Nacimiento de la gran empresa industrial moderna

TEMA 8
EL NACIMIENTO DE LA GRAN EMPRESA INDUSTRIAL MODERNA
1. La integración de la producción y distribución a gran escala.
2. Sectores en los que comienza la gran empresa industrial moderna.
2.1 las empresas de refinado y destilación en proceso continuo.
2.2 sectores en los que la maquinaria integra fases de producción en un proceso continuo.
2.3 empresas de productos perecederos.
2.4 fabricantes de maquinaria que requerÃ−a servicios especializados.
2.5 la metalurgia.
3. Las interacciones verticales y horizontales de las empresas.
3.1 caracterÃ−sticas generales y problemas jurÃ−dicos.
3.2 las fusiones en la década de 1880.
3.3 las fusiones 1890-1903.
3.4 los sectores industriales de empresas integradas en Estados Unidos 1917.
3.5 análisis del crecimiento por integración vertical.
4. Los comienzos de la dirección cientÃ−fica en la producción a gran escala.
1. LA INTEGRACIÃ N DE LA PRODUCCIÃ N Y DE LA DISTRIBUCIÃ N A GRAN ESCALA.
La gran empresa industrial moderna nace cuando junto a su función de producción integra la distribución
a gran escala, consigue asÃ− economÃ−as por cuatro dÃ−as:
1. Con un gran volumen de materiales en proceso de producción.
2. Con una elevada rotación de existencias.
3. con un abundante flujo de tesorerÃ−a que reduce los costes de capital circulante y de capital fijo.
4. Reduciendo los costes de transacción de información ajustando mejor la oferta y la demanda y utilizando
de modo más intensivo la mano de obra y los equipos, coordinando el flujo de producción de la materia
prima hasta el consumidor, aumentando la productividad y reduciendo los precios.
Las empresas industriales modernas van a crecer de dos formas:
1-unas en principio sólo tenÃ−an una unidad de producción y después crean su red comercial y su
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organización de compras. Se da sobre todo en la década de 1880.
2-empresas que se fusionan horizontalmente y después centralizan la administración, integran la
comercialización y la compra de materias primas.
Para la primera guerra mundial habÃ−an adquirido ya su forma actual.
En la producción los cambios tuvieron lugar de forma más lenta que en la distribución, porque la industria
requerÃ−a además nuevas tecnologÃ−as en cuanto maquinaria y procesos e innovaciones organizativas. El
aumento de la producción dependió sobretodo de la tecnologÃ−a de tres formas:
1. Con una maquinaria más eficiente.
2. Con materias primas de mayor calidad.
3. intensificando el uso de la energÃ−a.
Para que esto fuera viable hubo que perfeccionar el diseño de las plantas de fabricación y de los procesos
administrativos para conseguir una alta velocidad en la circulación de los materiales a través de la
fábrica.
2. SECTORES EN LOS QUE COMIENZA LA GRAN EMPRESA INDUSTRIAL MODERNA.
2.1 las empresas de refinado y destilación en proceso continuo.
En el refinado y la destilación de lÃ−quidos la energÃ−a no servirá sólo para accionar máquinas sino
también para llevar a cabo procesos quÃ−micos en los que se utiliza el calor. Eran industrias que
fabricaban en grandes lotes o en proceso continuo. Las primeras empresas en adoptar las innovaciones
lograrán una gran ventaja comparativa.
Las residencias y destilerÃ−as Semana beneficiar de la facilidad que supone integrar lÃ−quidos en diferentes
procesos de producción. En la década de 1860 se inició la fabricación a gran escala en el refino de
petróleo donde Rockefeller hará una gran fortuna.
Procesos similares existen en la transformación del azúcar, el aceite de linaza, del alcohol...
En comparación con los ferrocarriles los costes fijos y las inversiones globales eran muy pequeños, por
ello los administradores se preocupaban mucho más por contabilizar los costes directos que los gastos
generales y la depreciación.
2.2 sectores en los que la maquinaria integra fases de producción en un proceso continuo.
En la década de 1870 algunas empresas o industrias que utilizaban procesos mecánicos empiezan utilizar
maquinaria para integrar varias fases de producción en un proceso continuo. AsÃ− ocurre con la industria
del tabaco como la american tobacco company, en la industria de fabricación de cerillas, de harina y de
cereales de desayuno que nacen como una ampliación de las lÃ−neas de producción.
También las empresas que producen sopa y productos enlatados (Campbell y Heinz). Aquellas que trabajan
con productos que podÃ−an ser enlatados todo el año y no las que trabajan con productos estacionales.
Para todas ellas fue fundamental la aparición de los mercados de masas, gracias a la infraestructura de
transportes y de las comunicaciones. También necesitaron la aparición de 2 nuevos tipos de empresas
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como fueron las agencias de informes comerciales para comprobar la solvencia de los mayoristas y minoristas
distribuidores, y las agencias de publicidad cuyas campañas eran imprescindibles para introducir productos
relativamente nuevos. Estas empresas en un primer momento se salieron de los servicios de los mayoristas,
pero pronto crearon sus departamentos de ventas, que programaban del flujo de producción hasta los
minoristas.
El gran flujo de tesorerÃ−a permitió financiar el capital circulante y aunque a veces acudÃ−an a los bancos
para conseguir créditos nunca emitÃ−an acciones en bolsa, de forma que los fundadores mantenÃ−an el
control sobre las decisiones a largo plazo y las actividades cotidianas eran dirigidas por directivos asalariados.
Las primeras empresas lograron una gran ventaja competitiva porque el establecimiento de sus redes de
comercialización para sus productos fabricados en masa fue financiado con el flujo de tesorerÃ−a.
Las nuevas empresas que querÃ−an entrar en el sector tenÃ−an que crear esas organizaciones antes de que el
flujo de tesorerÃ−a fuera importantes. Con la excepción de las harinas, todas fueron sectores oligopolistas.
2.3 empresas de productos perecederos.
En la década de 1880 el desarrollo del vagón frigorÃ−fico permitió que la distribución a gran escala de
productos como la carne una cerveza. En la carne fue Swift (Chicago) la primera empresa cárnica moderna
con un gran volumen de operaciones, muriendo asÃ− aprovechar mejor los subproductos y derivados.
En el caso de la cerveza, anteriormente las fábricas sólo distribuÃ−an en circuitos regionales mientras que
ahora pudieron hacerlo a escala nacional; algunas se integraron hacia atrás comprando fábricas de barriles
y bosques maderables. Este ejemplo fue seguido por las empresas de productos lácteos y más tarde de
congelados.
2.4 fabricantes de maquinaria que requerÃ−a servicios especializados.
Las empresas que fabricaban máquinas desarrolladas durante la segunda revolución industrial (segunda
mitad del siglo XIX) necesitaban a menudo establecer sus propias redes de ventas especializadas, porque los
mayoristas no podÃ−an dar servicios de mantenimiento, asistencia técnica y de venta a plazos que
requerÃ−a la comercialización de estos productos.
La maquinaria podÃ−a ser de 2 tipos:
1. Máquinas que podÃ−an ser bienes de consumo si se vendÃ−an a individuos o podÃ−an ser bienes de
producción si se vendÃ−an empresas. Máquina de coser, inventada y desarrollada empresarialmente por
SINGER o máquinas de oficina o incluso maquinaria agrÃ−cola en lo que destacaron Mc Cormick y John
Deere.
2. Aquella destinada claramente a bienes de equipo (ascensores: OTIS)
Los vendedores debÃ−an estar altamente cualificados por lo que a menudo eran ingenieros industriales.
Tanto un tipo como otro debieron establecer sus propias redes de sucursales y de agentes autorizados en la
década de 1880, que mientras que el departamento de ventas de la oficina central se encargaba de evaluar
las actividades y desarrollar las mejores técnicas comerciales.
En la oficina central existÃ−a también un departamento de compras para adquirir directamente las materias
primas a los productores. Trabajaban con un número reducido de grandes fábricas y su organización era
centralizada y dividida en departamentos funcionales, que podÃ−an ser similares a las unidades operativas.
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Las empresas de maquinaria agrÃ−cola maquinaria oficina o de coser que se integraron también hacia
atrás comprando a veces bosques, fundiciones o minas. Todas estas empresas se autofinanciaron ,con una
excepción, las compañÃ−as de materiales eléctricos ya que estas tuvieron también que construir las
primeras centrales eléctricas y para su financiación tuvieron que acudir a la bolsa.
Todos estos sectores funcionaron como oligopolios formados por las primeras empresas creadas; además
fueron las primeras multinacionales estadounidenses y crearon muchas de las prácticas llevadas a cabo por la
empresa industrial norteamericana.
2.5 la metalurgia.
En la metalurgia la maquinaria para producir gran escala era más costosa y compleja que en los sectores
anteriores y fue apareciendo de forma más lenta y gradual. En la década de 1860 el proceso Bessemer y
algo más tarde el Thomas-Gilchrist posibilitaron la producción de acero a gran escala.
En Estados Unidos la empresa siderúrgica más importante fue la Carnegie, que estaba especializada en la
producción de raÃ−les para el ferrocarril. Su estructura administrativa se inspiró en la de los ferrocarriles,
cada proceso o fase de fabricación era independiente, estando bajo el control que los capataces y éstos
firmemente controlados desde la dirección, para coordinar los flujos de producción.
En las empresas siderúrgicas el diseño de la planta era fundamental.
Carnegie desarrolló la contabilidad de costes como un instrumento fundamental de control, utilizado para
evaluar la actuación de los jefes departamento, de los capataces y de los trabajadores asÃ− como para la
toma de decisiones en cuanto al desarrollo de nuevos productos e incluso para fijar precios de artÃ−culos que
no se producÃ−an en serie como los puentes de hierro.
Sin embargo Carnegie siguió sin desarrollar el cálculo de los costes indirectos ni de la depreciación.
En cuanto el rendimiento financiero del empresa, se tenÃ−a en cuenta la relación entre ingresos y gastos
pero también se calculaban los beneficios en relación con el valor contable de las acciones emitidas, si
bien asÃ− no se relacionaba con los activos al menos era un paso hacia la mejora de la contabilidad de capital.
En cualquier caso la empresa sigue contando con un número escaso de directivos y era dirigida
personalmente por Carnegie como empresa patronal.
3. LAS INTEGRACIONES HORIZONTALES Y VERTICALES DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES.
3.1 caracterÃ−sticas generales y problemas jurÃ−dicos
Las compañÃ−as industriales se convirtieron en multiunitarias de 2 formas:
1. Unas fueron empresas que integraron verticalmente la comercialización y la compra de materias primas
para reducir costes y aumentar beneficios mediante la coordinación administrativa.
2. Empresas que empiezan adoptando una estrategia de integración horizontal con el objetivo de mantener
los beneficios mediante el control de la producción de cada unidad operativa y el control de los precios.
Este tipo se dará en el marco de la caÃ−da de precios durante 1873-95. Sin embargo la ley Sherman
declaró ilegales las estrategias que vulneraban la competencia. Además en Estados Unidos las estrategias
de concentración horizontal no fueron viables a largo plazo sino iban seguidas más tarde por una estrategia
de integración vertical. Al ser prohibidos los cárteles, las empresas que los formaban tuvieron que
fusionarse o crear Trust o Holdings.
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Más tarde debieron integrar la comercialización (integrarse hacia adelante) e integrar la compra de materias
primas (integrarse hacia atrás). Ese proceso fue consecuencia de problemas especÃ−ficos que se plantearon
a las empresas, por lo cual el ritmo con el que se realizó varió enormemente. En general estos procesos
tuvieron éxito fundamentalmente en los sectores que trabajaban con tecnologÃ−a para la producción a
gran escala para los mercados nacional e internacional.
En las décadas de 1870 y 1880 los carteles fueron muy numerosos en todos los sectores de la industria y
fracasaron del mismo modo que los ferroviarios, por los incumplimientos y por la falta de valor legal este tipo
de acuerdos.
Para controlar mejor la actuación de las empresas que formaban un cartel, en ocasiones se intercambiaban
acciones, pero esta estrategia resultaba muy cara y a menudo imposible de efectuar si las empresas eran
sociedades colectivas. Para controlar mejor a las compañÃ−as asociadas se podÃ−a constituir un holding
pero la constitución de una empresa dedicada a controlar las acciones de otras requerÃ−a una aprobación
especial del estado. Para evitarse problemas nace el Trust, que consiste en que las compañÃ−as asociadas
ceden todas sus acciones a un consejo de administración común y reciben a cambio unos certificados por
un valor equivalente. Este consejo podÃ−a decidir sobre las cuestiones de funcionamiento e inversión de las
compañÃ−as ya fusionadas.
3.2. Las fusiones en la década de 1880.
En esta década fueron pocos los cárteles que dieron pasos para fusionarse legalmente. No obstante
conviene destacar el caso de Standard-Oil de Rockefeller que antes de 1870 habÃ−a nacido como un cártel
en el refino de petróleo. En este caso la fusión se debió más a una respuesta a las oportunidades de
incrementar los beneficios mediante la concentración y la integración vertical que a la necesidad de
aumentar el control sobre los miembros del cártel. Cuando a la Standard Oil le viene una amenaza por parte
de los productores de petróleo que construyen el primer gran oleoducto, Standard Oil responde creando una
gran red de oleoductos. En 1882 Standard Oil que se constituye como un trust con unas oficinas centrales y
rápidamente reduce el número de refinerÃ−as, concentrando gran parte de la producción en tres nuevas
plantas que refinaban a gran escala.
Posteriormente decide también entrar en la comercialización de los productos refinados compitiendo con
los mayoristas. Por último crea además una flota de petroleros para la exportación.
Cuando en 1890 empieza que a extraer crudo en Indiana se convierte en una empresa totalmente integrada de
forma vertical.
Cuando en 1911 fue disuelta por una sentencia del Tribunal Supremo existÃ−an ya en Estados Unidos otras
ocho grandes compañÃ−as petroleras. En la década de 1880 existÃ−an otros cinco grandes trust a escala
nacional de los cuales tres se convirtieron en empresas completamente integradas, dedicadas a las semillas de
algodón, de linaza y la transformación del plomo.
El trust del azúcar creó una organización de compras pero no de comercialización, de modo que en 1917
habÃ−a seis empresas azucareras integradas compitiendo de forma oligopolÃ−stica.
3.3. Las fusiones entre 1890-1903.
Los trust creados en la década de 1880 tenÃ−an como objetivo racionalizar y concentrar la producción.
Por el contrario a partir de 1890 con la ley Sherman el número de fusiones creció rápidamente pero con
otro objetivo, sustituir a los cárteles quedan completamente ilegales mientras que los holdings y los trusts
debÃ−an ser analizados caso por caso.
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Las empresas fusionadas en un principio siguieron funcionando como cárteles aunque algunas emprendieron
después una estrategia de centralización y de integración. Para que estas concentraciones tuvieran
éxito fue casi imprescindible que pertenecieran a los sectores en los cuales la tecnologÃ−a y los mercados
permitÃ−an reducir costes al concentrar las instalaciones y centralizar la administración para coordinar los
flujos.
En el caso a estas empresas fusionadas la reorganización que siguió no pudo ser financiada con el flujo de
tesorerÃ−a corriente, con la excepción de Standard Oil, por lo cual fueron las primeras empresas industriales
que tuvieron que acudir a la bolsa para su financiación. Además tuvieron que transformarse en sociedades
anónimas, y ambos factores facilitaron la separación de la propiedad y de la gestión.
Por el contrario este proceso no se da en principio en las empresas que habÃ−an crecido por expansión
interna.
En las empresas fusionadas la centralización administrativa que se debió más a una necesidad comercial
que jurÃ−dica. Los holdings creció funcionando como cárteles podÃ−an en un principio tener éxito
manteniendo altos los precios, pero en ese caso aparecÃ−an competidores. Se decidirán competir reduciendo
precios podÃ−a ser ruinoso y recibÃ−an comprar las empresas competidoras podÃ−a ser una estrategia
ubicada, por ello tuvieron que acometer la centralización administrativa, y la concentración de las
instalaciones, la integración hacia adelante y hacia atrás.
Las empresas fusionadas que no pudieron dar los siguientes pasos a menudo fracasaron.
Las empresas fusionadas que tuvieron éxito fueron las que trabajaban en los mismos sectores en los que
apareció por primera vez empresa integrada, sectores en los que la tecnologÃ−a y la mejora organizativa
permitÃ−an sensibles reducciones de costes. Por el contrario las fusiones en sectores como el textil o el cuero
fracasaron.
3.4. Los sectores industriales de empresas integradas en Estados Unidos en 1917.
El 80% de las empresas industriales que tenÃ−an unos activos superiores a 20 millones de dólares eran
empresas integradas, centralizadas administrativamente y organizadas a través de departamentos
funcionales. Eran empresas que grandes del sector alimentario, que competÃ−an de forma oligopolÃ−stica y
a menudo se habÃ−an establecido también en el extranjero.
En el tabaco la american tobacco company fue obligada a disolverse en 1911 por orden del Tribunal Supremo,
dando lugar a tres golpes empresas, pero estas inmediatamente integraron sus propias organizaciones de
distribución y de compras.
La industria del petróleo amplió su mercado a principios del siglo XX con la aparición del automóvil.
Aparecieron asÃ− nuevas empresas en el sector también centralizadas que integradas como TEXACO,
GULF o SHELL. Además en 1911 el Tribunal Supremo ordenó la disolución de Standard Oil y asÃ− se
dividió en 11 empresas que de este modo no pudieron ya dominar el mercado.
En el sector quÃ−mico Dupont y Union Carbide fueron pioneras en la investigación y desarrollo de nuevos
productos y aunque Dupont tuvo que disolverse las empresas resultantes también se integran pronto hacia
adelante y hacia atrás.
En la industria de productos metálicos las grandes empresas integraron la distribución pero pocas llegaron a
controlar todos los procesos porque estos eran muy variables, además rara vez adquirieron las dimensiones
de las empresas de la alimentación o quÃ−micas aunque con una importante excepción como Gillette
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porque se trataba de un producto totalmente nuevo y producido en masa.
La industria de la maquinaria compleja habÃ−a creado ya grandes empresas integradas con redes de
distribución internacional a gran escala.
En el siglo XX se le unen otros subsectores como las empresas de material eléctrico y del automóvil.
En la siderurgia las empresas iniciaron la integración hacia atrás (mineral de hierro) como una estrategia
defensiva ante el dominio de la minerÃ−a de hierro por unas pocas empresas mineras.
Por el contrario en la metalurgia de metales no ferrosos fueron las empresas mineras las que se sintieron
amenazadas porque la transformación la controlaban unas pocas empresas.
Las empresas mineras se integran hacia adelante, empezando a transformar el mineral. En general las
empresas metalúrgicas estaban centralizadas administrativamente con una importante excepción la United
States Steel que hasta la década de los 30 siguió funcionando como un holding.
3.5. Análisis del crecimiento por integración vertical.
De los casos vistos se pueden sacar tres grandes conclusiones:
1. El factor más importante para determinar el tamaño y las actividades de las grandes empresas
industriales fue la naturaleza del mercado.
2. La integración vertical dio origen a oligopolios pero rara vez a monopolios.
3. Las grandes empresas dominaron sus respectivos mercados.
En cuanto a la importancia del mercado hay que señalar que es superior a la importancia de la tecnologÃ−a.
Estas empresas utilizaban tecnologÃ−as intensivas en capital y en energÃ−a, pero en algunos sectores como
el vidrio o el papel, que también empleaban estas tecnologÃ−as, las empresas podÃ−an seguir siendo
competitivas con un tamaño relativamente pequeño.
La gran empresa nace cuando además del alto volumen de producción requiere una programación
detallada de los flujos o unos servicios comerciales especializados.
En los sectores en los que la integración y la coordinación administrativa significaban una ventaja
competitiva la producción se concentró en pocas empresas, lo que no ocurrió en otros sectores como el
textil, la confección, el cuero o la imprenta. En estos casos el tamaño podÃ−a llegar a ser un problema
más que una ventaja.
La concentración dio paso hacia el oligopolio pero rara vez hacia el monopolio, por cuatro causas
fundamentalmente:
-cuando los fabricantes inician la integración hacia atrás los productores de materias primas inician la
integración hacia adelante.
-2 ó más empresas pueden iniciar los procesos de integración al mismo tiempo.
-las empresas integradas suelen diversificar su producción y al diversificarla entran en competencia con otras
empresas integradas.
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-el papel que jugó la legislación antimonopolio de Estados Unidos.
4. LOS COMIENZOS DE LA DIRECCIÃ N CIENTÃ FICA EN LA FABRICACIÃ N A GRAN
ESCALA.
La depresión económica que se inicia en la década de 1870 va a significar en general un exceso de
capacidad productiva por parte de las empresas.
Las empresas industriales debieron prestar una atención muy preferente a los temas de organización
estudiando los ingenieros industriales los problemas básicos para la coordinación y el control de la
producción a gran escala en los talleres.
En la dirección cientÃ−fica hay que destacar sobretodo a Frederick Winslow Taylor, que realizó grandes
esfuerzos para determinar cientÃ−ficamente el tiempo que se debÃ−a dedicar a cada tarea, la producción
estándar que se debÃ−a conseguir por unidad de tiempo, estudiar detalladamente las tareas que habÃ−a que
hacer, los movimientos para cada tarea y establecer un sistema de primas y castigos para fomentar el
cumplimiento de esas tareas.
En sus tiempos Taylor planteaba además una división radical entre quien concebÃ−a las tareas y quién
debÃ−a ejecutarlas; para él la fábrica en su conjunto debÃ−a estar regida por el departamento de
planificación (algo parecido al Staff) e incluso planteaba la desaparición de los capataces taller y su
sustitución capataces funcionales (lo que supondrÃ−a la desaparición de las lÃ−neas de autoridad). El
problema del sistema de Taylor es que no determinaba las lÃ−neas de autoridad y de responsabilidad, por esto
los fabricantes en general adoptaron los principios generales de Taylor pero adaptándolos a las estructuras de
lÃ−nea y staff.
Los fabricantes mantuvieron las lÃ−neas de autoridad aunque crearon un staff de especialistas para la
planificación de la fábrica. Esta estructura se implantó o se extendió durante la primera guerra mundial
también por Europa.
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