan sus
opciones y escuchen las de los demás, combinar las alternativas y plantear
variantes a las alternativas ya conocidas, identificar los intereses compartidos y
los dispares y hacerlos explícitos... A lo largo del proceso debe ponerse un
especial énfasis en evitar el obstáculo característico de esta fase : ofrecer una
alternativa única menospreciando todas las demás.
Una vez agotado el proceso de generación de soluciones debe
procederse a evaluar las alternativas propuestas y decidir cual de ellas se
considera más adecuada, observando el criterio del beneficio mutuo. En el
proceso de evaluación es importante obtener información sobre la pertinencia y
la viabilidad de las alternativas, considerarlas teniendo en cuenta criterios
objetivos tales como sus consecuencias previsibles, sus ventajas e
inconvenientes, los cambios y los recursos necesarios para implementarlas, los
criterios que se deben respetar porque así lo exigen las condiciones y
limitaciones en que se encuentra la organización, el grado de apoyo u
oposición que se prevé... a partir de todo lo cual se procede a su priorización y
a la elección de la mejor de las posibles.
Finalmente, una vez tomada la decisión, debe llevarse a la práctica y
comprobar cómo funciona. Para ello habrá que prever los detalles y los pasos
de su puesta en marcha y establecer los mecanismos evaluativos que
permitirán valorar su eficacia. Más allá del esfuerzo, las palabras y las ilusiones
vertidas en el proceso, lo que realmente importa son los resultados, a partir de
los cuales podremos mostrar nuestra satisfacción, mostrar nuestro
reconocimiento, ser críticos con el cumplimiento de las decisiones tomadas,
dar información útil y revisar, cuando proceda, la decisión tomada.
Intervención de los directivos en los procesos de resolución de conflictos en los centros educativos
5.
LA
ACTUACIÓN
DE
LOS
DIRECTIVOS
19
ANTE
LOS
CONFLICTOS.
Al considerar la dinámicas de los procesos de resolución funcional de
los conflictos en los centros educativos, así como sus peculiaridades
organizativas (débil articulación, baja concreción de sus metas, tecnología
confusa, etc.), todo parece indicar que los directivos, dada la peculiaridad y la
relevancia de su situación en el seno de la organización, están llamados a
desempeñar un notable protagonismo. Esta importancia se acrecienta en los
modelos participativos, basados en la toma de decisiones en órganos
colegiados, donde se encuentran representados estamentos, grupos o
personas con intereses y posiciones contrapuestas ante las diversas
decisiones que afectan el funcionamiento institucional. Ante cualquier decisión
que se tome o bien ante cualquier problema que surja: la elaboración del PCC,
la celebración de una festividad, la participación en un programa de innovación,
la delimitación de los créditos variables de la ESO, etc. cabe tener en cuenta
que habrá que armonizar posicionamientos y actitudes diversas para,
finalmente, llegar a una solución de consenso. El conflicto es inherente al
modelo y, por tanto, parece evidente que los directivos deben poseer un
conjunto de habilidades y capacidades de intervención (capacidad de diálogo,
de escucha, de reformulación de ideas, de generación de soluciones
innovadoras, de resistencia al estrés, de afrontamiento de situaciones de
tensión : quejas, riñas...) las cuales, no obstante, deben desempeñarse desde
una actitud personal coherente con los valores que inspiran el modelo: la
democracia, la participación y la construcción conjunta de un proyecto
colectivo.
A grandes rasgos, al considerar las situaciones en las que se
encuentran los directivos cuando intervienen en un conflicto cabe distinguir dos
casos: a) aquellos en los que la dirección del centro (o bien uno de los
miembros del equipo directivo) personifica una de las partes en litigio y, b)
aquellos en los que el conflicto se dirime ante dos o más partes ajenas a la
dirección, ante los cuales se le conmina a actuar como mediador (TEIXIDÓ,
1998). En uno y otro caso, no obstante, los directivos están llamados a
observar el equilibro entre la defensa de sus propios intereses, los que de
derivan del cargo institucional que ostentan y los que son propios de las
diversas instancias del centro : padres, profesores, alumnos... Tal cúmulo de
factores da lugar a situaciones altamente complejas ante las cuáles, en primer
Intervención de los directivos en los procesos de resolución de conflictos en los centros educativos
20
4
lugar, el directivo ha de valorar la conveniencia de su intervención y, en
segundo lugar, debe plantearse cómo va a actuar?. La tarea de los directivos,
pues, se manifiesta difícil y complicada
El comportamiento de los directivos en la gestión de la conflictividad se
encuentra estrechamente vinculado a sus factores mentales, a su concepción
del conflicto. Cuando ésta es negativa y, por tanto, los conflictos son
concebidos como una fuente de malestar y tensión improductiva (los directivos
escolares perciben los conflictos como una de las causas principales del
abandono del cargo) su actuación será defensiva, intentando ocultarlos o
mantenerlos bajo control. Tal comportamiento, puede dar lugar a situaciones
de falsa armonía, caracterizadas por una aparente normalidad, donde una de
las partes (algunas veces, el propio equipo directivo) lleva a cabo actuaciones :
formación de camarillas, concesión de privilegios...) tendentes al matenimiento
del statu quo, las cuales a menudo comportan una perversión de los valores
propios de la gestión democrática basada en la participación. Se crea una
doble cultura de la sumisión y/o acomodo por un lado y de oposición y/o crítica
por otro.
La adopción de una actitud positiva ante el conflicto, considerándolo
como algo natural de los individuos y confiando en el avance hacia la adopción
de soluciones compartidas, en cambio, comportan consecuencias favorables,
tanto a nivel personal como institucional, para los directivos. Desde una
perspectiva personal, la intervención en el conflicto conlleva una oportunidad
inmejorable para el propio desarrollo individual (uno debe formarse una
opinión en torno al tema tratado, debe exponerla y defenderla públicamente,
escuchar y valorar las opiniones de los demás, proponer estrategias de
negociación, darse a conocer a los demás...) y también para efectuar
aprendizajes sociales significativos (depara la posibilidad de observar cómo se
4
MESTRES (1996 :50) destaca que los directivos deben poseer la visión de futuro necesaria para
diferenciar los conflictos que constituyen una oportunidad para el crecimiento de la organización de
aquellos que será improductivos y, por tanto, innecesarios desde un punto de vista organizativo. Deben
aprender a evitar verse involucrados en los conflictos improductivos dado que resultan nocivos para las
personas implicadas. Para evitar verse involucrados en tales conflictos algunas veces basta con no hacer
nada, es decir, con no “meterse donde no les llaman”; otras veces, no obstante, deben actuar de forma
preventiva, es decir, deben prever los posibles focos de conflicto y anticiparse a ellos: favoreciendo las
relaciones interpersonales, evitando presuposiciones, dando información puntualmente, etc.
Por otro lado, cabe considerar también la eventual aparición de conflictos inevitables, aquellos en
los que nadie es ganador y todos se sienten perdedores. Ante estas situaciones los directivos deben
desarrollar habilidades para manejarlos a base de desarrollar el autocontrol, aprender a aceptar el fracaso
como algo natural, reducir la ansiedad del colectivo, elegir las estrategias de comunicación adecuadas,
romper círculos de estrés, aprender a cambiar las percepciones... No debe olvidarse que incluso cuando se
pierde se puede aprender y desarrollar la propia personalidad.
Intervención de los directivos en los procesos de resolución de conflictos en los centros educativos
21
resuelve un conflicto lo cual constituye un precedente para ocasiones
posteriores, de notar las discrepancias entre las manifestaciones públicas y las
actuaciones privadas de las personas, de mejorar el conocimiento social, de
efectuar atribuciones ...). Desde una perspectiva institucional, por otro lado,
constituye una oportunidad para la mejora y, por tanto, para escalar algunos
peldaños en la escalera del desarrollo organizativo.
Finalmente, atendiendo a la naturaleza de la función directiva en
modelos participativos, cabe significar la importancia que adquiere la
conceptualización y la actuación de los directivos ante las situaciones de
conflicto en el proceso de construcción y afianzamiento de un verdadero
liderazgo educativo. En los modelos democráticos, la capacidad de influencia
del líder en relación con sus colaboradores no le viene otorgada desde
instancias externas (autoridad formal) sino que se la debe ir ganando poco a
poco, a raíz de su intervención cotidiana y de la forma como ésta es percibida
por los demás miembros de la organización. Los procesos de conflicto, cuando
las personas actúan ante cuestiones que les afectan verdaderamente,
constituyen una excelente oportunidad para exponer lo que uno piensa y para
poner a prueba la consistencia entre lo que uno piensa, lo que dice y lo que
hace. La observación del comportamiento de las personas ante los conflictos :
la tolerancia, la tenacidad, la capacidad de diálogo, la consideración de
posicionamientos divergentes, la anteposición de los intereses colectivos sobre
los individuales, la visión de futuro, la firmeza ante los ataques y las
presiones... constituyen, por tanto, una excelente oportunidad para el
afianzamiento del liderazgo educativo.
El desempeño de un cargo directivo en los centros educativos, en tanto
que debe tender a promover el desarrollo de la organización, supone, de forma
implícita la aceptación de los riesgos y también de las oportunidades que se
derivan de la gestión de los conflictos.
6. IMPLICACIONES EN LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS.
En el apartado anterior se ha defendido la necesidad que la actuación
de los directivos ante el conflicto sea coherente con los valores que inspiran el
modelo participativo y, por tanto, tienda a la consolidación de una cultura
institucional basada en la participación y la colaboración. Ello no obstante, la
intervención ante los conflictos presenta retos y dificultades importantes: a
menudo la situación se hace tensa y deviene una confrontación directa, la
comunicación se cierra y se entiende la solución como una cuestión de fuerza
Intervención de los directivos en los procesos de resolución de conflictos en los centros educativos
22
o de poder... Tales situaciones comportan un alto coste emocional: sensación
de impotencia, frustración, baja autoestima, cansancio... lo cual, pone de
manifiesto la necesidad de una formación específica dirigida, a la comprensión
de los conflictos así como al desarrollo de habilidades y competencias para
afrontarlos y resolverlos positivamente.
Ante esta tesitura, como ya hemos defendido repetidamente (TEIXIDÓ,
1996 y 1997) se aboga por un modelo formativo en que, a diferencia de los
actualmente en uso, se transcienda la mera transmisión de conocimientos para
acceder a la dimensión humana, es decir, a la persona. El ejercicio de la
dirección en un modelo participativo requiere, en primera instancia, un notable
grado de formación y madurez personal en torno a la volubilidad del modelo y,
sobretodo, implica formarse una concepción propia sobre qué es la dirección? y
cómo va a ejercerse?. Entendemos que únicamente puede darse una formación
técnica cuando previamente ha tenido lugar un proceso de esclarecimiento y de
autoreflexión del directivo en torno a su talante y sus concepciones sobre la
dirección. Para ello, en relación con el tema que ahora nos ocupa, se considera
de suma importancia el proceso de trabajo grupal tendente a desmenuzar las
peculiaridades del modelo de dirección participativa en lo que se refiere a la
gestión de los conflictos, sus ventajas y sus inconvenientes, las principales
dificultades que habrán de afrontarse, los requerimientos que comporta, la
situaciones a que da lugar, la interpretación de por qué se dan algunas
situaciones cotidianas en el funcionamiento de los centros, etc... La formación
técnica no es neutra ideológicamente sino que debe ponerse al servicio de los
valores que inspiran los modelos organizativo y directivo actualmente vigentes y,
por tanto, previamente a
desarrollar habilidades de gestión colaborativa de conflictos en los directivos,
éstos han de hacer explícita la actitud con que los afrontan, han de considerar
las repercusiones e implicaciones que se derivan de ello... lo cual, en última
instancia, nos lleva a considerar las motivaciones por las cuales accedió al cargo
axí como los incentivos y razones per las que los ejerce en la actualidad.
Es evidente que el modelo, como cualquier otro, al ponerse en práctica en
escenarios concretos, tiene limitaciones. No es ninguna panacea. A menudo
observamos que a pesar de los intentos de afrontar las diferencias desde una
perspectiva de la negociación, el pacto y la colaboración, los conflictos no se
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resuelven, lo cual puede provocar descofianza y cansancio, con la consiguiente
desilusión de los protagonistas. Ante esta situación que, a buen seguro, se
repetirá en el futuro ya que el conflicto actual no es el primero ni será el último
que queda pendiente de solución, cabría aducir que la estrategia utilizada no
ha sido la adecuada a la situación, de lo cual se concluiría la conveniencia de
afrontarla desde otros postulados: la confrontación, la huida... Mas esta no es,
desde nuestra perspectiva, la forma adecuada de analizarlo ; los beneficios del
uso de estrategias colaborativas de resolución de conflictos no deben
evaluarse únicamente en función de su capacidad “solucionadora” de los
conflictos inmediatos sino también de su contribución a la consolidación de una
determinada cultura de gestión de los conflictos, con los efectos consiguientes
en el clima de centro.
Considerar los resultados de los procesos de resolución de conflictos en
relación con los beneficios obtenidos en el clima institucional supone, en
definitiva, enfocar la cuestión desde una perspectiva cultural (GAIRÍN, 1992),
dado que el clima se define en base a las percepciones que los sujetos tienen
sobre el comportamiento del conjunto de los miembros (individuos y grupos) de
la organización. La solución a los conflictos no se encuentra en los métodos
sino en las personas ; las estrategias colaborativas, por tanto, posibilitan la
construcción de significados compartidos entre los miembros de la
organización y, por tanto, forman parte de una estrategia cultural de
fortalecimiento de la institución.
Joan Teixidó Saballs
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