Módulo 1:¿Qué nos motiva a trabajar?

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LATERCERA Domingo 30 de diciembre de 2012
El rol del líder como
desarrollador de habilidades
Módulo 1: ¿Qué nos motiva a trabajar?
Diplomados de Negocios
eClass
Inscripciones:
Enero 2013.
El curso Gestión del Talento
forma parte del diplomado en
Gestión del Talento que dicta
eClass, el programa de educación
semipresencial certificado por la
Escuela de Negocios de la
Universidad Adolfo Ibáñez.
No todos nos movilizamos por las
mismas razones y nuestras motivaciones van cambiando con el
tiempo. Esto es esencial en el trabajo, donde existe la creencia generalizada de que sólo se debe estimular a los empleados con recompensas externas, como bonos
de dinero. Sin embargo, para aprovechar el potencial de las personas
es clave identificar sus motivaciones, ampliar la gama de elementos motivadores y generar soluciones creativas a partir de ellos.
PROFESOR
Álvaro
Espejo
Tipología de la motivación
• PhD in Management, IESE Business School, Barcelona, España.
• MSc en Ingeniería e ingeniero civil de Industrias P. Universidad Católica de Chile.
• Profesor Alineamiento Organizacional y Dirección de Personas,
Universidad Adolfo Ibáñez.
• Coach organizacional y consultor
en alineamiento, motivación, competencias y cultura organizacional.
Las expectativas de una persona
sobre los resultados de sus acciones es lo que denominamos motivos. Por ejemplo, un estudiante se
motiva a preparar un examen por
distintas razones: evitar un casti-
Para comprender, retener
y desarrollar el talento a su
máximo potencial, se debe
explorar las motivaciones
que tienen las personas en
su trabajo.
go, buscar el reconocimiento de
sus padres o para postular a una
universidad de prestigio.
Existen cuatro tipos de motivos:
1 Extrínsecos: Son la búsqueda
de recompensas en el trabajo,
como el pago de horas extras.
2 Intrínsecos: Son efectos en sí
mismos, como el aprendizaje o
satisfacción que surge de una tarea. Este es el caso de quien trabaja hasta tarde, porque está entusiasmado diseñando un nuevo
producto.
3 Contributivos: Buscan generar
consecuencias en la empresa, los
clientes o los compañeros de trabajo. Por ejemplo, alguien que decide trabajar horas extras para
ayudar a un nuevo colega.
4 Institucionales: Corresponden al cumplimiento de normas
o expectativas institucionales de
la organización que han sido
aceptadas e internalizadas por la
persona. Por ejemplo, un empleado que trabaja hasta tarde
porque es parte de la cultura de
esa organización.
Tomando decisiones
La combinación de los tipos de
motivos varía según la persona, el
tiempo y las circunstancias y en su
conjunto configuran lo que se denomina el Perfil Motivacional (Ver
figura). El perfil motivacional representa el peso que la persona le
asigna a cada tipo de motivos en
sus decisiones. Los conflictos motivacionales surgen cuando una
persona debe escoger entre distintas combinaciones de tipos de motivos. Los conflictos pueden ser:
1 Intra-motivacionales. Se produce por la elección entre motivos
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PERFIL MOTIVACIONAL ORIENTADO A MOTIVOS EXTRINSECOS
ME
MI
pertenecientes al mismo tipo: ganar más dinero o tener más vacaciones, ambos extrínsecos.
2 Inter-motivacionales. Se presenta cuando hay que escoger
entre motivos pertenecientes
a distintos tipos: ganar dinero
o estudiar más para capacitarse; extrínseco e intrínseco,
respectivamente.
La resolución de los conflictos
inter-motivacionales suele ser
compleja, ya que depende del perfil motivacional de la persona.
Una acción que produzca el resultado esperado reforzará la regla de decisión de la persona. Por
otro lado, si se generan consecuencias no anticipadas, segura-
MC
MIns
mente se cambiará la regla junto
con su perfil motivacional.
¿Cómo Motivar?
Para motivar a los colaboradores
se necesita un ajuste entre los incentivos y motivos particulares
de la persona, de otro modo no habrá cooperación. Un buen sistema
de incentivos amplía los tipos de
motivos considerados más allá de
los tradicionales (extrínsecos),
para potenciar la identificación
de una persona con su trabajo y
empresa. En el proceso de aprendizaje motivacional es útil considerar además el ejemplo y formación que puedan dar los ejecutivos
a sus colaboradores.b
Para tener en cuenta…
R Un ejemplo de buena gestión de motivaciones es el caso de Colo Colo, que
debió sortear una de sus peores crisis tras
declararse en quiebra durante el año
2002. Por otro lado, el bajo apoyo de los
hinchas y las constantes presiones de los
acreedores por rematar las dependencias amenazaban con la desaparición
del equipo.
R Jaime Pizarro, entonces director
técnico del club, debió formar su plantel
con jugadores juveniles debido a la falta
de recursos para nuevas contrataciones.
Muchos de ellos no tenían experiencia en
el fútbol profesional, por lo que debían ser
motivados para jugar y ganar.
R El equipo había crecido viendo jugar a
Pizarro, cuya figura estaba ligada a temporadas de triunfos en Colo Colo. La
admiración y confianza en el técnico les
permitía salir adelante a pesar de ganar
bajos sueldos, viajar muchas horas en bus
y jugar múltiples partidos amistosos para
recaudar dinero.
R Pizarro motivó a sus jugadores
haciéndoles ver la importancia de su
labor en la recuperación del club. La
motivación intrínseca surgió de la sensación de desafío y sentirse capaces de
conseguir el objetivo.
R Al mismo tiempo, el “amor por la
camiseta” de los jóvenes reflejaba una
tremenda motivación contributiva dirigida
a evitar la desaparición de Colo Colo.
Finalmente, la disposición de los jugadores a vivir muchos sacrificios para
poder pertenecer a una institución tan
importante habla de una motivación institucional muy fuerte.
R Los motivos observados en estos
jugadores contrastan ampliamente con
los vividos hasta entonces, donde se
motivaba de manera extrínseca al
plantel a través de altos sueldos y
premios en dinero.
R Al final de la temporada, Colo Colo
obtuvo el título del Campeonato de
Clausura 2002, con un rendimiento perfecto en los playoffs, venciendo a equipos
con más dinero y jugadores más experimentados. Esto no hubiese sido posible
sin la motivación y madurez inculcada en
los jugadores.
c
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