SVE Actividades 2. Cuestiones internas y administrativas 2.4. Programación - Introducción La planificación estratégica y operativa es esencial para la mayoría de los tipos de organizaciones. Para las organizaciones y sistemas nacionales de estadística, la planificación cumple una variedad de propósitos, incluyendo: 1. La definición de orientaciones y objetivos para el desarrollo y el alcance de un consenso acerca de estas direcciones y objetivos, tanto dentro de la organización/sistema de estadística como entre los estadísticos y los usuarios. 2. El establecimiento de prioridades en el trabajo estadístico. Casi siempre y en casi todos los países, la demanda de estadísticas va más allá de lo que los sistemas nacionales de estadística pueden producir, habida cuenta de las limitaciones en recursos humanos y financieros. Por ello, la necesidad de planificar y priorizar las operaciones estadísticas es universal. Planificar y establecer prioridades van de la mano. 3. Ofrecer un instrumento de coordinación. Esto es particularmente importante en los sistemas estadísticos descentralizados. 4. Apoyo a las solicitudes de recursos. Normalmente, el organismo de estadística elabora un programa de trabajo, realiza cálculos sobre el costo de este programa y presenta una propuesta de presupuesto a su departamento gubernamental jerárquicamente superior. A esto sigue algún tipo de proceso de diálogo y negociación y se llega a un compromiso. Después de que el presupuesto ha sido examinado y aprobado o modificado por el parlamento, el organismo de estadística adapta su programa de trabajo previsto de conformidad con el presupuesto modificado. 5. Establecimiento de puntos de referencia para la gestión del rendimiento. A menudo, los planes estadísticos establecen objetivos específicos a alcanzar. El grado en que se logran estos objetivos puede ser medido a través de medidas de desempeño: indicadores de éxito en el alcance de una determinada meta u objetivo. En la mayoría de los sistemas estadísticos nacionales se están utilizando planes plurianuales, así como programas de trabajo anuales, en una forma u otra. Una forma útil de clasificar los mecanismos de planificación para las estadísticas es la siguiente: 1 SVE Actividades Planes estratégicos para las grandes líneas del desarrollo estadístico previsto, que normalmente abarcan un período de no más de 5 años. Programas de trabajo anuales, que describan -- con cierto detalle -- las actividades estadísticas que se realizarán durante el año siguiente. Planes específicos y detallados, "funcionales", "de sistema" o "de proyecto", tales como planes de inversión en técnicas de la información y la comunicación (TIC), planes financieros, planes de difusión, planes de encuestas y censos, etc. Para obtener más información acerca de planificación estratégica en materia de estadística, ir a: http://www.paris21.org/pages/designing-nsds/presentation-events/ Para obtener más información sobre planificación estratégica en general, ir a: http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_planning http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm http://www.quickmba.com/strategy/strategic-planning/ Misión La planificación estratégica empieza idealmente con una visión de la misión de la organización y una estrategia para alcanzar los objetivos de la misión. Un ejemplo de declaración de misión puede hallarse en el Plan Estratégico 20042008 de la Oficina del Censo de los EUA. La Oficina del Censo define su misión como sigue: La Oficina del Censo funge como la principal fuente de datos de calidad sobre el pueblo y la economía de la nación. Respetamos la privacidad, protegemos la confidencialidad, compartimos nuestros conocimientos a nivel mundial, y realizamos nuestra labor abiertamente. Nos guiamos en esta misión por nuestra fuerza de trabajo vigorosa y capaz, nuestra disposición a innovar, y nuestro compromiso constante con nuestros usuarios. Otro ejemplo es tomado del plan de negocios 2000 de Estadísticas de los Países Bajos (Statistics Netherlands): Statistics Netherlands quiere ser el instituto de servicio nacional imparcial que ofrece datos públicos de indiscutible calidad acerca de la sociedad holandesa. Desea lograr esto siendo un organismo líder, también a nivel internacional, en la metodología para la captura, procesamiento y difusión de la información 2 SVE Actividades estadística, que emplea personal adecuadamente capacitado y motivado, y que mantiene estrechos contactos con los proveedores de datos y los usuarios de las estadísticas. También quiere lograr un crecimiento sustancial en el uso de sus datos estadísticos. Un tercer ejemplo se refiere al Instituto de Estadística de Jamaica. Su misión es la siguiente: Proporcionar información estadística y servicios técnicos pertinentes, oportunos y precisos, de conformidad con las normas internacionales, para clientes nacionales e internacionales. La misión describe la función general de la institución en lo que se refiere a la sociedad en su conjunto, y es el nexo común que vincula la estructura organizativa del organismo con sus actividades. La misión de la institución puede vincular varias áreas funcionales dependiendo de la naturaleza única de la organización. Todos los empleados de la institución deben ser capaces de identificar sus relaciones específicas de trabajo para esta misión. La misión debe ser claramente comprensible para el público y debería como mínimo responder las siguientes preguntas: somos en cuanto organización y a quien servimos? básicas son las que debemos cumplir por mandato? Una misión identifica sucintamente los fines de la institución, derivando de estatutos atributivos o de disposiciones constitucionales las razones más importantes para la labor del organismo. La misión debe tener, por regla general no más de una o dos frases de largo. Objetivos El desarrollo de objetivos de la institución es uno de los aspectos más críticos del proceso de planificación estratégica. Los objetivos trazan el rumbo futuro de la institución. El proceso de desarrollo de los objetivos comienza a centrar las actividades de la institución hacia objetivos claramente definidos. En el ámbito de la misión declarada y utilizando la evaluación interna y externa, las metas definen dónde desea la organización encontrarse en el futuro. La Oficina del Censo de los EUA define cuatro objetivos estratégicos para el período 2004-2008: 3 SVE Actividades 1. Satisfacer las necesidades de los responsables políticos, de las empresas y organizaciones sin fines de lucro, y del público en cuanto a mediciones actuales de la población, la economía, y los gobiernos de los EUA. 2. Apoyar los fundamentos políticos y económicos de los Estados Unidos proporcionando medidas de referencia sobre la economía y la población para la administración y financiación equitativa de programas federales, estatales y y locales. 3. Cumplir con los mandatos constitucionales y legislativas mediante la aplicación de un censo 2010 rediseñado que sea rentable, proporcione datos más actualizados, mejore la cobertura y la exactitud, y reduzca los riesgos operativos. 4. Apoyar las innovaciones, promover la utilización de datos, minimizar la carga para los informantes, respetar la privacidad, y garantizar la confidencialidad. También se menciona que el logro de estos objetivos depende de un quinto objetivo atributivo: 5. Mantener una fuerza laboral de alta calidad y motivada, y proporcionar el entorno para respaldarla. Los objetivos son declaraciones definidas temáticamente que reflejan las prioridades realistas de la institución. Deben estar enfocados al cliente, ocuparse de los principales problemas internos y externos que afectan a la organización y ser de fácil comprensión por el público. Aunque no hay un límite establecido, para el número de objetivos que podrá perseguir la institución, estos deben limitarse a un número razonable con el fin de establecer la dirección del organismo y ofrecer un tema unificador para los programas y actividades. Aparecen en el plan estratégico en un orden de prioridad aproximada, empezando por los de mayor importancia y repercusión. Durante el desarrollo de objetivos, la institución debe empezar a identificar indicadores para medir los logros. Objetivos La Oficina del Censo identifica 3 a 6 objetivos para cada uno de las cinco metas. A modo de ejemplo, estos son los cinco objetivos para el objetivo 1: 1.1. Producir información precisa, oportuna y pertinente relativa a los Estados Unidos -- su población, su economía, y sus gobiernos 1.2. Mejorar la eficiencia de los procesos de encuesta 1.3. Aliviar la carga impuesta a los informantes 4 SVE Actividades 1.4. Producir nueva información utilizando las actuales fuentes de datos, desarrollando las técnicas más avanzadas y promoviendo el intercambio de información 1.5. Satisfacer las necesidades de información de otros organismos y países mediante la recopilación de datos para ellos y prestando servicios de asistencia técnica En contraste con las metas, que son grandes declaraciones generales de propósitos de largo alcance, los objetivos son declaraciones específicas, cuantificados, y calendarizadas de logros o resultados. Los objetivos representan la medida en que las metas de la institución se alcanzarán al final del período cubierto por el plan estratégico. Los objetivos de de una institución deben derivar directamente de sus objetivos declarados, que implican una prioridad para la asignación de recursos. Los objetivos destacan los resultados que la institución está tratando de alcanzar. El desarrollo de objetivos contribuye a la toma de decisiones y a la rendición de cuentas al centrarse en los problemas y el logro de resultados. Deben cuantificar claramente los resultados concretos que el organismo busca alcanzar durante la ejecución del plan y deberían ser de fácil comprensión para el público en en general. Una asesoría interna/externa bien orientada es necesaria para establecer objetivos. La formación de objetivos de la institución debería incluir, pero no limitarse a, un análisis de las siguientes preguntas: concretos? Son todos los objetivos realistas y alcanzables? internos? evaluación interna y externa? Aunque no hay ningún límite establecido, debe haber al menos un objetivo para cada objetivo declarado. Aparecen en el plan estratégico en un orden de prioridad aproximada, empezando por los de mayor importancia y repercusión. En general, cada uno de los objetivos debe tener no más de dos frases en largo. Estrategias Una vez más a modo de ejemplo, la Oficina del Censo identifica las estrategias y los medios para alcanzar los objetivos. Estas son algunas de las estrategias encaminadas a lograr el objetivo 1.1 (véase más arriba): • Proporcionar estadísticas de la mejor calidad sobre un amplio conjunto de temas actuales sociales y económicos en o antes de los plazos establecidos 5 SVE Actividades • Asegurar la pertinencia mediante la publicación de información tan pronto como sea posible, actualizando las medidas para reflejar las características cambiantes de la población y de la economía, y suprimiendo las medidas que han dejado de ser útiles Las estrategias son determinados cursos de acción que ha de llevar a cabo el organismo para cumplir con sus objetivos. Mientras que los objetivos indican lo que la institución quiere alcanzar, las estrategias indican cómo se cumplirán esos objetivos. Las estrategias están orientadas hacia la acción más que hacia los procedimientos y están directamente vinculadas a medidas de producción. En la formulación de estrategias, la institución determina la mejor manera de lograr los resultados deseados por los objetivos. Puede ser necesaria más de una estrategia para lograr cada objetivo. Al elegir las estrategias, los costos, los beneficios y consecuencias anticipadas de cursos alternativos de acción deben ser evaluados por la institución. Las estrategias pueden ser transversales, y probablemente lo serán, entre programas, actividades o líneas divisorias. Entre las preguntas que hay que tener en cuenta al elaborar estrategias se cuentan, pero sin limitarse a ellas, las siguientes: objetivo se alcanzará? beneficios previstos de cada estrategia? estrategia? ¿Se trata de una acción legal y práctica? estrategias)? Las estrategias deben ser de fácil comprensión para el público y deben tener, en general, no más de dos frases de largo. La Oficina del Censo identifica como algunas de las medidas para evaluar la consecución del objetivo 1.1 (véase más arriba) las siguientes: • Estadísticas sobre todos los indicadores económicos y sobre todo el espectro de las estadísticas actuales publicadas en o antes del plazo fijado • Normas de calidad tales como errores estándar alcanzado o superados por todos los datos publicados Medición del desempeño Las mediciones de desempeño son herramientas o indicadores del éxito obtenido para alcanzar una meta u objetivo determinado. Las mediciones de desempeño 6 SVE Actividades generalmente pueden dividirse en medidas del producto, medidas de resultados, medidas de los insumos, o medidas de eficiencia. medidas del producto son las herramientas, o indicadores, para contar los bienes y servicios producidos por una institución. El número de personas que reciben un servicio o el número de los servicios prestados se utiliza a menudo como medidas del producto. Al desarrollar y seleccionar la medidas del producto claves, deben tenerse en cuenta las siguientes preguntas: período de tiempo? ¿Estarán disponibles en forma permanente los datos utilizados para la medición? as de la institución? medida ser expresada en términos de coste unitario? aceptados y definidos? Quienes no están familiarizados con el tema ¿comprenderán fácilmente la medición? Planificación anual y de mediano plazo A pesar de las limitaciones de la planificación, la experiencia muestra que embarcarse en cualquier iniciativa compleja (realizar una encuesta de ingresos y gastos familiares, lanzar una encuesta trimestral de población activa, compilar una tabla de insumo producto) sin un plan es una receta para lograr resultados inciertos e incontrolables. Esta incertidumbre se ve agravada por la interdependencia de las iniciativas de una institución de estadística. Por ejemplo, las tablas de insumo producto se pueden compilar sin la encuesta de las compras y ventas entre industrias; ésta última no puede llevarse a cabo sin la nueva nomenclatura de productos básicos, lo que a su vez requiere de una encuesta de producción, y así sucesivamente. Sin embargo, no es realista planificar tomando en cuenta todas las interdependencias y esperar que funcionen con precisión. Más bien hace falta, además de una cuidadosa planificación, una gran flexibilidad, discreción local, y posiciones alternativas. El arte de planificar las operaciones estadísticas consiste en encontrar una forma de gestionar todo esto de manera oportuna y realista. Esencialmente un plan consta de los siguientes elementos: • Un conjunto claro de objetivos a cumplir para el final del período de planificación 7 SVE Actividades • • • Una descripción de las medidas que habrá que tomar Una lista de los requisitos -- entorno y recursos -- para garantizar la viabilidad de los objetivos Una discusión sobre opciones alternativas en caso de que los resultados no cumplan los objetivos Entre otros elementos adicionales se encuentran los mecanismos de seguimiento y evaluación. La razón por la cual los programas estadísticos de trabajo deben ser anuales -- además del hecho de que el ciclo presupuestario estándar es anual -- es que, si se concibieran en forma menos frecuente, se olvidarían, y si se hicieran con mayor frecuencia, la actividad de planificación consumiría demasiados recursos e infundiría una sensación de inestabilidad. El plan anual también debe inscribirse en un marco de más largo plazo, impidiendo con ello la creación de una serie de planes anuales desvinculados y garantizando que el sistema estadístico, aun cuando mantenga su flexibilidad, no se verá enfrentado a cambios de dirección que no pueda gestionar. Muchas oficinas de estadística son de pequeñas dimensiones -- 100 empleados o menos -- y pueden tener presupuestos impredecibles, ya sea debido a las circunstancias políticas o porque gran parte de sus recursos provienen de iniciativas internacionales sobre las cuales la oficina tiene una influencia limitada. Por lo tanto, si hay una iniciativa concertada para medir la pobreza a escala internacional o examinar los factores que afectan la fertilidad, la escala de las operaciones necesarias podrían ser los responsables de un gran componente de la oficina de la actividad total. Por otra parte, la existencia de un plan plurianual puede contribuir a asegurar que los programas internacionales reflejen las necesidades nacionales. Sin embargo, el principio de tener un plan quinquenal y un conjunto de objetivos anuales firmemente anclados en ese plan se aplica tanto a las pequeñas oficinas como a otras mucho más grandes, que tienden a tener un presupuesto más previsible. La diferencia es que en las oficinas de menor tamaño, la realización efectiva de una iniciativa puede ser mucho más informal, lo que permite una mayor flexibilidad. Un plan de este tipo tiene múltiples finalidades, que tienen que ver con las percepciones así como con las realidades institucionales: • Crear la impresión entre los empleados de que su trabajo es parte de un plan mucho más amplio y no se trata de una continuación de rutina de alguna disposición arbitraria que sienta las bases para medir el desempeño de la oficina y de sus unidades organizativas • Registrar la experiencia con el fin de mejorar las futuras asignaciones de recursos, la fiabilidad en la realización de tareas, etc. • Incrementar el uso eficiente de los recursos disponibles 8 SVE Actividades • • Documentar la insuficiencia de recursos en relación a las tareas impuestas Mejorar la percepción de que el organismo de estadística utiliza criterios racionales para organizar sus actividades Estos objetivos son en cierta forma más fáciles de alcanzar si la planificación se hace en forma abierta; si una proporción importante del personal toma parte en la creación del plan; y si hay un esfuerzo colectivo para aprender de la experiencia mediante la revisión sistemática de las diferencias entre las actividades previstas y las actividades llevadas a cabo. Pero es imposible evitar el costo implicado por la documentación, el seguimiento del desempeño, el registro de los costos y la organización de una estructura que sea coherente y viable. Por un lado, la expectativa de que sea posible cumplir planes detallados con total precisión probablemente causará frustración respecto a todo el ejercicio de planificación, y puede conducir a un abandono prematuro. Por otro lado, al presentar el plan en una forma que sea demasiado flexible puede conducir a que nunca sea abordado con el respeto que se requiere para funcionar con eficacia. Es por eso que en numerosas oficinas en las que la actividad de planificación anual ha llegado a formalizarse, la discusión y la promulgación del plan están sujetas a cierta ceremonia. Evaluación del plan Al final de un ejercicio de planificación (anualmente y, de un plano más estratégico, cada cinco años) el jefe de estadística debería recibir una evaluación formal. Esta evaluación puede ser realizada por un tercero o por una unidad dentro del organismo de estadística, dependiendo de las circunstancias políticas, legales y reglamentarias. La evaluación sirve para varios propósitos: • • • • • Dar cuentas al gobierno de la labor de la institución Transmitir al personal la seriedad del proceso Determinar el grado de error en el proceso -- exógeno (fuera de control) y endógeno (sujeto a control y mejoramiento en el futuro) -e intentar explicar las causas Refrendar o cambiar la estrategia del organismo Utilizar los resultados para involucrar a la gestión de la organización en un diálogo sobre la rendición de cuentas. Para que el proceso sea digno de crédito, los evaluadores no deben ser también los responsables de la planificación; de hecho, cuanto mayor sea la distancia organizacional entre los dos, mejor será. También vale la pena considerar la 9 SVE Actividades posibilidad de utilizar la evaluación como una oportunidad de formación. Por ejemplo, los profesionales recientemente contratados pueden servir como asistentes en un secretariado de evaluación, recibiendo con ello su introducción al ejercicio de la planificación. No es imprescindible constituir un secretariado de evaluación como organización permanente. De hecho, puede ser bastante difícil de justificar, ya que es poco probable que tenga trabajo durante todo el año. Una opción es tener un comité permanente dirigido por alguien que sea indiscutiblemente conocedor y objetivo. Si las circunstancias lo permiten, la evaluación (y otras tareas similares, como las auditorías) podría ser manejada por altos funcionarios de la institución ya jubilados. 10