La tercera vía: en la frontera entre público y privado

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La tercera vía: en la frontera entre público y privado Public-Private Partnerships
MONTAJE
La tercera vía: en la frontera
entre público y privado
Public-Private Partnerships
Cátedra económico - financiera del
Centro PwC & ie del Sector Público
Por Gayle Allard y Amanda Trabant
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Prólogo
Hace poco más de un año se ponía en marcha el Centro PwC & ie del Sector Público, con una
enorme ilusión de contribuir mediante la investigación aplicada a la gestión y a la financiación
del Sector Público, así como mediante la formación de postgrado, a que las ideas y las capacidades en torno a la gestión pública tuvieran un impulso desde una perspectiva diferente:
Aquélla que se puede ofrecer por quienes estudian y reflexionan sobre los problemas del Sector
Público desde su mundo exterior, desde la cultura de la empresa y desde una perspectiva profesional y académica.
La visión del qué hacer y el cómo hacerlo, cómo mejorar, cómo conseguir más eficiencia, cómo
situar la gestión de las Administraciones Públicas en el nivel que le es exigible por la sociedad
civil y por el desarrollo alcanzado en la actividad económica, tiene necesariamente una perspectiva distinta pero complementaria y enriquecedora de la que comparten quienes cada día
tienen la gran responsabilidad de dirigir nuestro Sector Público.
Desde el Centro PwC & ie del Sector Público se quieren impulsar estudios e informes que ofrezcan esta perspectiva, que añadan conocimiento y que abran nuevos enfoques y nuevas maneras de hacer las cosas. También se quiere desde el Centro ofrecer formación de excelencia a
quienes trabajan en el Sector Público y a quienes desde el sector empresarial, colaboran con
las Administraciones Públicas. Con este fin se ha desarrollado un programa Master en Gestión
Pública (MPA) que sin duda contribuirá a mejorar las capacidades de los directivos públicos.
El estudio que tiene en sus manos ha sido realizado por Gayle Allard, titular de la Cátedra
Económico Financiera del Centro y por Amanda Trabant, colaboradora de la Cátedra. No hace
falta decir la atención que están suscitando desde el punto de vista de las oportunidades que
abre en la gestión y la financiación de proyectos de infraestructuras de distinta naturaleza, las
diferentes fórmulas de colaboración público–privadas, las llamadas Public-Private Partnerships
(PPP).
El trabajo de Gayle y de Amanda nos presenta, en primer lugar, un análisis exhaustivo de las
diversas formas y oportunidades que ofrecen las PPP desde las distintas perspectivas de riesgo, titularidad, gestión, financiación, etc. Nos presenta también ejemplos y experiencias de
éxito y de fracaso, haciendo un recorrido por la experiencia internacional en las PPP. Pero
sobretodo, nos brinda una valoración de las posibilidades de aplicación de esa forma de colaboración entre el Sector Público y el Privado y un inventario, el primer inventario, de los proyectos que en España se han venido acometiendo bajo este principio de funcionamiento.
Creo que tanto el tema elegido para este primer estudio del Centro como la calidad y el rigor
con que ha sido elaborado serán apreciados por todos los que tengan la oportunidad de leerlo.
Julio Gómez-Pomar
Director del Centro PwC & ie del Sector Público
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Índice
1. Introducción .......................................................................................................................5
2. La Participación Público-Privada (PPP): Teoría y Experiencia Internacional..............9
2.1. La teoría ....................................................................................................................11
2.2. Ventajas económicas y financieras...........................................................................11
2.3. Distintos modelos de PPP........................................................................................13
2.4. Marco general ...........................................................................................................17
2.5. La PPP en la práctica ...............................................................................................19
2.5.1. El Reino Unido .................................................................................................21
A. Marcando el camino a seguir: VFM .................................................................23
B. La cuestión del presupuesto público...............................................................26
C. London Underground.......................................................................................29
D. Tarjeta de pago ................................................................................................31
E. National Savings and Investments y Siemens Business Services ..................32
2.5.2. Australia............................................................................................................36
A. La estación Spencer Street..............................................................................38
2.5.3. Los Estados Unidos .........................................................................................40
A. Brownfield Development en general ................................................................41
B. El proyecto de Wilensky Salvage Yard-Minneapolis, Minnesota.....................42
C. El proyecto de Acero Atlántico (Atlantic Steel)-Atlanta, Georgia ....................42
2.5.4. África del Sur....................................................................................................46
A. Autopista de peaje N4 .....................................................................................48
B. Prisiones en África del Sur...............................................................................49
2.5.5. Lecciones de la experiencia internacional .......................................................49
3. La PPP en España: Oportunidades y lecciones ...........................................................53
3.1. La evolución de PPP en España ..............................................................................55
3.2. Marco institucional para PPP en España .................................................................64
3.3. El futuro de PPP en España: Algunas recomendaciones ........................................83
4. Anexos ..............................................................................................................................89
4.1. Base de datos para proyectos PPP en España .......................................................91
4.2. Base de datos para proyectos PPP en el Reino Unido ...........................................98
(PPP and PFI Project Database Partnerships UK)
4.3. Ejemplos de páginas web para PPP ......................................................................115
4.4. Puntos de referencia para la buena gestión de proyectos PPP ............................117
5. Bibliografía .....................................................................................................................123
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Introducción
1. Introducción
En la segunda mitad del siglo XX, agotados por guerras, la revolución marxista, crisis económicas y lo que se percibieron como los grandes defectos del capitalismo, los países desarrollados optaron por una mayor participación del gobierno en sus economías. A través de la planificación centralizada, las políticas activas de estabilización, la nacionalización de la industria,
la expansión de los servicios públicos y otras actuaciones, se amplió el peso y la actividad del
sector público en casi todas las economías del mundo1.
Sin embargo, desde los años 70 y 80 se ha vivido un cierto retroceso del sector público de la
actividad económica. Las experiencias de ineficacia y falta de flexibilidad en las empresas o
servicios – los llamados fallos públicos, que llegaron a considerarse tan importantes como los
fallos del mercado – y las presiones fiscales han llevado a muchos países a experimentar con
nuevas fórmulas para proveer servicios públicos o fomentar el desarrollo, incorporando al sector privado en su producción.
FIGURA 1.1: Tendencias de intervencionismo público
en algunas economías desarrolladas, 1970-2003.
Intervención en mercados (propiedad, regulación)
1970 - 2003
(una puntuación más alta significa menor intervención)
Francia
Suecia
Italia
Alemania
España
Holanda
Promedio
Japón
Irlanda
Reino
Unido
Canada
Suiza
EEUU
Fuente: Economic Freedom of the World (http://www.freetheworld.com)
La fórmula conocida como PPP ha nacido de esta experimentación. La Participación PúblicoPrivada, o PPP (Public-Private Partnerships), una fórmula de colaboración entre sectores
públicos y privados, empezó a surgir con fuerza en el Reino Unido durante los años del
gobierno de Margaret Thatcher. Su filosofía fue resumida por un experto en estas palabras:
Las PPP operan en la frontera entre los sectores públicos y privados, siendo servicios
públicos que no son ni nacionalizados ni privatizados. En este sentido, representan
1. Para una discusión más completa de este proceso, véase por ejemplo D. Yergin and J. Stanislav, 2002, The Age of
Globalization: The Battle for the World Economy.
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desde el punto de vista político una tercera vía a través de la cual el gobierno puede
proveer algunos servicios públicos. Además, en un sentido práctico, las PPP representan una forma de colaboración contractual, con la cual los sectores público y privado actuando en conjunto pueden conseguir aquéllo que sería imposible de conseguir por separado2.
Este informe es un estudio del modelo de Participación Público-Privada y su desarrollo en las
últimas dos décadas. En su primer capítulo, empieza por elucidar las teorías que subyacen a
esta fórmula de colaboración, y los modelos generales que se han utilizado en los países que
han implementado PPP. Después examina ejemplos concretos de PPP en varios países del
mundo: el Reino Unido, que fue el pionero; Australia, Estados Unidos y África del Sur.
En el segundo capítulo, el estudio pasa a analizar España, un país que está entrando con fuerza en la fórmula PPP y que ofrece lecciones y oportunidades importantes. Explora su experiencia con PPP y las tendencias manifestadas, y analiza el papel que ha tomado y puede
jugar el sector público en este proceso. Termina con unas recomendaciones para maximizar el
potencial futuro de la PPP en España y garantizar su éxito como proveedor de servicios públicos de alta calidad para sus ciudadanos.
2. Gerrard, Michael, Public-Private partnerships: What are public-private partnerships, and how do they differ from privatizations?, Finance and Development, septiembre 2001, Volume 38, Number 3
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PPP: Teoría y Experiencia Internacional
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
2. PPP: la teoría
2.1. Ventajas económicas y financieras
¿Por qué se involucra al sector privado en aquellos servicios que han venido siendo tradicionalmente públicos? Los argumentos son varios. Por encima de todo, existe la convicción
desde la teoría económica3 de que el sector privado en general utiliza mejor los recursos que
el sector público. Esta mayor eficacia se materializa a través del sistema de incentivos del sector privado, que a menudo falla en el público; las mejoras en coste, calidad, precio e incluso
empleo que se obtienen cuando se permite la competencia en vez del monopolio (a menudo
público); y la eficacia que se obtiene cuando una empresa opera bajo el escrutinio de los mercados de capitales, entre otros. La investigación a lo largo del tiempo ha confirmado que estas
ventajas se materializan en la gran mayoría de los casos4.
Estos argumentos y las dificultades encontradas en los grandes monopolios públicos en los años
70 llevaron a los países industrializados a una ola de privatizaciones durante los 80 y 90, a la que
se han secundado los países en vías de desarrollo. Además de eliminar una fuente de pérdidas
importante de las balanzas públicas, se pretendía captar las ventajas de la actividad privada para
estas actividades y así conseguir mayor eficacia y menores costes para las economías en general.
¿Qué desventajas pueden tener estos procesos de privatización? ¿Por qué, a la luz de los
argumentos económicos, no se prescinde del sector público completamente, y se transfiere la
responsabilidad de todos los servicios y actividades públicos al sector privado? El argumento
en contra de esta transferencia viene también de la teoría económica. Hay ciertos sectores o
servicios donde el sector privado no va a entrar a producir, porque sus características impiden
o dificultan la obtención de beneficios razonables. Estos sectores o productos se denominan
bienes públicos, y en general o son indivisibles - es decir, no se pueden dividir en piezas para
vender, como en el caso de una carretera - y/o son no-excluibles, porque no se puede impedir
que una persona que no haya pagado deje de disfrutar del servicio. Tal sería el caso de la
defensa nacional o la seguridad pública. Existen además otras industrias donde las economías de escala derivadas de las inmensas inversiones iniciales son tan importantes que se consideran monopolios naturales, y el sector público tiene que implicarse de alguna manera para
reducir el coste medio y garantizar un servicio universal. Y en el campo de los servicios públicos necesarios, hay un interés en garantizar la calidad y la universalidad del servicio que exige
cierta implicación del Estado. Cuando un servicio exhibe una o varias de estas características,
puede ser más beneficioso para los ciudadanos y la economía en general que el sector público se convierta en su proveedor o en el garantizador/regulador del servicio.
El reto, por lo tanto, consiste en encontrar un equilibrio óptimo entre estos dos planteamientos. ¿Cómo podríamos beneficiarnos de las ventajas en coste, calidad y precio del sector privado sin perder las garantías del sector público? ¿Cómo se pueden proveer servicios públicos
de calidad, utilizando los criterios de universalidad y servicio social mientras dejamos un lugar
a la obtención de beneficios privados?
3. Para el argumento general, véase por ejemplo C. Currie, The Need for a New Theory of Economic Reform, University
of Technology Sydney, Working Paper No. 131, octubre 2003.
4. Un trabajo empírico interesante sobre este tema es el del Development Research Group: R. Frydman, C. Gray,
M. Hessel, A. Rapaczynski, Private Ownership and Corporate Performance: Some Lessons from Transition Economies,
junio 1997. El trabajo concluyó que en los casos de la República Checa, Hungría y Polonia, el paso de las industrias
analizadas a manos privados había llevado a mejoras “dramáticas” en sus resultados en términos de costes, ingresos,
eficacia y empleo.
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Las PPP son una respuesta a esta pregunta. Definida estrictamente, una PPP es la creación
de una relación contractual entre una entidad del sector privado y el sector público, o el
gobierno, para iniciar un servicio o proyecto de infraestructuras o proveer un servicio público.
Ambas partes tienen obligaciones que se detallan en los contratos que acompañan a cada
proyecto; y estos documentos permiten y a su vez limitan el potencial de beneficio del sector
privado en el proyecto. Esta fórmula de “matrimonio” contractual entre sectores público y privado permite, en teoría, que se puedan combinar las ventajas asociadas a cada sector. En
concreto, se pueden clasificar sus ventajas en fiscales, económicas, tecnológicas, sociales y
políticas, como se observa en la Tabla 1.1 abajo.
Tabla 1.1: Las ventajas potenciales de programas PPP
Ventajas
fiscales
Ventajas
económicas
Ventajas
tecnológicas
Ventajas
sociales
Ventajas
políticas
1. Mejora de
deuda pública
1. Rapidez de
entrega
1. Transferencia
de tecnología
1. Servir
necesidades
sociales
1. Nuevo
papel para
el gobierno
2. Formación
2. Aumentar
nivel de vida
2. Conservar
responsabilidad
pública para
provisión de servicios
3. Innovación
3. Mejora
medio
ambiente
3. Controlar
corrupción y
otras influencias
distorsionantes
4. Estabilidad
en el largo
plazo
2. Mejor valor
por dinero
2. Modernización
3. Asignación
óptima de
riesgo
3. Fiablidad
4. Control
presupuestario
4. Eficacia
4. Equilibrar
objetivos
publicos y
privados
5. Acceso a
capital
internacional
5. Asignación
más eficaz de
recursos
6. Apoyo a
mercado de
capital locales
Adaptada de: BOT Expert Group, “ Public-Private Partnerships: A New Concept for Infrastructure
Development”, Economic Commission for Europe, Publicación de las Naciones Unidas, 1998.
Desde el punto de vista económico y fiscal, las PPP entregan mayor valor por el dinero; éste
es el argumento value-for-money (VFM) que ha sido uno de los motivos más importantes alegados para avanzar en este tipo de colaboración. Una consideración íntimamente ligada a
ésta es que se consigue maximizar la eficacia y minimizar los costes cuando participa el sector privado. Además, desde el punto de vista fiscal se considera que la asignación de riesgos
es más óptima cuando interviene el sector privado. Y por último, el sector público obtiene
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
recursos escasos del sector privado para proyectos necesarios sin aumentar sus propios gastos
o sus impuestos, porque parte de estos gastos no aparecen en las cuentas públicas. Ésto gana
atractivo en una etapa de grandes déficits públicos y presiones para cumplir criterios de déficit
público mientras se mantienen programas sociales, o para reducir un endeudamiento excesivo.
Desde el punto de vista económico, se considera que el sector privado es más ágil en cuanto
a rapidez, modernización y eficacia de producción, como se ha explicado arriba; y se ha argumentado además que la producción privada puede ser más fiable. Además, ofrece un acceso
a capital en mercados internacionales y un apoyo a mercados de capital locales que son más
difíciles e incluso imposibles de conseguir, en algunos casos, para el sector público.
Desde la perspectiva de la tecnología, las ventajas de involucrar al sector privado son la transferencia de tecnología, la formación de los trabajadores y la innovación que surgen del sector
privado (y que son escasos en el público). Los beneficios tecnológicos se observan a menudo
en el diseño o la construcción de proyectos, pero también surgen de proyectos de servicios
públicos, como las prisiones o proyectos de tecnologías de la información. Estas mejoras
redundan no sólo en mejores servicios públicos, sino en la difusión de tecnología y en la formación de los empleados. Las ventajas se completan con los beneficios sociales de servir
mejor las necesidades de la población, aumentar el nivel de vida, mejorar el medio ambiente, y
permitir un mejor equilibrio entre las prioridades sociales y económicas del gobierno.
Además, y por último, las PPP ofrecen un nuevo papel para el gobierno y un nuevo formato
para captar todas las ventajas enumeradas arriba. La opción de la privatización permite obtener
las ventajas económico-financieras y tecnológicas en muchos casos, pero obliga al gobierno a
ceder sus responsabilidades sobre la provisión de servicios públicos que muchas veces son
esenciales en la vida de los ciudadanos, como son las prisiones, la educación o la sanidad.
Esta “abdicación” conlleva grandes tensiones políticas en muchos casos, y sus implicaciones
para la vida de los ciudadanos en el largo plazo pueden ser importantes. Con la PPP, en vez de
transferir simplemente sus responsabilidades al sector privado, el gobierno sigue ejerciendo un
papel activo mientras se beneficia del apoyo y la experiencia del sector privado. Se considera
que para el país que consigue encontrar este equilibrio entre las ventajas que ofrecen los sectores público y privado, el resultado global debería ser una provisión de servicios públicos más
estable, más eficaz, menos costosos y de mejor calidad para sus ciudadanos.
2.2. Distintos modelos de PPP
La fórmula PPP es una de varias opciones que han utilizado los gobiernos en la provisión de
servicios públicos. Otras fórmulas incluyen los concursos públicos, la subcontratación y la privatización. Las diferencias entre estas fórmulas estriban en quién tiene la propiedad de los
activos y quién mantiene la responsabilidad final sobre el nivel de servicio. Las diferencias
entre PPP y privatización se resumen en la Tabla 1.2 abajo.
Los contrastes entre los cuatro modelos se hacen más evidentes cuando se identifican las
responsabilidades que se asignan a los sectores públicos y privados en cada fase del proyecto, como se observa en la Tabla 1.3 abajo:
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Tabla 1.2: Contrastes entre PPP y Privatizaciones
Modelo PPP
Privatización
Propiedad de activos
El gobierno conserva
la propiedad
El gobierno transfiere
la propiedad
Responsabilidades
El gobierno se responsabiliza
del nivel del servicio
El gobierno regula el
nivel del servicio
Entrega del servicio
El gobierno se responsabiliza
del nivel del servicio
El gobierno no tiene
responsabilidad directa
sobre la entrega final
Riesgo/Beneficio
Compartido entre gobierno
y sector privado
Organización privada
¿Colaboradores o accionistas?
Colaboradores
Accionistas
Último responsable
Gobierno es el último
responsable del servicio
Poca o ninguna
responsabilidad del
gobierno
¿Cómo funcionan las PPP? Han surgido muchas variedades a lo largo del tiempo, que se pueden clasificar en tres grandes grupos en función de cómo se trata la propiedad del activo en
cuestión en la relación contractual que crea la PPP. Dentro de cada una de estas tres modalidades, hay varios formatos comunes, tal y como se observa en la Tabla 1.4 abajo.
La clasificación en tipos obedece a dos variables: el nivel de riesgo asumido por el sector privado, y el grado de experiencia experta que se exige para gestionar un contrato con éxito. La
Figura 1.2 abajo muestra un rango continuo de posibilidades, que varían en función de estos
dos factores. ¿Cuáles son las características específicas de cada uno de estos modelos, y
dónde se utilizan? En general, son las siguientes:
2.2.1. Construir-Operar-Transferir (BOT: Build – Operate – Transfer)
Con un contrato BOT, el sector privado construye, financia y opera el activo, y después de
un período de tiempo prefijado (típicamente entre 25 y 40 años), transfiere la propiedad al
gobierno. Esta fórmula se ha utilizado con más frecuencia para carreteras y autovías,
puentes, sistemas de agua y alcantarillado, edificios públicos y aeropuertos.
El contrato normalmente involucra a cinco grupos claves de participantes: el principal, que
es el gobierno, el concesionario, los inversores, los contratistas y los operadores. El retor-
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Tabla 1.3: Responsabilidad sobre procesos en los cuatro modelos
de provisión de servicios públicos
PPP
Concurso público
tradicional
Subcontratación
Privatización
Planificación
Gobierno
Gobierno
Gobierno
Privado
Diseño
Privado
Gobierno
Privado/
Gobierno
Privado
Construcción
Privado
Gobierno
Privado/
Gobierno
Privado
Operación/
Mantenimiento
Privado
Gobierno
Privado/
Gobierno
Privado
Propiedad
Gobierno
Gobierno
Privado/
Gobierno
Privado
Pago por
servicios
Gobierno/
Consumidor
Gobierno/
Consumidor
Gobierno/
Consumidor
Gobierno/
Consumidor
Regulación
Gobierno
Gobierno
Gobierno
Gobierno
Adaptada de: Lynch, David, “Financing Private Infrastructure Projects – Australian
Investment Bank Experience”, Briefing Paper para la reunión de APEC Financiers, Tokio,
Japón, febrero 1996.
no a la inversión para los que financian el proyecto se calcula en base a los ingresos generados durante la fase de operación del proyecto.
El modelo BOT no es nuevo. Una de las primeras veces que se utilizó fue para financiar el
canal de Suez. Ejemplos más recientes incluyen el túnel (Chunnel) entre el Reino Unido y
Francia, el proyecto de agua Izmit en Turquía, el estadio olímpico en Australia, el proyecto
de agua Dakar en Senegal o el monovía (Monorraíl) de Las Vegas, en los Estados Unidos.
2.2.2. Alquilar-Desarrollar-Operar (LDO: Lease - Develop – Operate)
En un contrato del tipo LDO, el gobierno es el propietario de terrenos o instalaciones que se
alquilan al sector privado. Las dos partes firman un contrato a largo plazo para desarrollar y
ampliar estas instalaciones. Los ingresos que resultan normalmente se dividen entre los sectores público y privado. Este tipo de contrato se suele utilizar en aquellos casos en que unas ins-
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Tabla 1.4: Fórmulas de proyectos PPP
Tipo
Modalidad
Construir-Operar en Propiedad
(Build-Own-Operate; BOO)
Tipo I: Variaciones sobre
diseñar-construir-financiar-operar,
donde el sector privado diseña,
construye, mantiene la propiedad,
desarrolla, opera y gestiona un activo
sin ninguna obligación de transferir la
propiedad al gobierno.
Construir-Desarrollar-Operar
(Build-Develop-Operate; BDO)
Diseñar-Construir-Gestionar-Financiar
(Design-Construct-Manage-Finance;
DCMF)
Comprar-Construir-Operar (Buy-BuildOperate; BBO)
Tipo II: El sector privado compra o
alquila del gobierno un activo
ya existente. Lo renueva, moderniza
y/o amplía para después operarlo.
El sector privado no tiene ninguna
obligación de devolver el activo
al gobierno.
Alquilar-Desarrollar-Operar (LeaseDevelop-Operate; LDO)
Ampliar activo existente (Wraparound-Addition; WAA)
Construir-Operar-Transferir (Build-OperateTransfer; BOT)
Tipo III: El sector privado diseña,
construye y opera y en un momento
predeterminado, devuelve el activo al
gobierno. Después de la transferencia,
el sector privado puede alquilar al
activo al gobierno.
Construir-Operar en Propiedad-Transferir
(Build-Own-Operate-Transfer; BOOT)
Construir-Alquilar-Obtener Propiedad-Transferir
(Build-Rent-Own-Transfer; BROT)
Construir-Alquilar-Operar-Transferir (BuildLease-Operate-Transfer; BLOT)
Adaptado de: Fondo Monetario Internacional, “Public-Private Partnerships”, marzo 2004.
Figura 1.2: Responsabilidades, requisitos y riesgos para el sector privado
Operación y
Mantenimiento
Construir
Desarrollar
Operar (DBO)
Comprar
Construir
Operar (BBO)
Construir
Operar
Transferir
(BOT)
Totalmente
Privado
Totalmente
Público
Diseñar
Construir (DB)
Alquilar
Desarrollar
Operar (LDO)
Construir
Construir Operar
Transferir
en Propiedad
Operar (BTO)
(BOO)
Responsabilidades, Requisitos y Riesgos para el Sector Privado
Adaptado de: Fondo Monetario Internacional, “Public-Private Partnerships”, marzo 2004.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
talaciones públicas necesitan renovarse, y existe la posibilidad de ceder derechos comerciales
al socio privado dentro de las instalaciones. Algunos ejemplos incluyen el Centro Thoreau del
Presidio de San Francisco, el centro médico Cold Spring Medical Facility de Indianapolis, la oficina de correos Grand Central Station Post Office en Nueva York y la oficina de correos Rincon
Center Post Office de San Francisco, todos en EE.UU.
2.2.3. Construir-Operar en Propiedad (Build-Own-Operate; BOO)
Con un contrato BOO, el sector privado obtiene el derecho a desarrollar, financiar, construir y
operar un servicio o proyecto. El sector privado asume todo el riesgo asociado a los ingresos, y
retiene cualquier excedente de ingreso que resulta de las operaciones. A menudo, el sector
público se compromete bajo contrato a comprar los servicios que provee el sector privado, a
un precio acordado y durante un período determinado de tiempo. Esta fórmula se utiliza más a
menudo en los sectores de telecomunicaciones y energía. Algunos ejemplos recientes son dos
centrales de gas en Turquía (Adapazari-770 MW, Gebze-1,540 MW), un proyecto hidráulico en
Sydney, Australia, y los proyectos eléctricos Exmouth y Esperance, también en Australia.
2.4. Marco General
Claramente, los proyectos PPP son una estructura intermedia entre lo exclusivamente privado y lo
público, que permite captar gran parte del valor que se obtiene de la privatización sin renunciar al
control público o las economías de escala y ventajas de coste de un monopolio natural. La experiencia de muchos países con este “matrimonio” entre público y privado, que se comentará en la
próxima sección, llevan a concluir que para que prosperen los proyectos PPP, deberían reunir las
siguientes características:
2.4.1. Marco legal
Para que tengan éxito los proyectos PPP, tiene que funcionar correctamente el sistema legal.
Algunos requisitos básicos son la protección adecuada de la inversión en general y la extranjera en particular, y el cumplimiento de los contratos comerciales. En general, el sistema legal
debería proteger los intereses de los inversores privados. Sin este marco, no habrá suficiente
interés en los proyectos PPP. En general, esta protección se da por sentado en países desarrollados, pero puede faltar en algunos países en vías de desarrollo, dificultando la implementación
de proyectos PPP.
2.4.2. Autoridad legal
Las agencias del gobierno tienen que gozar de autoridad para firmar contratos con el sector
privado.
2.4.3. El proceso de contratación
Para obtener los máximos beneficios de los proyectos PPP, deberían desarrollarse unos procedimientos transparentes, justos, ordenados y robustos para la creación y la adjudicación de
contratos, y este proceso tiene que percibirse como legítimo. Es necesario que se documenten
correctamente las ofertas recibidas y los procedimientos utilizados para evaluar sus aspectos
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jurídicos, financieros y técnicos. El proceso en general debería maximizar las presiones competitivas, y ampliar el número potencial de colaboradores cualificados en el sector privado.
2.4.4. Activos a contribuir
En un proyecto PPP, el gobierno tendría que responder con ciertos activos, que pueden ser
terrenos, edificios, subvenciones u otros. Sin estos activos, el sector público se convierte
en un socio menos viable.
2.4.5. Un entorno propicio
Para que prosperen los proyectos PPP, es fundamental que haya un entorno favorable a la
inversión privada, que permita una competencia intensa y la realización de beneficios. La
estabilidad política y económica y el atractivo del país jugarán un papel fundamental. De
nuevo, este factor es más crítico en países en vías de desarrollo, donde pueden existir factores institucionales que dificulten la inversión. Sin embargo, también es relevante para el
éxito de estos proyectos en un país desarrollado que contemple utilizar la fórmula PPP no
sólo por motivos fiscales, sino también para mejorar la eficacia general.
2.4.6. El compromiso político
Como los proyectos PPP típicamente son a largo plazo, un compromiso político estable
ayudará a fomentar la inversión del sector privado y reducir los riesgos asociados a este
tipo de proyecto. El comentario arriba es relevante en este sentido.
2.4.7. Reajuste de precios
En algunos casos, los precios o tarifas de los servicios públicos no reflejan los costes reales del bien o servicio. En estos casos, para fomentar la inversión necesaria, el gobierno
tendría que permitir un ajuste de las tarifas o dar otras soluciones para que los proyectos
sean viables.
2.4.8. Gestión de expectativas
Para un desarrollo estable de un proyecto PPP, hace falta gestionar correctamente las
expectativas de los accionistas. El gobierno tiene que informar a los accionistas sobre los
resultados precisos y realistas que se esperan de un proyecto concreto. Los accionistas y
los clientes particulares pueden dañar o parar un proyecto PPP, y es importante mantenerles informados a lo largo de la vida del proyecto.
2.4.9. Administración eficaz
Un contrato PPP normalmente genera nuevas tareas administrativas, las cuales llevan implícitas
el riesgo de una burocracia excesiva y costosa. Para maximizar los beneficios potenciales, hay
que asegurarse de que la burocracia se mantenga ágil y que su tamaño sea el mínimo necesario.
2.4.10. Asignación realista de riesgos
El sector público o el gobierno, al igual que los socios privados, deben estar dispuestos a
asumir riesgos. Una de las claves del éxito final de un proyecto PPP será la transferencia o
asignación apropiada de los riesgos. Igual que con cualquier contrato comercial, un equilibrio incorrecto del riesgo pondrá en peligro la viabilidad y el éxito final del proyecto.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Figura 1.3: Marcando el equilibrio entre sectores público y privado con PPP
Privado e Internacional
Público y local
Fondos privados
Administración eficaz
Apoyo multilateral
Modernización
Intercambio de tecnología
Beneficios económicos y sociales
Compromiso político
Tolerancia del parte usuario
Leyes apropiadas
Suministro transparente
Asignación realista de riesgos
Participación del gobierno
Equilibrio Constructivo
Fuente: BOT Expert Group, “ Public-Private partnerships:
A new Concept for Infrastructure Development”,
Comisión Económica para Europa, Publicación de Naciones Unidas, 1998.
La Figura 1.3 arriba muestra el equilibrio necesario entre estos elementos para que el proyecto
dé los frutos deseados.
2.5. La PPP en la práctica
Los proyectos PPP han surgido en muchos países desde que la fórmula empezó a generalizarse en la década de los 90. El líder claro en la utilización de PPP es el Reino Unido, aunque
hay programas importantes en todos los países desarrollados y también en países en vías de
desarrollo. La figura 1.4 abajo da una idea de la extensión de la actividad PPP en países europeos, por sectores y grado de terminación de los proyectos.
Estos mismos países tienen distintos niveles de desarrollo legislativo para las PPP. La figura
1.5 abajo indica la situación político-jurídica en cuanto a PPP en mayo de 2004.
¿Cómo han funcionado estos proyectos en la realidad? Esta sección intentará contestar a la
pregunta con un análisis de ejemplos concretos de proyectos PPP en algunos de los países
que los han empleado. Este análisis no pretende ser exhaustivo, ni tampoco típico. Se han
seleccionado los países y los ejemplos por las lecciones que pueden darse en cada caso para
el éxito futuro de proyectos PPP en otros países, sobre todo en España.
El estudio comenzará con el Reino Unido, el pionero en PPP, con un análisis de algunos proyectos
que han prosperado y otros que han sido un fracaso, y que han dejado lecciones importantes. Se
extenderá a Australia y los Estados Unidos, dos países que tienen un sistema de gobierno descentralizado como el español, y que por lo tanto ofrecen oportunidades similares para la experi-
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Agua y aguas residuales
(incl. residuos sólidos)
Deportes y ocio
Educación
Carreteras
Ferroviario
Ferroviario
Prisiones
Puertos
TI
Sanidad&Hospitales
Vivienda
Defensa
Aeropuertos
Equipamientos
públicos
Figura 1.4: Resumen de actividad PPP por países de la UE y por sectores, mayo 2004
Estados miembros
Leyenda
Austria
Consideración en estudio
Bélgica
Proyectos en licitación
Dinamarca
Muchos proyectos contratados, algunos proyectos
cerrados
Finlandia
†
Francia
†
†
Número considerable
de proyectos cerrados
Alemania
Número considerable
de proyectos cerrados,
la mayoría
en funcionamiento
Grecia
Irlanda
†
Italia
Luxemburgo
Países Bajos
Noruega (no UE)
Portugal
España
Suecia
Reino Unido
Nuevos Estados miembros
Chipre
República Checa
Estonia
Hungría
Letonia
Lituania
Malta
Polonia
Eslovaquia
Eslovenia
Fase de adhesión/Candidatos
Bulgaria
†
Rumanía
Turquía
Fuente: PricewaterhouseCoopers. Octubre de 2005.
20
†
La actividad de contratación en estos sectores se compara con contratos
de concesión de estilo tradicional.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Figura 1.5: Desarrollo político o legislativo para proyectos PPP en la UE en 2004
Unidad
CPP
Legislación
Unidad
CPP
CPP
Estados miembros
Legislación
CPP
Nuevos Estados miembros
▲▲
Austria
▲▲▲
–
Chipre
Bélgica
▲
■ ■
República Checa ▲ ▲
–
■ ■
Dinamarca
▲▲
–
Estonia
–
■
Leyenda
Finlandia
–
■
Hungría
▲▲
■
▲
Francia
▲▲
■ ■
Letonia
▲▲
■ ■
Alemania
▲▲
–
Lituania
▲▲
■
Grecia
▲
■ ■
Malta
▲▲
–
Irlanda
▲▲▲
■ ■ ■
Polonia
▲▲
■ ■ ■
Italia
▲▲
■
Eslovaquia
–
–
Luxemburgo
–
–
Eslovenia
▲
■
Países Bajos
▲▲▲
–
Estados en fase de adhesión
y candidato
Noruega (no UE)
▲
–
Bulgaria
▲
■
Portugal
▲▲
■ ■
Rumanía
▲▲
■ ■
España
–
■ ■ ■
Turquía
▲
■ ■ ■
Suecia
–
–
Reino Unido
▲▲▲
–
▲▲
▲▲▲
Identificada la necesidad
de una unidad CPP y
emprendimiento de alguna
acción (o existencia sólo
de unidad CPP regional)
Unidad CPP en curso
(o existente pero sólo
con capacidad consultiva)
Unidad CPP existente
(implicada activamente
en la promoción de CPP)
■
Se está proponiendo legislación
■■
Amplia legislación
en proceso de redacción /
alguna legislación específica por sector
ya aplicable
■■■
Amplia legislación aplicable
Fuente: PricewaterhouseCoopers. Octubre de 2005
mentación a nivel local. Finalmente, se estudiará el caso de un país en vías de desarrollo, África
del Sur, para resaltar las diferencias que surgen de utilizar PPP en países con otros elementos institucionales y económicos. El estudio pasará después a su segundo capítulo, que es un análisis
en profundidad de España, que tiene una experiencia muy corta y limitada con las PPP pero que
está dando unos pasos innovadores en los últimos años. El objetivo final será extraer conclusiones y lecciones sobre qué modelos, marcos generales y procedimientos han contribuido al éxito
de estos proyectos, y han redundado en mayor beneficio para el sector público, el sector privado
y los clientes finales de los servicios generados. Se aplicarán estas lecciones a España.
2.5.1. El Reino Unido
Las PPP nacen en el Reino Unido durante la administración de Margaret Thatcher, donde
se empezaron a implementar a principio de los años 90. La búsqueda de fondos privados
para mejorar y proveer servicios públicos aparecía bajo el nombre de Private Finance
Initiative, o PFI (Iniciativa de Financiación Privada), que es equivalente a la fórmula PPP. El
programa original ha experimentado muchos cambios y se ha convertido en pieza fundamental de la provisión de servicios públicos en el Reino Unido incluso después del cambio
de gobierno. El gobierno laboralista de Tony Blair ha fijado como objetivo prioritario reformar y mejorar los servicios públicos para los ciudadanos británicos, en parte con la
ampliación del ámbito del PFI/PPP. Se calcula que el valor total de la provisión privada de
servicios públicos durante el año 2004 fue de unos £32 mil millones, equivalente a casi un
2% del PIB nacional y aproximadamente un 6,1% del gasto público total. La cifra para
PFI/PPP en 2006-2007 se proyecta en £20-60 mil millones, y se espera que siga subiendo
durante los próximos años hasta entre el 12% y el 16% del gasto público total. Las figuras
1.6, 1.7, 1.8 y 1.9 abajo dan una idea de la dimensión y del rango de los proyectos PFI/PPP
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
en el Reino Unido. Evidentemente, el experimento ha sido un éxito, globalmente, y los
sucesivos gobiernos de ambos partidos políticos han apostado por la PFI/PPP como la
fórmula preferida para mejorar los servicios públicos en ese país. El Anexo B contiene un
resumen de proyectos PFI/PPP cumplidos o en proceso en el Reino Unido que son accesibles en la base de datos de Partnerships UK, la institución encargada de coordinar PPP en
el Reino Unido.
Figura 1.6: Inversión total en servicios públicos, Reino Unido
50
Inversión (£mm)
40
30
PFI/PPP
Venta de activos
20
Amortización
10
2006 - 06
2005 - 05
2004 - 04
2003 - 03
2001 - 02
2000 - 01
1999 - 00
1998 - 99
1996 - 97
1995 - 96
1994 - 95
1993 - 94
1992 - 93
1991 - 92
1990 - 91
INSP
0
Fuente: Presupuesto 2003: Los datos del PFI incluyen contratos firmados y contemplan
inversiones esperadas en los años o periodos correspondientes
Fuente: HM Treasury, “PFI: Meeting the Investment Challenge”,
Crown Copyright, julio 2003, p.2.
Figura 1.7: Contratos PPP/PFI firmados en el Reino Unido, 1993-2003
Valor anual de contratos,
£mm(barras)
Número anual de contratos
(línea)
13.5 20.1
10
LU
120
2
LU
2
100
8
80
6
CT
60
4
40
1 CT: Ferrocarril conexión en túnel de cauce 4mm
2 LU Metro de Londes 11mm en 2002 y 17mm
en 2003.
2
20
0
0
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Fuente: International Financial Services, “PFI in the UK: Progress and performance”,
PPP Brief, diciembre 2003.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Figura 1.8: Contratos PPP por Ministerio, Reino Unido 1990-2003
Transporte
Defensa
Salud
Escocia
Educación
Interior
Trabajo y pensiones
Gales
Irlanda del Norte
MedioAmbiente
Otros
Total
Número
44
59
152
29
102
52
7
17
29
14
112
617
£m
37,972
4,011
3,596
2,217
2,028
1,976
961
508
395
1,000
2,060
56.724
%total
66,9
7.1
6,3
3,9
3,6
3,5
1,7
0,9
0,7
1,8
3,6
100.0
Fuente: International Financial Services, “PFI in the UK:
Progress and performance”, PPP Brief, diciembre 2003.
Figura 1.9: Los contratos PPP/PFI más importantes, Reino Unido
Valor capital contratos firmados, £m
London Underground (LU) PPP
Channel Tunnel rail link
National Air Traffic Services (NATS)
Skynet 5 military satelite communications
National police digital radio service
M6 Toll Road
LU Ltd Northern Line trains
East Sussex & Brighton Waste Management
LU Ltd Communications
Second Severn River Crossing
Royal Navy Fleet Communications Service
University College London - New Hospital
Armed Forces Personnel Admin Agency
Section Of (M) road
Glasgow Schools Project
Nottinghan light rail
Employment Servive IT Partnership`
Defence main building refurbishment
London Regional Transport Croydon Tramlink
Ministerio
28,381
4,178
800
750
500
485
409
400
355
331
280
267
264
245
225
220
217
209
205
Transporte
Transporte
Transporte
Defensa
Interior
Transporte
Transporte
Medio Ambiente
Transporte
Transporte
Defensa
Sanidad
Defensa
Transporte
Educación
Transporte
Trabajo y pensiones
Defensa
Transporte
Fuente: International Financial Services, “PFI in the UK: Progress and performance”, PPP
Brief, diciembre 2003.
A. Marcando el camino a seguir: VFM
¿Cuáles han sido las claves de este éxito en el país pionero, que es a su vez el país que
más recursos ha dedicado a PPP y donde esta fórmula ha tenido mayor aceptación?
La clave principal parece ser el afán de buscar continuamente, y de forma transparente, mayor valor por el dinero invertido, un objetivo llamado en inglés Value for Money
(VFM). El gobierno británico ha publicado una serie de recomendaciones para maximizar el VFM, incorporando las lecciones que se han ido aprendiendo con los proyectos
PPP, y recomendando una serie de procedimientos. Su última revisión fue publicada en
agosto del 2004.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
El estudio, llevado a cabo por representantes del Ministerio de Economía y Hacienda
(the Treasury) y consultores de Arthur Andersen y Enterprise LSE, buscaba sobre todo
identificar los factores que podrían maximizar VFM en los proyectos PFI/PPP. Se evaluaba la mayoría de los proyectos lanzados hasta ese momento, y se contrastaba en
cada caso los costes registrados con PFI/PPP y los costes de la provisión pública tradicional5; el equilibrio entre gastos de capital y gastos operativos en cada proyecto; los
criterios utilizados para evaluar el riesgo; la división del riesgo entre el sector público y
el privado; y en qué medida esta transferencia de riesgo había influido en la obtención
de mayor VFM. Sus conclusiones eran las siguientes:
1. que en promedio, los proyectos PFI/PPP habían conseguido mayor valor por el dinero (VFM); y
2. que había seis factores principales que habían impulsado este mayor VFM:
a. la transferencia de riesgo
b. el enfoque a largo plazo de los proyectos
c. unas especificaciones basadas en los resultados obtenidos
d. mayor competencia
e. la evaluación de los resultados
f. los incentivos para mayor eficacia y rentabilidad.
El informe concluyó que el ahorro medio de los proyectos PFI/PPP había sido de un 17% en
comparación con la provisión pública de estos mismos servicios6; y que de este ahorro, más
de un 60% se debía al valor de la transferencia de riesgos. El elemento más importante de
esta transferencia de riesgos era la eliminación durante la fase de construcción de los gastos
no incluidos en el proyecto, o los sobrecostes. La tabla 1.5 abajo resume el valor estimado de
estos sobrecostes en los proyectos PFI/PPP hasta la fecha del informe.
Este informe inicial se ha ido actualizando para completar el seguimiento de los proyectos. El
informe de 2003 comparó globalmente la puntualidad y el control de costes conseguidos
hasta esa fecha en proyectos tradicionales públicos y proyectos PFI/PPP. Descubrió que alrededor de un 80% de los proyectos PFI/PPP habían conseguido cumplir las fechas de entrega
prefijadas y los presupuestos iniciales, mientras la cifra para el sector público era sólo un 20%.
El contraste se observa en la Figura 1.10 abajo.
Basándose en estas recomendaciones, el gobierno ha reformado la estructura del programa,
fijando nuevos criterios y procedimientos para aumentar los beneficios sociales y presupuestarios conseguidos con PFI/PPP. Bajo estos procedimientos, cualquier programa PFI/PPP que
se propone tiene que presentar un estudio inicial que compara la propuesta PFI/PPP con
métodos tradicionales (públicos) de provisión del servicio. Se aprueba el proyecto sólo en los
casos en los que se puede demostrar mayor valor potencial en comparación con la provisión
pública tradicional. En la Figura 1.11 abajo, se ven los pasos principales para la evaluación
VFM, sobre el que gira la decisión de utilizar o no PFI/PPP en cada caso.
El resultado del proceso de estudio y aprendizaje ha sido una “hoja de ruta” oficial a seguir en
las decisiones de provisión de servicios públicos a través de PFI/PPP en el Reino Unido. Los
5. En el Reino Unido esta comparación se ha llamado PSC (Public Sector Comparator).
6. La cifra se obtiene utilizando el PSC definido arriba.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Tabla 1.5: Sobrecostes en la fase de construcción como el riesgo más importante
transferido con PFI/PPP, y la mayor fuente de valor por el dinero (VFM).
De los 17 proyectos con transferencia de riesgo evaluados en el informe, ocho mostraron valor
por haber evitado sobrecostes potenciales. La diferencia se indica en la tabla.
Proyecto Supuesto de sobrecostes
Valor-riesgo de
Valor riesgo de sobrecostes
en la fase de construcción
sobrecostes de
como % de transferencia
(%)
construcción (£M NPC)
total de riesgo
A
7,2
0,19
90,5
B
7,4
0,16
61,5
C
3,2
0,09
60,0
D
5,1
0,17
58,6
P
15,0
1,80
36,7 13
Q
10.0
0.10
12.2
R
15.0
1.8
52.9
V
18.2
5.92
63.7
Fuente: Arthur Andersen and Enterprise LSE, “Value for Money Drivers in the private Finance Initiative”, Informe
encargado por equipo de trabajo del Ministerio de Economía y Hacienda (Treasury taskforce), enero 2000.
Figura 1.10: Porcentaje de proyectos PFI/PPP y públicos que cumplen con sus
objetivos de fecha y presupuesto, Reino Unido 2000 – 2003 .
100
80
%
60
40
20
0
Encuesta HMT
de proyectos PPP
Completados antes
de fecha l’mite
Encuesta NAO
de proyectos PPP
Proyectos públicos
(No PPP)
No cumplen fecha l’mite
Fuente: HM Treasury, “PFI: Meeting the Investment Challenge”,
Crown Copyright, Julio 2003, p.46.
pasos, que se detallan en la Figura 1.12 abajo, procuran garantizar que el VFM se evalúa cuanto antes en el proceso de decisión, y que los criterios económicos y financieros se evalúen
correctamente a lo largo del proceso y antes de proceder a la decisión final.
25
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Figura 1.11: Pasos a seguir en la evaluación del VFM potencial de un proyecto PFI/PPP
PFI Option
Opción PFI
PFI is VfM
PFI da valor
por dinero
A Proposed PFI Project:
Outline Business Case
Crear una propuesta con un
borrador de plan
de negocio
Appraisal: Which is VfM Option?
Cual es el mejor VFM?
Evaluar: ¿Cómo se consigue
mayor VFM?
Investment Programme Assessment:
Government´s approach
Key characteristics of
successful PFI l.e. Evidence
on sector
Evaluación del programa de inversiones
incluyendo evaluación de caracteristicas
claves para un proyecto PFI con éxito (por
ejemplo: información sobre el sector)
Project stage PSC
Assessment:
Costs/benefits
Optimism blas, tax,
Risk adjusted
(Start Final Procurement
Assessment)
PFI is VfM
PFI da valor
por dinero
Invitación to Bid
Invitación para concurso
Final Business case
Plan de negocio final
PFI is VfM
PFI da valor
por dinero
l
Comparación con el sector
público (PSC): costes/beneficios,
evitar exceso de
optimismo, impuestos,
ajustes para riesgo
(Empieza la fase final de licitación)
Conventional Option
Opción Tradicional
PFI not approprtate / Good VfM
PFI no es apropiado / VfM suficiente
Conventional Procurement
Option
Utilizar suministro tradicional
PFI not VfM
PFI no da valor
por dinero
Conventional Procurement
Option
Utilizar suministro tradicional
Final Procurement Assessment:
Quality of competition
Market capacity
PFI not VfM
PFI no da valor
por dinero
Evaluación final para
licitación: Calidad de
Concurso y
capacidad del mercado
Conventional Procurement
Opcion
Contract Award
Adjudicación del contrato
Utilizar suministro tradicional
PFI/PPP
7
b. La cuestión del presupuesto público
Una ventaja potencial muy importante de un proyecto PFI/PPP es que se financia con
fondos que no son públicos, y por lo tanto no aparece en las cuentas públicas como
gasto del gobierno. Por lo tanto, no contribuye ni al déficit público ni a la deuda nacional. Éste ha sido uno de los motivos principales citados para la utilización de PPP para
proveer servicios públicos.
7. Fuente: HM Treasury, PFI: Meeting the Investment Challenge, Crown Copyright, julio 2003, P. 82
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
En el Reino Unido, el debate sobre el trato correcto de estos gastos ha sido interesante. Como a menudo un contrato PFI/PPP implica algún préstamo u obligación al sector
privado para el proyecto, además de algunos gastos públicos, estos elementos potencialmente podrían entrar a formar parte de las cuentas públicas. La Figura 1.13 abajo
demuestra que más de la mitad del valor total de los proyectos PFI/PPP está incluido
Figura 1.12: “Hoja de Ruta” para decisiones PFI/PPP en el Reino Unido
Identificar opciones y evaluar utilizando el Libro Verde
Hacer lista de prioridades para proyectos de capital
Identificar los proyectos apropiados para PPP
FASE 1
Aplicar a los proyectos apropiados para PPP
Asegurarse de que hay suficiente flexibilidad dentro del programa de inversión
para proyectos que no ofrecen VFM como PPP más adelante en el proceso
Publicar programa de inversión con desglose estimado por proyectos y fechas,
cuando sea posible. Pasar la evaluación de Fase 1 a los equipos de
proyectos dentro del programa
FASE 2
Parte del plan de negocio inicial
Si no ofrece VFM, ¿cambiaría
con el tiempo? ¿El motivo de
no encontrar VFM es específico
a PPP?
Si se demuestra VFM,
proceder a...
Si PPP es el motivo del fallo
de mercado o del abuso, no
proceder con PPP
FASE 3
Si hay VFM y no hay fallo de mercado, continuar con proceso,
vigilando contra abuso de mercado.
Si hay fallos de mercado o abuso, el proyecto no debería seguir
como PPP
Fuente: HM Treasury, “Value for Money Assessment Guidance”,
Crown Copyright, 2004, P.9
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
en las cuentas públicas en el Reino Unido, limitando el atractivo de esta forma de financiación para reducir déficit o deuda. Señala que PFI/PPP en el Reino Unido, por lo tanto,
viene impulsada no por reducción de déficit, sino por una convicción de que esta colaboración ofrece ventajas en mayor eficacia y experiencia y mejor gestión y tecnología.
En el año 2005 la Oficina de Estadísticas Nacionales en el Reino Unido estaba en la
fase final de una revisión de los criterios utilizados para incluir o no incluir ciertos
aspectos de PFI/PPP en las cuentas públicas. Su estudio de la situación giraba en
torno al trato que se debía asignar a los préstamos financieros y subvenciones cedidos
a los proyectos PFI, que consideraba que deberían figurar como parte de la deuda
pública8. El tema seguía bajo estudio a la fecha de publicación de este informe, y su
resolución puede tener un impacto significativo sobre los incentivos que tienen los
gobiernos para desarrollar proyectos PPP en el futuro. El debate resalta la necesidad
de comprender que el motivo más importante de los proyectos PPP no es sólo el de
transferir gastos a las balanzas del sector privado, sino conseguir mayor eficacia y calidad a través de la participación del sector privado.
Figura 1.13: Trato contable de proyectos PFI/PPP (% valor total)
(43%)
(57%)
Fuente: HM Treasury, “PFI: Meeting the Investment Challenge”,
Crown Copyright, julio 2003, P. 25
En resumen, el Reino Unido ha abierto el camino y creado un ejemplo a seguir para otros
países interesados en maximizar la eficacia y minimizar los costes a través de proyectos
PPP. El en Reino Unido, el VFM ha sido el impulso principal al proceso, y los factores más
importantes en la búsqueda de VFM han sido una evaluación correcta de los riesgos, la
división de estos riesgos entre sectores público y privado, y el tener el objetivo de mayor
VFM presente como factor decisivo en cada fase del proyecto. Los informes y recomendaciones citados arriba son públicos, y ponen a disposición del contribuyente una información actualizada y transparente sobre los ahorros conseguidos con los sucesivos proyectos PFI/PPP. El papel del gobierno en el proceso ha sido activo y dinámico, adaptando los procesos en línea con las lecciones que se han ido aprendiendo de cada caso.
8. Véase artículos en el Financial Times el 20 de mayo 2005 (Giles, Chris, Debt Move Narrows Brown´s Options) y el 24
de mayo 2005 (Cook, Len, No Change Yet on ONS Analysis of PFI).
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Sin embargo, no todos los proyectos PFI/PPP han tenido éxito, y se ha tenido que
aprender lecciones también de los fracasos registrados. Los casos elaborados abajo,
basados principalmente en informes públicos del National Audit Office, darán datos
concretos sobre los aciertos y los errores de algunos proyectos en el Reino Unido.
c. London Underground: la PPP más ambiciosa
En febrero de 2002, el Secretario de Estado para Transporte en el Reino Unido anunció
que el consejo regulador del Transporte Regional de Londres había aprobado un proyecto PPP para mejorar la infraestructura del metro de Londres, el Underground, a lo
largo de un período de 30 años. El contrato fue el mayor proyecto PPP jamás firmado
por el gobierno británico y tal vez el más complejo y ambicioso, como se puede observar en la Figura 1.12 abajo. El valor presente del contrato se cifra en unos £15,7 mil
millones a lo largo de 30 años, y el valor de los primeros siete años y medio se calcula
en los £9,7 mil millones. El contrato deja en manos del gobierno la responsabilidad
sobre la operación del transporte.
El gobierno citó tres motivos por los cuales había optado por la fórmula PPP para
mejorar y ampliar el servicio del Underground de Londres:
1. estabilidad de financiación, porque el sector privado buscaría el capital a largo
plazo para el proyecto;
2. gestión privada de un programa muy importante de infraestructuras, en el cual el
sector privado mantiene un interés en los resultados durante un período de 30 años;
3. retención de control público sobre la gestión de la operación de los trenes.
En un informe sobre el proyecto del Underground, el gobierno resaltó la división de
riesgos implícita en el proyecto, junto con un mayor coste de financiación asumido a
cambio de esta transferencia de riesgo. Los accionistas privados invirtieron unos £275
millones en el proyecto, a cambio de un tipo de interés nominal en el rango de 18-20%
anual. Este tipo de interés era un 30% más alto de lo que se había pagado en contratos
PFI anteriores, pero el gobierno justificaba el mayor coste financiero por la eliminación
de algunos riesgos importantes para el sector público en el proyecto; y calculaba que
la tasa de retorno real iba a estar en el rango del 10% a 17%. A su vez, los bancos e
inversores privados se habían comprometido a adelantar unos £3,8 mil millones a las
empresas privadas involucradas en el proyecto, a un tipo de interés alto debido a la
baja calificación de las empresas por agencias independientes. A su vez, estas entidades financieras tenían la garantía por parte del gobierno de recuperar el 95% del principal en el caso de terminación del proyecto. El gobierno calculaba que le hubiera costado unos £450 millones menos financiar el proyecto con deuda pública, pero concluía
que el control privado del proyecto de parte de los inversores privados y la transferencia del riesgo al sector privado le compensaban por los mayores gastos financieros.
En los primeros meses del proyecto del metro, las empresas privadas pidieron y recibieron compensación de £275 millones en total por los gastos excesivos incurridos
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Figura 1.14: Estructura de la PPP para el metro de Londres
1
Structure of the Public Private Partnerships (PPPs)
Tube operations and infrastructure are run through a parthership between three parties - LUL,
Tube Lines and Metronet. They are paid through a combination of grant and farebox revenue.
£1 - 1.1 billion/year
infrastructure grant
Grant
c. £1 - 1.1 billion/year
Fare box
Passengers
Fares c. £1 billion/year
OPERATIONS
c. £1 billion per year1
c.13,500 Drivers and
station staff
Oversinght
Assess, review
and accept
LUL safety
case every
Three Years3
Regulate all
risks to health
and safety
in each
underground
company3
c.£1.1 billion/year
LONDON
UNDERGROUND
LIMITED (LUL)
Infrastructure
Service Charge (ISC)
PUBLIC
PA R T N E R S H I P
P R I VAT E
INFRASTRUCTURE COMPANIES2
C.7,500 STAFF RESPONSIBLE FOR MAINTENANCE,
REPLACEMENT AND UPGRADE OF TRAINS, STATIONS,
SIGNALLING, TRACK, TUNNELS AND BRIDGES
JNP
BCV
JUBILEE
NORTHERN
PICCADILLY
BAKERLOO
CENTRAL
VISTORIA
WATERLOO
& COTY
SSL
DISTRICT
CIRCLE
METROPOLITAN
EAST LONDON
HAMMERSMITH
& CITY
Fuente: NAO – National Audit Office, “London Underground PPP: Were They Good
Deals?”, Report by Comptroller and Auditor general, HC 645, June 2004 , P. 3
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
durante el concurso. Además, la complejidad del proceso resultó en un retraso en las
obras, que empezaron dos años más tarde de lo previsto, en 2003. Se aplazó también
la fecha de terminación de las obras iniciales de ampliación y modernización, desde 15
a 22 años9.
El proyecto del metro se reevaluará cada 7-1/2 años, con la posibilidad de ajustar las
tasas iniciales. No es posible a la fecha de este informe emitir una opinión sobre el éxito
de este proyecto ambicioso. El tiempo dirá si el gobierno ha acertado al elegir la fórmula PPP, y un contrato de esta complejidad, para la modernización del metro de Londres.
d. El proyecto de la tarjeta de seguridad social (Benefits Payment Card): un fracaso
En 1996, el Departamento de Seguridad Social (The Department of Social Security) y el departamento nacional de correos (The Post Office Counters Ltd.) británicos firmaron un contrato
con la empresa privada Pathway para la creación de una tarjeta para cada ciudadano, que
reemplazaría los papeles tradicionalmente utilizados para recibir las prestaciones y los servicios de la seguridad social. La tarjeta, que iba a estar operativa en 1999, implicaba también al
Correos británico, ya que la mayoría de los pagos se hacen a través del correo tradicional. El
proyecto fue el primer contrato PPP de tecnologías de la información que firmó el gobierno
británico, y era ambicioso, complejo y caro (ver detalles en la tabla 1.6 abajo).
Tabla 1.6: Datos claves del proyecto de la tarjeta de seguridad social
(Benefits Payment Card)
Valor estimado del contrato (pagos del
£1 mil millones, valor neto presente a lo
Departamento de Seguridad Social y Correos):
largo de los 7 años del contrato
Oficinas de correos a equiparar:
Hasta 20,000, con 40,000 afiliados en Gran
Bretaña e Irlanda del Norte
Número de empleados de correos para for-
67,000 empleados que servían unos 28
mar en la utilización del nuevo sistema:
millones de ciudadanos por semana
Número de beneficiarios de la seguridad
17 millones de beneficiarios de unos 24
social que iban a recibir la nueva tarjeta:
programas distintos
Número y valor de las transacciones:
En 1999/2000 si hicieron unos 760 millones
de pagos por un valor de £56 mil millones a
través de las oficinas de Correos
Fuente: Adaptada de: United Kingdom Parliament – House of Commons,
“Public Accounts Third Report”, noviembre 2001.
Sin embargo, el proyecto nunca llegó a materializarse. En mayo de 1999, los retrasos acumulados eran tan importantes que el gobierno decidió cancelar la tarjeta. Las pérdidas para el
gobierno británico se cifraron en unos £1 mil millones. El fracaso de la tarjeta llevó al gobierno
a declarar proyectos de tecnologías de la información como “no-candidatos” para contratos
9. Para más detalles, véase el informe de la National Audit Office, London Underground PPP: Were They Good Deals?
Report by Comptroller and Auditor General, HC 645, junio 2004.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
PPP (Capítulo 1, sección 19 del Guía para la Evaluación del Value for Money). El motivo de
esta decisión fue el mayor riesgo y la velocidad del cambio en ese sector, que explicaron en
gran parte el fracaso de este proyecto en concreto.
El parlamento británico, en su análisis del fracaso, publicó un informe cuyas conclusiones vienen resumidas en las tablas 1.7 y 1.8 abajo. Globalmente, concluyó que no se deberían dejar
abiertas las fechas de entrega o terminación de un proyecto, y que habría que calcular los riesgos potenciales inherentes en cualquier retraso. Recomendaron además que para evitar fracasos como el de la tarjeta, la identificación de riesgos y su explícita transferencia de una parte a
otra deberían ser una actividad contínua a lo largo de cualquier proyecto.
Tabla 1.7: Las lecciones de la tarjeta de seguridad social
Proyectos complejos de TI (tecnologías de la información)
A menudo hay presión sobre los socios potenciales para concluir un acuerdo y realizar cuanto antes los beneficios del proyecto. Sin embargo, jamás se debería firmar
un contrato donde hay un “acuerdo para acordar” detalles fundamentales en el futuro,
incluso cuando se hace para poder llegar a un acuerdo más rápidamente, como ha sido
este caso. El realismo en cuanto a planificación y unas especificaciones detalladas darán
sus frutos en términos de cumplimiento de plazas de entrega y de costes finales.
1
Los departamentos que entran a negociar contratos de TI deberían comprender a
fondo la calidad y cantidad de recursos disponibles que el proveedor va a dedicar al
servicio. Es importante este punto sobre todo cuando el acuerdo exige el desarrollo de
nuevo software. Durante el proceso de negociación, se debería acordar cómo medir el
grado de cumplimiento de los requisitos, y ese acuerdo debería incluirse en el contrato.
2
Para proyectos importantes a la medida y que utilicen nuevas tecnologías, un requisito previo debería ser la realización de un proyecto piloto que ofrezca soluciones
técnicas para el servicio completo, en vez de demostraciones funcionales parciales. Los
gobiernos deberían considerar la posibilidad de ayudar a financiar estos proyectos pilotos,
y también deberían considerar la adjudicación de contratos separados para el diseño y
desarrollo de sistemas antes de firmar el contrato para la implementación del proyecto
completo. De esta manera, se pueden afinar mejor los precios para la implementación del
servicio y las fases de operación, porque los riesgos a los proveedores son menores.
3
Debería haber acuerdo entre compradores y proveedores al principio de un proyecto
TI, sobre hasta qué punto los nuevos sistemas serán réplicas de los sistemas actuales del comprador, o si en cambio serán sistemas simplificados o renovados.
4
Después de explorar las posibilidades de simplificar sus procesos actuales, y
habiendo llegado a un acuerdo sobre los detalles de los nuevos requisitos, el gobierno debería mirar con sus proveedores las posibilidades de utilizar componentes de sistemas que son genéricos y de utilización general. Este proceso puede llevar a modificaciones
en la solución inicialmente propuesta. Un riesgo importante de los elementos de este proyecto que tenían que ver con la Tarjeta de la Seguridad Social fue la solución tecnológica a
la medida. Los sistemas de alta tecnología hechos a la medida elevan los costes de desarrollo y los riesgos implícitos en cualquier proyecto.
5
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Cuando un proyecto implica el desarrollo en paralelo de más de un sistema, como
fue el caso de la Tarjeta de la Seguridad Social, el sistema de pago y contabilidad del
Departamento de Seguridad Social y los nuevos sistemas para Correos, tiene sentido planificar y controlar este desarrollo conjuntamente.
6
Fuente: Adaptada de: United Kingdom Parliament – House of Commons,
“Public Accounts Third Report”, noviembre 2001.
e. Ahorros e Inversiones Nacionales (NS&I) y Siemens Business Services (SBS)
Este proyecto representó una combinación de implementación exitosa, gestión adecuada y
transferencia de riesgos al socio del sector privado. Sin embargo, para el socio privado, no
está claro que el proyecto haya sido un éxito. Es un ejemplo que resalta de nuevo los riesgos
implícitos en los supuestos sobre los costes y ahorros asociados a proyectos de tecnologías
de la información (TI).
El Departamento de Ahorro Nacional (NS&I) es una agencia del Ministerio de Hacienda
(Chancellor of the Exchequer) que ayuda a financiar la deuda del gobierno con la venta de productos de ahorro directamente al público. Siemens Business Services es un departamento de
Siemens AG que opera en el Reino Unido. En abril de 1999, NS&I transfirió sus operaciones de
venta de productos de ahorro a SBS. Las nuevas responsabilidades de SBS incluían la gestión
de las actividades tradicionales del NS&I en sus oficinas de Blackpool, Durham y Glasgow. El
contrato fue uno de los más importantes de outsourcing jamás firmado. Sus elementos principales y sus resultados hasta 2003 se resumen en la tabla 1.9 abajo.
En resumen, el proyecto representa un caso en el que el sector público realizó ahorros de £178
millones durante el año fiscal 2001/2002, mientras el socio privado ha visto disminuirse el retorno esperado del 8,7% a cero, o incluso a números negativos. Las lecciones del proyecto están
ligadas a elementos estructurales del programa o del desarrollo de los contratos, según la oficina de contabilidad nacional (National Accounting Office; NAO), y son las siguientes10:
1. Los sectores público y privado no deberían considerarse como compradores y proveedores, sino como socios en un negocio, si van a conseguir sus objetivos actuales y a futuro. En
línea con este enfoque, el socio del sector público:
a. Debería reconocer que sus requisitos pueden obligar al socio privado a proveer el servicio de una manera que no sea la más apropiada
b. Debería reconocer que sus decisiones pueden tener un impacto no deseado sobre los
costes del socio privado, y
c. Debería tener acceso no sólo a los datos actuales de ingreso y gasto de su socio privado, sino también a sus proyecciones futuras de ingreso y gasto.
A su vez, los socios públicos y privados deberían cuestionar sus decisiones y acciones
para asegurarse de que sus propuestas coinciden con el interés mutuo y el proyecto completo; y deberían estar dispuestos a cambiar sus procedimientos de gestión y alterar el
contrato, que es un documento dinámico.
10. Conclusiones adaptadas del NAO – National Audit Office, National Savings and Investments deal with Siemens
Business Services, four years on, Report by Comptroller and Auditor General, mayo 2004.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Tabla 1.8: Gestión de riesgo
Para cualquier proyecto, los compradores deberían evaluar de manera continua
desde la primera fase el riesgo inherente en los retrasos en la entrega, y deberían
analizar antes de firmar un contrato la sensibilidad de sus proyectos a estos retrasos y los
consecuentes gastos adicionales.
1
Los riesgos identificados deberían registrarse, evaluarse en cuanto a su probabilidad
y su probable impacto, asignarse a un gestor de riesgo y utilizarse como base para
gestión y planificación futura. Los riesgos cerrados deberían mantenerse en un registro de
riesgos cerrados, que se revisa regularmente por la posibilidad de “reincarnación” de riesgos. La identificación del riesgo debería ser una actividad permanente, porque nuevos riesgos pueden surgir a lo largo de un proyecto.
2
3
Los departamentos deberían nombrar un “supervisor de riesgos” independiente del
equipo del proyecto y de los consultores, para controlar la gestión de los riesgos del
proyecto y para informar regularmente a las personas de más alto nivel. Ésta es una característica del sistema de gestión de proyectos PRINCE, utilizado a menudo por el gobierno y
el sector privado.
4
Los contratos con proveedores, incluso los contratos PFI/PPP, requieren detalle y claridad sobre las obligaciones de los proveedores de informar y apoyar a la gestión de
riesgos y la planificación del comprador. Las obligaciones contractuales deberían apoyarse
en el reconocimiento de ambas partes de la necesidad de comunicación abierta más allá de
los informes verbales, incluyendo el compartir la documentación sobre la gestión de riesgos.
5
El proyecto demuestra la importancia de aclarar, cuantificar y asignar las responsabilidades del riesgo si el modelo PFI/PPP va a ser un modelo contractual válido. En
el caso de proyectos de desarrollo de TI en el sector público, este aspecto es especialmente difícil. Los ministros y autoridades públicas no pueden transferir la responsabilidad de un
servicio por el cual ellos tienen una responsabilidad jurídica y ante el Parlamento. Algunos
riesgos, como la entrega de pagos de la Seguridad Social, de los cuales dependen muchas
personas, son riesgos demasiado elevados para ser absorbidos por el sector privado. Por
lo tanto, los departamentos y ministerios tienen que mantener un interés y una implicación
directos en la entrega correcta de este servicio.
6
Es vital que todos los concursantes, y si es necesario, sus compañías matrices,
aclaren hasta qué punto los compradores proponen transferir el riesgo al principio
del proyecto, y no al final. Los compradores deberían asegurarse de que la transferencia de
riesgo que ellos proponen es viable, y deberían evaluar cuánto riesgo mantienen ellos. Si
estos elementos no se comunican claramente, se pueden perder concursantes válidos.
Fuente: Parlamento del Reino Unido – House of Commons,
“Public Accounts Third Report”, noviembre 2001.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
2. El sector privado debe ser consciente del desafío de gestión que representa un proyecto
PFI/PPP con fechas ajustadas, y debería emplear y gestionar los recursos adecuados de una
manera apropiada, para conseguir los objetivos conjuntos.
3. Es imprescindible la garantía sustantiva de la empresa matriz. En el caso del proyecto SBS,
esta garantía ha asegurado que la empresa siguiera en el proyecto y que asumiera la responsabilidad de mejorar la gestión para conseguir resultados en su filial.
4. En el caso en el cual el proyecto genera pérdidas para el socio privado, hay alternativas además
de un incremento en el precio unitario que pueden mejorar la situación del socio privado y conservar la asignación de riesgo inicialmente acordada. Si el sector público exige más de sus socios
privados, deberían demostrar que las variaciones en el contrato representan mayor valor por el
dinero (VFM), y debería asegurarse de que sus decisiones sean transparentes y documentadas.
5. El socio público debería preparar planes de contingencia para el caso en que el sector privado
abandonara el proyecto, incluso en aquellas situaciones en las que parece altamente improbable.
Tabla 1.9: Datos principales del proyecto NS&I/SBS
Área funcional
Situación 1999
Objetivo para final
del proyecto
Resultados en 2003
Utilización
eficaz de
recursos
- 50 millones de
transacciones al
año que requerían
4.100 empleados
- 50 millones de transacciones
al año llevadas a cabo por
menos de 2.000 empleados
- Reducción de plantilla a 2.000
- Reducción de
absentismo del 8%
al 3,1%, igual que la
media nacional
Cliente
- 13 productos con
11 sistemas TI
- No hay almacén
de datos
- Muchos productos en un
plataforma común
Almacén de datos
- Nuevos productos
disponibles al público
Canal de ventas de
bajo coste no lanzado
- Almacén de datos
creado
Procesos
- Procesos basados en papel, procesos intensivos en
mano de obra
- Altos costes de
operación
- Procesos más eficaces,
automáticos y consistentes
- Bajos costes de operación
- Mejor eficacia
después de
problemas y retrasos
significativos
Personal
- Capacidad limitada a una zona
geográfica
- Preparación para trabajar
en todos los productos
- Formación para
trabajar en más de un
producto
Adaptada de: NAO – National Audit Office, “National Savings and Investments deal with Siemens Business
Services, four years on”, Informe del Comptroller and Auditor General, mayo 2004.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
A diferencia del proyecto de la Tarjeta de Seguridad Social, el contrato para este proyecto
transfirió correctamente el riesgo al sector privado. Para SBS, sin embargo, la asunción de
estos riesgos, asumidos bajo contrato, alteró significativamente el retorno sobre su inversión.
El Reino Unido es el país que más lejos ha ido en el experimento PPP, y el que más se ha
arriesgado en nuevos tipos de proyectos como los financieros o los de nuevas tecnologías de
la información. Es con diferencia el país que más recursos ha dedicado a este tipo de proyectos, y el que muestra más variedad en el tipo de proyecto acometido. Ha servido como ejemplo a los países que le han seguido, en cuestiones de transparencia, seguimiento y evaluación
contínua de la efectividad y resultados de los proyectos, y en la cantidad y calidad de información que pone a la disposición de los ciudadanos.
Los otros países en este estudio han seguido en menor medida el ejemplo del Reino Unido.
Cada uno de ellos tiene una experiencia distinta, debido a las particularidades de su sistema
político o su situación económica. El siguiente que se va a analizar es Australia, que muestra
elementos de la experiencia británica pero que comparte con España un sistema de gobierno
descentralizado, que ha permitido distintos tipos de experimentación con proyectos PPP.
2. Australia
Australia siguió el camino marcado por el Reino Unido y empezó sus propios proyectos PPP a
finales de los años 90. El programa fue motivado por el empeño de mejorar las infraestructuras
en Australia a la vez que se conseguía mayor eficacia en la utilización de los fondos públicos,
o valor por el dinero (VFM).
A diferencia del Reino Unido, Australia tiene un sistema de gobierno relativamente descentralizado. Por lo tanto, muchos de los proyectos se han negociado y gestionado al nivel de los
gobiernos locales. La estructura de PPP y el caso analizado abajo pertenecen al estado de
Victoria, que es uno de los estados que más ha apostado por el programa PPP. Desde el año
2001, cuando publicó los criterios para PPP en Victoria (los Partnership Victoria Guidance),
hasta 2003, el gobierno de ese estado firmó contratos por un valor de $700 millones, y calculaba que había más de $2,5 mil millones en proyectos PPP en marcha en el mercado11. Estos
proyectos incluían los siguientes:
Ballarat North Water Reclamation Project (suministro y depuradora de agua)
Barwon Water Biosolids Management Project (suministro y depuradora de agua)
Berwick Community Hospital (hospital)
Echuca/Rochester Wastewater Treatment Plant (sistema de desagüe)
Emergency Alerting System Project (sistema de advertencia para emergencias)
Enviro Altona
Film and Television Studio Complex (producción audiovisual)
Melbourne Convention Centre Development
Metropolitan Mobile Radio
Mitcham-Frankston Project
Mobile Data Network
11. Brumby, J. The Bracks Government – Building Stronger Marketplace for Infrastructure Investment, discurso del
Honorable John Brumby: Address to the Australian Infrastructure Council Breakfast, 3 de julio 2003.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Partnerships Victoria Correctional Facilities (prisiones en Victoria)
Royal Melbourne Showgrounds Redevelopment
Spencer Street Station Redevelopment (estación de metro y ferrocarril)
Victorian County Court
Wodonga Wastewater Treatment Plant (sistema de desagüe)12
Hay una serie de leyes que conforman el marco legal para los proyectos PPP en Australia,
algunos de ellos anteriores al comienzo de los programas PPP en ese país. Estas leyes incluyen todas las siguientes:
Public Works Committee Act (1969)
Freedom of Information Act (1982)
National Competition Policy (1995)
Auditor-General Act (1997)
Model Industry Development Criteria (1997)
Financial Management and Accountability Act 1997
Charter of Budget Honesty Act (1998)
Commonwealth Competitive Neutrality Policy (1998)
Public Works Policy (1998)
Commonwealth Procurement Guidelines (2002)
La información sobre las políticas que se siguen y sus elementos estructurales está disponible
en las páginas web del gobierno nacional (www.dofa.gov.au) y de los respectivos gobiernos
regionales. En Victoria, por ejemplo, se publican documentos que sirven de guía para los proyectos PPP en cuanto a gestión de riesgo, comparación de costes con el sector público, el
gestión del riesgo específico del tipo de interés y otros aspectos13. Para ese gobierno regional,
los objetivos a perseguir son:
Maximizar el nivel de gasto en infraestructuras, utilizando de manera responsable los
recursos de los sectores público y privado;
Garantizar que las infraestructuras y los servicios asociados se proveen de acuerdo con
las mejores prácticas y, cuando sea relevante, en línea con estándares internacionales;
Fomentar el crecimiento económico y el empleo en Victoria;
Proveer servicios a la comunidad que sean significativamente mejores;
Fomentar la innovación en la provisión de infraestructuras y sus servicios asociados;
Maximizar los retornos económicos y sociales del gasto público;
Extender las ventajas de Partnerships Victoria (el programa PPP de esta región) a consumidores, empresas y la comunidad de Victoria en general; y
Establecer una responsabilidad clara sobre los resultados14.
12. Partnerships Victoria, página web del gobierno de Victoria, junio 2005. La página da detalles sobre cada uno de
estos proyectos.
13. Los documentos accesibles via Partnerships Victoria, página web del gobierno de Victoria (http://www.partnerships.vic.gov.au/domino/web_notes/PartVic/PVSite.nsf/Frameset/PV?OpenDocument) son: Practitioners’ guide, Risk
Allocation and Contractual Issues, Public Sector Comparator, Public Sector Comparator Supplementary technical note,
Use of Discount Rate in the Partnerships Victoria Process, Guideline on Managing interest rate risk, Non-Metropolitan
Urban Water Authority Approval process and Contract Management Policy and Guide.
14. De Partnerships Victoria, página web del gobierno de Australia
(http://www.partnerships.vic.gov.au/domino/web_notes/PartVic/PVSite.nsf/Frameset/PV?OpenDocument), vista junio
2005.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Evidentemente, los objetivos y el compromiso político con la utilización de la fórmula PPP en
Australia van mucho más allá de los ventajas fiscales que se pueden obtener.
Los distintos niveles de gobierno en Australia, siguiendo el ejemplo británico, han utilizado sus
experiencias para desarrollar un esquema de los pasos a seguir en la decisión de entrar o no
en un acuerdo con el sector privado para proveer algún servicio público. El procedimiento a
seguir es el que se indica en la Figura 1.15 abajo.
A pesar del esfuerzo hecho para conseguir que la información sobre estos proyectos sea
transparente y disponible al público, el programa ha generado cierta polémica en Australia. En
2002, por ejemplo, la Asociación para el Servicio Público de Australia del Sur publicó un artículo que criticaba el programa PPP, diciendo, “Dada la baja popularidad de la palabra “privatización”, nuestras autoridades la han reemplazado con una nueva descripción, que es “participación” (partnership). Bajo esta nueva bandera, han seguido adelante con las mismas políticas de antes.15” Las críticas subrayan de nuevo la importancia de comunicar claramente al
público los objetivos y el contenido de los programas PPP.
La estación Spencer Street
El primer proyecto PPP firmado en Victoria fue un contrato por la renovación de la estación de
tren de Spencer Street, por un valor de $700 millones (dólares australianos) en 2002. El proyecto incluía la renovación del terminal y sus plataformas y la mejora de los intercambios entre
sistemas de transporte de corto y largo radio, además de la creación de un nuevo espacio
comercial. La renovación de Spencer Street formaba parte de una estrategia global llamada
“Linking Victoria” (Conectando Victoria), que implicará un gasto total de $5 mil millones y
mejorará las conexiones de carretera, ferrocarril y puertos dentro del estado de Victoria, generando así mayor actividad económica y más empleo.
El contrato PPP se firmó entre el gobierno de Victoria y el consorcio Civic Nexus en 2002, y fue
del tipo Construir-Operar-Transferir (Build-Own-Operate, o BOT) descrito arriba. Civic Nexus
se encarga de diseñar, construir, financiar, mantener y operar la estación de Spencer Street
durante un período de 30 años. Al cabo de ese período, las instalaciones vuelven a manos
públicas. Civic Nexus construirá además oficinas y locales comerciales en la estación y los
gestionará durante 30 años. Desde el momento en que se terminan las obras de las nuevas
instalaciones de Spencer Street, el gobierno de Victoria pagará $30 millones al año a Civic
Nexus, durante los 30 años que dura el contrato. El proyecto de la nueva estación se ve en la
Figura 1.16 abajo.
El proyecto ha encontrado dificultades y es aun difícil evaluar si se trata de un éxito o de un fracaso. Civic Nexus subcontrató la construcción a Leighton Holdings, y esta empresa anunció en julio
de 2004 que no cumpliría la fecha objetiva para la apertura de las nuevas instalaciones - mediados del 2005 - y que los costes eran mayores que los originalmente previstos. Aunque hay partes
de las instalaciones que se abrirán a lo largo de 2005, el proyecto completo no estará terminado
hasta el primer trimestre del 2006. Mientras tanto, la constructora, Leighton Holdings, busca compensación por valor de millones de dólares por sobrecostes en la construcción del proyecto. El
15. Spoehr, J., Whitfield, D., Sheil, C., Quiggin, J., Davidson, K., Parnerships Privatization and the public Interest: Public
Private partnerships and the Financing of Infrastructure Development in South Australia, Public Service Association of
South Australia, septiembre 2002
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Figura 1.15: El proceso a seguir para un contrato PPP en Australia
Los cuadros abajo indican
los puntos en que el proyecto
tiene que autorizarse en el
Gabinete de Ministros, o en
uno de sus comités.
Necesidad
de servicio
Evaluación
de opciones
Plan de negocio
Autorización
de financiación
Desarrollo
de proyecto
Autorización
a invitar expresiones de
interés en el concurso
Tareas principales:
· Identificar necesidades de servicio y prioridades de Gobierno
· Considerar necesidades de fondo a lo largo del tiempo
· Contemplar cambios debidos a innovación
Tareas principales:
· Considerar opciones
· Considerar utilizar Partnerships Victoria
· Evaluar impacto financiero y otros efectos, riesgos
y beneficios (”bottom line” triple)
Tareas principales:
· Organizar recursos (director de comité de dirección, auditor
equipo de contratación, personal de gestión de contrato)
· Desarrollar plan del proyecto
· Profundizar en el PSC (Comparador del Sector Público)
· Desarrollar principios comerciales
· Consultar
Tareas principales:
· Preparar invitación a expresiones de interés
· Conseguir autorización para publicar invitación
· Evaluar respuesta, desarrollar lista corta
· Hacer un borrador del proyecto y contrato, e incorporar
requisitos de gestión de contrato
· Conseguir autorización para publicar borrador del proyecto
· Evaluar ofertas
Proceso
de presentación
de ofertas
Tareas principales:
· Confirmar que los objetivos se han cumplido
· Confirmar VFM (valor por dinero)
· Informar al Ministro
· Avisar al Tesoro de intención de hacer el proyecto
Autorización
para emitir un borrador
del proyecto
Evaluación
final de ofertas
Negociación final
Envio de Estrategía
de Gestión de Contrato y
Acuerdos al Gabinete
Transición
Gestión
del contrato
Tareas principales:
· Establcer el equipo negociador
· Preparar marco de negociación
· Ejecutar contrato
· Cierre financiero
Tareas principales:
· Finalizar e implementar plan de estrategia/gestión
de contrato
· Finalizar manual de gestión de contrato
· Poner en marcha informes de consecución de objetivos
Tareas principales:
· Formalizar responsibilidades de gestión
· Controlar entrega de proyecto
· Gestionar variaciones
· Controlar entrega de servicio
· Asegurar cumplimiento correcto del contrato
Tareas principales:
· Formalizar responsibilidades de gestión
· Controlar entrega de proyecto
· Gestionar variaciones
· Controlar producción de servicio
· Mantener cumplimiento del contrato
Fuente: “Partnerships Victoria”, página web del gobierno de Victoria (http://www.partnerships.vic.gov.au/
domino/web_notes/PartVic/PVSite.nsf/Frameset/PV?OpenDocument), vista junio 2005.
gobierno, por su parte, no tiene obligación directa de compensar a la constructora, porque su
contrato es con Civic Nexus y no con Leighton Holdings. Leighton Holdings alega que las restricciones impuestas por el gobierno sobre el acceso a la zona de construcción le han producido
retrasos, y el gobierno ha revisado estas restricciones. La construcción sigue16 .
16. Para más detalles, ver, por ejemplo, Station Fiasco Heading to Court, 15 julio 2004
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Figura 1.16: El proyecto de la nueva estación de Spencer Street, en Victoria
El proyecto Spencer Street resalta algunas de las lecciones obtenidas de la experiencia británica. La negociación y asignación correcta del riesgo es clave al éxito de un proyecto. El
caso resalta además la necesidad de averiguar la calidad de los socios privados antes de
emprender un proyecto PPP. Como el gobierno tiene la responsabilidad final para el desarrollo del servicio, es importante que los socios demuestren que pueden soportar los riesgos
que podrían surgir durante la vida del proyecto.
3. Los Estados Unidos
La relación entre sectores públicos y privados en los Estados Unidos ha sido siempre un proceso en flujo, debido a la gran descentralización de su sistema de gobierno y el empeño de
no poner límites excesivos a las actividades del sector privado. Por lo tanto, a lo largo de su
historia se han visto muchas fórmulas de colaboración entre gobierno y sector privado en el
desarrollo de servicios públicos como el transporte, la energía y el agua. Aunque durante la
depresión de los años 30 se transfirieron algunas de estas actividades a manos públicas, en
otros muchos casos la cooperación entre los dos sectores se ha mantenido. Esta colaboración se amplió en los años 80, cuando el presidente Ronald Reagan emprendió una búsqueda de mayor eficacia y menor actividad pública a todos los niveles de la economía.
Una encuesta entre los gobiernos de los 50 estados americanos en 1998 reveló que sus
motivos para utilizar fórmulas PPP eran muy parecidos a los del gobierno británico. El ranking de motivos para los proyectos PPP de los cinco años anteriores a la encuesta era el
siguiente:
1. Ahorros de costes
2. Falta de experiencia o personal cualificada a nivel público
3. Falta de apoyo político para proyectos
4. Para conseguir mayor flexibilidad y evitar excesiva burocracia
5. Mayor rapidez en la implementación de proyectos
6. Mayor innovación
7. Mayor calidad del servicio17
17. Seader, D., The United States’ Experience with Outsourcing, Privatization and Public-Private Partnerships, National
Council for Public-Private Partnerships.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
La misma encuesta cifró el ahorro conseguido a través del outsourcing entre un 10% y un
20% del coste total18.
Al igual que en Australia, la mayoría de los experimentos con los proyectos PPP en EE.UU.
han ocurrido a nivel estatal o municipal. En los últimos años, han surgido numerosos ensayos
de colaboración entre distintos niveles de gobierno, agencias estatales y el sector privado,
para la renovación de ciertas zonas. Estos proyectos, los llamados Brownfield Development,
implican el re-desarrollo de zonas contaminadas, dañadas o en declive, con la participación
de empresas privadas, gobiernos de distintos niveles y agencias regulatorias y con fórmulas
innovadoras de financiación. A continuación se va a analizar un proyecto de este tipo.
a. Brownfield Development en general
Los proyectos de “re-desarrollo” han sido más frecuentes a nivel municipal o regional. Sitios
“brownfield” son zonas que han sufrido daños medioambientales o que han caído en declive
industrial o económico. Se busca la colaboración con el sector privado para limpiar y renovar
estas zonas, a través de incentivos especiales, préstamos y subvenciones en vez de contratos y pagos explícitos. Entre sus beneficios potenciales están la reducción o eliminación de
peligros medioambientales, el aumento del empleo y de la actividad económica, y la mejora
de la calidad del entorno para los residentes de la zona. Algunos ejemplos de actividades
brownfield que se han utilizado a nivel nacional se detallan en la Tabla 1.10 abajo.
Además de estos programas federales, a nivel estatal hay una inmensa variedad de programas e incentives. En los estados de Massachussets, Ohio y Connecticut, por ejemplo, están
en vigor los siguientes programas:
Massachusetts: se ofrecen seguros medioambientales a bajo coste para los grupos que
limpian o re-desarrollan sitios brownfield. El seguro, a través de AIG grupo medioambiente,
tiene un coste por debajo del precio del mercado, y recibe además una subvención estatal
equivalente al 25%, hasta un máximo de $25.000 por póliza. Este seguro se ha solicitado
para más de 227 proyectos entre 1999 y 2004, cubriendo unos $133 millones en fondos
para limpieza y re-desarrollo, y unos $1,7 mil millones en inversión privada.
Ohio: En noviembre de 2000 se aprobó una emisión de bonos por valor de $200 millones
para emplearse en la limpieza del medio ambiente. Se crearon dos programas para administrar estos fondos –Clean Ohio Revitalization Fund (CORP) y Clean Ohio Assistance
Fund (COAF)—para subvencionar la adquisición, destrucción, reparación y desarrollo de
infraestructuras en zonas brownfield y para la renovación de los municipios en estas
áreas.
Connecticut: En este estado, un impuesto del 1% sobre los servicios de limpieza en
seco/tintorerías se ha utilizado para crear un fondo que ayuda a financiar la eliminación de
los productos químicos tóxicos emitidos durante el proceso de limpieza en seco. La subvención máxima para una empresa es de $50.000 por año, durante un máximo de tres
años19.
18. Survey by the U.S. Council of State Governments, 1998.
19. Bartsch, C., Wells, B., State Brownfield Financing Tools and Strategies, Northeast – Midwest Institute, abril 2005.
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Estos son sólo unos ejemplos de los incentivos financieros que se han creado para impulsar el
re-desarrollo de zonas brownfield20. Los dos casos que se van a detallar a continuación
demuestran cómo esta colaboración flexible e innovadora entre instituciones públicas y privadas ha conseguido regenerar zonas dañadas o en declive con mayor agilidad y eficacia y a
menor coste para las arcas públicas.
b. El proyecto de Wilensky Salvage Yard – Minneapolis, Minnesota
Wilensky Salvage Yard se había utilizado como cementerio de automóviles durante más de 50
años cuando lo compró la Minnesota Pollution Control Agency (MCDA), una agencia
medioambiental del estado de Minnesota, junto con otros inversores en 1994. El objetivo fue
re-desarrollar el sitio en concreto y regenerar la zona industrial de North Washington en general. La MCDA asumió la responsabilidad de la limpieza medioambiental a un coste de
$900.000, para eliminar la contaminación metálica y la del petróleo, y se declaró limpio en
junio de 1995. MCDA facilitó una carta que absolvía a los propietarios futuros de cualquier responsabilidad por los daños causados por la contaminación pasada, y vendió la propiedad a
Microtron. Esta empresa construyó allí instalaciones de unos 6.039 metros cuadrados para
ampliar su negocio, y se proyecta la creación de 114 puestos de trabajo nuevos dentro del
área, además de nuevas fuentes de recaudación para el estado.
En este caso, el papel del sector público en la regeneración de una zona dañada fue clave. La
MCDA se ofrece en este proyecto y en proyectos similares a llevar a cabo una auditoría
medioambiental de la propiedad antes de su compra. El coste de la limpieza medioambiental
se resta de la estimación del valor limpio de la propiedad para llegar a un precio de venta. La
MCDA además ofrece exención de responsabilidades medioambientales futuras que surgen
de la contaminación pasada, tal y como se hizo en este caso. El proyecto se financió con fondos provenientes de un impuesto especial sobre vertidos peligrosos en el área industrial próximo al proyecto21.
c. El proyecto de Acero Atlántico (Atlantic Steel) – Atlanta, Georgia
El proyecto Atlantic Steel, del sector del acero, ha sido uno de los proyectos de re-desarrollo
brownfield más importantes de Estados Unidos, con un valor total de unos $2 mil millones.
Atlantic Steel fue una empresa de acero de más de 100 años de tradición ubicada en el centro
de Atlanta. Jacoby Development, Inc. compró la propiedad en 1997 y creó un joint venture con
AIG Global Real Estate Corp., una inmobiliaria, para re-desarrollar los 56 hectáreas de la antigua fábrica. Finalmente Atlantic Steel cerró todo el negocio y producción el 31 diciembre de
1998.
20. There are also a wide range of other local innovative financing initiatives being used to support brownfield development. For example:
Tax increment financing – uses the anticipated increase in property taxes from the development project to finance it.
Tax forgiveness – Local governments authorize the forgiveness of back taxes on a given property and usually are linked
to new owners and require the cleanup and reuse of the site
Special service or taxing areas – locals can declare special zones to raise cash for activities, servicing or bond servicing
through special levies to commercial business within the designated zones.
Locally capitalized revolving loan funds (RLF) – developed at the state and local level and modeled after the federal
RLF’s.
Property Transfers – Low cost property transfers with the agreement that the new owner will cleanup and reuse the property
Clean Water State Revolving Fund – EPA provides grants to states to establish RLF’s for water related projects
“Local initiatives”, Northeast – Midwest Institute, web-site publication http://www.nemw.org/brownfields.htm
21. Para más detalles, ver Bartsch, C., Pepper, E., Collaton, E., Coming Clean for Economic Development: A Resource
Book on Environmental Cleanup and Economic Development Opportunities, Northeast – Midwest Institute, 1996.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Tabla 1.10: Algunos programas del gobierno federal de re-desarrollo Brownfield
Préstamos
Subvenciones
- EDA`s (Economic development
Administration - Agencia de desarrollo económico) Title IX (capital for local revolving
loan funds – Capital para fondos locales )
- Brownfield Economic Development
Initiative (BEDI) del Ministerio de Vivienda
y Desarrollo Urbano (HUD)
- Préstamos del Ministerio de Vivienda
y Desarrollo Urbano (HUD) para préstamos
locales CDBG (community development
block grants) y “flotaciones”
- Subvenciones del Ministerio de Vivienda
y Desarrollo Urbano (HUD) para desarrollo
municipal
- Préstamos capitalizados de la Agencia de
Protección del Medio Ambiente (EPA) para
brownfields
- Subvenciones piloto para evaluaciones
medioambientales
- Micro-préstamos de la Administración
para la Pequeña y Mediana Empresa (SBA)
- EDA Title I and Title IX
- SBA`s section 504 development company
debentures – Bonos empresariales para
desarrollo
- Departamento de Transporte (DOT)
programas para construcción y renovación
- Préstamos de la Agencia de Protección
del Medio Ambiente (EPA) para la limpieza
del agua
- Subvenciones piloto del Departamento de
Transporte (DOT) para transporte
y sistemas municipales
- Garantías de préstamos del Ministerio
de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD),
sección 108
- Cuerpo de Ingenieros del Ejército
- Programas de la sección 7(a) de la SBA
(baja documentación)
- Zonas de beneficios fiscales
- Recursos propios
- Zonas de impulso social (empowerment)
del Ministerio de Vivienda y Desarrollo
Urbano (HUD) y Departamento de
Agricultura (USDA)
- Administración para PYMEs (SBA) Small
Business Investment Companies
- Municipios empresariales del HUD/USDA
- Incentivos fiscales y financiación exenta
de impuestos
- Créditos para la rehabilitación de sitios
históricos
- Créditos fiscales para vivienda de baja renta
- Bonos de desarrollo industrial
Fuente: Bartsch, Charlie, “Brownfields Financing 101”, Northeast – Midwest Institute, 27 octubre 2003.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
La idea original era crear una comunidad “limpia” con 2.000-3.000 viviendas, 1.000-2.000
habitaciones en hoteles y 93.000-186.000 metros cuadrados de espacios comerciales. Los
objetivos eran eliminar los daños de una zona brownfield a la vez que se creaba una zona limpia para vivir y trabajar con buenas conexiones de transporte público, un nuevo puente conectando las zonas este y oeste, calles peatonales agradables, parques y zonas ajardinadas. Se
esperaba además crear unos 20.000 puestos de trabajo nuevos y generar fuentes de recaudación fiscales, cifrados en varios millones de dólares al año22.
Figura 1.17: Antes del inicio del proyecto Atlantic Steel
Figura 1.18: El re-desarrollo de Atlantic Steel, en progreso
22. En concreto, “varios millones” de dólares en ingresos para el municipio y el condado, $30 millones en impuestos
sobre bienes inmobiliarios y $10-$10 millones en impuestos sobre la venta.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
Las fotografías abajo demuestran cómo el proyecto Atlanta Steel transformó y seguirá transformando la zona dañada por la antigua fábrica de acero. La Figura 1.17 muestra la zona antes
del re-desarrollo. En la Figura 1.18 se ve la zona en 2005, con el proyecto ya bastante avanzado. La Figura 1.19 representa una visión del proyecto final, cuando todas sus fases hayan terminado.
Figura 1.19: El proyecto Atlantic Steel terminado, en el futuro
Parte de la clave del éxito de este proyecto fue la creación de un distrito fiscal especial. Los
ingresos que provienen de este impuesto (llamado el TAD, o Tax Allocation District) subvencionan la limpieza medioambiental y las obras de infraestructura incluidas en el proyecto. La
Tabla 1.11 abajo resume las fuentes de financiación para el proyecto. El desarrollo de oficinas,
hoteles, espacios comerciales y viviendas se financia con fondos privados.
Tal vez el aspecto más innovador del proyecto de Atlantic Steel ha sido la compleja red de
relaciones que ha supuesto entre distintas agencias y niveles del gobierno. Han participado en
el proyecto el ayuntamiento de Atlanta, la agencia de desarrollo de la ciudad de Atlanta, la
agencia de protección al medioambiente del estado de Georgia y el departamento de transporte del estado de Georgia, la agencia de protección al medio ambiente nacional (EPA), asociaciones de propietarios y empresarios de Atlanta, la universidad Georgia Institute of
Technology y los promotoras privadas, entre otros23. Parte de la contribución del gobierno
nacional fue un proyecto de la EPA, Project XL, que financia proyectos innovadores de limpieza del medioambiente y sanidad pública. Atlantic Steel recibió fondos del Project XL, con la
condición de que el re-desarrollo incluyera un puente nuevo que cruzara la carretera de 14
carriles que lindaba la propiedad. También exigía que la nueva zona incorporara elementos
que facilitaran el transporte sin automóviles, que es otro objetivo de la EPA24. La agencia de
23. Atlanta Development Authority (http://www.atlantada.com/ecopro_atlanticsteel.htm), Atlantic Steel Redevelopment
Plan, vista junio 2005.
24. United States Environmental Protection Agency, Project XL Progress Report Atlantic Steel Development, EPA 100R-00-026, enero 2001.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Tabla 1.11: La financiación del proyecto Atlantic Steel
Fase I 2002
Costes
Fuente
Caminos, carreteras,
energía y agua
$30.000.000
Impuesto especial (TAD)
Reparación de daños
medioambientales
$25.000.000
Impuesto especial (TAD)
Limite (medio ambiente)
$25.000.000
Impuesto especial (TAD)
Derechos de paso
$50.000.000
Promotora privada
Aparcamientos
$30.000.000
Impuesto especial (TAD)
Puente
$50.000.000
Gobierno estatal /federal
Total Fase I
$210.000.000
Total contribución impuesto
especial en Fase I
$110.000.000
Fase II 2005
Caminos, carreteras,
energía y agua
$15.000.000
Impuesto especial (TAD)
Aparcamientos
$15.000.000
Impuesto especial (TAD)
Total Fase II
$30.000.000
Total contribución impuesto
especial en Fase II
$30.000.000
Fase III
Caminos, carreteras,
energía y agua
$15.000.000
Impuesto especial (TAD)
Aparcamientos
$15.000.000
Impuesto especial (TAD)
Total Fase III
$30.000.000
Total contribución impuesto
especial en Fase III
$30.000.000
Total contribución impuesto
especial
$170.000.000
Fuente: Atlanta Development Authority (http://www.atlantada.com/ecopro_atlanticsteel.htm),
“Atlantic Steel Redevelopment Plan”, vista junio 2005.
desarrollo de Atlanta ha asumido el papel de coordinación en el proyecto y la supervisión de
los análisis, la planificación, el diseño, el cumplimiento de las leyes y requisitos relevantes, las
negociaciones con promotoras y otros socios privados y las inspecciones del proyecto, además de buscar otras fuentes de financiación conforme fueran necesarias25.
4. África del Sur
Los casos anteriores han analizado la utilización de proyectos PPP en países desarrollados,
25. Atlanta Development Authority (http://www.atlantada.com/ecopro_atlanticsteel.htm), Atlantic Steel Redevelopment
Plan, vista junio 2005.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
para conseguir acceso a fondos y conocimientos privados y aliviar la presión sobre el presupuesto público. Esta presión es aun más intensa en los países en vías de desarrollo, donde el
alto coste del servicio de la deuda pública, el elevado coste del capital y su relativa escasez
en mercados domésticos añaden complicaciones a la financiación de estos proyectos. Como
consecuencia, los proyectos PPP han experimentado un auge en países más pobres, como
solución a sus carencias de infraestructuras y servicios públicos.
Sin embargo, estos proyectos presentan desafíos especiales en países en vías de desarrollo. A menudo el marco normativo está menos desarrollado y sujeto a cambios no esperados, que pueden incidir en la rentabilidad del inversor. También están más presentes en
estos países las complicaciones institucionales tales como la amenaza de expropiación (o
“quasi-expropiación”) y la corrupción, además de riesgos más altos de tipo de cambio y
otros factores.
A la vista de estas complicaciones, el cumplimiento efectivo de los contratos y la evaluación
y asignación correcta de los riesgos son temas incluso más prioritarios para las PPP en un
país en vías de desarrollo. Otros desafíos incluyen los siguientes:
Hacer estudios previos de viabilidad de los proyectos y sus objetivos antes de empezar
Asegurarse de que se han desarrollado presupuestos de financiación que cubren muchos
años
Fomentar la competencia
Garantizar o crear una regulación efectiva
Eliminar la corrupción
Hacer campañas de información pública para educar a los ciudadanos sobre el significado
y las ventajas de PPP; y asegurarse de que se ha solucionado cualquier conflicto laboral
Elegir los proveedores mejores y con más experiencia, y desarrollar estructuras de contrato que garantizan la participación de entidades locales26.
Entre los países africanos, África del Sur es el país del continente que tiene más experiencia
y que ha invertido más recursos en proyectos PPP. El Ministerio del Tesoro tiene una unidad
específica para PPP, formada en 1999, para promocionar y regular estas actividades. Su
organigrama se muestra en la Figura 1.20 abajo. Igual que en el Reino Unido, el gobierno
surafricano se ha esforzado en hacer transparente y pública la información referente a las iniciativas PPP, para crear un entorno favorable para estos proyectos. La página web
http://www.ppp.gov.za ofrece un manual para los proyectos PPP, copias de la legislación
relevante, las provisiones estándar para un proyecto PPP, herramientas a utilizar y información puntual sobre los proyectos en curso y sus resultados. Un ejemplo de la información
publicada se puede ver en el Anexo C de este informe.
En África del Sur, además, las PPP se han convertido en una pieza clave en el empeño del
gobierno de igualar las oportunidades de la población de raza negra con las de los blancos,
el llamado Black Economic Empowerment. El gobierno considera que tienen un potencial
especial de crear puestos de trabajo y de responsabilidad duraderos para empleados negros,
26. Adaptada de: Farlam, P., Working Together Assessing Public-Private partnerships in Africa,
The South Africa Institute of International Affairs, febrero 2005.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Figura 1.20: Organigrama unidad PPP, África del sur
Fuente: Gobierno de África del Sur, página web http://www.ppp.gov.za/ , vista 2005.
de generar ingresos estables para nuevas empresas de propietarios negros, de ampliar la formación y los conocimientos entre los trabajadores y de impulsar la actividad económica y el
empleo local en general27.
Este estudio considerará los resultados de dos proyectos PPP en África del Sur –el autopista
de peaje N4 y los contratos para las prisiones— para obtener lecciones sobre la utilización eficaz de proyectos PPP en países en vías de desarrollo.
a. Autopista de peaje N4
Un proyecto que tuvo éxito en África del Sur fue el autopista de peaje N4, entre África del Sur
y Mozambique. En 1996, los dos gobiernos firmaron un contrato a 30 años con un consorcio
privado para la construcción y mantenimiento de un autopista de peaje entre los dos países. El
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27. En palabras del gobierno, las PPP sirven los objetivos siguientes de Black Economic Empowerment: The long-term
nature of PPPs provides an opportune instrument to grow black equity and black management over time.
Risk is clearly identified in PPPs, clearly costed and appropriately allocated, so black participants know in advance
what they are committing to.
The formation of private consortia in the form of special purpose vehicles (SPVs) for many PPPs facilitates long-term
beneficial partnerships between new black enterprises and experienced, resourced companies - both as equity partners
and in project management, and both at the private party SPV and subcontracting levels.
Where government is the buyer of a service, and insofar as the service is provided to the agreed standards, there is a
steady revenue stream to the private party, reducing risk to new black enterprises.
Principal equity sponsors in a PPP are often also first-tier Subcontractors, building incentives for optimal risk management.
PPPs provide significant subcontracting opportunities for black enterprises, where early cash-flow benefits can be derived as delivery commences.
PPPs have far-reaching broad-based BEE potential: through the subcontracting and procurement mechanisms they can
involve a full spectrum of large, medium and small enterprises, and bring tangible local economic development benefits
to targeted groups of people.
Return on equity to the private party is competitive where risk is properly assumed.
There is an increasingly strong demand for black professionals as transaction advisors to both institutions and private
parties in PPPs.
PPPs develop skills.
PPPs create jobs.
De la página web del gobierno de África del Sur (http://www.ppp.gov.za/), visto 2005.
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
proyecto era una pieza clave en el desarrollo de las infraestructuras locales para ambos países. La estructura financiera era de 20% fondos propios y 80% deuda, y ambos gobiernos
garantizaban la deuda y potencialmente los fondos propios para el consorcio. Los riesgos más
importantes identificados en el proyecto eran la demanda y el ingreso del peaje, y se introdujeron varios elementos para reducir y ayudar a gestionar estos riesgos percibidos. Por ejemplo,
como la renta por habitante en África del Sur es mayor que la de Mozambique, los peajes eran
más elevados en el primer país, factor que ayudó a equilibrar el riesgo entre usuarios desiguales. Como el proyecto impulsó la actividad económica en Mozambique, el número de usuarios
aumentó, y como consecuencia se redujo el riesgo asociado a la demanda. Por el lado positivo, el autopista generó más actividad económica en la zona cercana, creando puestos de trabajo. Por el negativo, hubo críticas del alto precio del transporte por la nueva autopista, que
elevó los costes de las pequeñas y medianas empresas de la zona. Aunque el proyecto se
consideró un éxito, contiene lecciones en cuanto a la importancia de comprender la opinión
pública y mejorar la comunicación con los ciudadanos.
b. Prisiones en África del Sur
A finales de los años 90, África del Sur se encontró con una falta importante de espacio
en las cárceles nacionales. El gobierno decidió que importaría el modelo del Reino Unido
de un proyecto PPP para la construcción de las 11 prisiones necesarias. Después de iniciar las negociaciones, las limitaciones presupuestarias llevaron al gobierno a reducir el
proyecto a sólo dos prisiones, para las cuales se firmó un contrato en 2000 con dos consorcios por un valor total de $245 millones. Un 50% de la propiedad de los dos consorcios estaba en manos de personas indígenas de raza negra y la otra mitad eran empresas
de propiedad extranjera.
Después de concluir las negociaciones, el gobierno revisó los contratos en 2002 y decidió
que no se podía establecer claramente que se iba a obtener valor por el dinero (VFM).
Aunque se estaba ofreciendo un servicio que era muy superior al que ofrecía el sector
público, el coste por prisionero y día era igual al coste público, con lo cual las posibilidades económicas del gobierno de ampliar sus prisiones no había aumentado. La lección
que se aprendió era que no se podían simplemente importar modelos y criterios de otros
países sin tener en cuenta el estándar local, sino que se tenían que adaptar a las necesidades del mercado local. Las lecciones se incorporaron al proceso que se aplica a los
contratos PPP en África del Sur, que actualmente exigen un estudio de viabilidad para
determinar el coste y las dimensiones del proyecto antes de abrir un concurso a socios
privados.
Lecciones de la experiencia internacional
¿Cuáles son las lecciones para un país como España de esta variedad y amplitud de
experiencias internacionales? Cada proyecto analizado en este estudio tiene sus lecciones propias, que se han ido incorporando a la práctica en los países que utilizan PPP.
Algunas lecciones concretas se resumen en la tabla 1.12 abajo.
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Tabla 1.12: Algunas lecciones de la experiencia internacional con PPP
País
Proyecto
Resultados
Lecciones
Reino Unido
Tarjeta de
Seguridad
Social
Fracaso
Reino Unido
NS&I y SBS
Éxito
Reino Unido
Metro de
Londres
Desconocido
Australia
Spencer Street Desconocido
(retrasos en
Station
construcción)
Estados Unidos
Wilensky
Salvage Yard
Éxito
Estados Unidos
Atlantic Steel
project
Éxito
(sin terminar)
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Importancia de asignar riesgos
correctamente
Alto riesgo inherente a proyectos
TI
Necesidad de elegir socios adecuados y comprometidos
Utilidad de proyectos piloto
Importancia de asignar riesgos
correctamente
Valor de tener socios comprometidos
Importancia de desarrollar planes
de contingencia
Plantear proyecto como un negocio común
Proyecto ambicioso y complejo
Elección de fórmula PPP ha retrasado el proyecto y aumentado los
costes iniciales
El sector público acepta costes
de financiación más altos a cambio de transferencia de riesgo
Importancia de asignar riesgo
correctamente
Valor de tener socios comprometidos
Plantear proyecto como un negocio común
Potencial de colaboración innovadora y combinación de recursos
de distintos socios públicos y privados
Plantear proyecto como un negocio común
Potencial de colaboración innovadora y combinación de recursos
de distintos socios públicos y privados
Plantear proyecto como un negocio común
África del Sur
Autopista de
peaje N4
Éxito
Importancia de asignar riesgo
correctamente. El valor de la
comunicación clara y gestión de
expectativas
África del Sur
Prisiones
Fracaso
Valor de tener sistemas y criterios
preestablecidos para evaluar y
gestionar iniciativas PP
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PPP: Teoría y Experencia Internacional
País
Proyecto
Resultados
Lecciones
África del Sur
Prisiones
Fracaso
Necesidad de definir requisitos de
proyecto con claridad antes de
entrar en un contrato
Fuente: Elaboración propia.
La experiencia internacional con PPP revisada en la primera parte de este informe
demuestra que la cooperación público-privada ofrece muchas ventajas. Entre ellas, las
más importantes son la mayor eficacia y valor por dinero que ofrecen los proyectos PPP;
la mayor calidad, tecnología e innovación que aportan a los servicios públicos; la transferencia efectiva de riesgo al sector privado; el ahorro de fondos públicos; y los aumentos
de producción, empleo y rentas que resultan del impulso económico de PPP. La experiencia del Reino Unido, el país pionero en PPP, demuestra que un porcentaje muy alto de los
proyectos PPP han cumplido sus presupuestos y plazos; y aunque es temprano para
hacer una evaluación global, parece además que los servicios para el consumidor final
han sido de alta calidad.
Sin embargo, a su vez esta fórmula de proveer servicios que han sido tradicionalmente
públicos entraña riesgos. Los problemas que han surgido de proyectos grandes como el
London Underground o proyectos complejos utilizando tecnologías de la información
demuestran que la tarea de identificar y transferir riesgos y de negociar contratos complejos puede ser ardua y no está exenta de riesgos. En el sector sanitario del Reino Unido,
además, hay dudas sobre las ventajas económicas de utilizar el sector privado para procedimientos caros. El sector privado en todos estos casos se puede encontrar ante dificultades o costes no previstos, y resolver estas situaciones es uno de los grandes desafíos implícitos en la cooperación público-privada. Sólo el tiempo permitirá una evaluación
rigorosa de los costes y beneficios de PPP, con la evolución de contratos con una duración típica de 20 a 30 años. Es evidente que la fórmula PPP, a pesar de todas sus ventajas, no es una panacea.
Con estas lecciones en la mano, la segunda parte de este informe procederá a explorar y
analizar la experiencia española. Empezará con un repaso por los proyectos PPP que se
han visto en España, y su evolución global, sectorial y administrativa. Después analizará
el marco institucional para PPP en España en contraste con otros países. Terminará con
unas recomendaciones y conclusiones para mejorar la experiencia española con PPP y
conseguir las máximas ventajas de esta forma de colaboración.
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
1. La evolución de PPP en España
España es un país candidato claro para aprovechar las ventajas de la PPP en algunos
campos tradicionales del ámbito público. Además de conseguir los beneficios clásicos de
la PPP enumeradas en la primera parte de este informe –mayor valor por dinero a través
de mejor calidad, mayor eficacia, una gestión más efectiva y la transferencia de riesgo al
sector privado–, está en un momento histórico en el que coinciden la pérdida de los fondos de cohesión europeos con una demanda creciente de servicios públicos de alta calidad.
Por lo tanto, la fórmula PPP se presenta como una solución idónea a algunos problemas y
carencias en España. Sin embargo, hasta fechas recientes la experiencia española con la
PPP había sido algo limitada. Se había centrado casi exclusivamente en las infraestructuras de transporte, donde el socio privado ha construido y operado el activo con una transferencia posterior al gobierno después de un período de entre 20 y 30 años (B-O-T). En
este área se ha progresado desde las concesiones puras tradicionales hacia fórmulas más
complejas. Una es el “modelo alemán”, en el que la adjudicataria construye la autovía y
cobra la obra una vez terminada. Otra es la llamada “peaje a la sombra”, donde es el
socio público en vez del consumidor final quien paga un canon al socio privado por la utilización de la infraestructura a lo largo de un período contractual de 15 a 20 años, según
el volumen de tráfico registrado; y el concesionario paga las obras de ampliación y conservación de la vía. Eurostat ha aclarado recientemente que para que estas inversiones no
estén obligadas a reflejarse en los presupuestos, el socio privado tiene que asumir el riesgo de construcción y el riesgo de demanda28. La ventaja es que evita el pago de peaje por
los usuarios, una práctica que es impopular y que tiene repercusiones políticas. Sin
embargo, el usuario paga eventualmente a través de impuestos.
En las últimas adjudicaciones han surgido nuevas variantes sobre la fórmula de financiación de las autovías, y fórmulas mixtas que combinan elementos de los anteriores. Una
fórmula que se ha propuesto para renovar las autovías más antiguas es un peaje en sombra no determinado por el volumen de tráfico, donde la administración licita la remodelación y conservación de tramos concretos, y las empresas adjudicatarias cobran por sus
trabajos pero sin establecer pagos mínimos. El contrato fija horquillas para el pago en
función de elementos como el tiempo de respuesta ante un accidente o el grado de satisfacción del usuario de la vía. La empresa tiene autoridad para gestionar los flujos de tráfico en los tramos que le sean adjudicados29. Por lo tanto, los contratos introducen nuevos
parámetros de calidad y seguridad, y elementos de gestión y responsabilidad que no se
habían utilizado anteriormente para fijar el precio.
Otra forma típica de utilizar la PPP en España, empleada sobre todo por gobiernos locales
con necesidad de fondos, ha sido la cesión por el sector público al socio privado de activos inmobiliarios (terrenos) y la oportunidad de operar algunos servicios, a cambio de la
construcción y desarrollo de un activo que revierte posteriormente a manos públicas.
Aunque esta fórmula tiene la ventaja de ser sencilla de manejar para gobiernos sin expe28. Díaz Guijarro, R. (febrero 2005). Así se pagarán las grandes obras hasta el año 2020. Cinco Días.
29. Díaz Guijarro, R. (2005, 25 de octubre). Fomento Sacará a Concurso la Renovación de las Autovías Más Antiguas.
(Versión Electrónica). Cincodías.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
riencia con contratos complejos, y ofrece financiación y conocimientos privados para
muchos proyectos que no se hubieran podido construir de otra manera, no deja de ser
una vía limitada que es más difícil de adaptar a proyectos más sofisticados que ofrecen
grandes oportunidades para la PPP en el futuro. Estos proyectos incluyen tratamiento y
gestión de aguas, servicios sociales como educación o sanidad, y los proyectos complejos de tecnologías de la información30.
Figura 2.1
Número de proyectos por año, 1970s-momento actual
30%
20%
10%
2006 o
Pend
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1996
1995
1990
1989
Antes
de 1975
0
(Fuente: elaboración propia Valor Euros constante 1996.)
Figura 2.2
(Fuente: elaboración propia.)
30. Sin embargo, se ha construido recientemente un centro de mayores en Extremadura utilizando esta fórmula.
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Sin embargo, se divisan cambios importantes en el horizonte español. El primer cambio que se
observa es el rápido aumento en el número y la frecuencia de los proyectos PPP acometidos.
De la lista de proyectos PPP elaborada para este informe (ver Anexo A31), que incluye las autopistas de peaje B-O-T construidas antes de 1975, más del 60% tienen fecha de terminación
entre 2000 y 2005, y casi la mitad del total histórico corresponden a los años 2005 y 2006 o son
proyectos pendientes (ver Figuras 2.1 y 2.2 abajo). Y la tasa de crecimiento de nuevos proyectos está aumentando rápidamente. El valor en euros constantes32 del gasto en PPP ha mostrado tasas de crecimiento de más del 100% en muchos años recientes (ver Figura 2.3 abajo).
Figura 2.3
(Fuente: elaboración propia.Valor en euros constantes de 1996.)
Si se calcula el valor de los proyectos PPP de cada año como porcentaje del PIB nominal, se
ve también la magnitud del cambio. Es muy significativo observar que el volumen de proyectos pendientes a la fecha de este informe es mayor que el valor registrado en cualquier año, y
equivalente a aproximadamente el 1% del PIB proyectado para 2006 (ver Figura 2.4 abajo).
Figura 2.4
(Fuente: elaboración propia.)
31. No existe un registro oficial de proyectos PPP en España. La lista que se ha elaborado para este informe está compilada de muchas fuentes oficiales y no-oficiales, entre ellos entrevistas con responsables del Ministerio de Fomento.
Los valores de los proyectos se han estimado con distintos criterios (fecha de adjudicación o de terminación) que no
son siempre uniformes, y para algunos proyectos no se ha podido incluir un valor porque eran proyectos acometidos
hace mucho tiempo o porque el proceso era poco transparente. Se han omitido de los cálculos los casos en que un
proyecto (p.ej., una carretera) se componía de tramos que se finalizaban en distintos momentos. En cuanto a las regiones, se ha considerado un proyecto de una región sólo cuando no cruzaba entre una Comunidad Autónoma y otra.
32. Del año 1996. Datos de la OCDE y del INE.
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Una característica de los proyectos PPP españoles es que la mayoría han sido relativamente
grandes en comparación con países como el Reino Unido. Allí la gran mayoría de los proyectos tienen un valor relativamente reducido (hasta £50m por proyecto), debido en gran parte a
la utilización de proyectos PPP para la educación. El gobierno británico ha identificado estos
proyectos pequeños como problemáticos, ya que los costes de transacción y desarrollo
podrían ser demasiado altos en relación al valor del proyecto33. En España, sin embargo, ha
habido pocos proyectos pequeños, como se puede observar en las Figuras 2.5 y 2.6 abajo. A
la vez, ha habido pocos proyectos que se han aproximado a la dimensión del proyecto M-30,
como se observa en la Figura 2.6 abajo.
Figura 2.5
Número de proyectos en España 1986-2005, por tamaño (valor)
12
8
4
0
0a
10
11 a
50
51 a
100
101 a
150
151 a
200
201 a
300
301 a
400
401 a
500
500+
(Fuente: elaboración propia; valores en millones de euros.)
Figura 2.6
(Fuente: elaboración propia)
33. Partnerships UK study, PFI-An Assessment¨, p. 52.
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Según el European PPP Report de DLA Piper Rudnick Gray Cary34, este rápido crecimiento ha
situado a España en segundo lugar entre los países de la Unión Europea en número de proyectos adjudicados en 2003-2004 y 2004-2005, aunque los proyectos totales, como porcentaje del PIB, todavía son menores que en otros países de la UE (ver Figura 2.5 abajo35). El total de
los proyectos adjudicados en 2005 fue equivalente a más de la tercera parte de las inversiones
reales totales previstos en los Presupuestos Generales del Estado para ese año. Si todos los
proyectos pendientes a finales de 2005 fueran a adjudicarse en el 2006, la cifra se multiplicaría
por más de dos en términos reales. Evidentemente, en España se recurre cada vez más a la
PPP, por motivos financieros, en busca de mayor eficacia, o por otros motivos; y en un volumen que se va aproximando al de otros países europeos.
Hay otros aspectos a resaltar de la transformación que se observa en España, además del
crecimiento. Un segundo aspecto es el tipo de proyecto que se está realizando con la fórmula
PPP. De 1989 a 2003, casi el total (el 96%) de los proyectos PPP que se realizaron en España
fueron proyectos de infraestructuras de transporte, principalmente carreteras. El primer proyecto fuera del sector de infraestructuras de transporte fue el hospital Alcira, construido en
1999 en Valencia con una concesión administrativa.
Sin embargo, desde esa fecha se ha observado una diversificación importante de los proyectos PPP. En los años 2004 y 2005, el porcentaje de proyectos del sector transportes ha bajado
al 54%. A la vez, los proyectos de sanidad han subido al 36% durante este último período, y
han surgido proyectos en otros sectores como edificios públicos y tratamiento de agua y residuos (ver Figuras 2.7 y 2.8 abajo). Incluso han surgido experimentos de modernización de
regadíos financiados por un sistema de “peaje en sombra” en Navarra y Cataluña37. Hay una
clara tendencia, por lo tanto, hacia la diversificación de la colaboración público-privada hacia
otros sectores y actividades. Aunque el perfil de la PPP por sector en España sigue siendo
Figura 2.7
(Fuente: elaboración propia y European PPP Report 2005 DLA Piper Rudnick Gray Cary36)
34. European PPP Report 2005, DLA Piper Rudnick Gray Cary.
35. La discrepancia entre el cálculo del valor de los proyectos como % de PIB de este informe y el de DLA Piper
Rudnick Gray Cary se debe a algunos errores en este último
36. Ver nota 7 arriba.
37. Véase Quillas, R., 11 de mayo 2005 (Que el primer cultivo dañado será la vid) y Terra Actualidad – Vocento/VMT
(Aprobadas las obras para llevar agua del Canal de Navarra a 53.000 hectáreas).
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radicalmente distinto al perfil del Reino Unido, donde sólo el 6% de los proyectos totales han
sido de transporte, y donde la educación y la sanidad acaparan el mayor número de proyectos
(ver Figura 2.6 abajo), los cambios recientes evidencian que gobiernos a distintos niveles en
España se están dando cuenta del potencial de la PPP para obtener financiación y/o para
incrementar y mejorar los servicios públicos del país. El perfil sectorial de la PPP en España se
va aproximando a las tendencias generales de la Unión Europea. Incluso muestra más ponderación en sanidad y ferrocarril que la mayoría de los países, aunque todavía faltan proyectos
de prisiones, tecnologías de la información y educación que ya se han lanzado en algunos países centrales europeos (ver Figura 2.9 abajo).
Figura 2.8
(Fuente: Partnerships UK Project Database)
Figura 2.9
Proyectos PPP en España, por sector (realizados, adjudicados y pendientes)
70
60
50
40
30
20
10
0
Agua
Otros
Transporte
viaria
Sanidad
Carreteras
(Fuente: elaboración propia)
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Por último, otro cambio importante en la evolución de los proyectos PPP en España ha sido su
tendencia hacia la descentralización, desde el Estado central a los gobiernos de las comunidades autónomas. De los proyectos PPP construidos o en fase de adjudicación o licitación
hasta 2006, más de la mitad (el 60%) han sido contratos firmados por los gobiernos de las
comunidades autónomas. Estas entidades no empezaron a recurrir a la fórmula PPP hasta
1998, pero desde ese momento hasta el actual han representado el 69% de los proyectos terminados. El recurso a este tipo de proyecto ha sido frecuente sobre todo en Cataluña y
Madrid, cuyos gobiernos autónomos han contratado más del 21% de los proyectos totales
terminados desde 1998. De hecho, el gobierno de la Comunidad de Madrid supera al Estado
en número de proyectos adjudicados desde 1998 (57%) y le iguala en valor (ver figuras 2.12 y
2.13 abajo).
Figura 2.10
Distribucion de proyectos PPP por sector y año
(Número de proyectos)
12
Carreteras
Sanidad
Transporte
Agua, otros
10
8
6
4
2
0
2006 o
Pend.
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1996
1995
1990
1989
(Fuente: elaboración propia y European PPP Report 2005 DLA Piper Rudnick Gray Cary1)
Figura 2.11
(Fuente: European PPP Report 2005 DLA Piper Rudnick Gray Cary)
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Figura 2.12
(Fuente: elaboración propia)
Figura 2.13
(Fuente: elaboración propia)
El impulso al proceso PPP no da señales de disminuirse en el futuro próximo. Lejos de apartarse de la cooperación público-privada por motivos ideológicos después de ganar las elecciones de marzo de 2004, el nuevo gobierno socialista anunció que lanzaría un ambicioso plan
de infraestructuras públicas, el llamado PEIT (Plan Estratégico de Infraestructuras y
Transporte), que espera contar con financiación privada para el 40% de una inversión total de
241.392 millones de euros hasta el año 2020. El desglose de la financiación proyectada se
detalla en la Tabla 2.1 abajo.
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Tabla 2.1
Medio de
transporte
Fondos
Públicos
Fondos
Privados
% del
Total
Carreteras
75,0%
25,0%
26,8%
Ferrocarril
81,4%
18,6%
48,0%
Transporte
aéreo
2,2%
97,8%
6,5%
Transporte
marítimo
9,7%
90,3%
9,7%
Otros
27,7%
72,3%
9,0%
Total
59,5%
40,5%
100,0%
Fuente: Aparicio Mourelo, A. (2005). Putting Transport Infraestructure at the Service of Sustainable Transport.
PPP in Spain SMI Conference Documentation, p. 18.
El Estado constituyó la nueva Sociedad Estatal de Infraestructuras de Transportes Terrestres a
finales de 2005, con recursos propios de 900 millones de euros y un presupuesto inversor de
1.238 millones para el período 2006-2009. El objetivo de esa nueva empresa pública es canalizar proyectos de construcción de infraestructuras viarias y ferroviarias con financiación público-privada.
Si los proyectos PPP fueran a aportar el total del 40,5% de los fondos no-públicos proyectados para el PEIT, el importe medio anual durante el período 2005-2020 sería equivalente a
alrededor de un 0,5% del PIB cada año. Ésta es una cifra mayor que la observada en cualquier
año en España hasta la fecha. Evidentemente, podría surgir escasez de ofertas o de fondos
para proyectos tan importantes. Sin embargo, el papel que se prevé para la cooperación
público-privada en este plan, si se llega a cumplir, aumentará aun más su dimensión en
España.
Las características de la PPP en España comentadas arriba presentan oportunidades y riesgos. Por una parte, el crecimiento tan importante que se ha observado significa que se están
abriendo puertas nuevas a la realización de eficacia y ahorro que redundará en beneficio de la
economía y la sociedad. La descentralización del sistema político español es una gran oportunidad para la experimentación: de hecho, los proyectos en sectores nuevos como hospitales o
agua han ocurrido todos a nivel de comunidad autónoma. El sistema de administración española y las tendencias observadas ofrecen un rico campo de experimentación e innovación
para los proyectos PPP en España.
Sin embargo, un crecimiento tan rápido y descentralizado a su vez entraña riesgos, tanto para
los socios públicos y privados como para los consumidores finales. Es posible que el proceso
se esté realizando sin la experiencia, los criterios y las garantías necesarios para asegurar el
servicio y la solvencia de algunos proyectos. Las empresas que ahora compiten agresivamente por hacerse con proyectos que ofrecen ingresos de bajo riesgo pueden verse en un futuro
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con problemas significativos surgidos de riesgos no anticipados correctamente, y esto puede
tener un impacto importante y no deseado sobre las cuentas públicas y los servicios públicos
finales. Además, un proceso cuyo “motor” principal es eliminar gastos de las balanzas públicas puede verse en grave peligro en el futuro si las normas sobre la financiación fuera de
balance cambian, o si los socios privados entran en dificultades financieras. Y por encima de
todo, un enfoque centrado en ahorrar gasto público corre el riesgo de no captar los beneficios
más importantes de la PPP, que son su mayor valor por el dinero.
Por lo tanto, es necesario explorar el proceso de adjudicación y contratación en España para
averiguar si existen normas, prácticas e instituciones que apoyen y normalicen el proceso para
evitar estos riesgos. La segunda parte de este capitulo abarcará ese análisis.
2. El marco institucional para la PPP en España
Con las elevadas tasas de crecimiento de la PPP comentadas arriba, y con la importante
diversificación que se está observando hacia otros niveles de administración y sectores más
complejos, el proceso de contratación de proyectos PPP naturalmente se vuelve más complejo. Esta evolución requeriría una respuesta institucional adecuada para dar un grado de orden
y uniformidad al proceso, y para velar por los intereses de los ciudadanos que van a recibir los
servicios. Procede, pues, explorar más a fondo el marco institucional para la PPP en España y
el proceso de adjudicación para determinar la calidad y dimensión de esta respuesta.
El compromiso oficial con PPP
Una de las lecciones de la experiencia internacional con la PPP es que cuando el objetivo de
utilizar esta fórmula es exclusivamente presupuestario, los proyectos tendrán un enfoque a
corto plazo y no se aprovecharán todas las ventajas adicionales que ofrece la PPP en calidad,
tecnología, gestión de riesgo y valor por el dinero en general. Tal y como advierte un informe
británico:
La colaboración público-privada es atractiva para un gobierno que se encuentra ante presiones para aumentar inversiones en infraestructura, por un lado, y reducir deuda pública,
por otro. Permite la provisión de servicios públicos sin la necesidad de capital inmediato o
directo. Además, permite al gobierno evitar el coste político de subir impuestos. Esta perspectiva a corto plazo sobre valor por dinero motiva y acelera los programas PPP e influye
sobre las responsabilidades38.
Un compromiso oficial con la fórmula PPP supone tener una visión más amplia de sus ventajas potenciales que vaya más allá del ahorro de gasto público; y comunicar esta visión a los
agentes económicos y los ciudadanos. A la fecha de este informe, esta visión no parece existir a nivel oficial en España, y no ha habido un esfuerzo de comunicarla al público. Es más, la
comunicación oficial sobre los grandes proyectos como el nuevo plan de infraestructuras
(PEIT) se ha referido sólo a las contribuciones financieras de los potenciales socios privados.
Además de visión y comunicación, el sector público tiene que aportar supervisión y seguimiento a los proyectos PPP para asegurar que sus ventajas potenciales se convierten en reali38. Istemi D., Melvin D. y I. Khadaroo, A Framework for Examining Accountability and Value for Money in the UK´s
Private Finance Initiative, p. 8. (Journal of Corporate Citizenship, 15:63-76)
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dad, y para comunicar esas ventajas al público. En el Reino Unido, esta preocupación por
garantizar el valor por dinero una vez firmado el contrato ha llevado al gobierno a crear organismos dedicados a la PPP, como Partnerships UK o 4P, para apoyar a los distintos ministerios
y niveles de administración en el proceso de adjudicación, e incluso realizar participaciones
pequeñas en algunos proyectos39. Una de las críticas del proceso en el Reino Unido ha sido
que no se ha dedicado suficiente atención al diseño de sistemas de evaluación post-adjudicación, para medir y cuantificar los ahorros y mejoras conseguidos. A pesar de estas críticas, la
experiencia con la PPP en el Reino Unido se ha caracterizado por un seguimiento continuo y
transparente de los proyectos acometidos (los dos estudios principales abarcan 61 proyectos
PPP (Ministerio de Finanzas, 2003) y 98 proyectos (NAO, 2001). El gobierno británico mantiene
una página web que da información puntual al público de la marcha de los proyectos (ver
Anexos B y C).
En España no hay seguimiento ni coordinación oficial de los proyectos PPP. España es de los
pocos países que no cuentan con un organismo oficial dedicado a la PPP. No existe un registro oficial de estos proyectos, ni hay herramientas y seguimiento para evaluar si obtienen valor
por el dinero. El proceso tan rápido y dinámico descrito arriba evoluciona casi sin supervisión
o seguimiento oficial. Ésta es una situación potencialmente peligrosa que tendrá que corregirse si la PPP va a consolidarse como una parte estable e importante del escenario español, y si
va a rendir los beneficios esperados.
El marco normativo para PPP
A la fecha de este informe, España todavía tiene una estructura formal e institucional mínima
para guiar el proceso de negociación y contratación de proyectos PPP. En 2003 se aprobó una
ley que tiene aplicación a PPP, la Nueva Ley Reguladora del Contrato de Concesión de Obras
Públicas (Ley 13/2003, de 23 de mayo). Esta ley está destinada principalmente a las infraestructuras de transporte que han predominado en los proyectos PPP en España en el pasado, y
aporta un marco jurídico estable para este tipo de concesión. Con esta ley se abre la puerta al
ahora popular “peaje a la sombra” en nuevas autovías, y al “modelo alemán”, que permite que
el Estado pague una obra cuando la reciba ya construida. También contempla nuevos sistemas de financiación mixta de obras, como la concesión en cadena y la financiación cruzada; y
facilita la cooperación entre distintos niveles de administración en una sola obra pública.
Sin embargo, la ley no establece criterios comunes para utilizar en el proceso de adjudicación, ni
contempla muchos aspectos contractuales que se pueden volver relevantes con proyectos
complejos como los hospitales, donde se paga al socio privado por disponibilidad. Por lo tanto,
el proceso de contratación de proyectos PPP en España sigue evolucionando sin un criterio
único que guíe la mayoría de los proyectos, y hay una gran variedad de criterios y procesos.
Hay aspectos de la adjudicación de proyectos PPP que son motivo de preocupación. Como el
proceso de adjudicación en España parece globalmente bastante competitivo, con un número
elevado de ofertas para cada concurso40, ha surgido en algunos concursos una práctica de
“bajas temerarias”, que consiste en rebajar agresivamente el precio de las ofertas –en algunos
39. NHS Trusts 2000 Buyer´s and Commissioner´s Guide (http://nhtrusts.com/pages_old/2000/feature_p69_01.htm
40. Los informes de PPP británicos sugieren que cuatro ofertas por concurso es un nivel satisfactorio.
En España se registran muchos más hasta la fecha, como se comentará abajo.
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casos hasta un 35%--41 para ganar el proyecto. Una vez ganado el contrato, la empresa tiene
el poder de forzar una renegociación con subidas importantes del precio. Esta práctica, si se
generalizara, pondría en peligro el objetivo principal de la PPP, que es someter los procesos a
una negociación competitiva y transparente para conseguir mayor valor por el dinero.
El gobierno ha dado unos pasos para limitar estas prácticas e imponer mayor orden al proceso. La ley de 2003 mencionada arriba (Ley 13/2003 de 23 de mayo, Reguladora del Contrato
de Concesión de Obras Públicas) adapta la legislación española a algunas directivas europeas
en el área de infraestructuras y financiación, y fija plazos para las distintas fases del proceso,
que vienen detalladas en la Tabla 2.2 abajo.
Tabla 2.2
Cronología y duración de
las fases del proceso
El socio público
El socio privado
Fase de preparación del
contrato
Publicado durante mínimo 1
mes
Estudio de viabilidad o
estudio de viabilidad
económico - financiera
Aprobación del estudio
de viabilidad
Publicación de anteproyecto Preparación de ofertas y
estudios relacionados al
proyecto
Aprobación de anteproyecto Preparación de ofertas
y estudios relacionados al
proyecto
Redacción, supervisión,
aprobación y
replanteamiento, en su
caso, del proyecto
Preparación de ofertas
y estudios relacionados al
proyecto
Publicación de pliegos
Preparación de ofertas
y estudios relacionados al
proyecto
Licitadores pueden
pedir aclaraciones
Aprobación de pliegos
Fase de adjudicación
Publicación de las
licitaciones
Licitadores demuestran que
reúnen los requisitos de
capacidad y solvencia
41. Cinco Dias informó que había rebajas de precio de esta magnitud en el proceso de adjudicación del contrato GIF.
Otros concursos reportan bajas significativas en las ofertas: hasta un 27% en la autovía de Brion, y un 6,1% como promedio en los proyectos de construcción adjudicados en la M-30, con bajas en tramos concretos de hasta un 25%.
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económica, financiera y técnica. Constituir una garantía
provisional equivalente
a un mínimo de 2% del
presupuesto estimado
Presentar oferta
No menos de 52 días y más
de 6 meses después de
publicarse la licitación;en
ningún caso más de 9
meses
Adjudicación del proyecto
Documentos administrativos
presentados en un plazo de
30 días y firmados dentro
de tres meses desde la
adjudicación
Formalización del contrato
Formalizar financiación
y formar empresa
Ejecución de obras
Ejecución y explotación
del proyecto de acuerdo con
las leyes y el contrato
Fase de ejecución
y cumplimiento
Conforme con los plazos
establecidos en el pliego
(Elaboración propia basada en Ley 13/2003)
El proceso esbozado en la ley es relativamente corto (unos 9-11 meses) en comparación con
el del Reino Unido, el país con la experiencia más amplia y larga con la PPP. En el Reino Unido
el proceso dura unos 18 meses –aunque ha sido mucho más largo para proyectos complejos,
como se ha comentado en la primera parte de este estudio— y sigue de forma genérica los
pasos siguientes:
Establecer la necesidad del proyecto, evaluar opciones, tantear mercado
Crear un equipo de proyecto, hacer anuncio público de oferta de licitación
Hacer “lista larga” de ofertas
Hacer “lista corta” de ofertas
Invitación a la negociación
Evaluar ofertas y negociar con licitadores
Seleccionar oferta preferida, cerrar acuerdo económico definitivo
Adjudicar contrato
Gestión del contrato
La Tabla 2.3 abajo detalla las fases del proceso de adjudicación en el Reino Unido y los plazos
aproximados para cada fase.
Se observa, por lo tanto, que en España el proceso establecido por la regulación actual es
relativamente corto. La ventaja de esta rapidez es que se reducen sustancialmente los costes
implícitos en el proceso de adjudicación, para los potenciales socios privados y también para
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Tabla 2.3
Plazo estimado
Socio público
Socio Privado
0 meses
Definir proyecto
Formar consorcio
3 meses
Hacer “lista corta”
de licitadores
Presentar expresiones
de interés
6 meses
Invitación a participar
en oferta de licitación
Preparar ofertas
9 meses
Evaluar propuestas
Preparar ofertas
12 meses
Seleccionar grupo
reducido de ofertas
(“short list”)
15 meses
Negociar con grupo
reducido
18 meses
Adjudicar contrato
(Fuente: KPMG, 2003, “Module 2: Guide to the PPP Procurement Process”)
el sector público y, últimamente, los contribuyentes. Estos costes se han convertido en una
gran inconveniente en algunos proyectos en el Reino Unido, tal y como se ha comentado en la
primera parte de este informe (ver el caso del London Underground).
Sin embargo, un proceso excesivamente rápido también tiene inconvenientes. Una de ellas es
que no permite un análisis pausado del valor por dinero, y por lo tanto puede haber una tendencia a optar simplemente por la oferta más barata. Éste puede ser uno de los mayores riesgos del proceso español, como se comentará abajo. Además, en el sistema español la financiación se finaliza después de la adjudicación, con lo cual el socio privado no puede necesariamente transferir al público el ahorro conseguido en esta fase, en su caso.
Para limitar las “bajas temerarias” e imponer algunos criterios comunes para los proyectos
(PPP) en España, el Ministerio de Economía (Instituto de Estudios Fiscales) hizo un estudio
sobre la contratación publica en España poco después de aprobarse la Ley 13/2003. Dicho
informe incluía las siguientes recomendaciones para los pliegos utilizados en la adjudicación
de (proyectos PPP):
Trigésima primera: Es recomendable potenciar la configuración de la Mesa de
Contratación de modo que, manteniendo su atención en el análisis formal de la documentación, se incremente su capacidad en el análisis técnico y económico de las ofertas. Se
considera también aconsejable que, en el ámbito de las corporaciones locales, quien presida la mesa de Contratación no sea necesariamente miembro electo de la corporación y
que esta función pudiera recaer, por tanto, en personal al servicio de la misma.
Trigésima tercera: Es necesario profundizar en la relevancia de los elementos económicos
en los concursos. Es recomendable la determinación de una horquilla de ponderación de
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los criterios económicos en los concursos, que podría oscilar entre 45% y el 30%.
Asimismo, debería tenderse a atribuir la mayor puntuación a la oferta más baja y no a la
que acerca la media aritmética de las presentadas. Asimismo, seria conveniente anticipar
la valoración de los aspectos técnicos del concurso al momento de la apertura de las
proposiciones económicas.
Trigésima cuarta: Sería recomendable revisar la regulación de la presunción de temeridad
de las ofertas económicas para evitar los riesgos de que se cercene la concurrencia o se
limite la competencia en precio entre distintas ofertas.
Trigésima quinta: Es necesario insistir en la necesidad de separar el análisis de las características del licitador, que determinará su inclusión o exclusión del procedimiento, del estudio de las ofertas presentadas desde la vertiente técnica o económica. Es recomendable
no introducir en los criterios de adjudicación elementos que son más propios de las características del licitador que de su oferta42.
Otro comentario de interés en el estudio era el siguiente:
Por otra parte, existen en la actualidad mecanismos jurídicos alternativos – complementarios, si prefiere decirse así - para estimular o desincentivar determinadas conductas desde
el punto de vista social o medioambiental. Beneficios fiscales, ayudas y subvenciones, los
propios mecanismos derivados del protocolo de Kyoto, entre otros muchos, parecen instrumentos más adecuados para la ejecución de políticas sociales que la utilización de los
procedimientos de contratación cuyo norte fundamental no debería ser otro que la adquisición de bienes y servicios de calidad de las mejores condiciones técnicas y económicas
para las Administraciones Publicas43.
Distinto es el caso de que determinados elementos incorporados de las ofertas pudieran
ser considerados relevantes desde el punto de vista técnico. Así, no parece prudente trasladar reflexiones como las antecedentes a aquellos casos en que los pliegos atribuyen
relevancia para la valoración de la oferta presentada desde el punto de vista técnico al
número de personas concretamente dedicadas a la prestación del servicio demandado, a
su calificación o experiencia, o incluso, a la capacidad para ejecutar determinadas obras o
prestar servicios adicionales, no requeridos por el pliego, que pudieran considerarse valiosos desde el punto de vista de la recuperación del patrimonio histórico o la protección
medioambiental44.
Estas directrices son recomendaciones sin rango jurídico, que pueden ayudar a conseguir una
convergencia de criterios en España, donde proliferan los criterios y formulas. Distan mucho
de las recomendaciones específicas y uniformes utilizadas en el Reino Unido y otros países,
donde distintos ministerios publican procedimientos concretos para proyectos PPP con
acuerdos estándar para guiar a los socios en el proyecto, que ponen mucho énfasis en la evaluación de los aspectos no-precio de las ofertas. El Servicio Nacional de Salud (NHS) del
Reino Unido, por ejemplo, publica un esquema detallado y una serie de acuerdos estándar
para los proyectos típicos que entran dentro de sus servicios (ver página web
42. Ministerio de Hacienda – Instituto de Estudios Fiscales, Informe y Conclusiones de la Comisión de Expertos para el
Estudio y Diagnostico de la Situación de la Contratación Pública, Ministerio de Hacienda , 2004, P. 147
43. Ministerio de Hacienda – Instituto de Estudios Fiscales, Informe y Conclusiones de la Comisión de Expertos para el
Estudio y Diagnostico de la Situación de la Contratación Pública, Ministerio de Hacienda , 2004, P. 148
44. Ministerio de Hacienda – Instituto de Estudios Fiscales, Informe y Conclusiones de la Comisión de Expertos para el
Estudio y Diagnostico de la Situación de la Contratación Pública, Ministerio de Hacienda , 2004, P. 148
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http://www.nhs.uk/). El NHS detalla también un sistema de puntos a utilizar en la decisión
entre ofertas. La puntuación recomendada es la siguiente (tabla 2.4):
Tabla 2.4
Capítulo
Puntos /
Referencia
Criterio
Resumen
0%
Resumen de proyecto
Identificación de elementos significativos y las
soluciones presupuestos
Dirección del proyecto
5 – 10%
Estrategia
Definición del éxito
Integración del diseño y dirección
de medios
Vigilancia del proyecto y obras
Formato para interacción con NHS
Respuestas legales
10 – 15%
Términos comerciales
y contractuales
Respuestas financieras
10 – 15%
Método de pago
Estructura de financiación
Garantía de obtención de financiación
Resumen de supuestos de financiación
Requisitos de financiación pública
(en su caso)
Requisitos de financiación sin ánimo
de lucro (en su caso)
Diseño y construcción
25 – 35 %
Elementos de diseño
Análisis de diseño
Práctica de diseño
Presupuestos de diseño
Elementos de construcción
Elementos de mantenimiento
de instalaciones
25 – 35%
Demostración que presupuesto es coherente con
requisitos
Presupuestos de servicio
Otros ingresos
Presupuestos para asegurar calidad de servicio
Interrelaciones entre concesionario y proveedores de servicio
Contratos de transferencia de servicio
Recursos humanos
(Fuente: Adaptada de página web de NHS http://www.nhs.uk/)
El Reino Unido además cuenta con el sistema del Public Sector Comparator, o PSC (comparador del sector público) comentado en la primera parte de este informe, que facilita una evaluación rigorosa de la opción de abrir determinados servicios a socios privados y de las ofertas
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
privadas recibidas. El principio básico del PSC es enumerar de una manera rigurosa los costes
explícitos e implícitos de la provisión de un bien o servicio por parte del sector público, para
compararlos con las posibilidades que ofrece el sector privado, y así conseguir mayor valor
por el dinero (VFM). El PSC refleja no sólo los costes de aprovisionamiento, sino también el
riesgo hipotético de costes adicionales que pueden surgir a lo largo de la vida de un proyecto,
que se transferirán al socio privado con una PPP. El PSC se utiliza durante las fases de evaluación y adjudicación de ofertas descritas arriba. El cálculo básico se muestra en la Figura 2.12
(abajo).
Figura 2.14: Evaluación de riesgo antes de contratar una PPP, utilizando el PSC
COSTE
ESPERADO (£)
Ajuste
por riesgo
Coste de pagos
por servicio
Coste base
Riesgo sin
transferir
Riesgo sin
transferir
(Fuente: Treasury Taskforce Private Finance. 1999. “Technical Note nº 5,
How to Construct a Public Sector Comparator”, P. 6)
Normalmente, el PSC contempla todos los aspectos siguientes del proyecto:
Una descripción básica
Una estimación de los costes básicos de aprovisionamiento, incluyendo costes operativos
y costes de capital (compra, construcción, gestión del proyecto, servicios profesionales)
Consideraciones sobre los ingresos de terceros
Consideraciones sobre el trato del valor de los activos en el momento de transferencia y
terminación del contrato.
Una matriz de riesgo que identifica las fuentes de riesgo, sus costes, la probabilidad de
que se produzcan y las consecuencias previstas para el proyecto
Previsiones de flujos de caja descontados, calculando los momentos en los que surgirán
los distintos costes del proyecto, dando como resultado un valor presente neto para los
costes del proyecto.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Análisis de sensibilidad que calcula las consecuencias que se derivarían de cambios en los
supuestos más importantes
Apéndices45
Un PSC típico podría seguir el esquema detallado en la Tabla 2.5 abajo:
Tabla 2.5
Concepto/Año
0
1
2
Costes de oportunidad
Terrenos
Costes de capital
Construcción
Etc
Valores residuales
Costes recurrentes
Mantenimiento estructural
Costes de operación
Etc
Coste neto antes de riesgo
VPN de costes
recurrentes
VPN de costes
totales (sin riesgo)
Coste anual
equivalente
Análisis de riesgo
Riesgo de diseño
Etc
Coste neto después de
riesgo
VPN de costes
Totales
Coste anual
equivalente
(Fuente: Guidelines for Successful Public-Private Partnerships, European
Commission Directorate-General Regional Policy, marzo 2003)
Hay modelos públicos de PSC interactivos, como el que ofrece el gobierno holandés en la
pagina web www.minfin.nl/PPS.
Además de estas normativas y estructuras generales, el gobierno británico ha dado pasos adicionales para apoyar a los proyectos en sectores como el sanitario, donde la falta de experien45. Treasury Taskforce Private Finance, Technical Note nº 5, How to Construct a Public Sector Comparator, octubre
1999, p. 17.
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
cia de los gestores públicos y el reducido tamaño de los proyectos pueden impedir la realización de todos los beneficios de los proyectos PPP. Para estos casos, se ha creado un organismo nacional específico, LIFT, para asesorar y apoyar a los contratos PPP y para proveer contratos y procedimientos estándares. Otro organismo parecido se está creando para los proyectos en educación. En estos sectores, también se está haciendo un esfuerzo de combinar
(“bundle”) varios proyectos pequeños en un solo proceso de negociación para ahorrar los
altos costes de transacción y desarrollo. Estas iniciativas ayudarán a la realización de valor por
dinero en proyectos más pequeños y complejos46.
En contraste con esta orientación clara y rigorosa en el Reino Unido, España a la fecha de este
informe sólo cuenta con la ley y las recomendaciones enumeradas arriba para guiar un proceso dinámico y en rápido aumento. Esta intervención mínima oficial en los procesos PPP en
España puede verse como una inconveniente importante, sobre todo para los gobiernos locales que son los clientes más importantes e innovadores de PPP.
Sin embargo, no está cerrado el debate entre expertos sobre la conveniencia o no de utilizar
procedimientos homogéneos para la adjudicación de contratos PPP. En una encuesta reciente
llevada a cabo por la Comisión Europea en todos los países miembros de la Unión Europea47,
las empresas que operaban en el mercado PPP indicaban que fijar unos criterios uniformes a
nivel europeo tenía una prioridad baja para ellos. Hay expertos que señalan que un sistema
menos uniforme presenta oportunidades de mercado importantes para las empresas con más
experiencia y más sofisticación técnica48.
A pesar de estas opiniones, parece evidente que España podría beneficiarse de una mayor
uniformidad y, sobre todo, de una mayor implicación oficial en el proceso PPP. Es más imperativa esta implicación dada la gran participación de administraciones regionales y locales que
no cuentan con experiencia y medios para una efectiva negociación y gestión de los proyectos complejos que prometen tanto crecimiento en el futuro. En interés de sus ciudadanos y de
sus potenciales socios privados futuros, España tiene que dar por lo menos algunos pasos
más para establecer un proceso justo y transparente donde se evalúe rigurosamente el valor
por dinero en un sentido amplio.
• Criterios utilizados en el proceso de adjudicación
Un estudio de los pliegos que han surgido de algunos procesos de contratación demuestra la
gran variedad de criterios y fórmulas utilizadas actualmente en España (algunos de los cuales
no corresponden con las recomendaciones del Ministerio de Hacienda comentadas arriba), y a
su vez lo limitados que son estos criterios para captar todas las ventajas potenciales de PPP.
El primer proyecto a analizar es el pliego para la autovía R4 tramo M50, que se adjudicó a la
autopista Madrid-Sur en 2000 con un valor de construcción de €598m. El objeto de la concesión es la construcción, conservación y explotación de la autopista de peaje R-4, de Madrid a
Ocaña, tramo: M-50-Ocaña, la circunvalación a Madrid M-50, subtramo desde la carretera
N–IV hasta la carretera N-II; del eje sureste, tramo M-40-M-50 y de la conexión de la N-II con
el distribuidor este y actuaciones de mejora en la M-50, tramo M-409-N-IV, con un total de 95
46. PPP Update: PFI in the UK – Progress and Performance, International Financial Services, London, diciembre 2003.
47. EC Green Paper on Public-Private Partnerships, 2004.
48. Vease, por ejemplo, comentarios en el informe 2005 sobre PPP (European PPP Report 2005) de DLA Piper Rudnick
Gray Cary.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
kilómetros. Sólo está sujeta a peaje la R-449. El sistema de puntos que se utilizó para evaluar
las ofertas se detalla en la Tabla 2.6 abajo.Se observa en este pliego que se asigna un 42% de
Tabla 2.6: Sistema de puntos para evaluación: R-4 Tramo: M50
74
Categoría
Puntos
Notas
Importes de la valoración tarifas,
estructura y racionalidad de la
estrategia tarifaria propuesta
150
75 puntos a la oferta con menor índice
tarifaria y 75 puntos en concepto de
mejoras cualitativas o disfunciones en la
estructura y racionalidad de la propuesta
Volumen de inversión total
prevista y límites a la
responsabilidad de la
administración
170
170 puntos a la oferta a que le
corresponda el menor valor de la suma del
volumen de inversión total prevista para la
construcción de la autopista y de los
límites a la responsabilidad de la
administración50
Viabilidad de la oferta presentada
y volumen de recursos aplicados
150
112,5 puntos a la oferta que presente el
mayor volumen medio de recursos
desembolsados por los accionistas
durante los diez primeros años
de concesión51
Calidad técnica de la propuesta
presentada
150
Tres partes:
Las características técnicas funcionales
y estéticas: 115 puntos
La calidad de los servicios: 30 puntos
Los planes de aseguramiento de la
calidad: 5 puntos52
Plazo de la propuesta para la gestión del trafico y medioambiental
100
Dos partes:
Las medidas propuestas para la gestión
del tráfico interurbano: 50 puntos53
49. http://www.ena.es/otrproy.htm - website ENA infraestructuras una de las empresas participando en la concesion
50. Adicionalmente, aquellas ofertas cuyo coste de ejecución (construcción, expropiaciones y bienes incorporados
necesarios para la explotación) resulte superior al coste de la propuesta técnica presentada por el licitador, valorada a
los precios estimados por la Administración, se verán penalizadas en tantos puntos como resulte de aplicar la desviación en porcentaje al total de 170 puntos. Asimismo, se podrán descontar hasta 50 puntos sin que resulte puntuación
negativa de este apartado, de acuerdo con el grado de definición en la determinación del volumen de inversión total
previsto y de la responsabilidad de la Administración, por cualquiera de los conceptos.
51. El volumen medio de recursos desembolsados por los accionistas se calculará, a estos efectos, ponderando los
préstamos subordinados de los accionistas por el valor que resulta de la expresión [rr2/2], siendo r la relación entre los
préstamos subordinados y la suma de éstos con la deuda de terceros. Se podrán asignar bonificaciones de hasta 37,5
puntos y penalizaciones de hasta 75 puntos (sin que resulte puntuación negativa en este apartado); por la consideración que merezca el tratamiento de otros aspectos como pueden ser:
Coherencia de las estimaciones de tráfico de acuerdo con las tarifas propuestas.
Correspondencia de costes de explotación e ingresos de tráfico y otros ingresos.
Amortizaciones y dotaciones al fondo de reversión.
Gastos financieros respecto de ingresos y ratio de cobertura de la deuda.
Grado de compromiso y aseguramiento de los desembolsos de los accionistas y del resto de financiadores.
Comprobación del equilibrio económico financiero del proyecto durante el período concesional.
Corrección e integridad del plan económico financiero.
52. La estricta sujeción a las estipulaciones de los pliegos y los documentos que éstos recogen supondrá la obtención
de la mitad de la puntuación máxima considerada en cada subcriterio. Podrán asignarse bonificaciones por mejoras
introducidas en la calidad respecto de la estricta sujeción citada, de hasta 57,5; 15 y 2,5 puntos en los respectivos
apartados. Igualmente, las modificaciones a lo estipulado en los pliegos que supongan mermas de calidad técnica
podrán ser penalizadas en iguales cantidades de puntos en cada uno de los apartados mencionados.
53. incluyendo las referidas a la implantación del peaje dinámico en el área afectada por la construcción de las vías
objeto de la concesión se puntuarán por su creatividad, viabilidad y eficacia
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
Las medidas de gestión medioambiental
propuestas con carácter adicional:
50 puntos54
Plazo de concesión ofertado
400
Máximo posible
1120
Oferta con menor plazo concesional:
400 puntos
(Fuente: PLIEGO DE CLÁUSULAS ADMINISTRATIVAS PARTICULARES PARA EL
CONCURSO POR PROCEDIMIENTO ABIERTO DE LA CONCESIÓN PARA LA
CONSTRUCCIÓN, CONSERVACIÓN Y EXPLOTACIÓN DE LA AUTOPISTA DE
PEAJE R-4, DE MADRID A OCAÑA, TRAMO: M-50-OCAÑA, LA CIRCUNVALACIÓN
A MADRID M-50, SUBTRAMO DESDE LA CARRETERA NACIONAL IV HASTA LA
CARRETERA NACIONAL II; DEL EJE SURESTE, TRAMO M-40-M-50 Y DE LA
PROLONGACIÓN DE LA CONEXIÓN DE LA N-II CON EL DISTRIBUIDOR ESTE Y
ACTUACIONES DE MEJORA EN LA M-50. TRAMO. M409-N-IV.)
la puntuación total a las condiciones económicas de la oferta, incluyendo importes de la valoración de tarifas, estructura y racionalidad de la estrategia tarifaria propuesta, volumen de la
inversión total prevista y límites a la responsabilidad de la administración, además de la viabilidad de la oferta presentada y el volumen de recursos aplicados. Hay que subrayar también
que el pliego está basado en las características de la oferta y no del licitador, con un 13% de
los puntos para la calidad de la propuesta. El plazo ofertado recibe un 36% de los puntos. Es
interesante observar que el pliego ofrece unos pocos puntos (4%) a medidas de gestión
medioambiental.
El segundo pliego a analizar es uno de 2005, para la autovía Vitoria/Gasteiz–Eibar, tramo:
Norte-Arrasate Norte (EPELE), que forma parte de las obras de la autopista Vitoria–Eibar
tramo: Eskoriatza Norte–Arrasate Norte (EPELE). La sociedad Pública Unipersonal que se
llama BIDEGI (Gipuzkoako Azpiegituren Agentzia–Agencia Guipuzcoana de Infraestructuras)
figura como la entidad contratante. El valor de este pliego es €127m y el proyecto total tiene
un valor de €721 m. El sistema de puntos que se utilizó para evaluar las ofertas se detalla en
la Tabla 2.7 abajo.
En este segundo caso, el pliego también asigna el 42% de los puntos al precio de la oferta,
pero categorías relacionadas con la calidad, incluyendo una evaluación del estudio, el personal y la maquinaria asignados, y las mejoras técnicas propuestas, ponderan mucho más que
en el primer caso (hasta el 40%). Además, incluye valoraciones de la calidad del licitador en
cuanto a obras anteriores y tecnologías utilizadas (11%). El plazo recibe una puntuación
mucho menor que en el primer caso (5%). Al igual que el proyecto anterior, asigna unos pocos
puntos (2%) a los aspectos medioambientales de la oferta. Es interesante notar que este pliego incluye una referencia a las llamadas cláusulas de temeridad cuando advierte sobre ofertas
demasiado bajas:
“Se considerará en principio como desproporcionada o temeraria la baja de toda proposición cuyo porcentaje exceda en 10 unidades, por lo menos, a la media aritmética de los
54. De acuerdo con la calidad de las compensaciones y con el alcance del seguimiento que se establezca.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Tabla 2.7: Sistema de puntos para evaluación: Vitoria Gasteiz–Eibar,
tramo: Norte–Arrasate Norte (EPELE)55
Categoría
Puntos
Precio
40
Estudio de la obra: memoria y programa de trabajos
0 – 18
Calidad en la ejecución de obras o trabajos en los últimos
cinco años y utilización de modernas tecnologías
0 – 10
Personal asignado a la obra y asistencias técnicas
0 – 10
Plazo
0–5
Maquinaria y medios auxiliares adscritos a las obras
0–5
Mejoras técnicas y de otro tipo, reducciones de afecciones al tráfico
0–5
Adopción de medidas de protección al medio ambiente
0–2
Máximo posible
95
(Fuente: Contratación de Obras por procedimiento de concurso abierto pliego
de cláusulas administrativas Cuadro de características/Carátula)
porcentajes de baja de todas las proposiciones presentadas, y su declaración requeriría la
previa solicitud de información a todos los licitadores supuestamente comprendidos en
ella, así como asesoramiento técnico del servicio correspondiente”56.
55. Para la valoración de cualquiera de los criterios señalados se tendrá especialmente en cuenta la garantía que analizada la proposición en su conjunto, mejor asegure la correcta ejecución de las obras. A estos efectos se subraya la
especial importancia del estudio de la obra y del realismo del programa de trabajos
El calculo de las puntuaciones de las ofertas económicos, correspondientes a las propuestos admitidas se realizara en
función de aquellas mediante interpolación lineal según la recta por los dos puntos P1 (baja máxima, puntuación máxima) y P2 (Baja cero, Puntuación mínima) y dentro de dicha recta limitado por ellos
Los mencionados puntos son los siguientes:
P1 – El correspondiente a la oferta mas económica (Baja máxima), a la que se otorgará una puntuación máxima igual a
Pmax puntos
P2 – correspondiente al tipo de licitación al que se otorgará la puntuación mínima que corresponda con arreglo a la formula siguiente:
Puntuación mínima correspondiente al tipo de licitación:
Pmin = Pmax x (1 – 0,5 x Bmax)
(Bmax = Baja máxima
Se entiende por baja (B) la diferencia entre el tipo de licitación y la oferta económica divida por el tipo de licitación
Para la obtención de la recta antes definida se tendrán en cuenta sólo las ofertas base admitida
Para las ofertas alternativas que impliquen alteración del presupuesto y que no se consideran rechazables se calculará
su porcentaje de baja sobre su presupuesto alternativo y se entrará con dicho coeficiente en la misma distribución de
puntos calculada para las ofertas base en el caso de que si presupuesto alternativo sea inferior al de licitación. Si su
presupuesto alternativo es superior al de licitación se entrará en la citada distribución de puntos con la baja correspondiente a su oferta económica con respecto al tipo de licitación. Las alternativas que superen la baja máxima de las
ofertas base, se valorarán con la puntuación máxima.
Se considerará, en principio como desproporcionada o temeraria la baja de toda proposición cuyo porcentaje exceda
en 10 unidades, por lo menos, a la media aritmética de los porcentajes de baja de todas las proposiciones presentadas, y su declaración requeriría la previa solicitud de información a todos los licitadores supuestamente comprendidos
en ella, así como asesoramiento técnico del servicio correspondiente.
En relación con el plazo, en concreto, tenderán a seleccionarse aquellas ofertas que lo reduzcan a términos constructivos razonables y siempre que se justifiquen suficientemente en el plan de trabajo.
En relación con la calidad en la ejecución de obras similares se tendrá en cuenta, además del tipo y magnitud de la
obra, la calidad en la realización de túneles de larga longitud.
A las empresas incluidas en uniones temporales de empresarios y licitadores que participen conjuntamente se les puntuará de acuerdo con lo establecido en el criterio 3 del punto 2, prorrateando la puntuación en función de su participación.
En el caso de empate en la puntuación total de dos o mas ofertas prevalecerá la de mejor oferta económica. En el
supuesto de persistir el empate por ser las ofertas económicas iguales , prevalecerá la de la empresa que, en el
momento de acreditar su solvencia técnica, tenga en si plantilla el mayor porcentaje de trabajadores minusválidos,
siempre que no sea inferior al 2%.
56. Contratación de Obras por procedimiento de concurso abierto pliego de cláusulas administrativas Cuadro de
características/Carátula, BIDEGI, 3/8/2005.
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
Tabla 2.8: Autopista de Málaga, tramo: Alto de las Pedrizas
Categoría
Puntos
Notas
Calidad técnica
350
Dos partes
Las características técnicas y
funcionales: 250 puntos
Composición de la estructura tarifaria57:
100 puntos
Viabilidad de la propuesta
financiera de la sociedad
concesionaria
350
Dos partes:
Tratamiento ofrecido en fiabilidad de las
estimaciones de tráfico, corrección e
integridad del plan económico-financiero,
incidencia en las tarifas, incidencias en el
plazo concesional de los rendimientos de
la demanda de la utilización de la obra y
incidencias de los beneficios derivados
de la explotación de la zona comercial:
250 puntos. Se valorará el riesgo
asumido por el licitador en la propuesta:
hasta 100 puntos
La valoración de la estructura de la
financiación, así como la importancia de
los desembolsos de los accionistas y del
resto de los financiadores: 100 puntos
La estricta sujeción a las estipulaciones
de los pliegos y los documentos que
éstos recogen supondrá, para el criterio I,
la obtención de la mitad de la puntuación
máxima considerada en cada subcriterio.
Si cualquier proposición no alcanzara
para el criterio I o II el cincuenta por ciento (50%) de la puntuación posible, su
calificación total se dividiría por tres.
De acuerdo con lo establecido en el articulo 89.2 de la LCAP la administración
podrá también declarar desierto el concurso, motivando se resolución con referencia a los criterios de adjudicación
anteriormente expuestos
Reglas generales de valoración
Máximo posible
700
(Fuente: Pliego de Cláusulas Administrativos Particulares para el Concurso por
Procedimiento Abierto de la Concesión para la Construcción y Explotación de la
Autopista de Málaga, Tramo: Alto de las Pedriza -Málaga).
57. Este criterio no tiene en cuenta el nivel medio ni el máximo de las tarifas, sino los posibles beneficios sociales de la
estructura tarifaria, como es el caso de: emplear el peaje como elemento de gestión de la demanda, establecer abonos
a usuarios frecuentes, favorecer su uso por vehículos pesados, etc.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Tabla 2.9: Autovía C-14
Categoría
Promedio
Mediana
Desviación
estándar
Rango
Canon por vehículo
0,05406
0,05782
0,00813
0,02513
Retribución variable anual 90.991.403,35
94.518.573,25 7.510.365,35
19.924.370,40
Precio
de Inversión
39.625.890,48
35.075.014,96 10.471.698,73 34.084.253,83
24.181.137,50
17.349.355,62 18.585.133,82 51.290.644,38
Costes Financieros
19.018.603,82
20.730.559,00 8.968.360,15
26.288.539,00
TIR del accionista
6,41%
6,34%
1,072%
3,21%
TIR del proyecto
5,29%
5,50%
0,605%
1,87%
Valor de inversión
59.106.229,02
59.867.889,00 2.809.529,39
11.520.940,09
Valor de la obra
41.530.274,51
40.641.186,00 6.369.146,80
20.410.411,00
Valor de expropiación
9.435.403,444
9.558.472,87
7.129.478,00
Responsabilidad
patrimonial
59.806.226,18
59.193.926,00 11.762.436,85 37.278.278,04
Otras consideraciones
9.122.046,697
10.293.540,50 4.429.840,21
2.436.591,18
11.960.821,00
(Fuente: Propia.)
El tercer proyecto seleccionado es la autopista de Málaga, tramo: Alto de las Pedrizas, que aún
no se ha adjudicado. El límite de licitación es €180m. La licitación fue publicada en agosto de
2005. La autopista, de unos 24,5 kilómetros, funcionará bajo un sistema tradicional de peaje. El
sistema de puntos que se utilizará para evaluar las ofertas se detalla en la Tabla 2.8 arriba.
En este caso, el pliego es más sencillo: asigna la mitad de los puntos a las características económicas de la oferta y la otra mitad a la calidad. No considera las características de los licitadores y no se refiere a otros aspectos, entre ellos las bajas temerarias o el medio ambiente.
Este breve repaso a algunos pliegos disponibles demuestra que hay una gran variedad entre los
criterios y las ponderaciones utilizadas, incluso para concursos que son todos de autovías. En
todos los casos vistos, los criterios económicos ponderaban más del 42% y uno superó los límites de la horquilla recomendada por el Ministerio de Economía. Los criterios económicos vistos en
los pliegos españoles tenían una ponderación parecida a las que recomendaba el NHS (la recomendación del NHS se basaba en que la ponderación fuera del 10-15% para aspectos financieros, con un 25-35% para “mantenimiento”, que incluía otras consideraciones de presupuesto).
Sin embargo, el patrón NHS es mucho más complejo que los pliegos españoles citados arriba.
Asigna puntuaciones para dirección de proyectos y aspectos legales además de los criterios
económicos y de diseño y construcción. La diferencia puede deberse en parte al hecho de
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
Tabla 2.1058
que los proyectos NHS son del sector sanitario, que son por su naturaleza más complejos que
las infraestructuras viarias.
Otro tema importante para conseguir los beneficios potenciales de PPP es la calidad de ofertas y el nivel de competición para cada proyecto. Un resumen de tres proyectos que fueron
recientemente adjudicados –la autovía C-14 en el tramo Reus-Alcover, la línea 1 del metro
Sevilla y la autovia CV-35 en Valencia– demuestran el alto grado de competitividad en los concursos en España, y la tendencia de optar por la oferta más barata.
El proyecto del doblamiento de la autovía C-14 fue adjudicado en diciembre del 2005 al consorcio formado por Dragados Concesiones de Infraestructuras-Benito Arnó e Hijos SA. Las
tablas 2.9 y 2.10 arriba resumen la evaluación de las ofertas y la distribución entre los consorcios para cada categoría de la evaluación.
El segundo proyecto es el metro de Sevilla, por el cual compitieron tres empresas, un número más
bajo de lo normal. Otro punto poco usual es que los tres ofertaron una inversión mayor que el previsto por la administración. Finalmente se optó por la oferta de Dragados y Sacyr, el menos elevado de
los tres, con una inversión cifrada en 428 M€ en vez de las 360 M€ iniciales59. (Ver tabla 2.11 abajo.)
58. Propública http://www.gb-ib.com/blog/ppp/archives/2005/04/index.html, Adjudicado el desdoblamiento de la
autovía C-14, diciembre 25, 2005, visto 12 enero, 2006
59. Geocities http://www.geocities.com/metrodesevilla/articulo7.htm, visto el 12 enero de 2006.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Tabla 2.11: Metro Sevilla60
Consorcio
Puntos
Dragados, Sacyr
700,8
FCC
569
Ferrovial
546,7
(Fuente: Geocities.)
La tercera adjudicación es para la autopista CV-35 en Valencia, que fue adjudicada al consorcio liderado por Sacyr. La puntuación asignada a las ocho empresas que compitieron por el
proyecto se resume en la Tabla 2.12 abajo..
Tabla 2:12: Autovía CV–3561
Consorcio
Puntuación
Sacyr-Itnenere-Secopsa-Nageres
354.65
FCC-Pavasal-Torrescámara-Aumar
318.66
Dragados-Sedesa
293.43
Bancaja-Lubasa-Rover-Alcisa-Acciona
269.42
Cintra-CHM-CAM
235.82
Aldeasa-Comsa-Ecisa-Midascon-BES
223.02
OHL-Lujan-Franjun
174.11
Ploder-Autovía del Sureste- Idna
94.48
(Fuente: Propública.)
El contraste de estas adjudicaciones españolas con un proceso de adjudicación reciente en el
Reino Unido demuestra la mayor complejidad y transparencia del proceso británico. El caso
corresponde al Southern Derbyshire Acute Hospitals NHS Trust, que proponía reformar los
servicios de salud en la zona. La Tabla 2.13 arriba da detalles de todas las fases de negociación y adjudicación, los plazos de cada fase, y las ofertas que finalmente se utilizaron para
adjudicar el proyecto. También demuestra la importancia asignada a la comunicación pública
sobre el proceso en el Reino Unido.
Dada la poca información pública disponible sobre los proyectos PPP en España, no ha sido
posible en este estudio hacer un resumen parecido al de la tabla 2.13 arriba, ni evaluar cuáles
han sido los criterios más importantes en las decisiones finales de adjudicación de contratos.
Un estudio oficial en el Reino Unido reveló que el precio había sido el factor decisivo en la adjudicación en un 38% de los contratos, seguido por el diseño (19%)63. Sería interesante disponer
de información suficiente para hacer esta comparación para España. Un contraste interesante
con la información disponible para los procesos en España es la atención que se presta a la
labor de comunicación al público en todas las fases, que viene detallada en la Tabla 2.13 abajo.
80
60. Geocities http://www.geocities.com/metrodesevilla/articulo7.htm, visto el 12 enero de 2006.
61. Propublica http://www.gb-ib.com/blog/ppp/archives/2005/04/index.html, El consorcio liderado por Sacyr obtiene la
mejor puntuación en la CV –35, 14 abri de 2005, visto el 12 enero de 2006.
62. NHS Trust, Southern Derbyshire Acute Hospitals NHS Trust: Full Business Case for Reshaping Heath Services,
http://www.derbyhospitals.nhs.uk/rhs/rhspdfs/FBC/Main%20Document/5%20The%20PFI%20Procurement%20Process
%20Public%20version%20Oct03.pdf , visto 16 enero 2006.
63. HM Treasury sample, citada en PPP update: PFI in the UK – Progress and Performance, Internacional Financial
Services, London, diciembre 2003.
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
Tabla 2.13: Proyecto Southern Derbyshire Acute Hospitals NHS Trust (Reino Unido)
Fecha
Actividad
Comentario
Fase estratégica
Iniciar conversaciones con los
ciudadanos
14/8/97 14/11/97
Se publicó un documento para iniciar un
debate constructivo entre NHS,
ciudadanos y los medios
de comunicación
Se publicó el documento
delimitando posición estratégica
9/98
Contiene un resumen de los beneficios
clínicos y financieros
Dicho documento fue aprobado
7/99
Cuatro opciones aprobadas
Fase empresarial
Se aprobó el inicio de planes
concretos
12/99
Conversaciones con sindicatos
Durante
todo el
proceso
Eventos de marketing para
informar al sector privado
17/4/00 y
9/5/00
Entrevistas con participantes en
los eventos de marketing
5/6/00 a
8/6/00
OBC (inicial plan de negocio)
aprobado
6/00
Se desarrolló DCGH sitio DCGH
Los sindicatos recibieron informes
y todos los documentos oficiales
Se celebraron sesiones con algunos
representantes del sector privado para
intercambiar ideas con concesionarios
Con unos cambios 29/1/01
Fase de OJEU (Boletín oficial de Comunidad Europea)
Se publicó aviso en OJEU
30/6/00
Fase de OJEU (Boletín oficial de Comunidad Europea)
Recibidas las expresiones
11/8/00
20 respuestas recibidas
Emitido MOI (el memorando de
intención) incluyendo PQQ a los
respondientes
11/8/00
Contestación requerida por parte de
socios potenciales antes de 11/9/01
PQQ recibido
11/9/00
Ocho grupos interesados enviaron PQQ:
de interés
• Balfour Beatty / CCF Charter House
• Catalyst Healthcare Ltd
• Concept Healthcare
• Kvaerner Innisfree
• Laing Hyder
• Mowlem Health Solutions
(Southern Derbyshire Ltd)
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
• The Health Alliance
• The Hospital Company
Preconfirmación de los interesados
cualificados (Long- listed bidders)
17/10/00
Seis grupos elegidos como cualificados:
• Balfour Beatty / CCF Charter House
• Catalyst Healthcare Ltd
• Concept Healthcare
• Skanska
• Mowlem Health Solutions
(Southern Derbyshire Ltd)
• The Hospital Company
Fase Pitn (Invitación inicial a negociación)
Emitido Pitn a long listed bidders
11/10/00
Incluye preguntas sobre diseño,
construcción y aspectos técnicos
Contestaciones de PitN recibidas
14/11/00
Los seis respondieron
Selección de short listed bidders
(grupo reducido para seguir
negociando)
19/12/00
Tres grupos elegidos
• Concept Healthcare
• Health Care Projects
• The Hospital Company
(Fuente: NHS Trust.62)
• Apertura y competitividad de los concursos
Otra característica del mercado español de PPP, que resalta del análisis arriba, es que
hasta el momento ha sido un mercado donde han jugado un papel relativamente insignificante las empresas no españolas. En este sentido, algunos expertos lo denominan un mercado “cerrado”64: el tamaño y la solvencia de empresas españolas como Ferrovial, ACS
(ahora el cuarto mayor contratista del mundo gracias en parte a sus obras de infraestructuras)65, FCC, Acciona, OHL o Sacyr, o las uniones temporales de empresas (UTE) que estas
empresas a menudo forman para ganar la adjudicación de una obra, son suficientes para
que ellas mismas cubran toda la oferta, sin acudir a empresas extranjeras. Sin embargo, a
pesar de la falta de oferta extranjera, la competencia doméstica por hacerse con obras
cuyos ingresos suponen tan poco riesgo ha sido tan intensa que el Ministerio de Fomento
ha propuesto ir hacia un proceso de admisión previa antes de la negociación, para evitar
que en un solo contrato se presenten hasta 50 ofertas66.
Esta situación podría cambiar en el futuro con la diversificación hacia nuevos sectores del
mercado fuera del ámbito tradicional del transporte. También podría verse alterada por la
saturación del mercado, y por las nuevas posibilidades de negocio que surgirán fuera de
España y que competirán por la atención de las grandes constructoras españolas, sobre
todo en mercados relativamente nuevos y atractivos como los países del este de Europa,
64. Es el término utilizado en el informe de DLA Piper 2005.
65. Según el ranking de ENR (ACS se convierte en el cuarto mayor contratista del mundo, C. Moran, Madrid 31 de
octubre de 2005).
66. Cinco Días. Un repaso a los últimos concursos muestra una media de ofertas bastante elevada: siete uniones temporales de empresas (UTE) para la autopista del Ebro, ocho para la autovia de Brion, seis para el peaje en sombra de la
autovía catalana de Macaneo (selva) y Platja d’Aro (Baix Emporda).
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
China y los Estados Unidos67. Una escasez de ofertas reduciría los beneficios puramente
financieros de los proyectos PPP para el sector público, y podría obligar al Estado a
replantear su estrategia.
3. El futuro de la PPP en España: algunas recomendaciones
La evolución descrita arriba demuestra el gran potencial que tiene la cooperación público-privada en España, y las oportunidades que ofrece para un crecimiento rápido y generalizado de
negocio en todos los sectores y a todos los niveles de la administración en los próximos años,
y las ganancias en eficacia y mejoras en calidad que aquéllo entraña.
Sin embargo, tal evolución también presenta motivos de preocupación. La fórmula PPP en
España ha crecido casi al margen de la legislación existente, y sin el amparo de una entidad
dedicada a la PPP que ayudara a los gobiernos nacionales y locales en la definición de objetivos y riesgos, el proceso de adjudicación y el seguimiento de los proyectos. Este desarrollo
poco regulado supone riesgos importantes para gobiernos, licitadores y ciudadanos. La falta
de definición de un proceso riguroso de presentación y selección de ofertas deja abierta la
posibilidad de que no se consiga mayor valor por dinero a través de la PPP, y que el sector
público o el consumidor final soporten demasiados riesgos de calidad, servicio o coste final. El
socio privado también puede asumir demasiado riesgo en algunos proyectos, si amplía su
actividad rápidamente hacia sectores donde carece de experiencia, o si ofrece precios demasiado bajos en su afán de ganar contratos. Ha habido empresas en el Reino Unido con contratos muy importantes con el sector público, como Jarvis y Amey, que han sufrido reveses cuando estos contratos han sido menos lucrativos o más costosos de lo anticipado68. Además, la
evolución hacia proyectos más complejos como los hospitales exige contratos más sofisticados, y los gobiernos regionales que entran con cada vez más frecuencia en este tipo de contrato pueden carecer de experiencia y recursos para desarrollar contratos adecuados, y realizar procesos de selección que resulten en mayor valor por el dinero. Sobre todo, el público,
que es el consumidor final de los servicios facilitados a través de los proyectos PPP, carece de
la información y el seguimiento oficial necesarios para garantizarle un buen servicio a un coste
razonable a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la trayectoria de la PPP en España abre un panorama de enormes oportunidades, pero también implica riesgos muy importantes.
¿Cómo debe responder un gobierno a este reto? Parece evidente que el recurso a proyectos
PPP va a ser una constante en el futuro próximo, ya que la demanda de servicios y la escasez
de recursos públicos van a persistir. Para garantizar que este proceso genere mayor eficacia,
calidad y estabilidad de servicios, la experiencia internacional explorada en los capítulos anteriores y el estudio detallado de la experiencia española resumido arriba sugieren que hay una
serie de requisitos previos a nivel oficial que pueden garantizar el buen funcionamiento de la
colaboración público-privada. En su informe reciente sobre la PPP, la Comisión Económica
para Europa de las Naciones Unidas sugirió que para fomentar y gestionar efectivamente los
proyectos PPP, los gobiernos tenían que desarrollar una serie de habilidades y funciones.
Estas funciones vienen resumidas en la Tabla 2.14 abajo.
67. Un estudio del Banco Mundial indicaba que el ratio entre inversión potencial en proyectos de infraestructuras e
inversión realizada era poco más de 1 en los países europeos de la OCDE; pero que este mismo ratio era más de 20 en
Asia del Sur y casi 18 en Europa central y oriental. Ver World Bank Private Infrastructure Database y FAIS, World Bank
Group.
68. Ver http://news.ft.com/cms/s/b46c2b98-af64-11d9-bb33-00000e2511c8.html para detalles sobre algunas empresas
británicas con contratos PPP.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Tabla 2.14 Algunas responsabilidades públicas para PPP
Marco
Diseño de proyectos PPP
Adaptar legislación para facilitar la creación
de contratos PPP
Elegir instrumentos jurídicos
Crear o identificar autoridades reguladoras
Elegir y diseñar normas para precios
y objetivos
Gestionar apoyo público a proyectos de
infraestructuras
Gestionar relaciones públicas e información
pública
Asignar responsabilidades
Determinar sanciones y bonificaciones
Determinar duración y terminación
del proyecto
Diseñar mecanismos para responder a
circunstancias nuevas o no previstas
Elegir y diseñar mecanismos para resolver
conflictos
Identificación y análisis de proyectos
Adjudicación del contrato
Identificar y establecer prioridades para
proyectos potenciales
Elegir la forma de adjudicación
Contratar a expertos
Hacer estudios preliminares de los costes y
beneficios de los proyectos
(sin duplicar el análisis del socio privado),
sobre todo en aquellos casos donde el
gobierno va a asumir parte del riesgo
Identificar temas jurídicos y regulatorios
Tomar decisiones sobre precualificación y
elaboración de lista corta
Determinar estructura de ofertas y método
de evaluación
Determinar las normas y procedimiento
para el concurso
Abrir y supervisar el concurso
Negociar
Determinar los criterios preliminares de
selección de socio privado
Dar permisos para la iniciación del proceso
(p.ej., abrir el concurso)
Establecer los plazos para el proyecto
Medidas de apoyo
Ejercer funciones de regulación a través
de agencia autónoma
Dar permisos y autorizaciones necesarias
(p.ej., permisos medioambientales)
Implementar normas de regulación
Determinar la estructura del apoyo público
al proyecto
Supervisar y controlar
Hacer cumplir normas
(p.ej., imponer sanciones)
(Fuente: Governance in Public Private Partnerships for Infrastructure
Development, United Nations, 2005)
Si se repasa esta lista de funciones oficiales, es evidente que en España el gobierno aun ha
tomado un papel mínimo, que se ha centrado casi exclusivamente (y de forma incompleta) en
el concurso. Las funciones que implican desarrollar una visión global del proceso, tales como
identificar y prioritizar proyectos o diseñar los concursos y proyectos PPP, están todavía sin
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
desarrollar en España a nivel oficial. Faltan también los procesos rigurosos de seguimiento
que garantizan la realización del valor por dinero en proyectos PPP. Y brilla por su ausencia la
tarea de comunicar los objetivos y procesos al público. En estas áreas queda una gran tarea
pendiente para los gobiernos a distintos niveles que van a recurrir a la colaboración públicoprivada en el futuro.
La Comisión para Europa de las Naciones Unidas, en sus estudios sobre PPP como fuente de
mejores servicios públicos para los ciudadanos europeos en el futuro, se ha centrado en las
habilidades de “governance” como la clave del éxito. Ha propuesto un proceso de “benchmarking” para evaluar la efectividad de los distintos niveles de gobierno al ordenar, supervisar
y seguir los procesos PPP para defender los intereses finales de sus ciudadanos. El proceso
está pensado para orientar a los nuevos países miembros de la UE que tienen poca experiencia con este tipo de proyecto, para ayudarles a adecuar sus estructuras y procesos a la utilización eficaz de la fórmula PPP. Es sorprendente observar que España también carece de la
gran mayoría de los elementos propuestos como necesarios. Si se sometiera el gobierno
español a un proceso de evaluación según la puntuación propuesta por la UNECE, le corresponderían un número bastante reducido de puntos sobre el total (ver Anexo D).
El resumen de funciones de la Tabla 2.14 y el Anexo D, y el estudio de la experiencia internacional y española, apuntan a cinco grandes requisitos a nivel oficial en España, para apoyar el
proceso PPP y dar garantías de su éxito como fuente de financiación de servicios públicos y
vehículo de mayor valor por dinero en el futuro. Estos requisitos son los siguientes:
Es necesario formular un marco legislativo claro y específico para la PPP. En España,
este marco debería ir más allá de la Nueva Ley de Concesiones de 2003, que está contemplada sobre todo para regular los concursos y contratos de obras de infraestructuras. Un marco
legislativo más amplio y más adecuado a los proyectos complejos que se están acometiendo
debería abarcar todos los puntos siguientes:
• Unas directrices que permitieran una cierta homogeneidad en los concursos a distintos
niveles de gobierno y en los distintos ministerios que acuden a la colaboración público-privada. No parece necesaria ni deseable una uniformidad total, pero una cierta convergencia
y unos criterios claros para guiar el proceso son apoyos necesarios a un proceso donde
hay una proliferación de fórmulas, criterios y procesos.
• Acuerdos marco o modelo para distintos tipos de sectores y proyectos, que contemplaran casos nuevos como el pago por disponibilidad en los hospitales. Estos modelos serían
muy útiles para los gobiernos locales, que son los clientes más importantes de PPP pero
que tienen menos experiencia en estos proyectos y que no cuentan con recursos suficientes para desarrollar sus propios acuerdos, sobre todo para proyectos complejos. En este
sentido, la Alianza para PPP de la Comisión Económica para Europa de las Naciones
Unidas ha desarrollado una serie de acuerdos marcos que podrían ser de utilidad para
España.
• Una elaboración de los criterios de adjudicación marco que podrían utilizarse en los concursos o en distintos tipos de concurso. Habría que desarrollar sobre todo los criterios no-
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
económicos, para evitar que las decisiones se basen mayoritariamente o únicamente en
los precios. El primer paso sería elaborar o adaptar un modelo como el Public Sector
Comparator utilizado en el Reino Unido y seguido en varios países, que busca una comparación rigurosa que determina si un proyecto PPP tiene interés económico, y que culmina
en una mayor relación calidad-precio en los concursos que se deciden abrir. El paso
siguiente podría ser establecer horquillas de ponderación que se utilizarían para evaluar los
distintos aspectos de una oferta, incluyendo las características técnicas de las ofertas y la
calidad de los concursantes.
• Unas garantías de igualdad de trato para los concursantes, para asegurar que haya una
competencia efectiva y que las decisiones no están sesgadas hacia los proveedores locales.
• Un marco adecuado para subastas electrónicas o sistemas públicos de pedidos, que
ahorraría tiempo y dinero a los concursantes y a los contribuyentes.
Tiene que crearse una institución dedicada a los proyectos PPP a nivel nacional que coordina y supervisa los procesos, hace un seguimiento contínuo, suministra información al público
y vela por los intereses de los ciudadanos. España es casi el único país que utiliza la colaboración publico-privada que no tiene una organización oficial dedicada a la PPP, que aconseja a
los organismos que utilizan los proyectos, facilita los contactos entre socios potenciales, hace
un seguimiento de la evolución de los proyectos y facilita información al público. La página
web del Reino Unido dedicada a la PPP de la institución Partnerships UK (http://www.partnershipsuk.org.uk/index.aspes) ofrece un ejemplo de transparencia y seguimiento. Otros países también facilitan mucha información a sus ciudadanos sobre los proyectos PPP (ver
Anexo 3 para algunos ejemplos). Una oficina PPP en España podría convertirse en punto de
referencia para los distintos ministerios y para administraciones nacionales y locales.
El sector público tiene que convertirse en gestor de proyectos que suponen una colaboración a lo largo del tiempo entre los socios públicos y privados. La gestión eficaz de los proyectos por parte del socio público es el gran desafío que presenta la PPP. Una cooperación
entre los sectores público y privado entraña una visión conjunta del proyecto o servicio a proveer que va mucho más allá de la fase inicial de construcción. Un gobierno que piensa utilizar
PPP, sobre todo para servicios y proyectos más complejos, tiene que desarrollar u obtener
unas habilidades en supervisión y control que le permitan realizar los beneficios de mayor eficacia y reducir los riesgos inherentes en los proyectos. Donde falte esta capacidad o experiencia, los riesgos para el sector privado aumentarán y los proyectos pueden salir caros al sector
público y a los ciudadanos.
En general, hace falta una visión estratégica sobre PPP que vaya mucho más allá de la provisión de fondos por el sector privado para evitar déficits o endeudamientos públicos. Las
ventajas más importantes de la cooperación con el sector privado son el mayor valor que consiguen los socios privados por el dinero, a través de mayor eficacia, mayor experiencia y calidad, y la transferencia de riesgo al socio privado. Si se recurre a PPP principalmente para
obtener fondos no-públicos para infraestructuras y servicios públicos, no se obtendrán las
ventajas más importantes de la colaboración con el sector privado. En vez de evaluar cuida-
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La PPP en España: Oportunidades y lecciones
dosamente las ofertas, buscando mayor valor por el dinero y la experiencia y los conocimientos superiores del sector privado, habrá una tendencia a elegir rápidamente la oferta más
barata, sin asignar correctamente los riesgos y considerar los aspectos técnicos de los proyectos. Como consecuencia, el sector público corre el riesgo de tener que convivir con un
socio que puede no haber ofertado el mejor proyecto y que puede incluso costar más al consumidor final y al contribuyente. Además, un enfoque exclusivamente financiero está expuesto
al riesgo de cambios en los criterios europeos sobre financiación fuera de balance.
Para que la fórmula PPP tenga éxito en el largo plazo, hay que comunicar claramente sus ventajas, sus objetivos y sus logros a los ciudadanos. Detrás de cada uno de los problemas
potenciales enumerados arriba está la necesidad de una comunicación efectiva y unos procesos rigurosos y transparentes que generan confianza en el proceso. En España simplemente
no ha habido un proceso de comunicación coherente sobre los motivos de utilizar la PPP y de
los beneficios potenciales que puede traer al ciudadano. Casi el único mensaje transmitido ha
sido el de ahorro de gastos públicos. Por lo tanto, hay mucha confusión aun a nivel político y
público sobre los proyectos PPP.
Como los proyectos PPP típicamente cubren un período de tiempo de hasta 30 años, esta
comunicación es esencial para crear un marco estable. Los concursantes tienen que confiar
en el compromiso oficial a largo plazo en estos proyectos, a pesar de cambios de gobierno, si
van a estar dispuestos a presentar ofertas atractivas. Para los ciudadanos, es esencial que se
comprenda por qué se involucra al sector privado en la provisión de servicios que tradicionalmente han sido públicos, y que se les informe de las mejoras conseguidas a lo largo de la vida
de los proyectos, en cumplimiento de plazos, mayor calidad o menores costes. Esta transparencia y comunicación también darán estabilidad al proceso, porque habrá un apoyo consistente para PPP a pesar de los cambios de gobierno.
Ligado al tema de la comunicación es la necesidad de asegurar la calidad de la relación laboral para los trabajadores en proyectos PPP. Las sospechas de que un empleado en una PPP
va a trabajar en peores condiciones que un funcionario en un servicio público tradicional pueden dar lugar a una oposición a la utilización de PPP en la economía. El Reino Unido ha dado
muchos pasos hacia garantías de trato equivalente para estos trabajadores, y este esfuerzo ha
ayudado a generar un apoyo público más estable para la fórmula PPP.
En los años 2006 y 2007 se espera ver el mayor volumen de proyectos PPP jamás visto en
Europa69. Este auge llegará a España, como se ha comentado arriba, y traerá mayor diversificación administrativa y sectorial a la cooperación público-privada. De momento, parece que
no habrá escasez de ofertas para cubrir los proyectos que se quieren lanzar, y que podrán
negociarse en buenas condiciones económicas y financieras.
Es previsible, sin embargo, que en un futuro no muy lejano haya una competencia más intensa
para recursos en proyectos PPP. Las empresas españolas que hasta ahora han cubierto la
oferta de proyectos en España ya están saliendo a otros países para competir en nuevos concursos, y es previsible que estos nuevos mercados eventualmente puedan ofrecer rentabilida69. European PPP Report 2005, DLA Piper Rudnick Gray Cary.
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
des y oportunidades mejores que el español. Como consecuencia, puede llegar un momento
en el que no hay oferta suficiente para cubrir los proyectos que se quieren lanzar, en términos
atractivos para el socio público y el contribuyente70.
Antes de llegar ese momento, es imprescindible que el Estado español haya allanado el camino con una estructura institucional y jurídica adecuada, una gestión efectiva y un esfuerzo de
comunicación al público suficiente para garantizar el marco y el apoyo necesarios. El socio
privado del futuro tiene que tener confianza en una estructura clara y transparente para los
proyectos, y tiene que poder confiar en un apoyo estable a la PPP que no esté sujeto a cambios políticos o de opinión publica. Los contribuyentes, por su parte, tienen el derecho a una
información completa sobre los proyectos potenciales y los que ya están en marcha, para que
ganen confianza en la fórmula PPP como la mejor manera de conseguir valor por su dinero. Si
disponen de esta información, es más probable que apoyarán la fórmula en el futuro a pesar
de los cambios de gobierno. El esfuerzo institucional y de comunicación son las piezas claves
para que España siga siendo un terreno atractivo para “la tercera vía” durante el siglo XXI.
70. Se ha registrado ya en el Reino Unido escasez de ofertas en algunos concursos, e incluso ha habido proyectos que
no han podido hacerse debido a la falta de interés en los concursos.
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Anexos
4
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Página 90
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Anexos
Anexo A: Base de datos para proyectos PPP en España
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Alicante Cartagena
Carreteras
Valencia
/ Murcia
Tarragona Valencia A-7
Carreteras
Valor
en €M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Estado
1998 (a)
Ausur
En servicio
77 km,
Peaje (BOT)
Valencia
/ Cataluña
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Aumar
En servicio
225 km,
Peaje (BOT)
Valencia - Losa Carreteras
del Obispo,
CV-35
Valencia
CCAA
450
2005 (a)
UTE SacyrNagares-Secopsa
Pendiente
contrato
Valor de
construcción
450 M€, Peaje
en Sombra
Variante
de Alicante
Carreteras
Valencia
Estado
445
2004 (a)
Ciralsa
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
445 M€
Hospital
Valencia Alcira
Sanidad
Valencia
CCAA
123
1999
(en servicio)
Ribera Salud,
UTE - Aldesas
En servicio
Valor de
Construcción
123 M€
Hospital
Denia
Sanidad
Valencia
CCAA
97
2005
UTE - DKV
En construcción
Valor de
Construcción
97 M€
Hospital
Torrevieja
Sanidad
Valencia
CCAA
70
2004
UTE - Necso
y Enrique Ortiz
e Hijos
En construcción
Valor de
Construcción
70 M€
Hospital
de Manises Quart
Sanidad
Valencia
CCAA
2005 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valencia Alicante
Carreteras
Valencia
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Aumar
En servicio
149 km,
Peaje (BOT)
Hospital
Son Dureta
Sanidad
Palma
CCAA
de Mallorca
778
2005 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
778 M€ (licitación)
Palma Manacor
Carreteras
Palma
CCAA
de Mallorca
116
abr-04
Sacyr Vallehermoso
Construción
y las sociedades
mallorquinas Melchor
Mascaró, Aglomsa,
Matías Arrom Biblioni,
Electro Hidráulica
y Obras
y Pavimentos Man
116 inversión
prevista Peaje en Sombra
Túnel
de Soller
Carreteras
Palma
Estado
de Mallorca
1990
Tunel
de Soller
En servicio
3 km, Peaje (BOT)
Autopista
Eibar - Vitoria
Carreteras
País Vasco
/ Navarra
CCAA
Varios tramos
BIDEGI, SA,
financiación BEI Vias de Alava, SA
cierre Abril 2005
En construcción
Valor
de construcción
721 M€
Bilbao Zaragoza
Carreteras
País Vasco
/ Aragón
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Avasa
En servicio
294 km,
Peaje (BOT)
Bilbao Behobia
Carreteras
País Vasco
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Concesión
terminó en 2003
En servicio
115 km,
Peaje (BOT),
con
contratos de
servicio bajo
el gobierno local
Tudela Irurzun
Carreteras
País Vasco
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Audenasa
En servicio
113 km,
Peaje (BOT)
Túnel
de Artxanda
Carreteras
País Vasco
Estado
1998
Artxanda Tuneles
En servicio
5 km, Peaje (BOT)
95 M€
721
(a=adjudicación i=inicio c=concesión l=licitación)
91
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
92
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Valor
en €M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Pamplona Estella Logroño
Autovia de
Caminos
Carreteras
Navarra
/ La Rioja
CCAA
324
2000
/2001 (a)
Autovía del
Camino, S.A.
En construcción
con varios
tramos abiertos
Valor de
construcción
324 M€,
Peaje en Sombra
Medinaceli Soria-Tudela
Carreteras
Navarra
/ Castilla
y León
Estado
631
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor de
construcción
631 M€
Zona regable
del Canal
de Navarra
Agua
Navarra
CCAA
408
Sin determinar
Pendiente
aprobación
Inversión
total
600 M€
Cartagena Vera
Carreteras
Murcia
/ Andalucía
Estado
526
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
526 M€
Segovia San Rafael
Carreteras
Madrid
/ Castilla
y León
Estado
102
2001
Castellana de
Autopistas/
Iberpistas
En servicio
Valor
de construcción
102 M€, Peaje
Madrid Ocaña, R-4
Carreteras
Madrid
/ Castilla
La Mancha
Estado
598
2000 (a)
Autopista Madrid-Sur En servicio
Valor
de construcción
598 M€, Peaje
Madrid Guadalajara
R-2
Carreteras
Madrid
/ Castilla
La Mancha
Estado
409
2000 (a)
Henarsa
En servicio
Valor
de construcción
409 M€, Peaje
Madrid - Toledo Carreteras
Madrid
/ Castilla
La Mancha
Estado
400
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
400 M€, Peaje
M-30
Carreteras
Madrid
CCAA
2458
2003 (a);
varios tramos
Varios Tramos
- OHL, CORSAN/
CORVIAM, UTE
SANDO/PLODO,
ALDESA, UTE
Ortiz/Ogensa,
SACYR, UTE
NEXO/Ferrovial,
UTE Dragados/
FCC,
En construcción
Valor
de construcción
2458 M€
Madrid Arganda y
Madrid Navalcarnero,
R-3 y R-5
Carreteras
Madrid
Estado
841
1999
Amsa Accesos Madrid
En servicio
Valor
de construcción
841 M€, Peaje
M-45
Various
Tramos
Carreteras
Madrid
CCAA
487
1998;
varios tramos
Concesiones de
Madrid, Autopista
Trados-45, Autopista
Trados-45
En servicio
Valor
de construcción
487 M€,
Peaje en sombra
Autopista
Eje Barajas
Carreteras
Madrid
Estado
328
2002 (a)
Eje Aeropuerto
En construcción
Valor
de construcción
328 M€, Peaje
Majahonda
Hospital
Sanidad
Madrid
CCAA
256
Bovis Lend Lease
En construcción
Valor
de construcción
256 M€
Ruta de
Pantanos
M-503
Carreteras
Madrid
CCAA
100,7
Acciona
En construcción
Valor
100,7 M€,
Peaje en Sombra
1999 (a)
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 93
Anexos
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Valor
en €M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Hospital Valdebernado
Sur
Sanidad
Madrid
CCAA
98,7
2005
Begar y Ploder
en consorcio con
Idissa, Vectrinsa,
Fuensanta
y Cantoblanco
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
98,7 M€
Hospital San Sebastián
de los Reyes
Sanidad
Madrid
CCAA
98,2
2005
Acciona, S.A y
Crespo yBlasco, S.A
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
98,2 M€
Tranvía
de Parla
Transporte
Madrid
CCAA
93,5
2005 (a)
UTE que han FCC
y Acciona
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
93,5 M€
M-407,
en
Fuenlabrada
Carreteras
Madrid
CCAA
70,3
2005 (a)
FCC Construcción
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
70,3 M€,
Peaje en Sombra
Hospital Jarma Coslada
Sanidad
Madrid
CCAA
66,7
2005
Sacyr, S.A, Testa
Inmuebles en Renta,
S.A. y Valoriza
Facilities, S.A.U
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
66,7 M€
Hospital Los Conejeras
Sanidad
Madrid
CCAA
64,4
2005
Sacyr, S.A., Testa
Inmuebles en Renta,
S.A. y Valoriza
Facilities, S.A.U
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
64,4 M€
Hospital Valdecipreste
Sanidad
Madrid
CCAA
49,3
2005
FCC Construcción
y OHL aliados
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
49,3 M€
Hospital Montaña
de Aranjuez
Sanidad
Madrid
CCAA
43,3
2005
Sando, Hispánica y
la empresa de
instalaciones
Inabensa
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
43,3 M€
Hospital
Valdemoro
Sanidad
Madrid
CCAA
132
2005
adjudicacon
Capio y Ghesa
Pendiente
contrato
132 M€ inversión
M-203 Madna
Carreteras
Madrid
CCAA
131
No
Sin determinar
Pendiente
contrato
131 M€,
Peaje en Sombra
Tenerife
Tranvia
Rail
Las
Canarias
CCAA
226
2004
Metropolitano
de Tenerife
En construcción
228 M€
la autovía
del Barbanza
Carreteras
Galicia
CCAA
109
Sin determinar
Pendiente
adjudicación
Limite de licitación
109 M€,
Peaje en Sombra
SantiagoBrión
Carreteras
Galicia
CCAA
103,2
2005 (a)
UTE - Dragados,
Extraco y F. Gómez
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
103,2 M€,
Peaje en Sombra
La Autovía s
del Salné
Carreteras
Galicia
CCAA
40,6
2005 (a)
Copasa, Puentes y
Calzadas
y Caixanova
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
40,6 M€,
Peaje
en Sombra
A Coruna Carballo
AG-55
Carreteras
Galicia
CCAA
1995
Autoestradas
de Galicia
En servicio
Puxeiros Val Miñor
AG-57
Carreteras
Galicia
CCAA
1995
Autoestradas
de Galicia
En servicio
93
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 94
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
94
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Ferrol Frontera
Portugal
Carreteras
Galicia
Santiago
Carreteras
de Compostela
- Alto de Santo
Domingo
Galicia
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Audasa
En servicio
219 km,
Peaje (BOT)
Estado
1999 (a);
3 tramos
Acega
En servicio
57 km, Peaje (BOT)
9
2005 (a)
INVERBLOIS, S.L
Pendiente
contrato
derecho de
superficie de
8.795 m2
(dos parcelas
municipales)
a 75 años
Extremadura CCAA
Valor
en €M
Centro
de mayores
Tercera
Edad
Vic-Ripoll
Carreteras
Cataluña
CCAA
220,6
Pendiente
adjudicación
Sin determinar
Pendiente
adjudicación
Valor
de construcción
220,6 M€,
Peaje en Sombra
Vilanova
-Manresa
Carreteras
Cataluña
CCAA
181,7
Pendiente
adjudicación
Sin determinar
Pendiente
adjudicación
Valor
de construcción
181,7 M€,
Peaje en Sombra
Macanet Carreteras
Platja d'Aro
(Baix Empordà)
Cataluña
CCAA
61
Sin determinar
Pendiente
adjudicación
Valor
de construcción
61 M€,
Peaje en Sombra
Hospital del
Baix Llobregat
Sanidad
Cataluña
CCAA
55
2005 (a)
Acsa
Agbar Construcción,
Emte, Teyco
y 'La Caixa'
En construcción
55 M€
Reus-Alcover,
Carreteras
Cataluña
CCAA
51,4
2005 (a)
Dragados
Concesiones de
Infraestructuras
-Benito Arnó
e Hijos SA
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
51,4 M€,
Peaje en Sombra
Barcelona La Jonquera
A-7
Carreteras
Cataluña
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
150 km,
Peaje (BOT)
Barcelona
(Granollers) Montmelo
C-33
Carreteras
Cataluña
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
14,1 km,
Peaje (BOT)
Barcelona Tarragona A-7
Carreteras
Cataluña
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
100 km,
Peaje (BOT)
Castelldefels El Vendrell
Carreteras
Cataluña
Estado
1992 / 1998 (i)
Aucat 2 tramos
En servicio
58 km, Peaje (BOT)
Montgat Palafolls
Carreteras
Cataluña
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
49 km, Peaje (BOT)
Montmelo El Papiol A-7
Carreteras
Cataluña
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
26,8 km,
Peaje (BOT)
Terrassa Manresa
/Sant Cugat
Carreteras
Cataluña
Estado
1989
(en servicio)
Autema
En servicio
43 km, Peaje (BOT)
Tunel del Cadi
Carreteras
Cataluña
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Túnel de Cadi
En servicio
30 km, Peaje (BOT)
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 95
Anexos
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Túneles
de Vallvidrera
Carreteras
Cataluña
Zaragoza Mediterráneo
A-2
Carreteras
Eje Llobregat
Cuitat de
la Justicia
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Tabasa
En servicio
17 km,
Peaje (BOT)
Cataluña
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
215 km,
Peaje (BOT)
Carreteras
Cataluña
CCAA
240
Adjudicación
2005
FCC/ COPISCA/
CORNSA/ COPISA
Las Cortes
Cataluña
CCAA
263
2005
Sin determinar
Pendiente
contrato
263 M€
Tranvía
Rail
Barcelona Baix
Llobregat
Cataluña
CCAA
217
2000
Tranvia Metropolità
En servicio
217 M€
Tranvía
Barcelona Besós
Rail
Cataluña
CCAA
212
2002
adjudicación
FCC- Connex
En servicio
212 M€
Burgos Armiñón
Carreteras
Castilla y
León /
País Vasco
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Europistas
En servicio
84 km,
Peaje (BOT)
Conexión
Carreteras
A1/A68
Haro-Pancorbo
Castilla
y León /
La Rioja
Estado
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
99 M€
Leon Campomanes
Carreteras
Castilla
y León /
Asturias
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Aucalsa
En servicio
78 km,
Peaje (BOT)
Valladolid
-Segovia
Carreteras
Castilla
y León
CCAA
196
2006 (a)
Dos Tramos Pendiente
Dragados, Cyopsa
contrato
y Caja Duero
- Sacyr Vallehermoso
y Construcciones
Lerma
Valor
de construcción
196 M€
Peaje en Sombra
Hospital
de Burgos
Sanidad
Castilla
y León
CCAA
163,8
Sin determinar
Pendiente
contrato
Coste
250 M€
Autopista Léon Carreteras
- Astorga
Castilla
y León
Estado
110
1999
Avelesa
En servicio
Valor
de construcción
110 M€, Peaje
Adanero Villalba
Carreteras
Castilla
y León
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Iberpistas
En servicio
28 km,
Peaje (BOT)
ToledoCiudad Real
Carreteras
Castilla
La Mancha
Estado
1382
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
1382 M€
Ocaña La Roda
Carreteras
Castilla
La Mancha
Estado
525
2004 (a)
Autopistas
Madrid-levante
En construcción
Valor
de construcción
525 M€, Peaje
Mantenimiento Carreteras
de carreteras
Toledo Zona 1
Castilla
La Mancha
CCAA
36,2
2006 (l)
Sin determinar
Pendiente
el contrato
mantenimiento
Mantenimiento Carreteras
de carreteras
Toledo Zona 2
Castilla
La Mancha
CCAA
27,1
2007 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
mantenimiento
Mantenimiento Carreteras
de carreteras
Toledo Zona 3
Castilla
La Mancha
CCAA
34,1
2008 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
mantenimiento
Centro
de residuos
Cantabria
CCAA
39
2005
Urbaser
Pendiente
contrato
39 M€
Residuos
Valor
en €M
99
240 M€,
Peaje en Sombra
95
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 96
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
96
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Valor
en €M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Autovía los
Viñedos
Tramo 1
Suegra
Tomelloso
Carreteras
Castilla
La Mancha
CCAA
170
2003 (a)
Construcciones
Sarrión,
Construcciones
Gismero
y Caja CastillaLa Mancha
En construcción
Valor
de construcción
170 M€,
Valor total 295
Peaje en sombra
Autovía los
Viñedos
Tramo 2
Toledo (Mora)
Suegra
Carreteras
Castilla La Mancha
CCAA
136
2003 (a)
Dragados y Cyopsa
Ibiza
Sun Antonio
Carreteras
Balearas
CCAA
70
No
Sin determinar
Pendiente
contrato
70 M€,
Peaje en Sombra
Oviedo Porceyo
Carreteras
Asturias
CCAA
129
Sin determinar
Pendiente
adjudicación
Limite de licitación
129 M€,
Peaje en Sombra
Oviedo
y Gijón
Carreteras
Asturias
CCAA
121
2005 (a)
Sacyr Vallehermoso
Pendiente
contrato
Valor
de construcción
121 M€,
Peaje en Sombra
Autopista
de Ebro
Carreteras
Aragón
CCAA
118
Fin 2005 (a)
Sin determinar
Pendiente
adjudicación
Valor
de construcción
80-118 M€,
Peaje en Sombra
El Burgo de
Ebro y
Villafranca
de Ebro
Carreteras
Aragon
CCAA
85
Adudicacion
2005 dec
Acciona-Brues y
Fernández CC
y Arascon
Pendiente
contrato
85 M€,
Peaje en Sombra
Alto de las
pedrizas
Carreteras
Andalucía
(Malaga)
Estado
421
2005 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
límite
licitación 421 M€
Ferrocarril
Costa del Sol
Transporte
Andalucía
CCAA
2337
MálagaEstepona
Carreteras
Andalucía
Estado
481
1996
Autopista del Sol Ausol
Metro Sevilla
Transporte
Andalucía
CCAA
428,5
2004
DRAGADOS, SACYR, En construcción
RUSVEL, GEA 21,
CAF y TUZSA
428, 5 M€
Metro
Malaga line
1&2
Transporte
Andalucía
CCAA
403
2004
UTE - FCC, Comsa,
Sando, AZVI,
Construcciones Vera
y Caja Rural
Intermediterránea
En construcción
403 M€
Granada Metro Transporte
Andalucía
CCAA
280
2005 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
280 M€
Estepona
Guadiaro
Carreteras
Andalucía
Estado
180
1999
Autopista del Sol Ausol
En servicio
Valor
de construcción 180 M€, Peaje
Metro
Malaga line 3
Transporte
Andalucía
CCAA
178
Sin determinar
Pendiente
contrato
178 M€
Train Chiclana - Transporte
San Fernando
Andalucía
CCAA
116,4
Sin determinar
Pendiente
contrato
116.4 M€
(con extensión
Cádiz)
Valor construcción
136, Valor total
332 M€,
Peaje en sombra
Sin determinar
2003 (a)
2337 M€
En servicio
Valor
de construcción
481 M€, Peaje
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 97
Anexos
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Valor
en €M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Tram Vélez Torre del Mar
Transporte
Andalucía
CCAA
18,8
2003 (a)
Alsina Graells, Sando En construcción
Construcciones y
Continental Rail
18,8 M€
Sevilla Cadiz
Carreteras
Andalucía
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Aumar
94 km,
Peaje (BOT)
En servicio
Notas
97
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 98
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Anexo B: Base de datos para PPP y PFI en el Reino Unido
(Project database Partnerships UK)
Un ejemplo (obtenido el 3 de octubre, 2005) de la información disponible en la página web de Partnerships
UK. Hay más detalles sobre cada proyecto en la siguiente página web:
http://www.partnershipsuk.org.uk/projectsdatabase/projectshome.html
Project Name
98
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
GCHQ New Accommodation Project
PFI
Offices
Gloucestershire
452.1
HM Customs & Excise - Infrastructure Services
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
14.27
HM Customs & Excise - IT Infrastructure Services (CCN30)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
156
ARAMIS
PFI
Software
UK Wide
39.5
Derbyshire Magistrates' Courts
PFI
Courts
Derbyshire
31
East Anglia Courts
PFI
Courts
Suffolk
25
Exeter Combined Court
PFI
Courts
Devon
15
Hereford and Worcester Magistrates' Court
PFI
Courts
Worcestershire
25
Humberside Magistrates Court
PFI
Courts
East Riding of Yorkshire
19
LIBRA
PFI
Software
UK Wide
38.9
LOCCS
PFI
Software
UK Wide
27
Manchester Magistrates' Courts
PFI
Courts
Greater Manchester
30
National Probate Records Centre
PFI
Offices
West Midlands
11
Sheffield Family Hearing Centre
PFI
IT Infrastructure
South Yorkshire
British Library - Provision of Catering Service
PFI
Libraries
Camden
0.9
Pembroke Lodge
PFI
Property
Richmond
2.2
6.1
Recreation West - Leisure scheme
PFI
Public Leisure Centres
Cornwall
Royal Armouries Museum Restructuring
PFI
Museums
West Yorkshire
Oldham Library & Lifelong Learning Centre
PFI
Libraries
Greater Manchester
5
42
13.5
Inn the Park
PFI
Property
Westminster
3
Broadland Flood Alleviation Strategy
PFI
Environment
Norfolk
0
Brooklands Avenue, Cambridge
PFI
Offices
Cambridgeshire
21
East London Integrated Waste Management
PFI
Waste
London Wide
103
East Sussex & Brighton & Hove Waste Partnership
PFI
Waste
East Sussex
145
Hereford & Worcester Waste Management Project
PFI
Waste
Worcestershire
57
Isle of Wight Integrated Waste Management Project
PFI
Waste
Isle of Wight UA
15.9
Kirklees Waste Management Project
PFI
Waste
West Yorkshire
33.9
Leicester Waste Management PFI
PFI
Waste
Leicester
48.14
Surrey Waste PFI - Quest in search of waste management Solutions
PFI
Waste
Surrey
103
South Gloucestershire Integrated Waste Management Scheme
PFI
Waste
South Gloucestershire
34.7
9.5
SPIRIT
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
Pevensey Bay Sea Defence
PFI
Environment
East Sussex
0
A249 Stockbury to Sherness
PFI
Roads
South East Wide
73
A1 Darrington to Dishforth
PFI
Roads
Yorkshire and
the Humber Wide
245
A1(M) Alconbury to Peterborough DBFO
PFI
Roads
East of England Wide
128
A13 Thames Gateway
PFI
Roads
London Wide
411
A130 (A12-A127)(LA)
PFI
Roads
Essex
90
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 99
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
A19 Dishforth to Tyne Tunnel DBFO
PFI
Roads
North East Wide
29
A30/A35 Exeter to Bere Regis DBFO
PFI
Roads
South West Wide
75
A419/A417 Swindon to Gloucester DBFO
PFI
Roads
South West Wide
49
A50/A564 Stoke-Derby Link DBFO
PFI
Roads
East Midlands Wide
21
A69 Carlisle to Newcastle DBFO
PFI
Roads
North West Wide
Birmingham Northern Relief Road (M6 Toll)
PFI
Roads
West Midlands
485
Brent - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Brent
8.5
British Transport Police
PFI
Underground Rail
London Wide
13
Connect
PFI
Underground Rail
London Wide
468
9
Croydon Tramlink
PFI
Tram/Light Rail
Croydon
205
Dartford-Thurrock Crossing
PFI
Roads
Kent
180
Deep Tube Lines - Bakerloo, Central & Victoria Lines (BCV)
PFI
Underground Rail
London Wide
4556
Deep Tube Lines - Jubillee, Northern & Piccadilly Lines (JNP)
PFI
Underground Rail
London Wide
5484
Depot and Vehicle Services
PFI
Equipment
Islington
21.55
Depot and Vehicle Services
PFI
Equipment
Lambeth
Docklands Light Railway (DLR) - Extension to City Airport
PFI
Tram/Light Rail
London Wide
165
Docklands Light Railway (DLR) - Extension to Lewisham
PFI
Tram/Light Rail
London Wide
202
Doncaster Interchange
PFI
Buses
South Yorkshire
26
Islington - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Islington
14
Luton Airport Parkway
PFI
Railways
Luton UA
20
M1 - A1 Link Road (Lofthouse to Bramham)
PFI
Roads
West Yorkshire
214
M40 Junctions 1 to 15
PFI
Roads
England Wide
Manchester - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Greater Manchester
35.2
Manchester Metrolink Extension 1
PFI
Tram/Light Rail
Greater Manchester
160
Midland Metro Line One
PFI
Tram/Light Rail
West Midlands Wide
145
Newcastle & North Tyneside - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Tyne & Wear
44.4
Norfolk County Council Winter Maintenance Services
PFI
Equipment
Norfolk
1.3
Northern Line Trains
PFI
Underground Rail
London Wide
409
9
65
Nottingham Express Transit
PFI
Tram/Light Rail
Nottingham
172
Portsmouth - Highway Maintenance
PFI
Roads
Portsmouth UA
121
Power Supply
PFI
Underground Rail
London Wide
134
Prestige
PFI
Underground Rail
London Wide
160
Second Severn Crossing
PFI
Roads
Monmouthshire
331
Staffordshire - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Staffordshire
31.1
Stoke - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Stoke on Trent
22.6
Sub Surface Lines (SSL) - District, Circle, Metropolitan,
East London & Hammersmith & City
PFI
Underground Rail
London Wide
6139
Sunderland - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Tyne & Wear
28.1
Traffic Control Centre
PFI
Offices
UK Wide
Vehicle Inspectorate - MOT Computerisation
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
29.6
Wakefield - Street Lighting
PFI
Street Lighting
West Yorkshire
19.5
Walsall - Street Lighting
PFI
Street Lighting
West Midlands
18.6
University of London Combined Heat and Power – Northern Group
PFI
Energy
Camden
6
Ashburton School
PFI
Secondary
Croydon
17.1
Avery Hill Student Village
PFI
Higher
Greenwich
11
Barking & Dagenham - Two Schools Project
PFI
Secondary
Barking & Dagenham
35
85
99
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 100
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Project Name
100
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
Barnhill School
PFI
Secondary
Hillingdon
18.8
Bexley Three Schools Project
PFI
Secondary
Bexley
35.1
50.6
Birmingham Group Schools 1
PFI
Primary & Secondary
West Midlands
Bridlington Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
East Riding of Yorkshire
26
Brighton & Hove Group Schools Project
PFI
Secondary
Brighton & Hove UA
25
Bristol Group Schools Project (Phase 1A)
PFI
Secondary
Bristol
60.49
Calderdale Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
53.9
Canterbury High School
PPP
Secondary
Kent
3.8
Cardinal Heenan (VA) School
PFI
Secondary
West Yorkshire
4.1
Castle Hill Primary School
PFI
Primary
Greater Manchester
10.1
Chapel-en-le-Frith and Tupton Hall Secondary Schools
PFI
Secondary
Derbyshire
Cheney Halls of Residence
PFI
Higher
Oxfordshire
Ellesmere Port & Neston Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Cheshire
29
18
16.1
City of Bristol College Campus Relocation
PFI
Further
Bristol
14.5
Essex County Council - Clacton-on-Sea Secondary
Schools & Joint Service Centres PFI
PFI
Secondary
Essex
35.7
Collegiate High School
PPP
Secondary
Blackpool
1.2
Cornwall County Council - Grouped Schools II PFI Project
PFI
Primary & Secondary
Cornwall
46.4
Cornwall County Council - Grouped Schools I PFI Project
PFI
Primary & Secondary
Cornwall
60.7
Crawley Schools Project
PFI
Secondary
West Sussex
53.2
1.4
Culloden School
PPP
Primary
Tower Hamlets
Darlington College of Technology - IT Equipment
PFI
Further
Darlington
0
Darlington Five Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Darlington
34.9
Debden Park High School
PFI
Secondary
Essex
11.1
Devon County Council - Exeter Group Schools PFI Project
PFI
Primary & Secondary
Devon
Downview County School
PPP
Primary
West Sussex
79
0.06
Dudley - Grid for Learning
PFI
Primary & Secondary
West Midlands
29.5
Ealing Group Schools Project 1
PFI
Primary
Ealing
33.1
Nottinghamshire 1 - East Leake Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Nottinghamshire
17.2
East Wittering County Primary School
PPP
Primary
West Sussex
0.2
Fleetwood High School
PFI
Secondary
Lancashire
13.4
Foxton Primary School
PPP
Primary
Cambridgeshire
0.78
Frances Bardsley School for Girls
PFI
Secondary
Havering
7.6
Hammersmith & West London College
PFI
Further
Hammersmith & Fulham
1.5
Haringey Group Schools Projects
PFI
Secondary
Haringey
62.5
Harrow Special Schools Project
PFI
Secondary
Harrow
62.5
Hattersley Schools PFI Project
PFI
Primary & Secondary
Greater Manchester
20.9
Haverstock School PFI Project
PFI
Secondary
Camden
20.9
Heathcote School
PPP
Secondary
Waltham Forest
0.74
Henry Scott Tuke House
PFI
Higher
Cornwall
2.5
Highlands School DBFO
PFI
Secondary
Enfield
15.9
Highweek School
PPP
Primary
Devon
1.49
Imperial College Voice, Data & Web Services
PFI
Higher
Kensington & Chelsea
6
Ingleby Barwic Community Campus
PFI
Primary & Secondary
Stockton-on-Tees
Jews Free School
PFI
Secondary
Brent
6.4
9
Enfield - Joint Schools Project (with LB Newham)
PFI
Primary & Secondary
Enfield
38.8
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 101
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
Kings College London & UMDS
PFI
Higher
Southwark
142
Kirklees Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
59.2
Kirklees Special Schools Reorganisation
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
25.2
Lambeth Secondary School Project
PFI
Secondary
Lambeth
59.2
Lammas Community School
PFI
Secondary
Waltham Forest
18.5
Leeds City Council - Group Schools Project I
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
45.2
Lewisham Schools Catering Services
PFI
Primary & Secondary
Lewisham
4.3
Lilian Baylis School and Resource Centre
PFI
Secondary
Lambeth
20.4
Lincolnshire Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Lincolnshire
14.1
Littlehampton Community School
PPP
Secondary
West Sussex
0.1
Liverpool Community College Redevelopment
PFI
Further
Merseyside
32.67
Liverpool Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Merseyside
76
Derbyshire County Council - Reconfiguration
of Long Eaton & Newbold Schools
PFI
Secondary
Derbyshire
38.2
Manchester College of Arts & Technology
PFI
Further
Greater Manchester
16.2
Merton Group Schools Project - Age of Transfer
PFI
Primary & Secondary
Merton
56.6
Mid-Bedfordshire Upper Schools Project
PFI
Secondary
Bedfordshire
24.2
Miltoncross School DBFO
PFI
Secondary
Portsmouth UA
12.4
17.4
Mulberry School for Girls
PFI
Secondary
Tower Hamlets
Newbury College
PFI
Further
West Berkshire UA
Newcastle Group Schools 1
PFI
Primary & Secondary
Tyne & Wear
Newham - Joint Schools Project (with LB Enfield)
PFI
Primary & Secondary
Newham
North Shields - Tynemouth College
PFI
Further
Tyne & Wear
0
North Tyneside Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Tyne & Wear
33.5
North Wiltshire Schools
PFI
Primary & Secondary
Wiltshire
38.8
North Yorkshire Group Schools Project
PFI
Primary
North Yorkshire
7.2
Northamptonshire Group Schools Project - 1
PFI
Primary & Secondary
Northamptonshire
23.7
13
47.1
30
Nottingham - New College (ex Clarendon College)
PFI
Higher
Nottingham
16.5
Nottingham Trent University Schools
of Law and Business Conference Accomodation
PFI
Higher
Nottingham
7
Oaks Park School
PFI
Secondary
Redbridge
20
Paragon Project
PFI
Primary & Secondary
West Midlands
22
Parklands High School & Lifelong Learning Centre
PFI
Secondary
Merseyside
Peacehaven Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
East Sussex
Richmond upon Thames Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Richmond
23.8
20.4
19
Rotherham Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
South Yorkshire
71.4
Runshaw College - New Build & Refurbishment
PFI
Further
Lancashire
1.9
Salford Special Schools Project
PFI
Secondary
Greater Manchester
16.2
Sandhill View School
PFI
Secondary
Tyne & Wear
12
Sandwell Five Schools Project
PFI
Primary
West Midlands
17
School of Oriental and African Studies
PFI
Higher
Camden
0.8
Sheffield Group NDS/PPP Pilots - Phase 1
PPP
Primary & Secondary
South Yorkshire
58.8
Sheffield Group NDS/PPP Pilots - Phase 2
PPP
Primary & Secondary
South Yorkshire
31.6
Sir Charles Groves Halls Residence
PFI
Higher
Greater Manchester
Sir Graham Balfour & Cooper Perry Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Staffordshire
13.7
Sir John Colfox County Secondary School
PFI
Secondary
Dorset
15.6
Sleaford College
PFI
Further
Lincolnshire
0.25
6
101
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 102
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
102
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
South Thames College New Building
PFI
Further
Wandsworth
2.5
Southampton Group Schools Project
PFI
Secondary
Southampton UA
42.6
St Mary's College
PPP
Secondary
Kingston upon Hull
St Thomas More School
PFI
Secondary
West Midlands
2
8.2
Stoke on Trent Schools Grouped Pilot Scheme
PFI
Primary & Secondary
Stoke on Trent
Swanscombe Community Schools
PFI
Secondary
Kent
11.6
93
Temple School
PFI
Primary
Greater Manchester
3.7
Tendring Schools
PFI
Primary
Essex
14
The Cruciform Building
PFI
Higher
Camden
Tower Hamlets Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Tower Hamlets
Tulketh High School
PPP
Secondary
Lancashire
2
University of Brighton ( two project
- student recidency and leisure centre)
PFI
Higher
Brighton & Hove UA
14
University of Durham - Replacement
& upgrading of management IT systems
PFI
Higher
Durham
0
University of Hertfordshire Sports & Residencies Development
PFI
Higher
Hertfordshire
Victoria Dock Primary School
PFI
Primary
Kingston upon Hull
3.9
Waltham Forest Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Waltham Forest
53.6
28
88.5
190
Weald Grammar School for Girls
PPP
Secondary
Kent
0.17
Westlands & Homelands Schools Project
PFI
Primary
Torbay
14.4
Weymouth College Relocation
PFI
Further
Dorset
10.6
Whalley Range High School
PPP
Secondary
Greater Manchester
1.98
Whitehall Junior School
PPP
Primary
Hillingdon
0.54
Wirral Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Wirral
58.5
Wooldale Center for Learning
PFI
Primary & Secondary
Northamptonshire
23.7
Wyggeston and Queen Elizabeth I College
PFI
Further
Leicester
2.4
Oxleas NHS Trust - Reprovision of Services at Bexley Hospital
PFI
Hospitals
Bexley
10.8
University College London Hopitals Site Rationalisation
PFI
Hospitals
Camden
422
Acute Services Reprovision at Newham General Hospital
PFI
Hospitals
Newham
52.1
Ashford & St Peter's NHS Trust Energy management scheme
PFI
Energy
Surrey
5
Barnet General Hospital Modernisation
PFI
Hospitals
Barnet
54.3
Barnsley District General Hospital Catering Provision
PFI
Hospitals
South Yorkshire
2
Birmingham Ambulatory Care Centre
PFI
Hospitals
West Midlands
26.1
Birmingham Specialist Community Health NHS
Trust Accommodation for People wihth Learning Disabilities
PFI
Hospitals
West Midlands
2.2
Blackpool, Wyre & Fylde NHS Trust New Elderly Units
PFI
Hospitals
Blackpool
9.9
Bodmin Hospital
PFI
Hospitals
Cornwall
10.2
Burnley Hospital Phase V
PFI
Hospitals
Lancashire
30.1
Calderdale and Huddersfield NHST Centralisation
of Acute Hospital Services - Halifax General Hospital
PFI
Hospitals
West Yorkshire
64.6
Castle Hill Hospital - Phase 5
PFI
Hospitals
East Riding of Yorkshire
7.9
Catering Reprovision for Rotherham General Hospital NHS Trust
PFI
Hospitals
South Yorkshire
3.2
Central Middlesex Hospital Modernisation
PFI
Hospitals
Brent
69.3
Chester-Le-Street Community Hospital
PFI
Hospitals
Durham
10.4
Community Units for the Elderly - Leeds
PFI
District
Community Trusts
West Yorkshire
Consolidation of Hospital Sites in Newbury
PFI
Hospitals
West Berkshire UA
5
18.8
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 103
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
Cornwall Healthcare NHS Trust Mental Health Provision
PFI
District
Community Trusts
Cornwall
4.5
Coventry & Warwickshire NHS Trust - Coventry New Hospitals Project PFI
Hospitals
West Midlands
Crawley Hospital Energy Management System
PFI
Hospitals
West Sussex
1.9
Darenth Valley Hospital
PFI
Hospitals
Kent
94
378.9
Dawlish Hospital
PFI
Hospitals
Devon
3.7
Derby City General Hospital Acute Services Reconfiguration
PFI
Hospitals
Derby
312.2
Doncaster and South Humber Mental Health Services
PFI
District
Community Trusts
South Yorkshire
12.1
Dudley Group of Hospitals NHS
Trust Redevopment and Rationalisation of Sites
PFI
Hospitals
West Midlands
137
East Midlands Ambulance Service NHST Radio Control Centre
PFI
Equipment
East Midlands Wide
1.1
4.37
Energy Management Scheme - Southampton General
PFI
Energy
Southampton UA
EPR Luton & Dunstable Hospital
PFI
Hospitals
Luton UA
Essex & Herts Community Hospital Redevelopment
PFI
Hospitals
Essex
8.6
14.75
Farnham Hospital Centre for Health
PFI
Hospitals
Surrey
29
Fulbourn School of Nursing
PFI
Hospitals
Cambridgeshire
9.7
Geriatric Psychiatry Services for Stockport NHST
PFI
Hospitals
Greater Manchester
4.7
Gloucestershire Royal Hospital site redevelopment
PFI
Hospitals
Gloucestershire
32
Chichester Priority Care Services NHS Trust - Reprovision
& Development of Locally Based Mental Health Services
PFI
Hospitals
West Sussex
22
Hereford County Hospital
PFI
Hospitals
Herefordshire
64.1
Hexham General Hospital Redevelopment
PFI
Hospitals
Northumberland
29.1
Horton Park Centre
PFI
Hospitals
West Yorkshire
4.41
Hull & East Yorkshire Hospitals NHS
Trust Integrated Patient Administration System
PFI
Hospitals
Kingston upon Hull
IT System - Nottinghamshire Health Care NHS Trust
PFI
IT Infrastructure
Nottingham
James Cook University Hospital
PFI
Hospitals
Middlesborough
3
1.3
121.9
Kettering General Hospital Healthcare NHS Trust IM&T
PFI
IT Infrastructure
Northamptonshire
3.7
King's College Hospital New Block
PFI
Hospitals
Lambeth
75.5
Kings Mill Centre for Health
Care Services Residential Accommodation
PFI
District
Community Trusts
Nottinghamshire
1.6
Leeds Community & Mental Health NHST Information System
PFI
Software
West Yorkshire
1.8
Leeds Community & Mental Health Services
PFI
Primary Health Care
West Yorkshire
47
Leicestershire & Rutland Headquarters NHST
PFI
Offices
Leicester
1.6
Liskeard Community Hospital
PFI
Hospitals
Cornwall
7.4
Littlemore Mental Health Centre
PFI
Hospitals
Oxfordshire
9.2
Managed Equipment Service for Bromley Hospitals NHS Trust
PFI
Hospitals
Bromley
9.8
Managed equipment service for Queen Elizabeth Hospital
PFI
Hospitals
Greenwich
9.5
Maternity and acute development - Hull Royal Infirmary
PFI
Hospitals
Kingston upon Hull
22
Mayday University Hospital Front Entrance
PFI
Hospitals
Croydon
1.8
Mental Health Facilities at Erdington and Winson Green
PFI
District
Community Trusts
West Midlands
18
Mental Health Facilities at Newham
PFI
District
Community Trusts
Newham
Mental Health Reprovision at St Mary's Hospital
PFI
Hospitals
Bexley
15
Mental Health Services Goodmayes Hospital
PFI
Hospitals
Essex
10.8
Mental Health Unit for Black Country Mental Health NHST
PFI
Hospitals
West Midlands
5.2
14.5
103
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 104
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Project Name
Category
Sector
Region
MRI Scanner for the Doncaster Royal Infirmary & Montague Hospital
PFI
Hospitals
South Yorkshire
New Mental Health Units for Morcambe Bay PCT
PFI
Hospitals
Lancashire
New Renal Unit Royal Berkshire & Battle Hospitals NHS Trust
PFI
Hospitals
Royal Borough of
Windsor&Maidenhead UA
1.7
Newark Hospital Learning & Mental Disability Team
PFI
Hospitals
Nottingham
1.3
Norfolk & Norwich University Hospital
PFI
Hospitals
Norfolk
158
Norfolk & Norwich NHS Trust Staff Accommodation
PFI
Hospitals
Norfolk
9.8
North Bristol NHST Brain Injury Rehabilitaion Unit
PFI
Hospitals
Bristol
4.9
North Cumbria Acute Hospitals
PFI
Hospitals
Cumbria
66.7
North Hampshire Hospitals NHST Energy Management Scheme
PFI
Hospitals
Hampshire
2.7
1.5
7
North Hampshire Hospitals NHST Patient Management Scheme
PFI
Hospitals
Hampshire
1.5
North Hants Hospitals NHS Trust MRI Scanner
PFI
Hospitals
Hampshire
1.9
North Manchester Primary Care and Resource Centre
PFI
Hospitals
Greater Manchester
North Staffordshire Acute Psychiatric Unit
PFI
Hospitals
Stoke on Trent
North West London Hospitals NHS
Trust - Ambulatory Care and Diagnostic Centre
PFI
Hospitals
Brent
2
28.07
3.5
Northumbria Health Care NHST CHP Energy Scheme
PFI
Hospitals
Tyne & Wear
1.35
Nottingham Health Authority HQ
PFI
Offices
Nottingham
3.25
Nuffield Orthapaedic NHS Trust
PFI
Hospitals
Oxfordshire
37
Oldchurch Hospital Site Rationalisation
PFI
Hospitals
Havering
238
Plymouth Hospitals NHS Trust - Patient Admin System
PFI
Hospitals
Plymouth
7
Plymouth Hosptals NHST Linear Accelerators
PFI
Equipment
Plymouth
2.73
Poole Hospital NHST Residences
PFI
Hospitals
Dorset
3.48
Primary Care Resource Centre Wrightington, Wigan and Leigh NHS Trust
PFI
Primary Health Care
Greater Manchester
2.75
Princess Alexandra Hospital Staff accommodation
PFI
Hospitals
Essex
7.4
Bromley Hospitals NHS Trust - Princess Royal University Hospital
PFI
Hospitals
Bromley
117.9
Prospect Park Mental Health Facility
PFI
District
Community Trusts
Oxfordshire
29.7
Provision of MRI Services - York
PFI
Hospitals
York
QMC Nottingham University Hospital NHST Combined Heat & Power Generator
PFI
Hospitals
Nottingham
2.8
Queen Elizabeth Hospital, Greenwich
PFI
Hospitals
Greenwich
96.1
Queens Medical Centre Nottingham
University NHS Trust Catering Reprovision
PFI
Hospitals
Nottingham
1
Queens Medical Centre Nottingham
University NHS Trust ENT and Opthalmology
PFI
Hospitals
Nottingham
16.6
Queens Park Hospital Redevelopment "Delivering a Single Site Acute Hospital"
PFI
Hospitals
Blackburn with Darwen
109.6
Queens Victoria Hospital Energy Management
PFI
Hospitals
West Sussex
1.44
Data & Voice
Nottingham
3.26
Radio Control System - East Midlands Ambulance Service NHS Trust PFI
Communications
104
Capital Value
£'m
1
Redevelopment of Bishop Auckland General Hospital
PFI
Hospitals
Durham
48
Newcastle upon Tyne Hospitals NHS Trust Replacement of Energy Centre at Royal Victoria Infirmary
PFI
Hospitals
Tyne & Wear
6.9
Replacement of Linear Accelerators
and Simulators for Leeds Teaching Hospitals NHST
PFI
Hospitals
West Yorkshire
1.39
Residences - Gloucester Royal NHS Trust
PFI
Hospitals
Gloucestershire
2.65
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 105
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
Residential and On-call Accommodation at Princess Royal Hospital
PFI
Hospitals
West Sussex
3
Rotherham General Hospital Entrance Redevelopment
PFI
Hospitals
South Yorkshire
1
Rotherham Priority Health NHST Elderly Mental Health
PFI
Hospitals
South Yorkshire
2.1
Royal Orthopedic NHS Trust - Scanner
PFI
Equipment
West Midlands
Royal Surrey County Hospital NHS Trust Patient record system
PFI
Software
Surrey
8.4
Royal Wolverhampton Hospitals NHS Trust Radiology unit
PFI
Hospitals
West Midlands
12.8
Sedgefield Community Hospital
PFI
Hospitals
Durham
South Buckinghamshire NHST Site Rationalisation
PFI
Hospitals
Buckinghamshire
Specialist Services Reprovision at John Radcliffe Hospital
PFI
Hospitals
Oxfordshire
134
St George's Healthcare NHS Trust
- Cardiothoracic & Neurosciences Development
PFI
Hospitals
Wandsworth
46.1
St Mary's Wing - Luton and Dunstable Hospital
PFI
Hospitals
Luton UA
14.7
Staff Accommodation Essex Rivers
PFI
Hospitals
Essex
9.6
Stone House Hospital Acute Psychiatric Unit
PFI
Hospitals
Kent
7.54
Stourbridge Ladies' Walk-in Centre
PFI
Primary Health Care
West Midlands
3.8
1
9
45.1
Swindon and Marlborough NHS Trust IMT scheme
PFI
IT Infrastructure
Swindon
7
The Friary Community Hospital, Richmond
PFI
Hospitals
North Yorkshire
3
The Great Western Hospital, Swindon
PFI
Hospitals
Swindon
100.2
Tiverton Hospital
PFI
Hospitals
Devon
10.4
United Lincolnshire Hospitals NHS Trust Boiler Plant
PFI
Hospitals
Lincolnshire
1.2
University Hospital Of North Durham
PFI
Hospitals
Durham
Wansbeck General Hospital - Phase 2
PFI
Hospitals
Northumberland
61
17.82
West Middlesex University Hospital DBFO
PFI
Hospitals
Hounslow
60
West Middlesex University Hospital
NHS Trust Magentic Resonance Imaging
PFI
Hospitals
Hounslow
1.5
West Park Hospital - Mental Health Facility
PFI
Hospitals
Darlington
15.7
Wharfedale General Hospital Development
PFI
Hospitals
West Yorkshire
14.1
Whittington Hospital
PFI
Hospitals
Islington
31.9
Willesden Community Hospital - Mental Health Facility
PFI
Hospitals
Brent
21
Withersnea Community Hospital
PFI
Hospitals
East Riding of Yorkshire
3.3
Worcester Acute Hospitals NHS Trust New District General Hospital
PFI
Hospitals
Worcestershire
86.6
Wythenshaw Hospital
PFI
Hospitals
Greater Manchester
66.7
Antartic Survey Shipping Services
PFI
Equipment
UK Wide
Constructonline
PFI
Software
Westminster
3
Electronic Government through
Administrative Re-engineering (ELGAR)
PFI
IT Infrastructure
Westminster
26
Geophysical Mining Data Project
PFI
IT Infrastructure
Nottinghamshire
3
Manchester High Powered Computing Project
PFI
IT Infrastructure
Greater Manchester
18
National Physical Laboratory Rebuilding Project
PFI
Offices
Richmond
89
Plymouth Marine Laboratory Small Boats
PFI
Equipment
Plymouth
3.5
Radiocommunications Agency Strategic IT Partnership
PFI
IT Infrastructure
London Wide
15
Advanced Telephony
Communications
PFI
Data & Voice
UK Wide
99
Child Support Reforms
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
2.8
Employment Service IT Partnership
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
217
ESCOM
PFI
Software
UK Wide
4
Human Resources Partnership
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
6
22
105
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 106
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
106
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
ITSA Strategic Outsourcing
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
32.9
Networks & Office Services Project (WAN)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
8.8
11.2
New Tax Credits
PFI
Software
UK Wide
Pensions Forecasting System
PFI
Software
UK Wide
0
PRIME (Private sector Resource
Initiative for Management of the Estate)
PFI
Offices
UK Wide
250
PRIME (Private Sector Resource Initiative
for Management of the Estate) Contract Expansion
PFI
Offices
UK Wide
100
Berlin Embassy
PFI
Offices
UK Wide
17.1
Foreign and Commonwealth
Office Telecommunications Network (FTN)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
73.9
Redevelopment of the Treasury Building,
Government Offices Great George Street (GOGGS)
PFI
Offices
Westminster
141
Abingdon Area District Police Headquarters
PFI
Emergency Services
Oxfordshire
8
Ammanford Police Station
PFI
Emergency Services
Carmarthenshire
8
Sussex Police Centralised Custody Suites
PFI
Emergency Services
West Sussex
16
Cheshire Police Force Headquarters
PFI
Emergency Services
Cheshire
33
Cleveland Police and Durham Constabulary Firearms Facility
PFI
Emergency Services
Redcar & Cleveland
6
Derbyshire Police Divisional Headquarters
PFI
Emergency Services
Derby
16
Dorset Police Western Division HQ & 4 New Police Stations
PFI
Emergency Services
Dorset
15
Heat/Energy - Tranche 1
PFI
Energy
UK Wide
9
Heat/Energy - Tranche 2
PFI
Energy
UK Wide
16
HMP & YOI Ashfield
PFI
Prisons
& Detention Centres
South Gloucestershire
HMP Altcourse (Fazakerley)
PFI
Prisons
& Detention Centres
Merseyside
HMP Bronzefield - Ashford
PFI
Prisons
& Detention Centres
Surrey
HMP Dovegate
PFI
Prisons
& Detention Centres
Staffordshire
HMP Forest Bank
PFI
Prisons
& Detention Centres
Greater Manchester
HMP Lowdham Grange
PFI
Prisons
& Detention Centres
Nottinghamshire
32
HMP Parc
PFI
Prisons
& Detention Centres
Bridgend
74
HMP Peterborough
PFI
Prisons
& Detention Centres
Peterborough UA
64.4
HMP Rye Hill
PFI
Prisons
& Detention Centres
Northamptonshire
34.7
Home Office Central London Accomodation Strategy
PFI
Offices
Westminster
197
Ilkeston Police Station
PFI
Emergency Services
Derbyshire
IT 2000 (Sirius)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
Norfolk Police Authority HQ, Operations & Communications Centre
PFI
Emergency Services
Norfolk
23
North Wales Police Central Divisional Headquarters
PFI
Emergency Services
Denbighshire
15
Northumbria Police Mounted Facilities
PFI
Emergency Services
Northumberland
1
Nottinghamshire Police Traffic Wing and Vehicles Services
PFI
Emergency Services
Nottingham
20
PASS Project
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
30
Property Review - Greater Manchester
Divisional/Sub Divisional HQ & Police Stations
PFI
Emergency Services
Greater Manchester
60
30.7
88
47.1
48
38.6
3
24.7
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 107
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
Quantum
PFI
STC Cookham Wood (Medway)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
51
Prisons
& Detention Centres
Kent
8
STC Cookham Wood (Medway) Expansion
PFI
Prisons
& Detention Centres
Kent
6.3
STC Hassockfield
PFI
Prisons
& Detention Centres
Durham
10
STC Milton Keynes
PFI
Prisons
& Detention Centres
Milton Keynes UA
19
STC Onley
PFI
Prisons
& Detention Centres
Warwickshire
8
STC Onley Expansion
PFI
Prisons
& Detention Centres
Warwickshire
6.3
Wiltshire Police Air Support
PFI
Emergency Services
Wiltshire
3
Wiltshire Police Divisional Headquarters
PFI
Emergency Services
Wiltshire
24
Workington Police Station
PFI
Emergency Services
Cumbria
5
Edinburgh Inland Revenue Office
PFI
Offices
Edinburgh
10
10
Inland Revenue Offices Glasgow
PFI
Offices
Glasgow
Manchester Inland Revenue Accommodation Project
PFI
Offices
Greater Manchester
Newcastle Estate Development
PFI
Offices
Tyne & Wear
32
163.8
NIRS 2
PFI
Software
UK Wide
0
St John's House Bootle
PFI
Offices
Merseyside
12
Strategic Transfer of the Estate to the Private Sector (STEPS)
PFI
Offices
UK Wide
157
Stockport Inland Revenue Office
PFI
Offices
Greater Manchester
Armed Forces Personnel Administration Agency
(AFPAA) pay, personnel and pensions implementation
PPP
Business Process
Re-engineering
UK Wide
6
264
Army Foundation College (AFC)
PFI
Property
North Yorkshire
73.6
ASTUTE Class Training Service (ACTS)
PFI
Equipment
Scotland Wide
79.6
Attack Helicopters - Apache Simulator Training
PFI
Equipment
England Wide
165
Bristol, Bath and Portsmouth Family Quarters
PFI
Barracks
South West Wide
78
Central Scotland Family Quarters - Bannockburn
PFI
Barracks
Stirling
24.71
Colchester Garrison
PFI
Barracks
Essex
539
INMARSAT - Commercial Satellite Communication Service
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
Defence Animal Centre (DAC)
PFI
Property
East Midlands Wide
Defence Electronic Commerce Service ( DECS)
PPP
Software
UK Wide
9
Defence Fixed Telecommunications Service (DFTS)
PFI
Data & Voice
Communications
UK Wide
70
Defence Helicopter Flying School (DHFS)
PFI
Property
Shropshire
Defence Housing Executive - Information Systems (DOMIS)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
2.5
10.609
72.832
11
Defence Intelligence Information System (DIIS)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
Defence Sixth Form College (DSFC)
PFI
Property
Leicestershire
5
Armymail - Electronic Messaging Service
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
33
Field Electrical Power Supplies (FEPS)
PFI
Equipment
UK Wide
73.5
20.3
German White Fleet
PFI
Equipment
UK Wide
52
Hawk Simulator RAF Valley
PFI
Equipment
Anglesey
20.204
11
Hayes PFI Project - Records Storage and Management
PFI
Offices
UK Wide
Hazardous Stores Information System (HSIS)
PFI
Software
UK Wide
1
Heavy Equipment Transporters (HET)
PFI
Equipment
UK Wide
58
Joint Services Command and Staff College
PFI
Property
Swindon
93
107
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12:48
Página 108
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
108
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
RAF Light Aircraft Flying Training (LAFT) (Bulldog)
PFI
Equipment
UK Wide
20
Lynx Mk 7/9 Aircrew Training Service (LATS)
PFI
Equipment
Hampshire
15
MoD Main Building Refurbishment
PFI
Offices
Westminster
Marine Support to Range & Aircrew Services
PFI
Equipment
UK Wide
345
11.853
Material Handling Equipment (MHE)
PFI
Equipment
UK Wide
8
Material Handling Equipment (MHE) - (Follow on)
PFI
Equipment
UK Wide
12.312
Medium Support Helicopter Aircrew Training Facility (MSHATF)
PFI
Equipment
Oxfordshire
114
MoD-wide Water and Waste Water Project - Aquatrine (Package A)
PFI
Water
UK Wide
154
Royal Navy Fleet Communications Service
PFI
Data & Voice
Communications
UK Wide
58
NRTA Fire Fighting Training Units
PFI
Equipment
Portsmouth UA
RAF Cosford and Shawbury Family Quarters
PFI
Barracks
Warwickshire
RAF Fylingdales - Guaranteed Power Supply
PFI
IT Infrastructure
North Yorkshire
RAF Lossiemouth Family Quarters
PFI
Barracks
Moray
25
RAF Lyneham Sewerage
PFI
Waste
Wiltshire
4
21.8
15
8.023
RAF Sentry E3D Aircrew
PFI
Equipment
Lincolnshire
RAF White Fleet
PFI
Equipment
UK Wide
5.5
35
Skynet 5
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
1142.4
Provision of Storage Facilities (PFI1)
PFI
Equipment
UK Wide
21.9
Strategic Sealift (Ro-Ro Ferries)
PFI
Equipment
UK Wide
175
TAFMIS (IT)
PFI
Software
UK Wide
41
Tidworth Water & Sewerage
PFI
Water
Wiltshire
Tornado GR4 Simulator
PFI
Equipment
Moray
Tri Service Materials Handling Service
PFI
Equipment
UK Wide
35
Tri Service White Fleet
PFI
Equipment
UK Wide
40
Wattisham Married Quarters
PFI
Barracks
Suffolk
34
Yeovilton Family Quarters
PFI
Barracks
Somerset
8
RAF Mail
PFI
Data & Voice
Communications
UK Wide
12
5
54.158
Belfast Institute of Further and Higher Education - New Campus
PFI
Further
Belfast
20
Belfast Institute of Further and Higher
Education - Teaching Accommodation
PFI
Further
Belfast
19.8
Royal Group of Hospitals - Car parking facilities
PFI
Hospitals
Belfast
Altnagelvin Hospital - Cardiac Catheterisation Equipment - (leased)
PFI
Hospitals
Derry
2
0.6
Classroom 2000 IT - Medium to Large Primary Schools
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
26.2
Classroom 2000 IT - Small Primary Schools
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
15.9
Causeway Hospital - Clinic Monitoring System
PFI
Hospitals
Coleraine
Holywell Hospital Contract energy services
PFI
Hospitals
Antrim
0.2
Craigavon Area Hospitals HSS Trust Contract energy services
PFI
Hospitals
Craigavon
0.5
Daisy Hill Hospital
PFI
Hospitals
Newry and Mourne
0.3
Department of Education & Learning CIS(IT Project)
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
6.5
Development of regional clinical waste facilities
- Joint North/South Clinical Waste Disposal Project
(NI Part) - Contract - Sterile Technology Irl Ltd
PFI
Waste
Northern Ireland Wide
3.5
6.5
0.437248
Drumglass High School
PFI
Secondary
Dungannon
Tyrone Colleges Private Finance Initiative (PFI) project - Dungannon
PFI
Further
Dungannon
16
ELB Accrual Accounting/Payroll
PFI
Software
Northern Ireland Wide
3.3
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12:48
Página 109
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
Electronic Libraries for Northern Ireland
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
10.2
Equipment Leases - relates to a variation
of 41 leases ranging from £17k to £1.9m.
PFI
Equipment
Northern Ireland Wide
12.2
Royal Group of Hospitals HSS Trust - Fractures/A&E Centralisation
PFI
Hospitals
Belfast
1.5
Kinnegar Waste Water Treatment Works PFI
PFI
Waste
Down
12.4
RGH/BCH Link Laboratory (IT) System
PFI
IT Infrastructure
Belfast
1
Belfast City Hospital - New Renal Dialysis Facilities.
PFI
Hospitals
Belfast
3.3
2.7
Antrim Hospital - New Renal Unit
PFI
Hospitals
Antrim
North West Institute of Further and Higher Education
PFI
Further
Derry
10
Tyrone Colleges Private Finance Initiative (PFI) Project - Omagh
PFI
Further
Omagh
16
PLANAPS
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
0.6
Royal Group of Hospitals HSS Trust - Redevelopment Scheme
PFI
Hospitals
Belfast
2.1
DVTA - Replacement of Vehicle Test Equipment and related services
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
Social Security Agency Welfare Administration Modernation & Reform
PFI
IT Infrastructure
Belfast
26.5
24
11.5
St Genevieve's High School
PFI
Secondary
Belfast
Wellington College and Balmoral High Schools
PFI
Secondary
Belfast
Causeway Hospital - X-Ray Equipment Lease Contract
PFI
Hospitals
Coleraine
Northern Ireland Courts New Court Complex
PFI
Offices
Belfast
Northern Ireland Courts IT & Telecomms
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
30
MTS - Telecoms Service - Communications
PFI
Data & Voice
Communications
UK Wide
10
Housing Action Trust project
PFI
PFI Housing Projects
Waltham Forest
A6 Plymouth Grove/Stockport Road Estate
PFI
PFI Housing Projects
Greater Manchester
Barkantine Energy
PFI
Energy
Tower Hamlets
17
Cambridge Community Network
PFI
IT Infrastructure
Cambridgeshire
11.9
17
1.147149
35
42
61.552
Sandhill City Learning Centre
PFI
Further
Tyne & Wear
5.7
Essex County Council - Clacton-on-Sea Joint Service Centres PFI
PFI
Secondary
Essex
4.2
Castle Hill Community Learning Resource Centre
PFI
IT Infrastructure
Lancashire
6.029
Copeland Office Regeneration
PFI
Offices
Cumbria
8.12
North Wiltshire District Council - Council Office Accommodation
PFI
Offices
Wiltshire
8
Redcar and Cleveland Council - Office Accommodation
PFI
Offices
Redcar & Cleveland
Crosby Leisure Centre
PFI
Public Leisure Centres
Merseyside
Delivering Customer Focus
PFI
IT Infrastructure
Croydon
27
Depot/Vehicles
PFI
Equipment
Islington
9.6
Derby Social Housing
PFI
PFI Housing Projects
Derby
2.8
Lancashire Fire and Rescue Service Divisional HQ and two fire stations
PFI
Emergency Services
Lancashire
Document Imaging
PFI
IT Infrastructure
Derby
13.72
6.2
5.562
1.8
DSO Extension
PFI
Property
Lambeth
21.55
Cornwall Fire Stations
PFI
Emergency Services
Cornwall
12.257
Avon, Somerset and Gloucestershire
Fire Authorities - Fire Training Facility
PFI
Emergency Services
Bristol
16.9
North Yorkshire Fire and Rescue Service Fire Training Facility and Fire Station
PFI
Emergency Services
North Yorkshire
6.36
London Fire and Civil Defence Authority - Vehicles and Equipment
PFI
Equipment
London Wide
45
Health & Safety Laboratory Estate Rationalisation
PFI
Offices
Derbyshire
63
109
LATERCERAVIA89-132
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Página 110
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
110
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
Sheffield City Council - Heart of the City Offices
PFI
Offices
South Yorkshire
30.5
Holmwood Project
PFI
PFI Housing Projects
Derbyshire
1.7
Bournemouth PFI Library Project
PFI
Libraries
Bournemouth
14.99
Jubilee Library Brighton
PFI
Libraries
Brighton & Hove UA
25.3
Hackney Library and Technology Learning Centre
PFI
Libraries
Hackney
15.5
Manchester Housing Energy
PFI
Energy
Greater Manchester
Mulberry Schools & Community Sports Facilities (ODPM Element)
PFI
Public Leisure Centres
Tower Hamlets
1.9
Norwich Connect
PFI
Business Process
Re-engineering
Norfolk
12.6
Queen Elizabeth II Conference Centre
PFI
Offices
Westminster
London Borough of Harrow - Revenues and Benefits IT
PFI
Business Process
Re-engineering
Harrow
0.9
Derby City Council - Revenues and Benefits IT
PFI
IT Infrastructure
Derby
1.7
3
3
Sale New Civic Centre Office Accommodation
PFI
Offices
Greater Manchester
16.9
Brighton & Hove Group Schools Project
(Library & Community Facities Element)
PFI
Libraries
Brighton & Hove UA
0.5
Kent County Council Strategic IT Project - Part 1
PFI
IT Infrastructure
Kent
6.8
Kent County Council Strategic IT Project - Part 2
PFI
IT Infrastructure
Kent
0.6
Islington Street Properties
PFI
PFI Housing Projects
Islington
Stretford Divisional Headquarters and Fire Station
PFI
Emergency Services
Greater Manchester
4.79
29.77
Tyne & Wear - New Headquarters & Community Fire Stations
PFI
Emergency Services
Tyne & Wear
Uttlesford - Sports and Leisure Centre PFI
PFI
Public Leisure Centres
Essex
89
5.8
Aberdeenshire Schools Project PPP1
PFI
Primary & Secondary
Aberdeenshire
14.3
Argyll & Bute Council - Waste Management
PFI
Waste
Argyll & Bute
21.7
Cumnock Community Hospital (Ayrshire & Arran)
PFI
Hospitals
East Ayrshire
8.6
NHS Ayrshire & Arran - Saltcoats Health Centre
Elderly and Mental Illness provision
PFI
Hospitals
North Ayrshire
2.5
NHS Ayrshire & Arran - Irvine Mental Health Provision
PFI
Hospitals
North Ayrshire
3.8
Ayrshire & Arran Acute Hospitals NHS
Trust - Crosshouse Maternity Hospital
PFI
Hospitals
East Ayrshire
20
NHS Dumfries & Galloway Provision of Day Case and Maternity Services
PFI
Hospitals
Dumfries & Galloway
10
Baldovie Waste to Energy Plant
PFI
Energy
Angus
43
East Lothian Council - Schools and Community Facilities PPP
PFI
Secondary
East Lothian
37
170
Almond Valley, Seafield & Esk Waste Scheme
PFI
Waste
East Lothian
Levenmouth Purification Scheme
PFI
Water
Fife
East Renfrewshire Schools PPP1
PFI
Primary & Secondary
East Renfrewshire
16.5
135
47
M77 Glasgow Southern Orbital DBFO Roads Project
PFI
Roads
Scotland Wide
City of Edinburgh Schools PPP1
PFI
Primary & Secondary
Edinburgh
80
Falkirk Schools PPP1
PFI
Secondary
Falkirk
65
Fife Schools PPP1
PFI
Primary & Secondary
Fife
40.4
Glasgow Schools - Project 2002
PFI
Secondary
Glasgow
225
Kincardineshire Healthcare - Stonehaven
PFI
District Community Trusts Aberdeenshire
NHS Greater Glasgow - Rutherglen Elderly Healthcare Provision
PFI
Hospitals
South Lanarkshire
NHS Greater Glasgow - Darnley Elderly Healthcare Provision
PFI
Hospitals
Glasgow
3.5
Greater Glasgow NHS Board - Ruchill Elderly Healthcare Provision
PFI
Hospitals
Glasgow
3.3
3.8
5
NHS Greater Glasgow - Shettleston Elderly Healthcare Provision
PFI
Hospitals
Glasgow
3.8
Highland Schools PPP1
PFI
Primary & Secondary
Highland
17
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12:48
Página 111
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
The Highland Council Partnership for the Provision of IS/IT Services
PFI
IT Infrastructure
Highland
Highland Primary Care NHS Trust - Craig Phadrig Psychiatric Unit
PFI
District Community Trusts Highland
16.5
Highland Primary Care NHS Trust Easter Ross Primary Care Resource Centre
PFI
District Community Trusts Highland
8.8
HM Prison Kilmarnock
PFI
Prisons
& Detention Centres
32
East Ayrshire
Capital Value
£'m
13
Inverness Airport Terminal
PFI
Airports
Highland
9.5
NHS Lanarkshire - Health Information System
PFI
Software
South Lanarkshire
2.5
NHS Lanarkshire - Hairmyres Hospital
PFI
Hospitals
South Lanarkshire
68
NHS Lanarkshire - Wishaw General Hospital
PFI
Hospitals
North Lanarkshire
100
Lanarkshire Acute Hospitals NHS Trust - Patient Management System PFI
Software
South Lanarkshire
4.4
Lanarkshire NHS Board - Provision of 90 elderly care beds
PFI
Hospitals
North Lanarkshire
2.8
Lanarkshire NHS Board Provision of 40 elderly care beds
PFI
Hospitals
North Lanarkshire
3
Lanarkshire NHS Board Provision of 60 elderly with dementia care beds
PFI
Hospitals
North Lanarkshire
2.5
Lanarkshire Primary Care NHS Trust - Stonehouse Hospital
PFI
Hospitals
South Lanarkshire
3.9
NHS Lothian & Forth Valley - Clinical Waste Disposal
PFI
Waste
Edinburgh
4.5
NHS Lothian - Ferryfield House
PFI
District Community Trusts Edinburgh
2.5
NHS Lothian - Ellen's Glen House
PFI
District Community Trusts Edinburgh
2.7
NHS Lothian - CT and MRI Scanning System
PFI
Equipment
Edinburgh
2.2
NHS Lothian - Energy Management System
PFI
Energy
Edinburgh
3
Lothian University Hospitals NHS Trust New Royal Infirmary of Edinburgh
and University of Edinburgh Medical School
PFI
Hospitals
Edinburgh
180
Royal Infirmary of Edinburgh
PFI
Software
Edinburgh
12
Lothian University Hospitals NHS Trust Picture Archive and Communication System (PACS)
PFI
Hospitals
Edinburgh
13
M6 DBFO Project
PFI
Roads
Scotland Wide
96
Midlothian Schools 1 - Dalkeith Schools Community Campus
PFI
Primary & Secondary
Midlothian
33
Moray Council - Integrated Education Management Service
PFI
Primary & Secondary
Moray
5.6
Highland Sewerage PFI
PFI
Waste
Highland
45
Tay Wastewater Project
PFI
Waste
Angus
90
Aberdeen, Stonehaven, Fraserburgh
and Peterhead Sewage and Sludge Treatment
PFI
Waste
Aberdeenshire
80
Moray Coast Waste Water Project
PFI
Waste
Moray
42
NHS Northern Trusts - Clinical Waste Disposal
PFI
Waste
Scotland Wide
6
Perth and Kinross Council Office Accommodation
PFI
Offices
Perth & Kinross
15
Scottish Childrens Reporter Administration (
SCRA) - Integrated Information System and Managed Service
PFI
Software
Scotland Wide
3
Skye Bridge
PFI
Roads
Highland
NHS Greater Glasgow - Mearnskirk Hospital Geriatric Beds
PFI
Hospitals
Glasgow
2.4
South Glasgow University Hospitals NHS
Trust - Hospital Information Support System (HISS)
PFI
Hospitals
Glasgow
2.4
NHS Greater Glasgow - Geriatric Medicine & Assessment Facility
PFI
Hospitals
Glasgow
Stirling Council - Balfron High School
PFI
Secondary
Stirling
23.6
11
16.5
Strathclyde Police Force Training Centre
PFI
Emergency Services
South Lanarkshire
17
NHS Tayside - Carseview Psychiatric Unit at Ninewells
PFI
District
Community Trusts
Dundee
10
NHS Tayside - Health Information System
PFI
Software
Perth & Kinross
2.3
111
LATERCERAVIA89-132
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12:48
Página 112
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
112
Project Name
Category
NHS Tayside - Energy Management System
Sector
Region
Capital Value
£'m
PFI
Energy
Dundee
2.8
Dundee Teaching Hospitals NHS Trust - Energy Management System PFI
Energy
Dundee
2.8
Tayside University Hospitals NHS Trust Re-equipping of X-ray department
PFI
Equipment
Dundee
4.3
NHS Tayside - Car Parking Facilities at Ninewells
PFI
Hospitals
Dundee
3.3
City of Edinburgh Council - ICT Services
Communications
PFI
Data & Voice
Edinburgh
40
West Lothian Schools Project
PPP
Primary & Secondary
West Lothian
27.8
West Lothian NHS Trust - Care of Elderly Services
PFI
District
Community Trusts
West Lothian
2.3
Daldowie and Shieldhall Sludge Treatment Works
PFI
Waste
Glasgow
65
Dalmuir Sewerage Treatment Works
PFI
Waste
West Dumbartonshire
50
Meadowhead (Irvine), Ayr, Stevenston
and Inverclyde Sewage Treatment Plant
PFI
Waste
Glasgow
65
Yorkhill Hospitals NHS Trust - Health Information System
PFI
Software
Glasgow
2.5
61.5
A92 Dundee to Arbroath
PFI
Roads
Scotland Wide
NHS Lothian - Findlay House
PFI
District
Community Trusts
Edinburgh
4
Larkfield Geriatric Assessment Facility
PFI
District
Community Trusts
Inverclyde
10
West Lothian College - Livingston Further Education Centre
PFI
Further
West Lothian
15
North Ayrshire College Campus of James
Watt College of Further & Higher Education
PFI
Further
North Ayrshire
8.6
Falkirk College Of Further & Higher Education
- Stirling Further Education Centre
PFI
Further
Falkirk
3.6
A55 Llandygai to Holyhead Trunk Road
PFI
Roads
Gwynedd
100
Abergele Hospital Energy Management
PFI
Hospitals
Conwy
0.31
Bronglais Hospital Energy Management Project
PFI
Energy
Ceredigion
Car parking/security Morriston Hospital
PFI
Hospitals
Swansea
0.3
Chepstow Community Hopsital
PFI
Hospitals
Monmouthshire
Denbighshire County Council – Council Offices
PFI
Offices
Denbighshire
10
Energy Management Royal Gwent and St Woolos Hospitals
PFI
Energy
Newport
Glan Clywd Hospital Renal and Diabetes Unit
PFI
Hospitals
Denbighshire
3.4
Llandough Hospital Contract Energy
Management and Combined Heat and Power
PFI
Hospitals
Vale of Glamorgan
0.6
Llandough Hospital Staff Nursery and Day Nursery
PFI
Hospitals
Vale of Glamorgan
1.6
Lloyd George Avenue and Callaghan Square
PFI
Roads
Cardiff
45
12.1
4
Neath Port Talbot Hospital
PFI
Hospitals
Neath & Port Talbot
66
Neville Hall Endoscopy and Day Surgery Unit
PFI
Hospitals
Monmouthshire
3.5
Neville Hall Hospital Energy Management Project
PFI
Hospitals
Monmouthshire
3.3
Newport Southern Distributor Road
PFI
Roads
Newport
57.1
OSIRIS (Office Infrastructure Review and implementation Strategy) -IT PFI
IT Infrastructure
Wales Wide
64.4
Pembroke Dock Primary School
PFI
Primary
Pembrokeshire
8
Pembrokeshire and Derwen NHS Trust Energy Management
PFI
Hospitals
Pembrokeshire
0.25
Prince Philip Hospital Contract Energy
Management and Combined Heat and Power
PFI
Hospitals
Carmarthenshire
0.3
2.5
Royal Glamorgan Hospital Staff residences
PFI
Hospitals
Rhondda Cynon Taff
Royal Gwent Hospital and St Woolos
Hospital Energy Management Project
PFI
Hospitals
Newport
4
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24/3/06
12:48
Página 113
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
Singleton Hospital Incinerator replacement
PFI
Hospitals
Swansea
0.65
Sirhowy Enterprise Way Road Scheme
PFI
Roads
Caerphilly
34.3
St David's Community Hospital
PFI
Hospitals
Cardiff
Sully Hospital Contract Energy Management and Waste
PFI
Hospitals
Vale of Glamorgan
0.92
5.82
16
University Hospital of Wales Car Parks
PFI
Hospitals
Cardiff
University Hospital of Wales Main Entrance and Concourse
PFI
Hospitals
Cardiff
1
University Hospital of Wales Sterile Services
PFI
Hospitals
Cardiff
2
25
Ysgol Gyfun Cwm Rhymni & Lewis Boys
PFI
Secondary
Caerphilly
Ysgol Gyfun Penweddig, Penweddig Secondary School
PFI
Secondary
Ceredigion
Conwy Schools Project
PFI
Secondary
Conwy
40.7
South Wales Fire Service - Fire Training Facility
PFI
Emergency Services
Rhondda Cynon Taff
7.2
12
Reading HRA Housing
PFI
PFI Housing Projects
Reading UA
Selby Non-HRA Housing
PFI
PFI Housing Projects
North Yorkshire
60
Hammersmith & Fulham Non-HRA Housing
PFI
PFI Housing Projects
Hammersmith & Fulham
14.6
Norfolk County Council - Salt Barns & Winter Maintenance
PFI
Equipment
Norfolk
1.3
New Divisional Police Headquarters - Kent & Medway
PFI
Emergency Services
Kent
22
18.969
Gloucestershire Police - New Headquarters
PFI
Emergency Services
Gloucestershire
18
Avon & Somerset Magistrates Courts
PFI
Courts
Somerset
40
West Sussex County Council - Reclaim
West Sussex: Recycling & Waste Handling Project
PFI
Waste
West Sussex
27.5
Warwickshire County Council
E-learning Community Project - We Learn
PFI
IT Infrastructure
Warwickshire
12.7
The Virtual Workspace e-learning Project
PFI
Software
West Midlands
8.7
Leeds City Council - Primary Schools PFI Project
PFI
Primary
West Yorkshire
32
Newham LEA Education ICT Project - Achieving Through Innovation
PFI
IT Infrastructure
Newham
12
Avon & Western Wiltshire Mental Health Facilities Redevelopment
PFI
District
Community Trusts
Wiltshire
83
Salisbury District Hospital Redevelopment
PFI
Hospitals
Wiltshire
24.1
North Kirklees Primary Care Centres
PFI
Primary Health Care
West Yorkshire
Queen Mary's Hospital Roehampton - Redevelopment Project
PFI
Hospitals
Wandsworth
75.4
St George's Hospital, Morpeth - Reprovision of Mental Health Services PFI
Hospitals
Tyne & Wear
31
Stoke Mandeville Hospital - Redevelopment Project
PFI
Hospitals
Buckinghamshire
Royal Alexandra Hospital for Sick Children
PFI
Hospitals
Brighton & Hove UA
36
University Hospital Lewisham - Redevelopment
PFI
Hospitals
Lewisham
51
PFI
Hospitals
West Yorkshire
St James University Hospital & Leeds General Infirmary Redevelopment
265.2
25
46.6
Addenbrooke’s Elective Care, Diabetics and Genetics Centre
PFI
Hospitals
Cambridgeshire
Devonport Support Services - ARMADA
PFI
Barracks
Plymouth
44.5
76
MoD-wide Water and Waste Water Project - Aquatrine (Package B)
PFI
Water
Scotland Wide
86.4
Ellesmere Port & Neston Schools Project Community Facilities Element
PFI
Primary & Secondary
Cheshire
1.1
Disclosure Scotland - Scottish Criminal
Record Office (SCRO) Part V Disclosure
PFI
Business Process
Re-engineering
Glasgow
8
NHS Tayside – Whitehills Health and Community Care Centre
PFI
Hospitals
Angus
Barking & Dagenham - Two Schools
Project: Joint Service Centre at Jo Richardson School
PFI
Secondary
Barking & Dagenham
Stoke-on-Trent City Council – Bentilee District Centre
PFI
Offices
Stoke on Trent
15.2
Classroom 2000 IT - Post-primary and Special Schools
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
58.2
22.5
0
113
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Página 114
La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
114
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
£'m
Classroom 2000 IT - Wide area services to all grant-aided schools
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
104
Lisburn City Library
PFI
Libraries
Antrim
2.2
Warrington Borough Council - Anson
and Blenheim Close Redevelopment Project
PFI
PFI Housing Projects
Warrington
20
Rhondda Cynon Taf Schools & Lifelong Learning Centre
PFI
Primary & Secondary
Rhondda Cynon Taff
28.2
Central Manchester & Manchester Children's Hospitals PFI
PFI
Hospitals
Greater Manchester
414.7
Caludon Castle School PFI Project
PFI
Secondary
West Midlands
22.5
Dumfries & Galloway Integrated Waste Management PFI Project
PFI
Waste
Dumfries & Galloway
MoD-wide Water and Waste Water Project - Aquatrine (Package C)
PFI
Water
England Wide
Willesden Sports Centre
PFI
Public Leisure Centres
Brent
16.66
Wolverhampton City Council - PFI Leisure Scheme
PFI
Public Leisure Centres
West Midlands
13.352
DVLA - Estates Transformation Project
PFI
Offices
Swansea
Docklands Light Railway (DLR) - Extension to Woolwich
PFI
Tram/Light Rail
London Wide
Hadley Learning Centre and Jigsaw Project PFI
PFI
Primary & Secondary
Telford & Wrekin
63
Redcar and Cleveland Grouped Schools PFI
PFI
Primary & Secondary
Redcar & Cleveland
54
Manchester City Council - Wright Robinson School
PFI
Secondary
Greater Manchester
29.079
Barnsley Schools PFI
PFI
Primary
South Yorkshire
45
Sheffield Schools - Phase 3
PFI
Primary & Secondary
South Yorkshire
52.5
Boldon School PFI Project Boldon Village Community Learning Centre
PFI
Secondary
Tyne & Wear
17.5
25
0
1.8
238.4
North Swindon Schools PFI
PFI
Primary & Secondary
Swindon
Leeds City Council - Combined Secondary Schools Project
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
97.05
68
Whitecross High School
PFI
Secondary
Herefordshire
15.1
Derby - Grouped Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Derby
43.8
Ealing Group Schools Project 2
PFI
Primary & Secondary
Ealing
54.15
Nottinghamshire 2 - Bassetlaw Phases 1 and 2
PFI
Secondary
Nottinghamshire
150.9
Daventry and South Northants Primary Care Trust Community Hospital PFI
Hospitals
Northamptonshire
26.5
Newcastle upon Tyne Hospitals NHS Trust Transforming the Newcastle Hospitals
PFI
Hospitals
Tyne & Wear
295
Cleveland Police Authority - Actions Stations Project
PFI
Emergency Services
Middlesborough
38
Leeds City Council - Swarcliffe Social Housing Project
PFI
PFI Housing Projects
West Yorkshire
48
45.529
Aberdeenshire Schools Project PPP2
PPP
Primary & Secondary
Aberdeenshire
East Renfrewshire Schools PPP2
PPP
Primary & Secondary
East Renfrewshire
Renfrewshire Schools PPP
PPP
Primary & Secondary
Renfrewshire
Shropshire County Council –
Quality in Community Services Project (QiCS)
PFI
District Community Trusts Shropshire
Cheshire Police - Centralised Custody
PFI
Emergency Services
Cheshire
18
Newham - Canning Town Housing Regeneration Project
PFI
PFI Housing Projects
Newham
37.448
North Lanarkshire Council - Education 2010
PFI
Primary & Secondary
North Lanarkshire
150
Greater Glasgow Health Board - Stobhill Psychiatric Unit
PFI
Hospitals
Glasgow
16.8
University of London Combined Heat and Power – Southern Group
PFI
Energy
Camden
0.8
Ealing Care Homes
PFI
Social Services
Ealing
23.6
55.7
110
17.6
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Anexos
Anexo C: Tres Ejemplos de Páginas Oficiales para PPP:
Victoria (Australia), África del Sur y Reino Unido
Australlia - Victoria71
http://www.partnerships.vic.gov.au/dominio/web_notes/PartVic/PVWeb.nsf
África del Sur72
http://www.ppp.gov.za
71. Http://www.partnerships.vic.gov.au/domino/web_notes/PartVic/PVWeb.nsf, Partnerships Victoria Web Site,
Accessed January 12, 2006
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Reino Unido Partnerships UK73
http://www.partnershipsuk.org.uk/index.asp
73. Http://www.partnershipsuk.org.uk/index.asp, Web Site partnerships UK, Accessed January 12, 2006
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Anexos
Anexo D: Benchmarking and Certification for Good Governance
in PPPs (United Nations Economic Commission for Europe;
Economic and Social Council.)
Benchmarking
Puntuación de 1 a 5
Transparencia
Participación de ciudadanos
Organizaciones de consumidores
• Implicación en proyectos
• Información en medios públicos
• Propuestas de proyectos por ciudadanos o ONGs
Utilización de herramientas constitucionales para el proceso de decisión
• Posibilidad de referéndum constitucional
• Utilización
• Nivel de conocimiento de ciudadanos
Public procurement
Procedimiento selectivo
• Ley general aplicable a todos los procedimientos
• Leyes específicas para distintos sectores
• Normas harmonizadas bajo iniciativas de unificación regional
• Requisitos de gobierno corporativo
• Procedimiento de adjudicación
• Procedimientos para apelar
Procedimiento abierto y no discriminatorio
• Empresas sin sedes en el país ganan algunos proyectos
• El anuncio del concurso se publica con plazo suficiente
en medios locales e internacionales
• Normas garantizando competencia abierta
• Igualdad de trato
Buen plataforma negociador
• Negociadores expertos y dedicados
• Juicio independiente
• Objetivos del proceso de negociación bien definidos
Coordinación
• Agencia oficial encargada de coordinar las propuestas
y abrir el concurso
• Sitio web con información y pre-matrícula electrónica
Organización del proceso de recogida de información
• Base de datos centralizada con licitadores potenciales y actuales
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
• “Due diligence” sobre historial financiera y técnica de concursantes
Registro de empresas
• Cualificación de empresas según criterios específicos
• Perfil actualizado de empresas
• Anuncios periódicos de estatus de empresas
Autoridad para ceder permisos, concesiones o licencias
• Delegación jurídica de autoridad en personas para firmar
de parte del gobierno
• Regulaciones sobre permisos y/o licencias a nivel nacional
Divulgación de información sobre permisos, licencias y concesiones cedidas
Medidas efectivas anti-corrupción
Nivel internacional
• Convención anti-soborno
Ratificación de convención OCDE
Implementación de sus requisitos
Propuestas internacionales para medidas anti-corrupción
Participación en organismos especializados internacionales
para combatir corrupción
Nivel doméstico
• Medidas de cumplimiento de leyes
Reformas de ley penal
• Agencia independente anti-corrupción
Independencia de los tres poderes (público, privado y facilitadores)
Publicación de informes sobre asuntos relacionados
con la corrupción
Divulgación pública de información e informes
Educación sobre corrupción
• Procesos penales
Tasa de procesos penales
Tasa de sanciones
Unidad para PPP
Creación de legislación
• Número de proyectos presentados a entidad legislativa
• Número de proyectos aprobados por entidad legislativa
Organismo especializado para proyectos PPP
• Diversidad de experiencia de especialistas
• Independencia
Identificación de proyectos
• Base de datos actualizada con proyectos potenciales
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Anexos
• Contactos frecuentes con sector privado y ciudadanos
• Búsqueda de proyectos
• Iniciativas privadas y/o ofertas no solicitadas
Derecho a protestar
• Número de veces utilizado
• Resultados
Educación y provisión de información pública
• Programas específicos a distintos niveles para dar información
sobre PPP
• Acceso a medios de comunicación
• Publicaciones
• Organización de congresos, seminarios y/o talleres sobre temas
relacionados con PPP
Publicación de criterios y notas
• Publicación
• Anuncios
Criterios para evaluación
• Campañas públicas
• Página web adecuada
• Número de consultas registradas en la página web
• Número de personas que conocen la Unidad PPP y su trabajo
Resolución de conflictos
A nivel de contrato
Mecanismos fáciles de interpretar y aplicar para resolver conflictos
• Frecuencia
• Claúsulas claras para arbitración o intermediación
• Cláusulas jurídicas
• Cláusula posibilitando selección de foro
Período post-contrato
Prevención de conflictos
• Flexibilidad
• Consultas con expertos independientes
• Utilización de mediación
• Equipo de expertos permanentemente asignado para
resolver conflictos
Participación de ciudadanos o consumidores
• Utilización de “class action”
• Creación de procedimientos de consulta
• Ombudsman
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
Responsabilidad ante el público
Responsabilidad de funcionarios públicos
Conocimiento de las consecuencias de sus decisiones
• Nombramiento por méritos y elección abierta
• Presentación de situación financiera personal
• Definición de responsabilidades para funcionarios públicos
• Sanciones y procesos penales y civiles por irregularidades
• Nivel de escrutinio y participación ciudadana en el proceso
de nombramiento
Contabilidad y auditoría
Contabilidad clara de activos implicados en proyectos PPP
• Asignación fuera del balance
• Definición de propiedad de activos
• Evaluación de riesgos
• Asunción de riesgos por el sector privado
Auditorías independientes
• Participación de empresas de auditoría independientes seleccionadas a
través de procesos transparentes y abiertos
• Auditor independiente permanente asignado al proyecto
• Informa directamente a unidad PPP
Resultados de socio privado
Definición de criterios
• Definición de umbrales
• Análisis de cumplimiento por expertos
• Autorización de pagos ligados a evaluación de resultados
Impuestos
Ventajas fiscales
• Reducción de impuestos en línea con inversión
• Eliminación progresiva de cargas fiscales
• Eliminación de irregularidades de imposición doble
Desarrollo sostenible
Objetivos a largo plazo para infraestructuras
Incluir política sobre PPP en programa nacional
• Creación de unidad PPP
• Legislación
• Asignar proyectos PPP en presupuesto nacional y/o regional
• Desarrollar proyectos globales de infraestructura nacionales
• Definir claramente los objetivos sectoriales
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Anexos
• Trato especial para necesidades urgentes o problemáticas
de infraestructuras nacionales
Planes y programas anuales
• Publicación de planes
• Acceso a medios de comunicación
• Programas de educación a todos los niveles (primario, secundario
y universitarios)
Estudios de proyectos factibles
• Estudios técnicos
• Estudios financieros
• Estudios de beneficios
Desarrollo comercial
Sostenibilidad
• Compromiso del sector privado con proyectos a largo plazo
• Resultados financieros del sector privado en infraestructura social
• Control público
Valor por dinero
Contratos
Acuerdos bien diseñados
• Selección amplia de contratos adecuados para las necesidades
del proyecto
• Definición creativa de acuerdos
• Flexibilidad a lo largo de la vida del contrato
Información pública y educación
Ampliación de conocimientos sobre PPP
• Diversificación
• Nivel de comprensión de ciudadanos sobre los elementos clave de un
proyecto PPP
• Acceso a los medios de comunicación
• Encuestas entre usuarios y consumidores sobre satisfacción con la
empresa privada
• Encuestas entre usuarios y consumidores sobre satisfacción con
el servicio
Seguridad
Agencia especializada de seguridad
• Resultados
• Implementación de medidas preventivas
• Información sobre medidas de seguridad
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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships
• Evalauaciones periódicas durante el proyecto
Polizas de seguro efectivas
• Regulación de mercado del seguro
• Existencia de acuerdos
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Bibliografía
Biografias:
Gayle Allard, titular de la Cátedra Económico-Financiera para el
Centro PwC & ie del Sector Público, tiene el doctorado en Economía
de la Universidad de California (Davis). Es profesora de Entorno
Económico y Análisis de Países para el Instituto de Empresa. Su investigación se ha centrado en los últimos años en cómo la presencia del
sector público en la economía influye sobre el crecimiento, el empleo y
la productividad en los países desarrollados.
Amanda Trabant, IMBA (MBA Internacional) del Instituto de
Empresa, ha sido Directora de Desarrollo y Gestión de Productos para
la compañía AstroPower en USA, donde estaba especializada en el
desarrollo e ingeniería de nuevos productos solares fotovoltaicos.
Tiene patentes y publicaciones en el área de la energía solar, concretamente en tejados solares fotovoltaicos y tecnología de fabricación de
células solares.
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La tercera vía: en la frontera entre público y privado Public-Private Partnerships
MONTAJE
La tercera vía: en la frontera
entre público y privado
Public-Private Partnerships
Cátedra económico - financiera del
Centro PwC & ie del Sector Público
Por Gayle Allard y Amanda Trabant