Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial Número 13, junio 2009 Con la colaboración de Resumen de la obra realizado por Andrés Fernández Romero Uno de los más interesantes temas de la gestión empresarial es la medida del capital intelectual y su rendimiento. En una época en la que se afirma que el activo humano es el activo más importante de una organización faltan, sin embargo, sistemas de medida de este activo oculto que es el capital intelectual. Los autores presentan las categorías detalladas del capital intelectual que agrupan en capital humano, capital organizativo y capital de clientes y relaciones, que a su vez descomponen en subcategorías. Los ejemplos que presentan son interesantes en cuanto a que señalan algunos indicadores, pero no aportan ideas sobre cómo medir esos indicadores. Sin embargo, tal vez lo más importante es la necesidad de que las empresas sean conscientes de arbitrar fórmulas que permitan valorar los activos intangibles, calcular los “traspasos contables” entre unos activos y otros, y determinar las ganancias o pérdidas en estas categorías. 1 0. Introducción 1. Hay que ver más cosas sobre la creación de valor Las teorías de la dirección han aceptado gradualmente que los activos “ocultos” (conocimiento de los empleados. lealtad a la marca. pero también las relaciones con clientes y proveedores. conocimiento y posición en el mercado) juegan, cada vez más, un papel importante en la supervivencia de las empresas. Thomas Stewart escribió en “Fortune” (1994) que “el capital intelectual...está siendo el activo más valioso de las empresas americanas, y puede ser su arma competitiva más eficaz. El problema es cómo encontrar el que se tiene y cómo usarlo”. Compárese una empresa que simboliza la era industrial, General Motors (valor de mercado en marzo de 1997,49 billones de dólares), con una de la era de la información, Microsoft (solo como activos fijos la sede social, valor de mercado, 119 billones de dólares). Son los individuos, no la empresa, los que poseen y controlan la principal fuente de ventaja competitiva: los conocimientos del personal.“Trabajadores del conocimiento”, los llama Peter Drucker. Pero necesitan también las infraestructuras y procesos que crean valor a la organización. Si se van los 50 mejores de Microsoft, aumentarán los beneficios a corto plazo, pero se puede producir una “quiebra intelectual”. La SEC (Securities and Exchange Commission) ha indicado recientemente (abril de 1996) que le gustaría ver un anexo sobre el capital intelectual en las memorias anuales de las empresas. 2. El estudio del capital intelectual Hasta los 80, la principal corriente en la teoría de la dirección consideraba al entorno (es decir, la estructura del sector: ver el modelo de las 5 fuerzas de Porter) como la base para determinar la ventaja competitiva de una empresa. Pero después de los 80 surgió la perspectiva de la empresa „“basada en recursos”; la diferencia competitiva no radica en la combinación de productos/mercado, sino en la diferencia en los recursos organizativos: lo importante, el entorno interno, no el entorno externo. Barney (1991) señaló los criterios para evaluar los recursos que producen una ventaja competitiva duradera 2 1. CREACION DE VALOR PARA EL CLIENTE 2. RAREZA. COMPARANDONOS CON LA COMPETENCIA 3. DFICULTAD DE COPIAR E IMITAR 4. DIFICULTAD DE SUSTITUIR El “capital intelectual” tiene una variedad de sinónimos. Desde esta perspectiva, el capital intelectual equivale a “competencias nucleares” (“core competences”), que según Hamel y Prahalad tienen 3 características 1. Pueden aplicarse a muy diferentes mercados. 2. Contribuyen significativamente a crear valor para el cliente 3. Los competidores tendrán dificultades para imitarlas. 3. Cómo medir el capital intelectual Lo que se puede medir, se puede gestionar. Pero, como decía Albert Eisntein, “Io que puede medirse, no siempre es importante; y lo que es importante, no siempre puede medirse”. Eccles, p r i m e ro (1991) y Kaplan y Norton después (1992, 1993, 1996,) describieron la tendencia a la medida cualitativa de eficacia (El cuadro de mando equilibrado). Lo aplica, por ejemplo Skandia, la compañía sueca de seguros, que considera el capital intelectual tanto lo que está en la cabeza (capital humano) como lo que queda en la empresa cuando éstos se van por la tarde (capital estructural). Enfoques similares a Skandia han desarrollado Dow -Chemical CIBC. HewlettPackard y Canon. El artículo se basa en el siguiente esquema del capital intelectual (CI): 1. C.l es la suma de los activos ocultos, no reflejados en el balance (lo que está en la mente de las personas, lo que queda cuando se van) 2. C.l es la fuente más importante de ventaja competitiva 3. Dirigir mejor el C. 1 es responsabilidad importante de la dirección 4. El crecimiento y descenso del C.l (llamado “rendimiento intelectual”) puede observarse 5. Es cada vez más valioso para las empresas observar y medir el C.1, con independencia del sector, tamaño, edad, 3 propiedad y situación geográfica. 4. El estudio: principales categorías de capital intelectual Los autores basan su trabajo en entrevistas con directivos de cinco empresas medianas y pequeñas financiadas por una misma organización. Así, identificaron las siguientes categorías detalladas de capital intelectual (ver gráfico a continuación). Pero no todas las categorías eran igualmente importantes para las empresas entrevistadas. Las categorías que más interesaban se reflejan en el siguiente esquema: 5. Modelos de capital intelectual: la empresa Gamma Presentan los autores dos modelos de las Compañías Gamma y Epsilon. El de la primera se indica en el esquema siguiente: 4 Estas son las conclusiones de los autores 1. La estrategia de la empresa incluye un objetivo (20% de cuota de mercado), orientación (ser “la empresa”) y una estrategia “porteriana” de diferenciación. 2. Se identificaron 8 factores. Están clasificados por el orden que se obtuvieron de las entrevistas, lo que indica un cierto ranking. 3. La identificación de los indicadores, los más fáciles de obtener los financieros, luego los organizativos y por último los humanos 4. Fue difícil obtener más de 5 indicadores por factor. En algunos casos solo de obtuvieron dos. 5. La terminología utilizada fue sugerida por los autores y después comentada con los entrevistados. 6. Modelos de capital intelectual: la empresa EPSILON El modelo de la empresa Epsilon queda reflejado en la página siguiente. Estos son algunos comentarios: 5 1. La empresa tiene una estrategia con elementos de metas, orientación y un intento estratégico, en el sentido de Hamel. 2. Los factores identificados han resultado ser solo cinco. 3. El máximo de indicadores por factor fue en este caso de 5, como en el de Gamma, pero el mínimo de tres. 4. Con la terminología ocurrió lo mismo que en Gamma. 5. El factor más importante de éxito resultó el capital. 7. Conclusiones El rendimiento intelectual, es decir, el aumento o disminución del capital intelectual se interpretó cada vez como una “señal de alerta” sobre los resultados financieros. Como dicen mucho sobre las futuras posibilidades de generación de ingresos, los autores creen que la medición del capital intelectual será prioritaria para conocer el valor y la salud de cualquier empresa. Diez conclusiones se obtienen del estudio 1. Parece que hay 3 requisitos para desarrollar un sistema de modelos del capital intelectual: • la empresa tiene que estar suficientemente madura para analizar su situación más allá de los conceptos financieros • la empresa que tiene una idea claramente definida del negocio y su orientación • tiene que haber un compromiso para avanzar en esta línea, que ha de contar con el apoyo de la alta dirección. 2. El sistema debe captar solo el crecimiento o disminución del capital intelectual, que afecte a la capacidad de generar ingresos a largo plazo. Por ello ha de basarse en la visión, misión o estrategia. 3. Hay que utilizar siempre el lenguaje de la empresa, evitando el empleo de términos teóricos standard. 4. Para poder medir el capital intelectual hay que tener claras las categorías y los indicadores han de ser concretos, claros y calculables. Los factores e indicadores tienen que estar perfectamente definidos, en un proceso de arriba a abajo. 5. Lo que importa son los indicadores, no las categorías. Aquí, con los indicadores, debe seguirse un proceso de abajo a arriba, porque tienen que quedar claros para los que van a medir, y los que van a ser medidos. Asi se consigue que se consideren importantes en la vida diaria de la empresa. 6. Se puede utilizar un modelo de balance de capital intelectual, que informe de situaciones en diferentes períodos, pero no informe de las causas de los cambios. En el ejemplo siguiente se señalan índices que miden, para cuatro períodos de tiempo, la situación de varias categorías. 6 Para comprender las causas de esos cambios, hay que introducir un‟ enfoque que tenga en cuenta los flujos entre las diferentes categorías de capital intelectual, en la fórmula de cuenta de Pérdidas y Ganancias, como se refleja en el siguiente esquema. 7 Solo son acumulables los flujos financieros. El capital organizativo y humanó funcionan de un modo totalmente diferente. Pueden adquirirse ordenadores, pero pueden no ser adecuados para la empresa y, así, no mejorar el capital organizativo. Con este modelo puede deducirse que la rentabilidad de las inversiones en capital intelectual puede ser más alta de lo que parece. Para desarrollar la Cuenta de Pérdidas y Ganancias del capital intelectual, es necesario hacer dos cosas • desarrollar indicadores adecuados que puedan medir cada categoría • controlar los plazos entre causa y efecto. Qué tiempo hace falta para que un aumento del capital financiero incida en el capital intelectual, o viceversa. 7. Parece que hay tres modos de obtener indicadores: • los basados en las fuerzas impulsoras de la visión y orientación • los que se basan en las categorías de capital intelectual seleccionadas • los que se fundamentan en los flujos entre capital humano e intelectual o entre categorías del capital intelectual. Los primeros indicadores son, por ejemplo, la mayoría de los que figuran en los esquemas de las empresas Gamma y Epsilon. En relación con los indicadores ligados a las categorías específicas de capital intelectual figuran, por ejemplo, “Porcentaje del volumen de ventas atribuible a productos introducidos durante los últimos 3 años”, como indicador del Capital de Renovación y Desarrollo, o “Indice de satisfacción de los clientes”, como indicador del Capital Clientes. Un ejemplo del 3er. Grupo de indicadores es “% de horas de mano de obra disponibles empleadas en el desarrollo y mantenimiento de una base de datos informatizada sobre experiencias de la empresa”, como un paso de Capital Humano a Capital Estructural. 8. Hay muchas dificultades analíticas al mejorar los indicadores. Ejemplos: • seleccionar los indicadores correctos entre el número casi limitado de posibles • jerarquizar los indicadores para una categoría específica • conseguir alta precisión para los indicadores • eliminar las fuentes de error o interferencia a la lógica empleada para identificar los indicadores investigar la multilineraridad entre muchos de los indicadores que no son siempre recíprocamente independientes. 9. Un modelo de capital intelectual tiene que ser escalar. Tiene que tener sentido para grandes y pequeñas empresas; para organizaciones, sus unidades y aún sus indicadores. 10. El sistema tiene que ser alineado con los procesos directivos existentes. Cuando esto ocurre, el sistema, en sí mismo, no es una parte valiosa del capital intelectual de la compañía. 8 9