Cómo ver lo que nadie perCibe

Entrevista de Stephen Watt, colaborador de Rotman Magazine.
Cómo ver lo que
nadie percibe
Los pensadores creativos interpretan lo que ven de
una manera original, y son capaces de superar los
obstáculos mentales que inhiben la innovación. Según el
neurocientífico Gregory Berns, a pensar distinto también
se aprende.
Una mente
brillante
Gregory Berns es profesor del departamento
de Psiquiatría y Economía
en la Universidad Emory.
Se especializa en el uso
de la tecnología de imágenes para estudiar el
funcionamiento del cerebro, entender la motivación humana y el proceso
de toma de decisiones.
Es autor de Iconoclast: A
Neuroscientist Reveals How
to Think Differently (Harvard
Business Publishing, 2008) y
Satisfaction: Sensation Seeking,NoveltyandtheScience
of Finding True Fulfillment
(Henry Holt, 2006).
Graduado con honores en Física en la Universidad de Princeton,
obtuvo doctorados en Ingeniería Biomédica y en
Medicina en la Universidad de California.
S
e puede aprender a ser original? El neurocientífico Gregory Berns sostiene que
es posible enseñarle al cerebro a pensar diferente. Para ello hay que abandonar
la rutina y aventurarse por sitios inexplorados, enfrentarse con personas y lugares desconocidos que desafíen al cerebro a elaborar nuevas interpretaciones de
la realidad. A diferencia de la mayoría de las personas, los “iconoclastas” hacen
esto de manera natural, dice Berns, lo que lleva a su sistema de percepción a dejar de lado
patrones de pensamiento conocidos para abrir nuevos caminos mentales.
Para empezar, ¿cómo definiría el término “iconoclasta”?
Los iconoclastas son personas que consiguen cosas que otras consideran imposibles. Al
hacerlo, superan las barreras mentales que a la mayoría nos paralizan. Mi definición sugiere que estas personas son distintas del resto de nosotros, y es así, pero más precisamente, sus
cerebros son diferentes.
Hasta la aparición de Walt Disney, los dibujos animados sólo se usaban como publicidad
entre las películas. Su gran idea fue reconocer que esos dibujos podían convertirse en una
pieza central de entretenimiento. La inspiración, que le llegó mientras trabajaba en una publicidad animada, fue la clave de su éxito, más que cualquier otra ventaja o cualidad personal que poseyera. Según se dice, Disney era una persona difícil. Sin embargo, con la fuerza
de esa idea pudo convencer a la gente para que invirtiera en su empresa y así construyó un
imperio de la nada.
Ray Kroc convirtió a McDonald’s en la operación de comidas rápidas más exitosa del
mundo. McDonald’s no es una organización conocida por la innovación: todo el modelo
de negocio se basó en recrear el mismo ambiente en cada local. La innovación de Kroc
ocurrió en el reino del marketing, cuando, a fines de los años ’60, creó el personaje de Ronald McDonald para orientar su campaña de marketing a los niños. Fue una idea genial
en términos de la comprensión social del cliente. Hasta ese momento, nadie había hecho
algo semejante, porque la idea convencional era que los niños no tenían dinero, a lo cual
Kroc respondió: “Pero sus padres sí”. Entonces creó una conexión con ese público en particular a través de un payaso, y pronosticó correctamente que si se conseguía que los chicos quisieran ir a un restaurante, convencerían a sus padres para que los llevaran. Su gran
idea se relacionó con la inteligencia social y con la manera de conectar a las personas de
un modo nuevo.
Otro ejemplo interesante es el del inversor David Dreman, presidente ejecutivo de Dreman Value Management, que construyó su cartera —y su prestigio— sobre la idea de contradecir la opinión generalizada de Wall Street. No era nada fácil, porque en el ambiente bursátil
se tiende a seguir las modas. Algo parecido hizo Warren Buffett. De alguna manera, los dos
consiguieron controlar su “miedo a ser diferentes”, y cosecharon las recompensas. Los iconoclastas reconocen el hecho de que la creación también es un acto de destrucción: que para
crear algo nuevo es necesario derribar las formas convencionales de pensar.
Usted sostiene que en el cerebro humano hay tres obstáculos que se interponen en el camino de un pensamiento innovador. ¿Cómo hacen los iconoclastas para superarlos?
El primer obstáculo es la percepción, que también es el factor más importante para
concebir nuevas ideas. La percepción es el proceso mediante el cual el cerebro recibe información de los sentidos —por lo general a través de los ojos— y la convierte en imágenes
mentales de las cuales nos volvemos conscientes. Lamentablemente, el cerebro toma mu-
VOCES DIFERENTES
NEUROCIENCIA
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Entrevista de Stephen Watt, colaborador de Rotman Magazine.
chos atajos a lo largo del camino. Para entender cómo lo hace, hay que pensar en el ancho
de banda del nervio óptico: el principal conducto de información de los ojos hacia el cerebro. Se ha medido su flujo de información, y sólo alcanza unos 10 megabytes por segundo,
aproximadamente la velocidad de un cable módem. Cualquiera que haya usado uno para
navegar por Internet habrá percibido que las imágenes de video tienden a verse pixeladas
y espasmódicas. Aunque nuestro cerebro reciba la información a la misma velocidad a través de nuestros ojos, no es así como vemos el mundo, porque el cerebro realiza predicciones e interpretaciones constantes sobre lo que ve. El problema es que esas predicciones se
basan, mayoritariamente, en experiencias pasadas: nuestro cerebro procura adivinar lo
que ve en función de lo que hemos experimentado hasta ese momento.
La forma en que el cerebro crea percepciones a partir de la información visual en bruto
es de importancia crítica. Literalmente, el iconoclasta no ve las cosas de una manera diferente que otras personas; en realidad, las percibe de otra manera. Los descubrimientos trascendentales suelen provenir de un sistema de percepción que se enfrenta con algo que no
sabe cómo interpretar. Los grandes innovadores desafían la percepción imperfecta de los
seres humanos apartándose de sus circunstancias normales. Al explorar nuevos ambientes
e interactuar con otra gente, impiden que su cerebro se apoye excesivamente en experiencias previas.
Las mejores ideas de los iconoclastas suelen estar disparadas por imágenes visuales,
razón por la cual la clave para ver como un iconoclasta es mirar con atención cosas que uno
nunca ha visto. A veces, un simple cambio de ambiente es suficiente para empujar nuestro
sistema de percepción más allá de sus categorías familiares. Las nuevas relaciones, por
ejemplo, pueden ser una fuente de percepciones novedosas, por cuanto las ideas de otras
personas son capaces de desestabilizarnos.
¿Cuál es el segundo obstáculo mental que superan los iconoclastas?
Tiene que ver con la respuesta natural al miedo. En gran medida, el sistema del miedo es
inconsciente o subconsciente, y se desencadena por aversiones muy primitivas relacionadas
con la supervivencia. Lo que más inhibe la innovación, por ejemplo, es el miedo al fracaso
y, en particular, el miedo a parecer estúpido. Nuestros cerebros son muy sociales —evolucionamos en ambientes sociales—, y por este motivo tenemos un profundo instinto que nos
lleva a preocuparnos por lo que piensan de nosotros los demás. Es posible imaginar que,
hace 100.000 años, para nuestros ancestros era muy importante pertenecer a una comunidad, tanto para asegurarse la supervivencia como la reproducción. Hoy, nuestros cerebros
están sintonizados con lo que otras personas piensan de nosotros. El miedo a ser humillados
o a ser expulsados del grupo es un impedimento poderoso para hacer las cosas de manera
diferente. Todos estamos programados para temer y evitar eso.
¿Y la tercera barrera que superan?
Se vincula con las habilidades sociales. Si atravesamos los dos primeros impedimentos
—la percepción y el miedo— y logramos arribar a una idea novedosa, nos enfrentamos con
la tarea de encontrar maneras para convencer a otros acerca de sus méritos. Y para ello hay
que tener inteligencia social, ya que la mayoría de la gente reacciona con aversión a cualquier cosa que sea diferente.
Históricamente, los iconoclastas han sido responsables de algunos de los grandes avances en
la cultura y la tecnología. ¿Por qué no hay más gente así?
El iconoclasta realmente exitoso tiene la capacidad de concebir una idea innovadora, de
superar el miedo al rechazo social y de “vender” la idea a otras personas. Es un individuo
extraordinario que puede hacer las tres cosas, y por ese motivo los iconoclastas genuinos
son tan infrecuentes. Además, si de innovación se trata, el riesgo de fracaso es alto. Y durante siglos, muchísimos de los personajes decididos a correr grandes riesgos fueron aniquilados. Sin embargo, ese tipo de individuos no han sido eliminados por completo, y los
que tienen éxito pueden llegar a proporcionar un gran beneficio para la sociedad. Siempre habrá personas decididas a correr riesgos, porque existe la posibilidad de que alguien
triunfe. El término técnico para definir ese fenómeno es “equilibrio evolutivamente estable”: la evolución encuentra la combinación correcta de conformistas e iconoclastas.
¿De dónde vienen las nuevas ideas?
Lo que hemos detectado es que cuando las personas conciben nuevas ideas, la parte
del cerebro que se activa es la misma que durante la percepción. Entonces, la imaginación es como la percepción funcionando en sentido contrario. Por lo tanto, la imaginación está sujeta a los mismos problemas que la percepción: el cerebro imagina cosas de
maneras que le resultan más familiares, en formas que ha experimentado en el pasado.
El desafío radica en superar las limitaciones del cerebro.
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Hay varias rutas para obligar al cerebro a abandonar su modo perezoso de percepción, pero el tema central que vincula a esos métodos depende del elemento sorpresa.
El cerebro debe ser provisto de algo que nunca ha procesado, para forzarlo a salirse de
percepciones previsibles. Cuando se enfrenta con cosas o lugares nunca vistos, debe
crear nuevas categorías. En este proceso, mezcla viejas ideas con las imágenes inéditas para elaborar nuevas síntesis.
Usted ha dicho que Picasso era un iconoclasta, pero que Van Gogh no lo fue. ¿Podría explicar en qué se basa?
Dos aspectos de la inteligencia social tienen una función prominente en el éxito o en el
fracaso: la familiaridad y el prestigio. Los dos van de la mano, y Picasso era un maestro en
ambos. Se volvió familiar para el mundo del arte a través de su productividad masiva. Mientras Van Gogh produjo alrededor de 900 pinturas en su vida, Picasso pintó más de 13.000 cuadros y realizó 300 esculturas, con lo cual se convirtió en el artista más prolífico de la historia.
Además, todos querían a Picasso; tenía carisma. En cambio, si bien Van Gogh era igualmente
brillante en su creación artística, repelía a la gente. Mientras Picasso se movía cómodamente
en múltiples círculos sociales, a Van Gogh le costaba establecer conexiones, incluso con las
personas más cercanas a él. Picasso poseía una rara combinación de cualidades sociales que
le permitieron funcionar como un “conector”, según el término que usa Malcolm Gladwell,
pero al mismo tiempo como alguien que persuadía.
Usted sostiene que no es suficiente con tener una idea brillante, que también hay que
saber qué hacer con ella. ¿Cómo pueden lograr los iconoclastas que sus nada convencionales ideas sean ampliamente apoyadas?
Hay dos tácticas. Si son afortunados, tienen el requisito de las aptitudes sociales. En
gran medida, esas aptitudes parecen ser naturales en algunas personas: hay quienes
nacen con “el don de la palabra”, por ejemplo, y pueden conectarse fácilmente con los
demás. Pero si alguien concibe una idea brillante y carece de aptitudes sociales, puede
intentar distintas técnicas y ejercicios para superar sus inhibiciones. Lo más aconsejable es que trate de aliarse con alguien que posea las capacidades necesarias para vender
su idea y hacerla realidad.
¿Cómo podemos liberar nuestro poder para pensar de manera diferente?
Lo más beneficioso que podemos hacer es alejarnos de nuestro ambiente habitual. Es
raro que alguien tenga ideas nuevas y brillantes sentado en su oficina o interactuando
siempre con las mismas personas. Viajar o conocer gente nueva es la mejor manera de
sacar al cerebro de su modo predictivo y alentar la creatividad. <
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Rotman Magazine
Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la
Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canadá.
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