RSC: las tres corrientes para crear valor

RSC: las tres corrientes para crear valor
José Ramón Pin Arboledas
Profesor invitado de INALDE Business School
La empresa postmoderna rompe con una de las máximas del paradigma clásico del
management que ha sido enseñado durante el siglo XX en todas las facultades de
Administración y Economía: “El objetivo de la empresa es optimizar el beneficio”.
Esa optimización del beneficio, por ejemplo, se convirtió en el ‘mantra’ de los
cachorros del capitalismo que se graduaban en las business school. Luego se transformó
en algo más concreto en la jerga financiera: “Dar el mayor valor al accionista”. Pero ese
valor que se redujo, en las empresas cotizadas, al incremento del precio de la acción a
corto plazo. Durante cierto tiempo la llamada ‘tiranía del quarter (trimestre)’ orientó las
acciones de los CEO’s de esas firmas. Se trataba de dar beneficios a corto plazo, cada
tres meses, para que los analistas recomendasen la compra de sus acciones y eso se
transformara en valor para el accionista.
Este paradigma condujo a desastres. A los empleados porque, muchas veces, una forma
de obtener resultados a corto plazo consistía en reducciones de plantilla; a corto plazo,
al bajar los salarios se ganaba más, aunque a mediano y largo plazo suponía la pérdida
de capital humano. A los directivos, porque degrada su juicio respecto de lo mejor para
la empresa, llevando incluso a la toma de decisiones no éticas, que muchos señalan
como el origen de la crisis económica actual. A los accionistas, porque los repartos de
beneficios a corto plazo pueden cercenar el valor a largo plazo de la empresa. A la
sociedad en general, porque esa destrucción de valor acaba generando pobreza.
Era, por tanto, necesario reaccionar y buscar un nuevo paradigma, que explicase mejor
la naturaleza de la empresa de negocios. El nuevo paradigma tiene dos componentes:
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El primero es la teoría de los stakeholders, partícipes o interesados. Según esta
teoría, la empresa no es solo de los accionistas, sino de todos los colectivos
interesados en ella: accionistas, por supuesto, pero también empleados,
directivos, proveedores, clientes, gobiernos y comunidades locales, nacionales e
internacionales. A todos ellos debe ‘aportar valor’ la empresa.
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El segundo elemento del paradigma es la ampliación del objetivo primario de la
empresa mediante la incorporación de planes de responsabilidad social
corporativa (RSC). En esta concepción, la obtención de beneficio se constituye
en una condición necesaria para cumplir la misión de servir a la sociedad y a los
diversos stakeholders. No basta con ganar dinero para que la empresa cumpla su
misión; se necesita que realice un servicio y satisfaga una necesidad social.
Es en la definición de RSC donde se encuentra la base del nuevo paradigma. La Unión
Europea, en su Libro Verde define la RSC como ir más allá de lo que exige la ley en la
satisfacción de las diversas necesidades de los diferentes stakeholders de la compañía.
En la práctica hay mucha discusión sobre la RSC y su aplicación. Hay tres corrientes
principales aplicadas a las empresas de negocios:
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Hacer bien el negocio. Defendida por la neoliberal escuela de Chicago. Para
Milton Friedman, principal cabeza de esa escuela, la responsabilidad de la
empresa es: cumplir las leyes, ganar dinero y pagar impuestos. Con estas tres
premisas la empresa satisface a sus stakeholders. Si la empresa tiene fondos para
realizar acciones sociales, lo mejor es que los devuelva a los accionistas y que
estos tomen sus decisiones individual o colectivamente. La ventaja de esta
corriente es la claridad de exposición; el inconveniente es definir cuál es el
beneficio razonable porque normalmente se tiende a maximizarlo a corto plazo,
error del anterior paradigma. Además, la falta de cara social de la empresa la
hace vulnerable frente a decisiones de gobiernos y comunidades.
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Hacer con el negocio bien. Esta corriente es típica de las primeras concepciones
teóricas de la RSC. Su expresión más corriente: la creación de planes sociales y
de mecenazgo a través de fundaciones financiadas por la empresa. Sobre su
utilidad hay discusión: ¿Hasta qué punto pueden los administradores de una
compañía arrogarse la decisión de ‘hacer caridades con el dinero de otros’
(accionistas)? La respuesta: estas operaciones sociales deben estar aprobadas en
los estatutos sociales y ratificadas en las juntas de accionistas. También deben
servir para reforzar la estrategia de negocio de la compañía; por ejemplo, dando
a la empresa una imagen social que la proteja de veleidades estatalistas o
creando un clima social que le permita realizar con tranquilidad sus operaciones.
En este último caso habría que preguntarse si en realidad no es una forma
sofisticada de la primera corriente. Otra crítica radica en que como lo sustancial
de la acción empresarial en esta orientación es el negocio, la RSC se supedita a
él; por ende, cuando este no va muy bien se prescinde de la RSC.
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Hacer del bien negocio. En esta corriente entra las empresas que, recogiendo
una necesidad social, convierten su satisfacción en beneficio. Un ejemplo es el
de la empresa de producción de helados Ben & Jerry, en sus primeros años. La
orientación social de sus políticas se identificó por algunos clientes como una
razón para comprar sus productos. Esta filosofía de RSC es más estable que la
anterior, puesto que como el negocio es el bien, no se dejará de hacer aunque
haya crisis. Su dificultad se centra en que requiere dosis de imaginación,
habilidad en la administración y orientación social por parte de sus gestores. La
falta de habilidades de K obligó a los fundadores a vender B&J a Unilever.
Cada empresa o grupo de ellas debe decantarse, entonces, por una de estas corrientes.
Lo peligroso es abrazar una de las tres y actuar de manera contradictoria. En ese caso el
nivel de cinismo y desconfianza se dispara entre los stakeholders y, en particular, entre
los empleados y directivos de la organización. Lo importante es la coherencia entre el
planteamiento filosófico y la ejecución de las políticas y prácticas de RSC.
* Este será uno de los temas abordados por el Dr. José Ramón Pin, profesor de IESE Business
School, durante el Latin American Management Seminar – LAMS 2011, organizado por
INALDE Business School, del 6 al 9 de septiembre en Cartagena. Él, junto con profesores de
Harvard Business School y Darden Scool of Business, guiarán este seminario para directivos
latinoamericanos de primer nivel. Mayores informes en www.inalde.edu.co, teléfono 861
4444.