Libro: El Reto de la innovación de la empresa industrial. La

Libro: El Reto de la innovación de la empresa industrial. La experiencia Uruguaya
Un largo camino a la competitividad – Edición 2011 – Edic. Granica Argentina
Ficha técnica
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Autores: Universidad Pública Navarra: Bello, Bayo, Merino // Univ. ORT, Kaufmann
Período: 2009
Muestra: 150 Industrias manufactureras uruguayas (no se incluye Petróleo). Con
representación de todos los sectores.
Encuestas realizadas por: Research Uruguay
Financiado por: AECID España
Cuestionario: 75 preguntas (formato validado por investigaciones en USA y Europa)
Alcance: Investigación en profundidad sobre temas de innovación tecnológica y organizativa de la
industria uruguaya. Incluye un estudio comparado con una investigación de España (400
industrias)
Perspectiva de análisis del concepto de INNOVACIÓN: no basado exclusivamente en la investigación y
el desarrollo (I+D) o en la inversión en maquinaria y en equipos, sino importancia en la innovación
en prácticas de gerenciamiento y los procesos implementados y diseminados al interior de
las organizaciones.
Los conceptos de innovación tecnológica y organizativa en este trabajo fueron delimitados por una serie
de indicadores:
− tecnologías avanzadas de manufactura (AMTs),
− la gestión de calidad y
− las prácticas referidas al capital humano
En cuanto a la implementación de tecnologías avanzadas de manufactura
Resultados:
• La disponibilidad de AMTs en las plantas industriales uruguayas es modesta. Un número importante
de empresas no disponen de las tecnologías consideradas y, otras, suponen una proporción muy baja de
sus tecnologías disponibles.
• En cuanto a la aplicación de las AMTs, se evidencia que muchas empresas, aun habiendo realizado el
esfuerzo por adquirir estas tecnologías, no aprovechan del todo su potencial. Este dato resulta
alarmante puesto que denota en cierta medida un alto grado de reticencia por parte de la
dirección a la modernización del proceso empresarial.
La Gestión de Calidad es conceptualizada desde una perspectiva multidimensional e incluye prácticas
en el marco de la gestión y mejora de los procesos de fabricación, las relaciones con los proveedores y
con los clientes y la gestión de los recursos humanos desde la perspectiva de la calidad.
Resultados:
• Que las dimensiones en las cuales se han detectado los niveles más bajos de implementación han sido
la de mejora de procesos y la de recursos humanos. Con relación a las herramientas de calidad utilizadas
para la mejora de procesos (6 Sigma, 5S, Control Estadístico de Procesos, etcétera), los niveles de
implementación observados son muy bajos. Esto pone de manifiesto la existencia de ciertas
reticencias a la adopción de metodologías técnicas. Por otra parte, con relación a las prácticas de
recursos humanos, se pone de manifiesto que el esfuerzo en formación que están realizando las
empresas es muy limitado. La utilización de prácticas de participación e implicación de los
trabajadores no experimenta una gran difusión. Finalmente, las prácticas de calidad con
proveedores y clientes tienen una difusión aceptable, aunque ciertamente mayor en las
relaciones con proveedores.
• Que los niveles de implementación de sistemas de certificación de calidad son extremadamente bajos,
con solo un 30% de las organizaciones certificadas con alguna norma de calidad ISO 9000 o
superior.
Con respecto a la dimensión de Capital Humano, fundamentado en el análisis de un conjunto de
prácticas de gestión avanzadas de recursos humanos esenciales para alcanzar altos niveles de
competitividad como la selección, la promoción interna, el pago de salarios de eficiencia, la utilización de
sistemas de incentivos y la formación.
Resultados:
• El grado de difusión de las prácticas analizadas en las empresas es dispar. Los procesos de
selección, el pago de salarios de eficiencia y la utilización de sistemas de incentivos se sitúan
en niveles aceptables, donde las empresas realizan un esfuerzo importante en adquirir recursos en el
mercado que se adapten, de la mejor forma, a la organización e intentan retener su capital humano en la
empresa por medio del pago de salarios atractivos. Asimismo, se utilizan sistemas de incentivos
aunque no dirigidos a la mejora de la calidad o el aumento de la productividad, sino al
presentismo de los trabajadores. Sin embargo, la promoción interna es muy baja y el
esfuerzo en formación es muy bajo.
Industria Manufacturera Uruguaya y las variables contextuales
El análisis de la información pone de manifiesto que el sector manufacturero uruguayo en su conjunto
está inmerso en un proceso de cambio tecnológico. Este hecho se corresponde con el dato de que un
70% de las empresas declara haber introducido cambios bastante o muy importantes en sus
sistemas productivos. Además, los responsables de las plantas industriales señalan que este proceso
de cambio tecnológico se mantendrá en el medio plazo, puesto que la mayoría de los encuestados
afirman que los cambios tecnológicos continuarán por tres años.
En este proceso de cambio, el grupo de industrias manufactureras más comprometidas con la
innovación tecnológica y organizativa en Uruguay estaría representado por aquellas empresas que
realizan los mayores esfuerzos en implementar AMTs, prácticas de calidad y de recursos
humanos. En este sentido, según nuestras observaciones, la presencia y el grado de utilización de las
distintas AMTs indican una ordenación consecuente con la clasificación económica de los sectores
industriales. Así, los denominados sectores tradicionales (más intensivos en mano de obra y de
dimensiones más reducidas) utilizan en menor grado estas tecnologías y, en general, han realizado
menores esfuerzos por implementar prácticas de gestión de calidad. Además, existe una relación
positiva y significativa entre el tamaño de la empresa y su innovación tecnológica, poniendo
de manifiesto la importancia de la escala y las economías de escala para realizar estas grandes
inversiones. A mayor tamaño, el impacto de la nueva implementación aumentará potenciado por una
mayor utilización de sus capacidades, mientras que, paralelamente, el coste unitario derivado de la
adquisición y puesta en marcha de las nuevas tecnologías quedará diluido entre el gran volumen de
producción. Asimismo, son las multinacionales las que realizan mayores esfuerzos en este campo y
fundamentalmente las que tienen una fuerte presencia internacional.
En cuanto a las prácticas de calidad, las empresas industriales uruguayas más comprometidas con la
implementación de estas prácticas son las empresas multinacionales que operan en Uruguay. Además,
los resultados ponen de manifiesto que estas empresas tienen un claro perfil exportador.
El tamaño es otro factor que explica la implementación de algunas de estas prácticas. Así, desde esta
perspectiva, podríamos decir que las empresas industriales más avanzadas en la implementación de
prácticas de gestión de la calidad son empresas de medianas-grandes dimensiones, que integran
grupos multinacionales y que exportan una parte importante de su producción.
Por último, con relación a las prácticas avanzadas de recursos humanos, los resultados ponen de
manifiesto que el perfil de empresas más avanzadas está constituido por empresas multinacionales,
sobre todo pertenecientes a sectores de mayor intensidad tecnológica. Se constata además que,
cuando los niveles de competencia a los que se han enfrentado las empresas recientemente han sido
elevados, los niveles de utilización de prácticas avanzadas, fundamentalmente las relacionadas con el
pago de remuneraciones más atractivas, se reduce de forma significativa.
La última cuestión que nos ocupaba en este trabajo era saber si, en efecto, los notables esfuerzos y los
notables retos que supone para las empresas industriales uruguayas la incorporación de estas
innovaciones en sus plantas, permitía a las mismas alcanzar una mejora en su posicionamiento
competitivo. En este sentido, en la investigación hemos analizado los indicadores de resultados
relacionados con la mejora en la productividad, a la calidad (porcentaje de productos defectuosos y
reclamaciones de clientes) y a los tiempos de entrega y de proceso (lead-time), y además hemos
considerado aquellos resultados relacionados con la capacidad de la empresa para responder a los
cambios en la demanda y el desarrollo de nuevos productos.
Los resultados indican que más de la mitad de las empresas industriales uruguayas han experimentado
mejoras en sus resultados de eficiencia y calidad y en los de flexibilidad en los últimos tres años. El
análisis de correlación indica que estos resultados se incrementan en la medida que la implementación de
prácticas de calidad, de recursos humanos y de nuevas tecnologías es mayor.
Llegados a este punto, es necesario hacer un ejercicio que permita explicar los motivos que pueden
estar detrás de los escasos niveles de difusión de las innovaciones tecnológicas y
organizativas consideradas en este estudio. Identificar los principales obstáculos que pueden
estar detrás de los resultados observados es el primer paso para el diseño de políticas industriales y
acciones encaminadas a favorecer la mejora de la competitividad de la empresa industrial uruguaya. En
este sentido, las principales barreras serían las siguientes:
• Barreras financieras: los recursos necesarios para implementar estas innovaciones,
fundamentalmente las de corte tecnológico, exigen a las empresas industriales uruguayas disponer de
importantes cuantías para realizar estas inversiones. Además, la implementación de estas tecnologías
exige la aplicación de diseños organizativos más avanzados y de trabajadores más capacitados, lo cual
supone también un importante esfuerzo económico. Todo ello, en un contexto de gran incertidumbre y
competencia que limita la realización de este tipo de inversiones, cuya recuperación económica requiere,
además del éxito en su implementación, de mucho tiempo.
• Barreras directivas: la implementación de cualquier tipo de innovaciones tecnológicas y organizativas
exige liderazgo, decisión y una gran capacidad organizativa por parte de la dirección para coordinar todos
los esfuerzos que ello implica para las distintas áreas funcionales de la empresa. Si bien las empresas han
avanzado hacia la toma de decisiones descentralizadas, la dirección general debe, de forma decidida y
firme, dirigir el complicado y difícil camino del cambio.
• Barreras de conocimiento: existen muchas empresas en Uruguay, principalmente las más pequeñas,
que desconocen muchas de las innovaciones actualmente disponibles para mejorar la productividad y la
flexibilidad. Este desconocimiento es la primera barrera para avanzar en la mejora continua en los
sectores industriales. Por otra parte, la implementación de las innovaciones exige, además del
reconocimiento de sus ventajas y sus efectos directos en la competitividad de las empresas, el
conocimiento de los pasos precisos a seguir para implementar de forma correcta los nuevos sistemas y
procesos. De lo contrario, la implementación se hace de manera ineficiente por su duración y su coste, o
incluso puede terminar en fracaso. En este sentido, es fundamental el apoyo entre empresas, el
compartir experiencias y el abrirse al conocimiento y los nuevos sistemas para avanzar exitosamente.
• Barreras de escala: hemos observado cómo las plantas que integran grupos multinacionales son las
más avanzadas en términos de innovación tecnológica y organizativa, y el avance hacia la competitividad
pasa, en gran medida, por seguir aprendiendo y adquiriendo experiencia de estas empresas. Sin
embargo, no cabe duda de que el mercado uruguayo es un mercado de escala menor, lo que en cierta
medida reduce su atractivo para realizar grandes inversiones, principalmente de grupos multinacionales.
Estas mismas barreras limitan además la oferta de tecnología en la región, no solo de proveedores de
AMTs sino también de sus servicios técnicos especializados, fundamentales para un correcto
funcionamiento.
En definitiva, los resultados obtenidos en este estudio ponen de manifiesto que las empresas
uruguayas se enfrentan al desafío de intensificar sus esfuerzos para superar la escasa
difusión que existe a nivel nacional del conjunto de prácticas analizadas en este estudio,
ampliamente difundidas en los países industrializados y esenciales para competir con éxito
en los entornos actuales. Si bien esta mejora continua es importante para competir en el
mercado nacional, lo es más para introducirse con éxito en los mercados internacionales.