CAPITULO I MARCO TEÓRICO. 1.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO. La cadena de abastecimiento es la coordinación e integración de todas las actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final buscando crear una ventaja competitiva sustentable, esto incluye la administración de sistemas, fuentes, programación de la producción, procesamiento de pedidos, dirección del inventario, transporte, almacenaje y servicio al cliente; asimismo, la cadena de suministro es un proceso que busca alcanzar una visión clara del suministro basado en el trabajo conjunto de clientes, consumidores y vendedores para anular los costos que no agregan valor al proceso, mejorando la calidad, el cumplimiento de los pedidos e introduciendo nuevos productos y tecnologías al proceso ya existente. Por otro lado se puede definir a la cadena de abastecimiento como el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o más productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena, satisfaciendo de esta manera los requerimientos de los consumidores. Figura 1.1 Configuración de la Cadena de Abastecimiento. Fuente: La cadena de suministro, Laboratorio de Logística y Gestión de la Producción (LOGESPRO), La Habana, Cuba 2001. 11 1.1.1 CADENA DE VALOR. La manera mas detallada de entender a las empresas es analizando el desempeño de cada una de sus funciones (mercadotecnia, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) en relación con las ejecutadas por sus competidores. Michael Porter desarrolló las técnicas necesarias para realizar análisis a un nivel más profundo; este investigador descompuso cada función en las actividades individuales que las constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y relaciones de valor entre si. De esta manera Michael Porter llamó a dicho análisis la “Cadena de Valor”; la cadena de valor en esencia, es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. En palabras de este autor, la “ventaja competitiva” se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor en forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales, por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La identificación de la cadena de valor de una empresa tiene como objetivo responder las siguientes preguntas: ¿cómo se agrega valor en cada punto de la cadena? y ¿cuáles son los factores críticos de ésta? De esta manera, la técnica de cadena de valor tiene por objetivo identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas en el sistema de valor, el cual está conformado por: a) Cadena de valor de los proveedores. b) Cadena de valor de otras unidades del negocio. c) Cadena de valor de los canales de distribución. 12 Con base en lo antes dicho, la cadena de valor de ninguna manera debe ser confundida con la cadena de abastecimiento pues ambos conceptos son muy diferentes entre si, aunque complementarios; se puede decir que una cadena de valor preexiste en una cadena de suministro. De esta manera, la cadena de valor es el análisis preciso y detallado de cada una de las partes que constituyen la cadena de abastecimiento, este análisis busca mejorar los procesos al interior de ésta, a modo de agregar valor al producto que el cliente final obtiene. 1.1.2 FILOSOFÍA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Las cadenas de abastecimiento generan fuertes obligaciones entre los participantes de la estructura del proceso, tal condición permite observar la necesidad de establecer vínculos más estrechos entre las unidades productivas participantes. La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena de abastecimiento implica un cambio en las posiciones tradicionales, es así que los proveedores, mayoristas y minoristas se ven como socios ya que comparten mayor información, delinean planes de negocios, planes de ventas y promociones en forma conjunta, participan como un sólo equipo de trabajo en la investigación y desarrollo de productos, analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda así como la cobertura de ésta. Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la cadena de abastecimiento, se produce una agilización del proceso productivo que da como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes. En una cadena de abastecimiento eficiente se pueden identificar los intercambios y los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor. 13 Una cadena eficiente facilita la utilización eficaz del capital de trabajo desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una cadena de abastecimiento eficaz puede, no sólo facilitar un uso más eficiente de la materia prima, de inventario en proceso de fabricación y de inventario final, sino también optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesión del inventario. La cadena de abastecimiento busca hacer eficientes las actividades de valor de los participantes para conseguir una ventaja competitiva a través de la misma, se destaca aquí que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este sentido, también busca posibilitar el flujo ágil de los productos y servicios, reducir los niveles de existencias en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias, disminuir el tiempo total, optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del servicio, regular la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronósticos de demanda, establecer relaciones mercantiles más confiables con los “socios” de la cadena así como promover sinergias entre otros aspectos. Finalmente, una cadena de abastecimiento efectiva busca asegurar a la empresa la disponibilidad del producto en el lugar y tiempo especificados, al precio adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensión de sus necesidades reflejada en un aumento en el servicio y satisfacción de éste. Por lo anterior, la filosofía de la cadena de abastecimiento enfatiza que la competición deja de ser un juego de suma cero, en el que las ganancias de un competidor son necesariamente a costa de las pérdidas de otro y donde la estrategia se orienta no tanto a los competidores sino hacia los clientes. Desde esta perspectiva han surgido los nuevos paradigmas de colaboración y modelos de “ganar-ganar”. A partir de esta concepción, la cadena de abastecimiento se convierte en un elemento clave que permite replantear los procesos productivos deslocalizados de empresas con altas exigencias de mercados nacionales e internacionales, que 14 buscan dar una respuesta eficiente al consumidor por medio de la distribución física. 1.1.3 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. La estructura de la cadena de abastecimiento está conformada por la empresa central (o de control) y los eslabones (proveedores y clientes), que tienen negocios con dicha empresa, los procesos de negocios son las actividades que producen un rendimiento específico de valor al cliente, los componentes de la gestión, son las variables de administración por la cual los procesos de negocios están integrados y administrados por medio de la cadena de abastecimiento. Aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena de abastecimiento son todas las empresas que participan en una cadena de producción y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final. Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la cadena de abastecimiento y el número de proveedores y clientes en cada nivel, es curioso observar que la cadena de suministro no parece como tal, sino que es más parecida a las ramificaciones de un árbol, motivo por el cual, sería extraño encontrar que una empresa participará solamente en una cadena. Por todo lo anterior, el dilema de ¿cuántas de estas ramas y raíces necesitan ser administradas? no parece ser un aspecto sencillo de resolver, los factores más comunes que determinan la cantidad de empresas que deben ser administradas bajo el concepto de cadena de abastecimiento son: la complejidad del producto, el número de proveedores y la disponibilidad de materias primas. Para determinar la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los miembros de la cadena de abastecimiento, de esta forma el análisis se vuelve mas minucioso, además, se deben clasificar por nivel y evaluar que tan críticos son para el éxito de la compañía. 15 1.1.4 LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Los miembros de una cadena de abastecimiento incluyen todas las compañías u organizaciones con quienes la empresa central actúa recíproca, directa o indirectamente a través de sus proveedores o clientes, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, sin embargo, para hacer de una red compleja una más manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de apoyo. Los miembros primarios de una cadena de abastecimiento son todas esas compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestión, en los procesos comerciales produciendo un rendimiento específico para un cliente en particular o mercado. En contraste, los miembros de apoyo son las compañías que simplemente proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los miembros primarios de la cadena de abastecimiento; por ejemplo, las compañías de apoyo incluyen a los transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueño del edificio que proporciona el espacio del almacén, compañías que proporcionan equipo de producción, elaboración de folletos impresos de comercialización de impresión, etc. La distinción entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro no es muy obvia en todos los casos, no obstante, la definición antes señalada proporciona al menos una simplificación administrativa razonable que puede capturar los aspectos esenciales de quién debe ser considerado como miembro importante de la cadena de abastecimiento. Una buena aproximación para diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter, él distingue entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena de valor". Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de origen y el punto de consumo de la cadena de abastecimiento. Cabe señalar que en el punto de origen de la cadena de abastecimiento, generalmente no existe 16 proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de apoyo. Por el lado de la distribución y el consumo, donde no se agrega valor alguno, los miembros de la cadena de abastecimiento suelen ser aquellos en los cuales la empresa central tiene los mayores volúmenes de ventas, pero desde el punto de vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como miembros los detallistas e incluso el consumidor. 1.1.5 PROCESOS DE NEGOCIOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Para el éxito de la cadena de abastecimiento se requieren cambiar las actividades funcionales por actividades integrales de los procesos claves de dicha cadena, tradicionalmente, los proveedores y clientes de la empresa central, en una operación de suministro, actúan recíprocamente como entidades desconectadas que reciben flujos de información de manera esporádica. En la gestión de la cadena de abastecimiento se requiere que la información fluya continuamente para que se produzca el flujo más adecuado de los bienes, es importante recordar que debido a que el enfoque de la gestión de la cadena de abastecimiento tiene como base el cliente, se requiere de información precisa y oportuna de los procesos para que los sistemas de respuesta rápida respondan a los frecuentes cambios y fluctuaciones de la demanda, una vez controlada la incertidumbre de la demanda del cliente, los procesos industriales y la actuación del proveedor, son básicos en la eficacia de la cadena de abastecimiento. En muchas corporaciones grandes, la administración concluye que la optimización de flujos del producto no puede lograrse sin tener un conocimiento detallado de los procesos del negocio, estos procesos de negocios relevantes identificados dentro de la cadena de suministro, son los siguientes: 17 1.1.5.1 ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE. El primer paso en la integración de la administración de la cadena de abastecimiento es identificar los clientes o grupo de clientes que pueden ser considerados como críticos o importantes en la misión comercial de la compañía. Se establecen los acuerdos específicos del servicio con este grupo y al mismo tiempo, se trabaja con los clientes más alejados en la cadena, identificando y eliminando fuentes de variabilidad de la demanda. La administración de las relaciones, comprende llevar a cabo evaluaciones de desempeño, los cuales permiten analizar el nivel de servicio proporcionado a los clientes y la rentabilidad de éstos. 1.1.5.2 ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE. El servicio al cliente proporciona una fuente de información muy importante y es una actividad relevante que permite administrar los acuerdos sobre las características y especificaciones de los productos o servicio comprometidos. A partir de una mayor interrelación con el área de producción y los sistemas de distribución de la organización, el departamento de servicio al cliente permite proporcionar información en tiempo real sobre los compromisos de sus envíos, fechas y disponibilidad del producto, etc. En un sistema de cadena de suministro, las funciones de este departamento incluyen una orientación al cliente sobre el uso de los productos que comercializan. 1.1.5.3 GESTIÓN DE LA DEMANDA. Durante el proceso de gestión de la demanda se deben equilibrar los requisitos del cliente con la capacidad de suministro de la empresa, intentando determinar qué y cuándo comprarán (pronóstico); para reducir el nivel de incertidumbre, los sistemas de gestión de la demanda utilizan los puntos de venta y bases de datos de los clientes más importantes, esto permite una mejor eficiencia del flujo físico de mercancías a lo largo de la cadena de abastecimiento. 18 Por lo que respecta a las necesidades de comercialización y programas de producción, se deben coordinar sobre la base de una empresa extendida, es decir, considerando las necesidades de los clientes y los proveedores. 1.1.5.4 CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS. La clave de una eficiente cadena de suministro está en el cumplimiento de los requerimientos del cliente, bajo esta óptica, el logro de una alta proporción de cumplimiento de los pedidos se vuelve importante, por esta razón, para el cumplimiento de los pedidos se requiere de un proceso eficiente de integración de los planes de fabricación, distribución y transporte. Para lograr lo anterior, se deberán desarrollar pactos con los miembros clave de la cadena de suministro y en especial con los transportistas para cumplir con los requisitos del cliente y así reducir el costo total de distribución, el objetivo debe buscar desarrollar un proceso de gestión desde el proveedor hasta varios segmentos de clientes. 1.1.5.5 APROVISIONAMIENTO O COMPRAS. La gestión del proceso de aprovisionamiento o compras es muy importante, su función principal es desarrollar planes estratégicos con los proveedores para efecto de apoyar el proceso de administración del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos, asimismo, en esta etapa se clasifican los proveedores de acuerdo a la contribución a los procesos (importancia) y a su organización. En este proceso se desarrollan relaciones de largo plazo con un grupo pequeño de proveedores, con la idea de llegar a transformarse, con el tiempo, en alianzas estratégicas. En general, este tipo de relaciones buscan un beneficio mutuo amparado en modelos de “ganar-ganar”, modificando sustancialmente los procesos tradicionales de compra-venta. 19 La filosofía de este proceso pretende involucrar a los clientes y proveedores importantes para buscar una reducción significativa de los tiempos de ciclo, para el desarrollo de nuevos productos, en este sentido, se ha comprobado que una coordinación más estrecha reduce los tiempos para lograr diseñar, comprar y dar prioridad al proveedor que rediseña los productos. En la actualidad, el área de compras consolida y mejora su función por medio de mecanismos de comunicación y tecnologías de punta (por ejemplo, sistemas de intercambio electrónico de datos y enlaces con Internet) para la transferencia de información relacionada con sus necesidades. Debido a que estas herramientas de comunicación proporcionan un medio para reducir el tiempo y el costo de las transacciones de compras, los clientes pueden enfocar sus esfuerzos en los proveedores y al mismo tiempo incrementar su presión para recibir sus adquisiciones. En una cadena de abastecimiento, el movimiento de materias primas y materiales que se extiende hacia los proveedores se le conoce como “aguas arriba”, en tanto que el movimiento hacia los mayoristas y minoristas, hasta llegar al consumidor final, se le denomina “aguas abajo”. En varias oportunidades se ha expresado que no es posible pensar en una adecuada gestión logística si no se tienen en cuenta los requerimientos “aguas abajo”, es decir, si no se toma en cuenta el punto de vista de los clientes o consumidores. Algunos autores coinciden que tal gestión debiera partir de la voz del cliente y sincronizar hacia atrás todas las actividades y procesos, incluidos los detallistas, la distribución, el abastecimiento y la manufactura, por ello, prefieren hablar de la cadena de demanda (demand network management) con énfasis en el papel del cliente como punto de partida. 20 En otras palabras, la gestión logística se puede visualizar como un concepto más amplio que nace a partir de las necesidades del consumidor, enfatizando el enfoque de “empuje” (pull). En términos generales, las empresas dirigen sus acciones de manera inadecuada hacia aspectos que no son suficientemente valorados por el cliente; por eso, es de suma importancia conocer el mercado al que cada compañía se dirige y concentrar los esfuerzos de diferenciación en aquello que realmente ofrezca un valor superior desde su punto de vista, desarrollando incluso, técnicas de Ingeniería de Servicios. Desde de esta perspectiva, un análisis estratégico debe concentrarse, no en la participación que se tenga en el mercado, sino en la capacidad de la empresa para proporcionar productos, cuyo valor agregado y de servicios de apoyo proporcionados al cliente, superen a los que ofrezca la competencia”. Esto implica el reconocimiento y aceptación de un cambio importante en la cultura y estrategia empresarial: el cambio de una ideología “push" a una ideología “pull", en donde el cliente es el que da origen al proceso de negocios, o sea, a la demanda. 1.1.6 COMPRAS. “Comprar es adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento y precio adecuado y del proveedor más apropiado”1. Los objetivos fundamentales de la función de compras es obtener los materiales adecuados (que satisfagan los requerimientos de calidad), en la cantidad debida para su envío en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un vendedor que sea confiable y que desempeñe su trabajo con puntualidad), 1 Compras, Principios y Aplicaciones, Salvador Mercado, LIMUSA 4 Edición – Noriega Editores 1986, pag. 13. 21 prestando el servicio correcto (tanto antes como después de la venta) y al precio conveniente. Los siguientes puntos dan una perspectiva más clara de los objetivos del departamento de compras. 1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, abastecimientos y servicios requeridos para la operación de la organización; la falta de inventarios de materiales para la producción podría disminuir una operación y ser extremadamente costosa en términos de retraso de producción. 2. Conservar las inversiones y las pérdidas mínimas en el inventario; se podría asegurar un flujo ininterrumpido de inventario de materiales comprando por grandes cantidades, pero esto haría que el costo de mantener el inventario se eleve demasiado; por lo que sería recomendable apegarse a un programa de consumo de materiales o una estimación de aplicación. 3. Mantener los estándares o controles de calidad adecuados; para producir una obra de calidad es necesario utilizar materiales de calidad, no por ahorrar unos cientos o miles de dólares se deben comprar materiales de marcas no aceptables, pues estos no reúnen los requisitos de los materiales de alta calidad siendo el costo de reconstrucción o reparación más elevado que el aparente ahorro, sin mencionar al daño al prestigio de la empresa, este punto es de suma importancia en vista de la trascendencia del nombre de la empresa en el mercado. 4. Encontrar o desarrollar vendedores competentes; el éxito del departamento de compras depende de su habilidad para localizar o desarrollar los vendedores apropiados, que tengan interés y que sean responsables con la empresa para obtener los artículos que se necesitan al precio final más bajo. 5. Estandarizar, en lo que sea posible los artículos comprados, es decir, si la compra se puede hacer en la cantidad de un artículo que pueda hacer el trabajo que dos o tres artículos hacían anteriormente. 22 6. Comprar los artículos y servicios requeridos al precio más bajo posible; esta actividad de compras en la organización típica utiliza la mayor parte de los recursos monetarios de ésta. El departamento de compras debe esforzarse en obtener los artículos y servicios necesarios al menor precio posible considerando que la calidad, el envío y los requerimientos de servicio también sean satisfechos. 7. Mejorar la posición competitiva de la organización; una organización puede ser competitiva solamente si puede controlar los costos a fin de proteger los márgenes de utilidad, además el departamento de compras tiene como responsabilidad asegurar el flujo continuo de los materiales necesarios para que sea posible la función de producción, tal como se necesitan para dar cumplimiento a los compromisos con los clientes; el éxito de toda organización depende de su capacidad para crear y mantener clientela. 8. Alcanzar los objetivos de compras al menor nivel posible de costos de administración; el departamento de compras toma recursos para su operación: salarios, teléfonos y gastos de correo, suministros, costos de los viajes, costos de la computadora y gastos que los acompañan, si los procedimientos que utiliza el departamento de compras no son eficientes, el costo de este departamento será excesivo. 1.1.6.1 POLÍTICAS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS. Para realizar una compra se debe tener una guía; las políticas de compra son importantes sobre todo por los continuos cambios de precios y la escasez de los materiales, se puede comprar, según más convenga, de acuerdo con las siguientes políticas: 1. Producir o comprar, se debe decidir si lo que se compra se puede producir dentro de la misma empresa, los proveedores suelen exigir precios demasiado altos; si se decide producir, bajan los costos, además de tener la oportunidad de vender el producto que se decidió producir. 23 También se puede presentar el caso contrario: estar produciendo algún material cuya compra abarataría los costos. Para tomar la decisión de producir o comprar, se tienen que comparar constantemente los precios (sus variaciones) y la disponibilidad de los proveedores para entregar la compra. Por lo regular, las empresas dedicadas a la construcción no producen sus materiales, sino que los compran. Para elegir la política correcta se deben considerar dos factores: el primero es el precio de mercado; si los precios en el mercado sufren fluctuaciones continuamente, la política de compras "a instancias" sería la más viable para evitar el riesgo de pérdida. Contrariamente a esto, si los precios son estables durante grandes periodos se optaría por las compras "para más adelante". El capital que se invierte en los inventarios, tomando en cuenta este factor, la política aplicable sería la de compras a instancias, dado que se ahorraría espacio en el almacén, se reducirían los porcentajes de desperdicio o daños, los riesgos de robo y el capital que no se utiliza se podría destinar a otras áreas. 2. Compras por contrato, este tipo de adquisiciones se basa en un acuerdo con el vendedor en donde se establece que este va a proveer de materiales durante un período determinado, a cuya finalización el contrato puede o no renovarse, la ventaja de este acuerdo es la seguridad de que nunca va a faltar material y que se aprovecharán los precios bajos en el momento de la compra; para efectuar este tipo de compras es necesario pagar una gran cantidad del pedido por adelantado. 1.1.6.2 FUNCIONES PRINCIPALES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS. Referido al establecimiento de las especificaciones de lo que se va a comprar, no se puede comprar algo que no se conoce, es necesario recabar la mayor cantidad posible de información acerca del material (peso, tamaño, color, textura, apariencia, etc.) ello le sirve al comprador para: 24 1. Establecer las características de lo que va a comprar, que más adelante, en el momento de recibirlo, le va a ayudar para decidir si lo acepta o no. 2. Colocarse en una mejor posición con respecto al vendedor y poderle exigir calidad, buenos tiempos de entrega y en general, tener más libertad para negociar, de esta manera, la posición que se establece con el proveedor permite cualquier tipo de alianzas que satisfagan los objetivos prioritarios de la cadena de abastecimiento. 3. Estar seguro de que lo que va a comprar le va a servir, por ejemplo, no se puede comprar papel tapiz, sólo pidiendo "papel tapiz", se tiene que especificar el color, la textura, el tamaño, etc. 4. Detectar cuándo se necesitan los materiales y activar la compra, una compra se necesita hacer cuando los materiales llegan a una cantidad mínima; para activar la compra, tanto de material que se compra con frecuencia como para aquellos que se compran en pocas ocasiones, se debe pedir a diferentes proveedores el precio y tiempo de entrega. Cuando la persona encargada de realizar las compras solicita el precio y tiempo de entrega a un proveedor por determinada cantidad de material, éste puede responder por escrito, personal o telefónicamente una cotización, esto no compromete al comprador, pero le será útil al momento de elegir al proveedor del material. 5. Cómo elegir al proveedor, con la experiencia de comprar y tener trato con los proveedores, se llega a conocer la calidad de sus productos, precios, descuentos, su cumplimiento y puntualidad en las entregas y cualquier otro aspecto que ayude a elegir al proveedor. 6. La orden de compra: después de elegir a un proveedor, se le comunica que se le va a comprar el material, en algunos casos, esta comunicación se puede hacer 25 telefónicamente o de palabra, se llama al proveedor, se le confirma la cantidad que cotizará y se le pide que envíe los materiales. Lo anterior es colocar una orden de compra de modo informal, sobre todo si el proveedor no entregó cotización por escrito, de este modo se confía que el proveedor enviará los materiales solicitados en la cantidad y plazo señalados, el modo formal de colocar una orden de compra es haciéndola por escrito; por lo regular se sigue un consecutivo para archivo con el número de folio de cada orden. La orden de compra debe contener lo siguiente: 1. Fecha en que se colocó el pedido. 2. Nombre del proveedor. 3. Cantidad del material. 4. Precio unitario. 5. Valor total (sin impuesto). 6. Porcentaje de impuesto y su valor. 7. Valor total con impuesto. 8. Descripción de la forma de pago. 9. Fecha de entrega. 7. Seguimiento de la compra, es conveniente que se archiven todas las órdenes de compra que se colocan y se tenga un registro que indique la fecha en que el proveedor debe entregar los materiales, para evitar retrasos en la entrega del material (sobre todo en pedidos foráneos) es pertinente realizar una llamada al proveedor con algunos días de anticipación para confirmar el envío y llegada del material en la fecha programada, utilizando los datos del archivo de órdenes de compra colocadas. 1.1.6.3 EFECTOS DE UNA BUENA COMPRA. Los efectos de una buena compra se refieren a los beneficios que se producen cuando se toma una decisión acertada de compra a tal o cual proveedor. Pueden ser beneficios económicos: como el ahorro por un descuento por pago anticipado 26 al proveedor; beneficio de tiempo: cuando un material es solicitado con carácter de urgente se puede optar por el proveedor que ofrezca el menor tiempo de entrega (aunque este sea más elevado), dado que la falta del material ocasionaría un retraso en el programa de avance, y provocaría además cierto desprestigio. Por tanto, es muy importante una decisión de compra bien planeada y tomada con base en criterios sólidos; pues es en la función de compras donde recae la "responsabilidad de gastar la mayoría de los ingresos de la empresa". 1.1.6.4 RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS. Quien toma la decisión de hacer las compras debe tener características de malabarista manteniendo varias pelotas en el aire simultáneamente, ya que el comprador debe alcanzar simultáneamente diversas metas. No es eficiente comprar al menor precio posible si los artículos enviados no son satisfactorios desde el punto de vista de la calidad o de su desempeño, o si se reciben dos semanas después de lo programado. Por otro lado, el "precio correcto" puede ser mucho más alto que el precio normal si el artículo en cuestión tiene una necesidad de emergencia que cubrir, en el cual el comprador no se puede permitir el lujo de apegarse al tiempo normal de producción. Las responsabilidades del departamento de compras incluyen: 1. Obtener cotizaciones de precios de los vendedores para los artículos que aparecen en las requisiciones de compra recibidas. 2. Elegir entre los posibles abastecedores después de tener los datos referentes a precio, calidad, ciclo del tiempo de entrega y costo del flete. 27 3. Fijar el tamaño óptimo de la orden de compra después de tomar en consideración los descuentos por cantidad, ahorros de flete en los pedidos grandes, manejo de materiales, costos del pedido, limitaciones de espacio y el costo del capital comprometido en los inventarios. 4. Preparar órdenes de compra y enviarlas a los vendedores. Generalmente, estas órdenes de compra se preparan en copias múltiples que siguen los siguientes propósitos: a. Autorizar al vendedor para hacer el envío. b. Notificar al departamento de recepción de materiales acerca de los artículos que van a llegar en el futuro. c. Avisar al departamento de planeación u otro departamento de requisiciones que se ha colocado el pedido. d. Notificar al departamento de contabilidad general acerca del compromiso de compra. Estas responsabilidades en conjunto conducen al éxito en la organización del departamento de compras y como consecuencia, mejoran la posición competitiva de la empresa. 1.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO. Los factores críticos de éxito son todas aquellas variables que de una u otra forma afectan el desarrollo de un proceso, dicho de otra manera, pueden ser considerados como factores críticos de éxito todas aquellas variables que según el análisis de “la cadena de valor” de Michael Porter son capaces de agregar un valor especial al producto final en el proceso de manufactura del mismo. Según este análisis, se debe profundizar en el estudio de todas las interacciones que se dan en la cadena de abastecimiento, solamente el correcto estudio de ellas puede contribuir al mejoramiento de su desempeño en base al aprovechamiento de los factores críticos de éxito que esta posee. 28 1.2.1 ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. El análisis de la cadena de valor en la cadena de abastecimiento identifica aquellos factores que son críticos, estos factores son aquellas variables que controlan todo el proceso; el valor agregado que se adiciona a un proceso especifico se fundamente en el aprovechamiento de aquellos factores que son identificados por el análisis de la cadena de valor, este análisis se hace específicamente al interior de la cadena de abastecimiento. Agarwal y Shankar2, señalan que el desempeño de la cadena de abastecimiento se caracteriza por la habilidad de las empresas por permanecer dentro de mercados sensibles sin perder el nivel de integración a través de ésta, es decir, este desempeño les permite a las empresas volverse mas competitivas que sus rivales en la forma de controlar el proceso de manufactura de los bienes que fabrica, se afirma que una de las dificultades en el diseño y análisis de la cadena de abastecimiento es principalmente el que sus procesos son gobernados por ciertos atributos estratégicos, específicamente, la evaluación del desempeño de la cadena de abastecimiento se realiza en el contexto de tres dimensiones: (I) Sensibilidad del mercado, (II) Tecnologías de la información y (III) Integración de procesos. Por sensibilidad del mercado se entiende la rapidez de respuesta a la demanda por parte de los miembros de la cadena de abastecimiento, es así que la rapidez de respuesta se caracteriza por los siguientes seis factores principales: a) Velocidad de entrega. b) Confiabilidad en la entrega. c) Introducción de nuevos productos. d) Tiempo de desarrollo de nuevos productos. e) Tiempo del ciclo de fabricación. 2 Agarwal, A. and Shankar, R. “Analysis Alternatives for Improvement in Supply Chain Performance”. Emerald, Work Study; Vol. 51, No. 1, pp 32-37 (2002). 29 A partir de estos factores, se deduce que un alto valor de a), b), c), y f), o un bajo valor en d) y e) hacen que el desempeño del proceso de suministro sea más sensible hacia las fuerzas del mercado. Por lo que respecta a las tecnologías de la información, éstas involucran el uso de herramientas tecnológicas para el intercambio de datos entre clientes y proveedores. En cuanto a la integración de procesos, esta se logra por medio de la puesta en marcha de relaciones de colaboración entre clientes y proveedores, desarrollo conjunto de productos, sistemas de gestión y mecanismos para compartir información común, administración de inventarios de clientes, etc. En este contexto se advierte que se puede mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento compartiendo las inversiones y haciendo compatible la tecnología de punta utilizada. A partir de los resultados del análisis, la inversión en tecnologías de la información es la mejor opción para mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento, sin embargo, la reducción del tiempo del ciclo (lead time), es un factor muy buscado también por los empresarios. Existe una relación de las estrategias más comunes utilizadas por las empresas las cuales se clasifican en tres grupos: a) Configuración de la cadena de abastecimiento. b) Estructuras de control. c) Estructuras de organización. Cabe mencionar que cada una de las estratégicas identificadas, atienden un conjunto de acciones específicas para mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento, por otro lado, se identifican un conjunto de “fuentes de incertidumbre” (elementos que obstruyen el buen desempeño de la cadena de 30 abastecimiento en el proceso de toma de decisiones), con esto se busca establecer una relación o vínculo para evaluar la efectividad de las estrategias identificadas, con el uso de técnicas de análisis de procesos y modelos causales. 1.2.2 ESTRATEGIAS DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. 1.2.2.1 CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Para la configuración de la cadena de abastecimiento se debe realizar primero un rediseño en el papel y en los procesos de la misma, de la siguiente manera: a) Cambio y reducción del número de partes involucradas. b) Cambio en la localización de las instalaciones. c) Re-asignación del papel del desempeño de los actores y procesos relacionados. d) Eliminación de las actividades que no agregan valor. 1.2.2.2 ESTRUCTURAS DE CONTROL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Reducción del tiempo en el proceso operativo del pedido del cliente (tiempo de ciclo), esto se realiza de la siguiente manera: a) Cambio de posición del punto de desarticulación en la cadena. b) Instrumentación de sistemas de comunicación tecnológica para apoyar el intercambio de información. c) Reducir el tiempo de espera. d) Crear procesos administrativos y logísticos paralelos. e) Aumentar la flexibilidad en la fabricación. f) Mejorar la confiabilidad del suministro, y la producción en términos de calidad y cantidad. Sincronizar todos los procesos logísticos con la demanda del consumidor. a) Aumentar el número de eventos por unidad de tiempo para todos los procesos. 31 b) Disminuir el tamaño del lote aplicado en la cadena de abastecimiento. Coordinar y simplificar las decisiones logísticas. a) Coordinar y rediseñar de políticas (especialmente del tamaño del lote) b) Eliminar o reducir las intervenciones humanas. c) Diferenciar los productos, sistemas y procesos. d) Simplificar estructuras, sistemas y procesos. e) Sistemas de información en la cadena de abastecimiento. Crear información transparente en la cadena de abastecimiento. a) Establecer la infraestructura para el intercambio de información en la cadena de abastecimiento (demanda, oferta, inventarios o trabajo en proceso). b) Incrementar información para aplicar: sistema de información en tiempo real c) Desarrollar una base de datos común y estandarizada. 1.2.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Definición conjunta de objetivos e indicadores de desempeño a) Definición conjunta de los objetivos de la cadena logística, y sus correspondientes indicadores de gestión. b) Acuerdos sobre cómo medir los indicadores de desempeño. c) Alinear los incentivos de los empleados con los objetivos de la cadena. 1.2.2.4 ESTRATEGIAS PARA EVALUAR LA DINAMICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Eliminación de eslabones en la cadena de abastecimiento, por incluir la función de distribución en el eslabón de la fabricación. a. Organización logística empresarial. b. Reingeniería de procesos. 32 Integración del flujo de información a través de la cadena. a. Tecnologías de la información. b. Colaboración. Instrumentar una política de inventarios “justo a tiempo”, para reducir el tiempo de demora. a. Reducción del tiempo de ciclo. b. Inventarios. c. Nivel de servicio. Mejorar el movimiento de productos intermedios y materiales, para modificar los procedimientos de cantidades de los pedidos. a. Transporte de productos. b. Inventarios. c. Nivel de servicio. d. Tamaño del lote y del pedido. 1.2.2.5 ESTRATEGIAS PARA AGILIZAR LA DINÁMICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Perfeccionar las sanciones en las reglas de decisión existentes. a. Integración empresarial. b. Reingeniería de procesos. Reducción del tiempo demoras en cada etapa de la cadena de abastecimiento. a. Reducción del tiempo de ciclo. b. Colaboración. Eliminar la etapa de distribución desde la cadena de abastecimiento. a. Organización logística empresarial. b. Reingeniería de procesos. Mejorar las reglas de decisión en cada etapa de la cadena de abastecimiento. a. Integración empresarial. 33 b. Reingeniería de procesos. Integrar el flujo de información, pero separar los pedidos “reales” (los cuales representan la verdadera demanda de mercado) de los pedidos “atendidos”, para reforzar los niveles de existencias de seguridad. Cabe mencionar que las estrategias consideradas se definen en función de factores orientados a la integración, la colaboración empresarial y reingeniería de procesos, así: a. Tecnologías de la información. b. Colaboración. 1.3 INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. El desarrollo económico de un país no puede concebirse sin la evolución de la industria de la construcción y viceversa. La construcción se define internacionalmente como la combinación de materiales y servicios para la producción de bienes tangibles, una de las características que la distingue de otras industrias es su planta móvil así como el poseer un producto de carácter fijo, éste es distinto en cada caso, además es importante proveedora de bienes de capital fijo, indispensables para el sano crecimiento de la economía. En la industria de la construcción salvadoreña se pueden diferenciar sectores tales como el referido al desarrollo de obras de ingeniería civil o la construcción de viviendas, la primera se refiere a la construcción de estructuras de diverso tamaño que tienen como propósito fundamental el beneficiar a la colectividad de un país, se pueden mencionar como ejemplos de esta rama del sector, la construcción de puentes, carreteras y caminos, así como la de represas, acueductos y alcantarillados sin dejar por fuera la construcción de centrales energéticas y otras. La segunda hace referencia a la construcción de inmuebles cuyo objetivo es el cubrir la necesidad de la población de un techo digno que contribuya a su desarrollo, al ser la vivienda una de las necesidades fundamentales de la sociedad se hace necesario el desarrollo de esta investigación en esta área especifica debido a que la construcción de viviendas en El Salvador no es solo 34 cuestión económica o de lucro de las empresas que realizan este tipo de proyectos sino que también posee un valor agregado social en cuanto satisface una de las necesidades mas fundamentales de la población. El indicador tradicionalmente utilizado para medir el acceso a una vivienda adecuada es el déficit habitacional, este es entendido como la situación en la que se encuentran los hogares del país que no tienen acceso a una vivienda (déficit cuantitativo) o que habitan en viviendas cuyos techos y paredes son de desechos o materiales que no ofrecen seguridad, o tienen piso de tierra, o carecen de algún tipo de dotación de agua potable, eliminación de excretas y electricidad (déficit cualitativo). Las viviendas que presentan las seis carencias antes mencionadas son también consideradas como parte del déficit cuantitativo3. Para ese mismo año, también existían 512,312 viviendas que necesitaban ser mejoradas debido a que presentaban de una a cinco carencias. La suma del déficit cuantitativo más el déficit cualitativo conforman un déficit total de 544,820 viviendas. Esto significa que de cada 100 familias salvadoreñas, 34 no cuentan con una solución habitacional adecuada y más del 70% de este déficit afecta a familias que perciben ingresos inferiores a dos salarios mínimos. Es necesario establecer para el sector construcción de viviendas su clasificación industrial uniforme ya que en toda investigación de este tipo se hace necesario que las actividades estén agrupadas según la clasificación establecida por la CIIU4. 1.3.1 CLASIFICACIÓN. La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificación uniforme de las actividades económicas productivas, su propósito principal es ofrecer un conjunto de categorías de actividades que se pueda utilizar cuando se diferencien las estadísticas de acuerdo con esas actividades, como lo que se pretende con las 3 Viceministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano (2000), "Política Salvadoreña de Vivienda", San Salvador. 4 CIIU – Clasificación Internacional Industrial Uniforme. 35 estadísticas es estudiar el comportamiento de las entidades económicas es preciso que los datos necesarios para dichas estadísticas se recopilen respecto a los distintos agentes de la economía. Cuadro 1.1 Clasificación CIIU para la Industria de Construcción de Viviendas. CATEGORIA F DIVISION 45 GRUPO 452 CLASE 4521 Construcción. Construcción. Construcción de Edificaciones Completas y de Partes de Edificaciones. Construcción de Edificaciones para Uso Residencial. Fuente: Elaboración propia. 1.3.2 TIPIFICACIÓN DEL SECTOR. Los resultados del sector construcción en 2004 mostraron un descenso acusado de la producción, tras los tres años anteriores en los que se configuró como el mas dinámico de la economía salvadoreña, el Valor Agregado (VA) a precios de mercado se ha situado en 666.2 millones de dólares, lo que supone un decrecimiento real del 13.6% respecto de 20035. Este comportamiento produce que el sector construcción pierda peso sobre el conjunto de la economía, situándose en términos de valor agregado a precios constantes en el 3.5%, mas de 6 puntos porcentuales por debajo del ejercicio anterior. El decrecimiento de esta actividad se ha reflejado en el mercado laboral, donde se asiste a una reducción de la población ocupada directamente (0.1%) esto ha provocado que el sector concentre al 6.4% de los ocupados a nivel nacional. La importancia de evaluar la evolución del Valor Agregado de la Industria de la Construcción en los últimos quince años radica en que su producción representa 5 Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William Plaitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv 36 la mayor parte de las inversiones realizadas por el sector público y empresas privadas en obras de ingeniería civil y construcción de viviendas. Figura 1.3 Grafico VA del Sector Construcción. Fuente: Banco Central de Reserva de El Salvador (BCR). El grafico del VA del sector construcción indica la forma en que se agrega valor al proceso de fabricación de inmuebles, por lo que un incremento en el mismo aumenta su valor intrínseco, el descenso en el señala la depreciación que van adquiriendo los inmuebles. La visión laboral de la importancia de la construcción no se limita solamente a la capacidad de generar empleo directo o indirecto sino también a su efecto de arrastre sobre los sectores suministradores de materiales (productos metálicos, cemento, arena, grava y vidrio básicamente) y hay que añadir los efectos que produce hacia adelante al estimular el ritmo de nuevas construcciones y la demanda de bienes de consumo relacionados con la vivienda, es decir, sectores intensivos en trabajo por unidad de producción. El desempeño productivo de la industria de la construcción tiene notables consecuencias para la producción de otros sectores industriales, los costos laborales por trabajador en la construcción superaron a los sectores productores de bienes y secundarios en un punto porcentual. 37 Entre 2001 y 2004, la actividad del sector construcción ha estado en un ciclo expansivo de crecimiento en obras de reconstrucción de viviendas y otras construcciones a causa de los terremotos de 2001 con excepción de 2004 donde la actividad constructora decrece por la finalización de obras de infraestructura y el retraso en el presupuesto de la nación. 1.3.3 PRODUCCIÓN BRUTA DEL SECTOR. La edificación de viviendas comprende la construcción de inmuebles residenciales y viviendas familiares mientras que otro tipo de construcciones abarca edificios destinados a procesos industriales, comerciales, turísticos, culturales y otros, así como obras de infraestructura de transporte (puentes, túneles, etc.) comunicación y urbanos, obras hidráulicas, construcciones, etc. Dentro del sector, sobresale la importancia relativa de la construcción de vivienda en el primer quinquenio de 2003 en 45.2%, resultado que ha ido descendiendo suavemente hasta situarse en 43.8%. En el primer quinquenio de los noventa, la construcción de viviendas junto a las obras de ingeniería civil explican el elevado crecimiento de la producción bruta del sector en 8.5%, en el segundo periodo se desacelera el ritmo de crecimiento de ambas actividades y se incrementa de forma sustancial entre 2001 a 2003. 1.3.4 COMPLEJO INDUSTRIAL DE LA CONSTRUCCIÓN Y LIGAZONES INTERSECTORIALES. La actividad económica de la construcción se caracteriza por su fuerte contribución a la formación bruta de capital fijo (inversión) como destino final, desde su aporte productivo, privado y publico, en lo que a construcción privada (edificación) se refiere, la producción incorpora las construcciones, reparaciones y mantenimiento de edificios residenciales, industriales, comerciales y de servicios. Desde la óptica de la producción, las relaciones intersectoriales que se generan en la compra y venta de insumos intermedios para la edificación y la ingeniería civil dentro del tejido productivo nacional, desarrollan importantes interconexiones 38 con actividad de la industria manufacturera y de los servicios, lo cual redunda en una mayor producción de bienes y servicios (efecto multiplicador de la construcción). El sector edificación genera una demanda directa de materias primas, componentes y equipos, materiales de construcción, etc. Cuadro 1.2 Actividades ligadas al Complejo Construcción por Oferta. Coeficientes LEO Coeficientes LED Actividades 1990 2002 1990 2002 Productos de la Minería Madera y sus productos Productos de caucho y plástico Productos minerales no metálicos y elaborados Productos metálicos de base y elaborados Maquinaria, equipos y suministros Agua Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas 6.60 41.47 10.88 8.71 41.56 12.55 5.32 3.09 3.87 4.64 3.00 4.10 70.28 66.64 39.30 38.74 30.60 31.19 24.35 24.80 8.21 5.95 7.31 6.76 2.69 0.22 2.40 0.22 7.95 8.17 6.88 7.06 Fuente: Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv Para entender la tabla anterior se necesita conocer el significado de los indicadores que la componen, estos son en primer lugar las Ligazones Especificas por Oferta (LEO) y las Ligazones Especificas por Demanda (LED). Estos indicadores tratan de analizar la evolución en el tiempo de las relaciones de dependencia que desde el punto de vista de la oferta y la demanda se producen entre los sectores que influyen en la construcción. De esta manera, la ligazón de oferta del sector construcción permite medir las ventas que le realizaron el resto de sectores proveedores para satisfacer sus insumos en sus procesos productivos y cuanto presentan del total de ventas que realizan dichos sectores; por otro lado, la ligazón de demanda del sector construcción permite medir las compras que realiza el resto de sectores que 39 satisfacen sus necesidades de entradas para sus actividades, en otras palabras, la LED es equivalente a la estructura de costos del sector construcción. Figura 1.4 Ligazones Específicas de Oferta y Demanda 1990 (Importaciones incluidas). Fuente: Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv La figura anterior representa las ligazones relevantes para 1990 de los flujos intersectoriales de las ramas que, bien por vía de ofertas o ventas o bien por vía de demanda o compras, se interconectan con el complejo salvadoreño de la construcción. Las actividades que proveyeron de insumos al sector en un porcentaje considerable para poder producir fueron: productos de la minería (arena, grava, 40 piedra), madera y sus productos (puertas, marcos de ventanas, ventanas, escaleras, barandales, componentes de edificios prefabricados), etc. El complejo de la construcción nacional es un excelente cliente de actividades productoras de bienes y servicios importantes como cementos hidráulicos, hierros y materiales ferrosos, servicios técnicos de apoyo de modo que una paralización o estancamiento del mismo genera un efecto en cadena para buena parte de la economía nacional que satisface sus necesidades. Figura 1.5 Ligazones Específicas de Oferta y Demanda 2002 (Importaciones incluidas) Fuente: Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv Se observa que el arrastre del complejo de otras actividades con oferta nacional de insumos sigue siendo fuerte, exceptuando el caso de productos metálicos de base que tienen un fuerte componente importado relacionado al hierro, el cual impacto en una caída de su LED de mas de diecisiete puntos porcentuales. 41 Al excluir el efecto de la importación para 2002, se observa un cambio en las ligazones de demanda de los productos minerales no metálicos y fundamentalmente metálicos de base, ya que se es dependiente de las importaciones de bienes y además, para este año en particular las importaciones se incrementaron fuertemente debido al proceso de reconstrucción nacional post terremotos. Cuadro 1.3 Actividades ligadas al Complejo Construcción por Demanda. Coeficientes LEO Actividades Coeficientes LED 1990 2002 1990 2002 Productos de la Minería. 6.60 8.71 5.32 4.44 Madera y sus productos. 41.47 41.56 0.85 0.83 Productos de caucho y plástico. 10.88 12.55 0.56 0.62 70.28 66.64 34.51 34.02 30.60 31.19 7.39 7.53 Maquinaria, equipos y suministros. 8.21 7.31 1.63 1.46 Agua. 5.95 6.76 0.22 0.22 7.95 8.17 5.87 6.02 Productos minerales no metálicos y elaborados. Productos metálicos de base y elaborados. Bienes inmuebles y prestados a las empresas. servicios Fuente: Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv 1.3.5 LA VIVIENDA EN EL SALVADOR. La política de vivienda en El Salvador en la segunda mitad del siglo XX se ha desarrollado siguiendo el mismo modelo establecido en el resto de los países de su entorno cultural en esos momentos. 42 En todos ellos se trataba de dar respuesta a un acelerado crecimiento demográfico que también apareció con un comportamiento similar en toda América Latina, sin embargo, en este marco general, las características físicas del territorio salvadoreño introducen un factor perturbador de la dinámica social debido a la aparición de movimientos sísmicos y de violentas tormentas tropicales recurrentes. Cuadro 1.4 El Salvador, población, superficie y densidad por departamento. Departamento País Ahuachapán Santa Ana Sonsonate Chalatenango La Libertad San Salvador Cuscatlán La Paz Cabañas San Vicente Usulután San Miguel Morazán La Unión El Salvador Población 1992 261.188 458.587 360.183 173.320 513.866 1.512.125 178.502 245.915 138.426 143.003 310.362 403.411 160.146 255.565 5.118.599 2002 333.259 572.625 471.915 199.295 722.992 2.076.461 206.852 302.790 154.532 164.967 342.053 500.084 175.548 294.425 6.517.798 Superficie Km2 1.239 2.008 1.225 1.985 1.652 886 756 1.223 1.103 1.184 2.130 2.077 1.447 2.074 21.040 Habitantes/ Km2 1992 210 228 293 89 310 1.706 236 200 125 120 145 194 110 123 243 2002 268 285 384 100 437 2.343 273 247 126 139 160 240 121 141 309 Fuente: Dirección de Estadística y Censo (DIGESTYC) Censo de 1992. Población y vivienda; y Censo de 2002. Cuadro 1.5 El Salvador, densidad habitacional en 1992, Áreas Rural y Urbana. Habitantes / Población Viviendas ocupadas Departamento vivienda país Urbana Rural Urbana Rural Urbana Rural Ahuachapán 58.983 202.205 13.356 39.073 4,42 5,18 Santa Ana 205.214 253.373 49.961 51.276 4,11 4,94 Sonsonate 140.629 219.554 31.300 42.417 4,49 5,18 Chalatenango 60.233 117.087 12.532 21.887 4,81 5,35 La Libertad 220.065 293.801 51.886 58.694 4,24 5,01 San Salvador 1.223.472 288.653 293.594 61.520 4,17 4,69 43 Cuscatlán La Paz Cabañas San Vicente Usulután San Miguel Morazán La Unión El Salvador 67.330 91.693 42.550 60.190 123.397 186.207 42.664 59.207 2.581.874 111.172 154.222 98.876 82.813 186.965 217.204 117.482 196.358 2.536.765 14.141 20.404 8.583 12.120 27.868 41.691 8.642 13.261 599.339 21.179 30.878 17.166 15.453 37.106 43.109 22.738 39.484 501.980 4,76 4,49 4,96 4,97 4,43 4,47 4,94 4,46 4,31 5,25 4,99 5,59 5,36 5,04 5,04 5,17 4,97 5,05 Fuente: Dirección de Estadística y Censo (DIGESTYC) Censo de 1992. Población y vivienda; y Censo de 2002. Cuadro 1.6 Tipos de vivienda permanente en El Salvador. Vivienda independiente Departamento Ahuachapán Santa Ana Sonsonate Chalatenago La Libertad San Salvador Cuscatlán La Paz Cabaña San Vicente Usulután San Miguel Morazán La Unión El Salvador Total (%) Mixto Bahareque Adobe 13.435 37.150 29.348 669 56.392 242.671 11.552 15.195 5.763 6.449 19.952 40.019 4.653 16.530 499.778 48.8 7.271 7.967 7.778 4.679 13.627 23.019 4.845 6.181 4.359 4.589 11.388 14.353 6.605 9.059 125.720 12.3 18.966 35.772 16.750 23.918 20.946 16.871 15.641 23.274 13.183 13.472 21.982 18.916 14.038 21.767 275.496 26.9 Madera Otras Total 6.501 2.382 6.207 416 2.334 1.990 160 1.088 193 131 1.984 3.355 2.335 1.783 30.859 3.0 3.055 2.649 5.794 858 3.858 11917 908 2.773 1.248 1.454 5.032 3.484 2.811 2.272 48.113 4.7 49.228 85.920 65.877 30.540 97.157 296.468 33.106 48.511 24.746 26.095 60.338 80.127 30.442 51.411 979.966 95.7 Piezas de Mesón Total 1.524 7.629 3.715 432 6.047 16.557 694 1.114 310 481 2.422 2.053 186 520 43.684 4.3 Fuente: Censo 2001, DIGESTYC. La incidencia por tipología en las construcciones, se manifiesta con especial intensidad en las de bahareque y adobe, el bahareque es un sistema constructivo basado en madera y barro para la construcción de paredes, con tejados de madera o de materiales pesados. Es un sistema que se degrada con facilidad por efecto de la acción de insectos y que con el tiempo incrementa su vulnerabilidad frente a los terremotos, ambas modalidades constructivas tradicionales tienen limitaciones en cuanto a resistencia, pero son de uso generalizado en los sectores 44 sociales de rentas más bajas; la oferta de vivienda en El Salvador se está concentrando cada vez más en los segmentos que pueden pagar más de $50,000, impulsada por la demanda de los salvadoreños que residen en el extranjero y en baja de las propuestas habitacionales dirigidas a sectores conocidos como de interés social. El inventario que maneja la gerencia del Viceministerio de Vivienda indica que para Enero de 2007, la disponibilidad de casas en el segmento de menos de $9,000 era de apenas un 14.4%, y 34.7% en la oferta de un costo menor a $14,000. Sumadas las dos ofertas (49.1%) es claro que las personas con bajos ingresos aún contaban con muy buena disponibilidad de viviendas, pero a juzgar por los proyectos que se están preparando, todo cambiará. En efecto, los constructores están tirando por la ventana los planes de ofrecimiento para sectores de interés social y concentrando sus estrategias en la que podría considerarse la clase media y hacia arriba. Por ejemplo, de los más de $71.7 millones que desarrolladores de proyectos pretenden mover en el país dentro de sus planes de construcción, solo $200,000 (1.95%) están destinados a viviendas con valor de menos de $9,000. En cambio, $65 millones (65%) están propuestos para invertirse en viviendas que van de $51,000 o más, según los datos que maneja la cartera de Estado que se encarga de las regulaciones de este sector (Viceministerio de Vivienda). Los expertos consideran que los constructores se han dado cuenta de que las nuevas familias que se están formando suman ingresos suficientes para pagar casas de esos montos. Además, indican que los requerimientos de interés social han disminuido, en espera que ese fenómeno se revierta, la propuesta para ese segmento se construirá de a poco, reflexionan los constructores. Pero tampoco pueden negar que los salvadoreños que viven en el extranjero, primordialmente en Estados Unidos, han obligado a las compañías a construir viviendas con toques más de lujo que, obviamente, aumenta su valor. Pero no hay que confundir este mercado “extranjero” con las familias que reciben remesas 45 acá. Los primeros hacen desde allá sus contratos y para los segundos aún hay mucho por hacer para que, con el dinero que reciben, puedan tener acceso a créditos de vivienda. Según un dato de la encuesta de hogares y propósitos múltiples, el 76% de las remesas se destina al consumo, y solo el 1% para adquisición de casas. Más del 24% de hogares en El Salvador recibe este tipo de ayuda económica desde el exterior. En cambio, la banca privada y el Fondo Social para la Vivienda (FSV) manejan que casi un 40% de sus clientes, desde 2004 a la fecha, son salvadoreños que residen en Estados Unidos y otros países. Scotiabank, que otorga alrededor de 5,000 créditos relacionados con vivienda, es líder en la plaza hipotecaria en el país, con una cartera superior a $685 millones y, según sus cálculos, mantiene el 35% del total de este mercado dentro del sistema financiero local.6 Para sus usuarios y potenciales clientes en el exterior, el banco ofrece una “línea oficial de financiamiento”. Desde 2004, se supone que más de 3,000 créditos han sido adquiridos por salvadoreños que viven en Norteamérica, por un promedio de $30,000 otorgados por los bancos, y $7,200 por el Fondo. En total, estas personas han invertido en casas más de $93.70 millones en ese mismo periodo7. Es evidente que con las ferias de viviendas que se realizan en Estados Unidos las cifras podrían variar al alza, y además es de suponer que esta demanda irá en aumento. Lo que busca el sector en este tipo de festivales internacionales es que las personas conozcan la oferta, que se hagan de un crédito de esta naturaleza o que compren en efectivo. 6 Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv 7 Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv 46 CASALCO revela que para las ferias que vienen, se disponen de más de 22,000 viviendas, un 40% de las cuales está por debajo de los $50,000 y un 80% hasta los $70,000. El Viceministerio de Vivienda analiza también que existe una “alta correlación entre las remesas y la propiedad de viviendas” en El Salvador, a pesar de que las familias no destinan lo que deberían o podrían para este rubro. Los datos que manejan, reflejan que las personas que reciben entre $50 a $150 mensuales son propietarias de sus casas, mientras que si ese porcentaje es menor a $50, el uso del dinero se concentra en alimento, salud y educación. A raíz de esas razones, no es el salvadoreño que vive aquí el que invierte sus remesas en adquisición de casas, sino que el que está en el extranjero es quien compra de manera directa. En un estudio elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se dice que existe un serio descontento de las familias que mandan dinero a sus familiares en El Salvador, porque se lo gastan en consumo, cuando preferirían que se invirtiera en, por ejemplo, un pequeño negocio o la vivienda. Junto con el BID, precisamente, el Gobierno salvadoreño ha comenzado un proyecto para crear instrumentos que puedan ser utilizados por quienes reciban remesas y así poder acceder a los proyectos habitacionales. Desde 1992 a 2005, la encuesta de hogares revela que 42,000 casas se colocan por año, mientras que otros indicadores afirman que la demanda aumenta anualmente en 30,000. Además, en ese mismo periodo, más de medio millón de familias lograron adquirir una casa. Eso ha permitido que el déficit habitacional se haya reducido en un 4.4%, según el Gobierno. En la actualidad, el déficit de vivienda cuantitativo (hogares sin casa) y el cualitativo (hogares que no cumplen con requisitos, como por ejemplo servicios básicos) afecta en su mayoría a los departamentos de San Salvador y La Libertad. Un 74.4% de la zona urbana en el país donde afecta el déficit en general está concentrado en familias que sobreviven con menos de dos salarios mínimos. Mientras que en la zona rural, con personas con la misma característica de subsistencia, la falta de casas afecta a un 82%. 47 En total, para 2005, la falta de hogares era un problema para un poco más de 36,000 familias; mientras que en ese mismo periodo, las familias que no contaban con un techo de las cualidades de una casa sobrepasaban las 500,000. Un dato curioso es que La Libertad, afectada por la falta de viviendas, es donde los nuevos proyectos están más en auge. Un 63% del total de la nueva oferta que se espera para los próximos años se concentra en esta zona. Cuadro 1.7 Viviendas construidas vendidas o disponibles por zona. Zona Antiguo Cuscatlán Apopa Colón Cuscatancingo Escalón Ilopango Lomas de San Franc. La Mascota La Libertad Mejicanos San Antonio Abad San Marcos San Mateo Santa Tecla Soyapango Tonacatepeque Viejo San Salvador Unidades 17 Vendidas Disponibles 17 145 574 67 99 671 39 129 35 61 1 546 16 539 6 98 125 39 86 405 924 20 8 24 225 682 622 350 40 101 749 46 304 175 20 8 24 124 60 54 290 101 622 82 60 Fuente: Elaboración propia. Las empresas que desarrollan proyectos de construcción de viviendas en El Salvador están afiliadas a CASALCO, a partir de ellas se procederá mas adelante a realizar la investigación de campo para poder determinar los factores que influyen en la toma de decisiones al interior de la cadena de abastecimiento, estas empresas (denominadas viviendistas) son: • • ACHE, S.A. DE C.V. AGROPECUARIA MONTEGRANDE, S.A. DE C.V. 48 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • AMERICASAS S.A. DE C.V. AVANCE INGENIEROS S.A. DE C.V. CENTURY FINANTIAL CORPORATION S.A. DE C.V. CHACON AMADOR CONSTRUCTORES S.A. DE C.V. CONSORCIO DE EMPRESAS DE CONSTRUCCION S.A. DE C.V. CONSORCIO DEL PACIFICO S.A. DE C.V. CONSORCIO LA PRADERA S.A. DE C.V. CONSORCIO PRESIDENTE CONSTRUCTORA DEL PROGRESO, S.A. DE C.V. CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA CA. S.A. DE C.V. CONSTRUCTORA GB S.A. DE C.V. CONSTRUCTORA O’BYRNE, S.A. DE C.V. CONSTRUCTORA SANTOS, S.A. DE C.V. CONSTRUCTORA UNIVERSAL S.A. DE C.V. COVAS, S.A. DE C.V. CRECON, S.A. DE C.V. CROMEYER, CARLOS HUMBERTO INGENIERO CVG ITSA, S.A. DE C.V. DESARROLLOS CENTROAMERICANOS TURISTICOS, S.A. DE C.V. DISEÑO Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION, S.A. DE C.V. EDIFICACIONES CHOUSSY, S.A. DE C.V. EL SALVADOR BIENES RAICES FLOARI INGENIEROS Y ARQUITECTOS S.A. DE C.V. FUTURA DEVELOPMENT CORPORATION, S.A. DE C.V. GRUPO PROVIDENCIA, S.A. DE C.V. HABITAT INMOBILIARIO, S.A. DE C.V. INCATER, S.A. DE C.V. INGENIERO ALBERTO ESCAMILLA ING ROBERTO ESCALANTE INGENIEROS URBANISTAS, S.A. DE C.V. INMOBILIARIA ORIENTAL, S.A. DE C.V. INMOBILIARIA SAN MIGUEL, S.A. DE C.V. INVERSIONES ROBLE, S.A. DE C.V. JUMBO INGENIEROS, S.A. DE C.V. LA HIPOTECARIA, S.A. DE C.V. LOMAS DE SANTA ELENA, S.A. DE C.V. LOTIFICACIONES Y RENTAS, S.A. DE C.V. MAC CORMAK Y CIA. MUTCON S.A. DE C.V. NUILA FUENTES, JOSE ING. NUILA, JOSE RICARDO ARQ. PACHECO GIRON, RAFAEL IGNACIO ING. RS CONSTRUCTORES, S.A. DE C.V. RUIZ MAIDA INGS. ARQS., S.A. DE C.V. SALAZAR ROMERO, S.A. DE C.V. SUAREZ CONSOLIDADOS, S.A. DE C.V. 49 • • • • SUMINISTROS TIERRA NUESTRA, S.A. DE C.V. URBANIZACIONES HECTOR ESCALENTE, S.A. DE C.V. W & S, S.A. DE C.V. ZUMAR, S.A. DE C.V. 1.3.6 MATERIALES. Los materiales utilizados en la construcción son variados y día a día van modificándose de acuerdo a las necesidades y mejoramientos que se hacen dentro del proceso de construcción. Los materiales que no sufren mayor cambio y que son requeridos a gran escala son los siguientes: 1. Pétreos arena y grava. Constituyen los materiales áridos de la albañilería, utilizados para dar distintas textura y consistencia a los hormigones y morteros. 2. Bloques. Sustituto de la piedra en la construcción. Fabricado con hormigón formando alvéolos en su interior, de fácil colocación y coste 3. Cal. 90% caliza y 10% arcilla. 4. Cemento. Material de agarre mezcla de caliza, arcilla, hierro y magnesio, impermeable. 5. Hormigón. Mezcla de cemento, arena, grava y agua 6. Ladrillos. Tierra de arcilla cocida 7. Losas. Mármoles, pizarra, gres, granito etc. 8. Mezcla. Arena con cemento 9. Mortero. Material obtenido de mezclar arena agua y un material base como el yeso, la cal o el cemento. 10. Hierro. 50 Alambre de amarre, hierro corrugado, electromalla, refuerzos, soleras, etc. 11. Concreto. Mezcla de cemento ya preparado, utilizado para lozas o paredes hechas con armadura de hierro. 12. Maderas. Plywood, costaneras, cuartones, regla pacha, tabla pino. 13. Puertas metálicas. Utilizada para exteriores o cuartos de servicio. 14. losas sanitarias y gritería. Asiento para inodoro, duchas, grifos, lavamanos, sifón, tubos, lavatrastos. 15. Juntas de dilatación. Utilizadas para uniones entre losas, paredes o pisos. 16. Misceláneos. En esta clasificación caben todos los materiales pequeños que se pueden encontrar en diferentes ferreterías y son utilizados en diferentes momentos. Clavos, tornillos, pinturas, adhesivos, aceites, adaptadores, arandelas, accesorios para inodoros, brocas, candados, cables, cintas de acero, cola blanca, durapax, lámina, mangueras, martillo, niples, nylon, pernos, pilas, piedras de afilar, remaches, sierras, silicón, tomas, zarandas, cerraduras, bisagras, ángulos, caños, varillas, etc. 1.3.7 PROVEEDORES. La logística de proveedores se relaciona con las actividades que son cíclicas en el proceso de producción. Estas actividades son básicamente: proveer los recursos necesarios (materiales, equipo y mano de obra), planificación de los suministros, adquisición de recursos, transporte al terreno y su entrega y control de almacenaje. Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no sólo con el pedido individual. 51 Podemos encontrar diferentes proveedores tanto nacionales como extranjeros, además de servicios que también se cuentan como proveedores o llamados también subcontratistas de servicios, los proveedores más importantes en la industria nacional de la construcción de viviendas son: • Pétreos, arena y grava. CESSA, Protersa, Gravacentro, La Cantera, Multipav, Mixto Listo. • Bloques y ladrillos. Grupo Saltex • Cal y cemento. Operadora de la Sierra y Cemento de El Salvador • Hormigón, mortero y concreto. Concretera Salvadoreña y Mixto Listo • Maderas. Morazán, El Pinar, El Bosque, Henríquez, Serma. • Puertas metálicas. Hecasa • Losas sanitarias y gritería. American Standard, Losa Sanitaria Briggs, Henríquez, Freund, Goldtree, EB Técnica. • Juntas de dilatación. Electrama e Imperquimia • Misceláneos. Ferreterías: Goldtree, Vidrí, A-Z, Viduc, Negocios Internacionales, MC Henríquez, Castella Sagarra, Freund, • Subcontratos de servicios. Pinturas, techos, ventanas, pisos, tuberías de aguas lluvias y negras, estructuras metálicas, paredes prefabricadas, etc. 1.4 SISTEMA DE COMPRAS. Para comprender el concepto de “Sistema de Compras”, se debe comprender primero que es un “Sistema de administración de Materiales”. 52 Un sistema es definido como “Una serie de elementos interrelacionados e integrados de tal suerte que el todo muestra atributos singulares”8, si bien no existe un acuerdo general acerca de la definición exacta de la administración de materiales, se acepta universalmente la idea de que los elementos que atañen a un sistema de administración de materiales abarcan el control, producción, las compras, el control de inventarios, el movimiento de materiales, el transporte, la recepción, el despacho y el almacenaje. El concepto de administración de materiales no introduce ninguna función nueva en la estructura organizativa de una firma, sino que sugiere un reagrupamiento de las funciones existentes que de alguna manera están vinculadas con los materiales y suministros utilizados en las actividades de la empresa. El sistema de compras9 es en este caso un sub-sistema del sistema más amplio de administración de materiales, siendo este un subsistema, no funciona como un fin en si mismo, sino más bien para implementar otras operaciones de la empresa, los elementos más importantes del sistema de compras son los siguientes: • La determinación de las necesidades y exigencias en cuanto a calidad. • La determinación de cantidades. • La determinación de hacer o comprar. • La localización de fuentes de abastecimiento. • La negociación de parámetros de precios de rendimientos. • El seguimiento para asegurar el buen funcionamiento. Los tres primeros elementos constituyen responsabilidades compartidas en distinto grado con otras funciones dentro de la empresa, en efecto, en las compañías donde la función de comprar se considera como una actividad exclusivamente de oficina. Los primeros cuatro elementos arriba citados podrán ser prerrogativas de otros departamentos, tal situación suele ser poco afortunada en tanto la firma se priva 8 Serie de Sistemas de Control Gerencial, Bs. As., Ed. “El Ateneo”, 1970, Cap. 4 , pag. 89. England, Wilbur B., “Sistemas de Compras”, Mexico; Buenos Aires; RTAC/AID, El Ateneo 1971, pag. 19. 9 53 de la calificada actuación del departamento de compras y de las contribuciones que tal actuación pueden significar para sus ganancias. 1.4.1 ¿COMO CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA DE COMPRAS? Comprar estratégicamente sirve a los objetivos generales de las empresas constructoras así como a su estrategia de negocios, esta involucra el hacer convenios con proveedores para lograr el mejor trato para la empresa a corto y a largo plazo, por medio de estos convenios se puede asegurar que los proveedores importantes suministren la calidad apropiada, con los plazos correctos de entrega y con el menor costo total. Comprar estratégicamente es una fuerte herramienta para promover los objetivos de toda empresa constructora y no solo para obtener los menores costos posibles en las transacciones que se realicen. Primeramente se deben establecer los objetivos de la empresa determinando de esta manera las prioridades, posteriormente es necesario hacer un acercamiento general a la actividad de compras diseñada para asegurar que los objetivos generales sean alcanzados, solo de esta manera se podrá obtener una estrategia de compras. En las empresas constructoras, cada centavo ahorrado se suma directamente a las utilidades siendo que en muchas empresas la reducción en las compras puede incrementar las ganancias en la misma cantidad que un cierto porcentaje de incremento en los negocios realizados a partir de los proyectos desarrollados, es de esta manera que los proveedores y el valor que estos ofrecen puede llevar a un impacto provechoso en las ganancias de las mismas. Si un proveedor se selecciona porque es el más barato y éste falla en brindar la calidad requerida o entrega tarde e interrumpe las funciones de la empresa, lo que se perderá a la larga puede ser mayor que el ahorro obtenido en las compras. 54 1.4.2 ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE COMPRAS. Una estrategia de compras es esencial para la estrategia de negocios de la empresa, la estrategia de negocios trata principalmente acerca de sobrevivencia, crecimiento y mantenimiento de una ventaja económica sobre los competidores, a la vez genera un conjunto de planes y objetivos específicos junto con un conjunto de prioridades. Así como los objetivos específicos, la operación de compras debe estar condicionada por los objetivos que la empresa persigue: • Minimizar el costo de los suministros sin sacrificar la calidad y confianza en los productos y servicios. • Asegurar que los suministros estén siempre disponibles cuando y donde son necesitados. • Minimizar la inversión en inventarios. • Buscar en el mercado nuevos y mejores productos y servicios. 1.4.3 ESTABLECIENDO PRIORIDADES. Para establecer prioridades es necesario saber cuanto cuesta cada material que se compra y trabajar primero con aquellos materiales de alto valor y/o alto consumo. Al mismo tiempo hay que considerar los bienes o servicios de bajo consumo y bajo valor que pueden perjudicar seriamente a la empresa si llegan a faltar. La estrategia debe establecer políticas claras de la forma en la cual la empresa alcanzará sus metas. Responsabilidades mal definidas llevarán retrasos, conflictos y malas relaciones con los proveedores, consecuentemente, existirán falta de base para fijar y alcanzar las metas. Las compras sólo pueden trabajar bien si se están entregando y recibiendo información útil, la función de compras necesita un sistema de información para 55 dar y recibir información para la planeación estratégica, control administrativo y control operacional. La operación de compras depende del personal que se emplee, este personal deberá quedar definido en general por la estrategia de negocios y en particular por la estrategia compras. 1.4.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN. El departamento de compras necesita un sistema confiable que le diga qué necesita el personal y cuándo, qué tan bien están actuando los proveedores en términos de calidad, entregas a tiempo, etc. La alta gerencia necesita información acerca del desarrollo del mercado de suministros y también necesita herramientas para juzgar si compras esta desarrollando un buen trabajo. Para hacer un trabajo efectivo, compras debe saber donde centrar sus esfuerzos, al analizar las compras en una empresa usualmente se encontrará que en un 20% de las cosas que se compran se gasta un 80% del total gastado. Solo conociendo el costo total de los materiales adquiridos podrá compras contribuir a los beneficios, no es bueno incrementar las cantidades de pedidos para obtener precios bajos si los costos de almacenaje resultantes sobrepasan en ahorro. En cuanto a la información administrativa, los usuarios necesitan saber cuánto tiempo demorará compras en satisfacer sus demandas siendo una alternativa el acceso a una base de datos de tiempos de demora. 1.4.5 ADMINISTRANDO LA FUNCIÓN DE COMPRAS. El punto de partida es la estrategia de compras derivada de la estrategia de negocios, esta determina el rol que compras jugará en la empresa y establece el enfoque que se tomará respecto a los mercados de suministros, establece las metas que se persiguen y las prioridades correspondientes y en término amplio establece lo que se espera de compras tal como suministros de mejor calidad o menores costos totales. 56 1.4.5.1 ORGANIZACIÓN DE COMPRAS. Para alcanzar los objetivos de la empresa, el personal necesita responsabilidades claras y apropiadas, hay tres premisas organizacionales que deben estudiarse: • Qué grado de centralización deben tener las compras. • Cuál debe ser la organización interna del departamento de compras. • Dentro de la empresa, a qué nivel debe situarse compras y a quién debe reportarle. A medida que las empresas crecen, no se obtendrá el rendimiento pleno de las funciones de compra sin ningún tipo de centralización. Centralizar la autoridad de compras no es apropiado para una empresa pero centralizar la información de compras casi siempre lo es. Compras centralizadas bien administradas reducen costos al consolidar cantidades para lograr mejores precios de los proveedores y al reducir niveles de inventario al usar bodegas centrales, la centralización evita duplicación de esfuerzos administrativos en cada sitio, por lo tanto reduce errores lo cual aumenta el ahorro. El tamaño de la organización apropiada de un departamento de compras depende de varios factores: • Tamaño de la empresa. • Cantidad de las compras. • Actividad de la empresa. • Complejidad de los bienes o servicios de compra. • El alcance de las responsabilidades del departamento de compras. 1.4.5.2 SIMPLIFICAR. Si el costo de hacer una requisición, ordenar y contabilizar un ítem es mayor que su valor, un sistema de compras complejo es obviamente inapropiado, similarmente hacer un sistema elaborado será costoso e ineficiente para ítems rutinarios donde las especificaciones, precios, etc., están establecidos anualmente. 57 Se pueden abrir cuentas con proveedores selectos donde los artículos se recojan periódicamente mediante firmas autorizadas y que el proveedor facture mensualmente, otra alternativa es pagar en efectivo ítems debajo de cierto valor. Es típico que en un departamento de compras el 80% de las órdenes representen sólo el 20% del valor real de las compras, por lo tanto tiene sentido utilizar el sistema más simple que esté disponible. 1.4.5.3 PERSONAL DE COMPRAS. El siguiente paso, luego de haber determinado políticas y procedimientos eficientes para comprar, es seleccionar las personas adecuadas (con habilidades y aptitudes adecuadas). Un buen punto de partida es hacer una descripción de puestos para cada miembro del departamento de compras, estas descripciones serán útiles al reclutar y también al identificar necesidades de capacitación y desarrollo, también, el hecho de preparar descripciones y especificaciones para un puesto puede enfocar la atención de los participantes a la función que desempeñaran en el departamento de compras. En cuanto a capacitaciones, el mejor enfoque es discutir con cada miembro del departamento cuales son sus requerimientos de capacitación y discutir con ellos los horarios mas adecuados, los nuevos reclutas también requieren de cierta inducción que puede tomar un día, una semana o más dependiendo del departamento. Adicionalmente a las necesidades individuales, la elección de los cursos para el departamento de compras también debe reflejar la estrategia de compras: el personal debe estar capacitado para hacer lo que la empresa quiere. La supervisión es necesaria para los reclutas mientras estos adquieren la experiencia suficiente en el trabajo. Cuando las personas están positivamente motivadas están felices y hacen mejor su trabajo, se debe motivar al personal de compras de la siguiente manera: 58 • Hay que reconocer a ellos la contribución que hacen con respecto a la empresa, este reconocimiento puede tomar la forma de envolver a compras dentro del proceso del plan estratégico y de tomar interés en el desenvolvimiento del departamento. • Ver que la estrategia de compras sea traducida a metas especificas según el criterio de los miembros del departamento, esto puede aumentar la calidad y reducir costos, debido a la satisfacción de las personas por perseguir y alcanzar sus propias metas. • Se puede impulsar a los compradores a tener que visitar regularmente a los proveedores: ver por si mismos lo que esta pasando en los mercados de suministros. • Permitir al personal de compras realizar estudios para acercar al departamento de compras a los demás departamentos. 1.4.5.4 MEDICION DEL DESEMPEÑO DE COMPRAS. Las medidas que se tomen para medir el desempeño deben estar de acuerdo con las necesidades y metas de la empresa. El desempeño del departamento contra sus metas anuales preestablecidas es un buen punto de inicio. Un departamento de compras debe tener una serie de metas específicas que cumplir en un año si desea seguir la estrategia de compras de su empresa. Reportes regulares del progreso hacia las metas deben ser preparados para la administración superior además de un reporte de fin de año, entre mas medidas existan, mas exacto será el resultado de cómo se ha desempeñado compras. 1.4.5.5 PRESUPUESTOS. El presupuesto de compras es un estimado de la cantidad de suministros y servicios que serán comprados durante el periodo de presupuesto, basado en demandas pasadas o proyecciones futuras, se deriva de las proyecciones 59 financieras generales de la empresa y de los sub-presupuestos de los demás departamentos, el objetivo primordial de los presupuestos es controlar actividades dentro de la empresa, pero también son usados como evaluadores del desempeño. Un presupuesto de ventas es usualmente expresado en precios unitarios multiplicados por volumen, las proyecciones se hacen basándose en factores como niveles actuales de precios, tendencias de suministro del mercado y hasta en factores económicos y políticos nacionales. Al medir el desempeño contra un presupuesto se llega a una serie de porcentajes, para propósitos de planeamiento y control los presupuestos son esenciales para muchas empresas, pero como medida del desempeño de compras tienen algunos inconvenientes: Primero: cuando se ha actuado basándose en un presupuesto de compras y resulta que estaba basado en una proyección demasiado optimista, la diferencia resultante puede afectar la posición de la empresa en sus mercados de suministros, segundo, hay una tendencia natural a poner dentro del presupuesto un margen de seguridad, y tercero, los presupuestos miden compras sólo contra precio y cantidad. 1.4.5.6 CALIDAD. Es una medida de creciente importancia, se expresa en el numero de rechazos en pedidos entrantes, el sistema de evaluación de proveedores permite realizar de manera detallada el estudio de la calidad que la empresa requiere, la taza de rechazos puede ser comparada contra rendimientos anteriores y metas y con lo que se puede investigar de lo que otras empresas están logrando. 1.4.5.7 CANTIDAD. Un criterio es registrar cuando la falla de bienes o el retraso en los servicios ha llevado a la empresa a algún paro y por cuanto tiempo, si los competidores se ven 60 afectados por problemas de suministros similares hay que preguntarse si los compradores están haciendo un mejor trabajo en asegurar los suministros de los competidores; esta no es una evaluación fácil de hacer sin embargo, puede ser una medida critica del desempeño de compras. 1.4.5.8 PRECIOS. Comparar los precios que compras esta pagando por los materiales o servicios ya sea contra un presupuesto proyectado o contra lo que se estaba pagando en años pasados, esto proveerá vital información de costos, si ha habido grandes variaciones de precios respecto al año pasado, los precios no serán útiles. Juzgar a los compradores contra lo que los competidores pagan por sus suministros seria mas útil, otro factor al medir el desempeño de los precios es considerar los cambios en la especificación o calidad de lo que se compra; al pagar mas por mejor calidad o nivel de servicio, la empresa puede mejorar sus propios niveles de servicio al cliente e incrementar sus ventas. 1.4.5.9 TOMANDO EN CUENTA LAS MEDICIONES DEL DESEMPEÑO DE COMPRAS. Evaluar el desempeño del departamento también implica mirar aspectos que son menos cuantificables, pero sin embargo críticos. Es necesario hacerse algunas preguntas: ¿Qué tan cerca se trabaja con los proveedores? ¿Están los proveedores haciendo una contribución grande a la empresa? ¿Qué tan cerca está compras cooperando con otros departamentos? ¿Esta haciendo una contribución útil al planeamiento del negocio general? ¿Están en contacto con tendencias del mercado de suministros que afectaran a la empresa el próximo año o en cinco años? El propósito de medir el desempeño de las compras es mejorarlo, cuando la administración superior toma un interés particular en la contribución de las compras, en su desempeño en el entorno sobre las condiciones del mercado de 61 suministros y sus propias proyecciones, el casi inevitable resultado son mejores compras. 1.4.6 LINEAMIENTOS PARA LA SELECCIÓN Y GESTION CON PROVEEDORES. Una empresa administrará a sus suplidores o ellos la administraran a ella, obtener lo que se quiere significa que se sabe lo que se quiere, esto significa construir una estrategia de compras que defina que tipo de suplidores quiere la empresa y cómo se trabajará con ellos para satisfacer mejor a los clientes. Relaciones mas cercanas ofrecen, entre otras cosas aumento en las ganancias y en la calidad. Pero, como cualquier programa de mejora que vale la pena este empieza con un doloroso análisis propio, la verdad es que se obtienen los proveedores que se merecen: si las especificaciones y los flujos de información son pobres, no será sorprendente que los proveedores no se puedan organizar para alcanzarlos. Proveedores que fallan a menudo en proveer buena calidad pueden ser muy caros, los problemas de calidad pueden sacar a la empresa del mercado, no siempre es fácil costear las fallas de calidad, como consecuencia puede ser seriamente desestimada: ¿Cuál es el costo de un cliente insatisfecho? Establecer proveedores con calidad segura tomará un esfuerzo sustancial y con ello costos, pero el énfasis debe hacerse en la prevención, muchas empresas encuentran que los beneficios de estar seguros en su calidad sobrepasan los costos y esfuerzos de adoptar un enfoque de calidad total. 1.4.6.1 CUANTOS PROVEEDORES SE DEBEN BUSCAR. Hay argumentos fuertes a favor de un único proveedor: se puede manejar mejor, se puede obtener costos bajos al poner todas las órdenes con un solo proveedor y para un periodo razonable de tiempo. 62 Aun así, la competencia puede mantener competitivo al proveedor único, pues los contratos no durarán para siempre y él lo sabe. La competencia provee estándares de comparación con los cuales se puede buscar mejoras. Los argumentos depende de los estados de los mercados particulares de suministro y de las empresas particulares, muchas empresas necesitan evaluar a los proveedores existentes contra sus competidores y elegir nuevos por nuevos requerimientos rutinariamente. Especificando una marca determinada ahorra tiempo y esfuerzo en definir especificaciones pero puede ser una forma cara de comprar y puede empujar a la empresa a un único proveedor, es mejor especificar los estándares técnicos generalmente aceptados en el mercado de suministros; usar este método aumenta las opciones y provee criterios contra los cuales comparar el rendimiento. La estandarización permite que se tengan menos artículos en stock, aumentando el tamaño de las órdenes y acortando los costos administrativos. Se esperara que los proveedores claves ayuden a la empresa por un largo periodo en una asociación que sea provechosa para ambos, encontrar proveedores de bienes y servicios importantes debe ser hecho con esmero por medio de un estudio del mercado de suministros. Algunos artículos de consumo diario y de bajo costo son de crítica importancia, en este caso el dinero e inventarios pueden ser sustituidos por una selección cuidadosa del proveedor. El primer paso es encontrar a todo el que dice vender el producto o servicio requerido, mucha de esta información viene de una encuesta general del mercado de suministros. Entre mas amplia sea la búsqueda mejor, pero tomara más tiempo y dinero. Un punto importante es el hecho de que el proveedor debe interesarse en el comprador, es decir, debe encontrar atractivo el entablar una relación con la empresa, el suplidor debe preguntarse si: 63 • ¿El comprador es serio? • ¿Será difícil y costoso trabajar con él? • ¿Son sólidos financieramente? • ¿Tienen una buena administración? 1.4.6.2 LA COTIZACIÓN. El resultado de la investigación será, casi siempre, un grupo pequeño de proveedores competitivos, es probable que ya se haya encontrado uno preferido y que se pueda proceder a una negociación detallada, si hay más es necesario hacer cotizaciones. La forma tradicional es una oferta para suplir bienes particulares o servicios en un lugar y tiempo determinado, algunas veces, las cotizaciones toman tiempo y dinero para desarrollarse, no deben hacerse cotizaciones si no se pretende comprar pues una reputación de “cotiza pero nunca compra” pude dañar la credibilidad de la empresa. Esfuerzos para comprar artículos similares y para realizar una evaluación efectiva al mismo tiempo que se evita cualquier intento de corrupción, necesitan especificaciones claras y completas del bien o servicio que se requiere. 64