Guía Autovaloración del Control

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Guía
Autovaloración del Control
Departamento Administrativo
de la Función Pública
República de Colombia
D
F
E
D
ESCUELA SUPERIOR
DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (ESAP)
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
H
D
Honorio Miguel Henríquez Pinedo
Director Nacional
Luz Amparo González Agudelo
Subdirectora de Proyección Institucional
Mauricio Villalobos Rodríguez
Subdirector Académico
María Magdalena Forero Moreno
Subdirectora de Alto Gobierno
Germán Insuasty Mora
Subdirector Administrativo y Financiero
Édgard Sierra Cardozo
Secretario General
Rubén Darío Calderón Jaramillo
Jefe de la Oficina Asesora Jurídica
Jair Solarte Padilla
Jefe de la Oficina Asesora de Planeación
Eurípedes González Ordóñez
Jefe Control Interno
William Espinosa Santamaría
Decano Facultad de Pregrado
Zoraida Celis Carrillo
Decana Facultad de Postgrado
Carlos Roberto Cubides Olarte
Decano Facultad de Investigaciones
Luz Amparo González Agudelo
Lilia Inés Rojas Parra
Margarita María Ricardo Ávila
Equipo Coordinador
E
P
E
Elizabeth Rodríguez Taylor
Directora
Carla Liliana Henao Carmona
Subdirectora
Claudia Patricia Hernández León
Directora Jurídica
María del Pilar Arango Viana
Directora de Políticas
de Control Interno
José Fernando Berrío Berrío
Director de Desarrollo Organizacional
Alberto Medina Aguilar
Director de Empleo Público
Celmira Frasser Acevedo
Jefe Oficina Asesora de Planeación
Rubén Darío Mina Sánchez
Jefe Oficina de Control Interno
Victoria Eugenia Díaz Acosta
Jefe Oficina de Sistemas
M
IN
C
A
E
Fe
G
M
D
Tr
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P
E
D
P
C
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S
V
B
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE
COLOMBIA – IIA COLOMBIA
Ana Cristina Zambrano Preciado - CIA, CCSA
Edna Carolina Hernández Tiusaba – CIA, CCSA
Fernando Ferrer Olivares - CISA, CISM, PMP,
CCSA
Germán Reyes Celis
CIA - Certified Internal Auditor
CCSA - Certified Control Self-Assessment
CISA - Certified Information System Auditor
CISM - Certified Information Security Manager
PMP - Project Management Professional
GUÍA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
Elizabeth Rodríguez Taylor
Directora
ESCUELA SUPERIOR
DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Honorio Miguel Henríquez Pinedo
Director Nacional
ELABORADO POR
Marie Anne Salvane Sanín
Profesional Especializado
Dirección de Control Interno
y Racionalización de Trámites
REVISADO POR
Dirección de Control Interno y Racionalización
de Trámites
Bogotá, D. c. julio de 2010
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................
7
CAPÍTULO I............................................................................................................
9
¿QUÉESLAAUTOVALORACIÓNDELCONTROL?.........................................
9
CAPÍTULO II..........................................................................................................
17
MARCOCONCEPTUAL.........................................................................................
17
OBJETIVOS,RIESGOSYCONTROLES...............................................................
17
CAPÍTULO III.........................................................................................................
23
¿CÓMOREALIZARLAAUTOVALORACIÓNDELCONTROL?......................
23
CAPÍTULO IV.........................................................................................................
29
TALLERESDEFACILITACIÓN............................................................................
29
CAPÍTULO V...........................................................................................................
35
RECOLECCIÓNDEDATOSYANÁLISISDERESULTADOS
REPORTEDERESULTADOS................................................................................
35
CAPÍTULO VI.........................................................................................................
39
IMPLEMENTACION................................................................................................
39
Guía Autovaloración del Control
Págs.
7
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43
GUÍASDERESPONSABILIDADESESPECIALESENLOSTALLERES
DEFACILITACIÓN.................................................................................................
43
GUÍABÁSICADEPRESENTACIÓNEXITOSA..................................................
45
MECANISMOSDERETROALIMENTACIÓNALCLIENTE..............................
47
INSTITUTODEAUDITORESINTERNOSDECOLOMBIA...............................
48
Guía Autovaloración del Control
ANEXOS...................................................................................................................
8
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INTRODUCCIÓN
ElDepartamentoAdministrativodelaFunciónPública,comoenterectordelapolítica
deControlInternoparalasentidadesdelEstado,presentalaGuíadeAutovaloracióndel
Control, esta se convierte en un instrumento valioso para realizar la valoración de los
controles en las entidades. La autovaloración del control es una responsabilidad de la
entidad en cabeza de la Alta Dirección, las oficinas de Planeación o Control Interno,
Auditoría Interna, o quien haga sus veces, quienes actuarán como facilitadores de este
procesodeautovaloración.
EstedocumentofueelaboradoconelapoyodelInstitutodeAuditoresInternosdeColombia
(afiliadoaTheInstituteofInternalAuditorsInc-IIA)quiensuministrólainformacióny
consueficazasesoríayacompañamientoayudóaproducirestedocumento.
Guía Autovaloración del Control
Esta cartilla tiene como fin presentar a las entidades una metodología que facilite el
fortalecimientodeloscontroles,ademásdereforzarelautocontrol,elejerciciodelcontrol
internoyelSistemadeControlInterno.Igualmente,seesperaquecontribuyaaquelas
entidadesgaranticenelbuendesarrollodelagestióninstitucional,laconsecucióndelos
finesesencialesdelEstadoylasatisfaccióndelosciudadanos.
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CAPÍTULO I
¿QUÉ ES LA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL?
Definición
LaautovaloracióndelcontrolesunametodologíaquepuedeserusadaporlosServidores
ylasOficinasdeControlInterno,AuditoríaInterna,oquienhagasusveces,paraevaluar
larazonabilidaddelosprocesosdeadministracióndelriesgoycontrolenlaentidad.
LasOficinasdeControlInterno,AuditoríaInterna,oquienhagasusveces,puedenutilizar
laautovaloraciónparaobtenerinformaciónrelevanteacercadelosriesgosycontrol,y
focalizarelplandeauditoríaenáreasdealtoriesgo.
Ladefinicióndelaautovaloracióndecontrol,comoseencuentraenlaliteraturadelInstitutodeAuditoresInternos(IIA),es:
1. Unprocesoformaldocumentado,enelcuallaAltaDirecciónysuequipodetrabajo
juzganlaefectividaddelprocesoadelantadoydecidensilaprobabilidaddealcanzar
algunootodoslosobjetivosdelaentidadsonrazonablementeseguros.1
2. Unprocesoatravésdelcualseexaminayevalúalaefectividaddelcontrolinterno.El
objetivoesproveerunaseguridadrazonableparaquetodoslosobjetivosdelaentidad
seanalcanzados.2
3. EstasdefinicioneshacenreferenciaalaAltaDirecciónyalequipodetrabajo3(noala
OficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces)conformadopara
evaluarlaefectividaddeloscontrolesinternos.Laautovaloracióndelcontrolesun
cambioderolesdelenfoquetradicionaldondelaOficinadeControlInternoevaluaba
laefectividaddelSistemadeControlInternoenfuncióndealcanzarlosobjetivosy
dejalaresponsabilidadenlosdueñosdelosprocesos.
1
2
3
DefiniciónporGLENDAJORDAN,1995.
DefinicióndelIIA,1998
Porequipodetrabajoseentiendealgrupodeservidorespertenecientesaunprocesoqueparticipanenlaautovaloracióndelcontroldeeste.
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La autovaloración del control evalúa los procesos y objetivos usando el conocimiento
de los servidores, quienes son los responsables de desarrollarlos mediante un proceso
proactivoquefomentaeltrabajoenequipoybuscaqueestosrealicenlasevaluaciones,recomendacionesyaccionesdemejoraparaaumentarlaposibilidaddealcanzarsusmetas.
11
Asímismo,lasdefinicioneshacenénfasisenelenlacequedebeexistirentrelaefectividad
deloscontrolesinternosyellogrodeobjetivos.Esimportanteseñalarqueaunquenose
hagamencióndirectaaltemadelaadministracióndelriesgo,sepercibequenoesposible
evaluarelcontrolimplementadoparaalcanzarunobjetivosinconsiderarelriesgoque
puedaimpedirsulogro.
Características propias de la autovaloración del control
• Losservidoresevalúanloscontrolesinternosdesusprocesos.
• Laautovaloracióndelcontrolpuederealizarseenlaentidadsinlaparticipacióndirecta
delaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces.
• LaautovaloracióndelcontrolutilizaestrategiasquepuedensernuevasparalaOficina
deControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces,entrelasqueseencuentraneldesarrollodedestrezasparaactuarcomofacilitadoresdegrupo,elaboraciónde
encuestasovotacionesanónimas.
• Laautovaloracióndelcontroleslamejorformadeanalizarcontroles“suaves”5oinformales,loscualesrequierendelacooperaciónyparticipacióndelaparteauditada,
envezdelasauditoríastradicionales.
Guía Autovaloración del Control
• Elgrupodetrabajoelaborauninformesobrelaautovaloracióndelcontrolenvezde
unodeauditoríainterna.
• LostalleresrealizadosparalaautovaloraciónpuedenusarseparacapacitarenlaadministracióndelriesgoyelmejoramientodelSistemadeControlInternoalgrupode
trabajo.
• LaAltaDirecciónestámásinvolucradaenelprocesodeauditoríayaquerecibeinformación.
Elvaloragregadodelaautovaloracióndelcontrolconsisteenquealinvolucraralpersonal
en la evaluación del riesgo y los controles implementados para alcanzar los objetivos,
facilitalaidentificacióndelosriesgosylassolucionesdeestas,asícomolaefectividad
realdeloscontroles.
Laautovaloracióndelcontrolpermiteestableceruncambiorealenlasresponsabilidades
delSistemadeControlInterno.
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Tabla 1. comparativa entre enfoques
ENFOQUE
TRADICIONAL
Establecerobjetivosdelaentidad
AltaDirección
ENFOQUE
AUTOVALORACIÓN
DEL CONTROL
AltaDirección
Evaluacióndelriesgo
AltaDirección
AltaDirección
Razonabilidad del Sistema de Control AltaDirección
Interno
AltaDirección
EvaluacióndelRiesgoyelControl
Equipodetrabajo
Equipodetrabajo
Reporte
OficinaControlInterno
Equipodetrabajo
Validar Evaluación de Riesgos y Con- OficinaControlInterno
troles
EvaluacióndelosObjetivos
OficinaControlInterno
OficinadeControlInterno
AltaDirección
EnelcuadroseapreciaquelaresponsabilidaddelSistemadelControlInternonocambia
conlaautovaloracióndelcontrol,estaresponsabilidadpermaneceenlaAltaDirección.
Laevaluacióndelriesgoydelcontrolserárealizadaporlosservidores,yaqueellosson
losresponsablesdedesarrollarelproceso,alineandolaejecucióndeloscontrolesconla
evaluacióndesurazonabilidad.LaOficinadePlaneaciónodeControlInterno,Auditoría
Internaoquienhagasusveces,puedeserelfacilitadorparaguiaralaAltaDirecciónyal
personalenelprocesodeevaluación,usandosuexperienciayconocimiento,yaquealno
perteneceralprocesoevaluadopuedeserneutralenelejerciciodeevaluación.
Encuantoalavalidacióndeloscontroles,laOficinadeControlInterno,AuditoríaInterna
o quien haga sus veces, juega un rol de evaluador independiente (aseguramiento), que
termina con las pruebas de los controles implementados. Este enfoque de “Evaluación
y seguimiento4 de la calidad” hace referencia a la aplicación de la autovaloración del
controlacargodelosresponsablesdelprocesoyterminaconlasrevisionesoauditorías
tradicionalesrealizadasporlaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhaga
susveces.
Beneficios y desventajas
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RESPONSABILIDADES
Losbeneficiosdelaautovaloracióndelcontrolsepuedenverdesdelosprocesosdela
entidad.Eneseordendeideas,sepuedenlistarlossiguientes:
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Laevaluaciónyseguimiento(aseguramiento)sonunodelosrolesmásrelevantesdelaresponsabilidadquelecorrespondealasOficinasdeControl
Internooquienhagasusveces.
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Beneficios
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•
Procesos de la entidad más eficientes y efectivos:Elaspectoclavedelaautovaloración
decontrolesquelosservidoresrelacionadosenelprocesopuedenayudaradefinir
cómohacersutrabajomejor.Debidoaquelaautovaloraciónenseñaalosservidores
aevaluarlosriesgosycontroles,elequipodetrabajoyelresponsabledeunproceso
puedenencontrarfrecuentementelaraízcausantedelosproblemas,locualesunpaso
importanteparaencontrarunasoluciónefectivaparalograrlosobjetivosdelaentidad.
Elmejoramientorealizadoatravésdelaautovaloraciónpuedetraducirseenunavariedaddebeneficiostalescomoproductosdemejorcalidad,reducciónderetrasosenla
produccióneincrementoenlasatisfaccióndelosclientes.
•
Mejora en los controles internos: La Alta Dirección y los servidores relacionados
conunprocesoestánenunabuenaposiciónparaidentificardebilidadesdecontrol.El
procesodeautovaloracióndelcontrolayudaareforzarquetodoslosservidoresson
responsablesdeasegurarsedequeloscontrolesseanaplicadosaunquelasactividades
deimplementacióndelcontrolinternosonresponsabilidaddelaAltaDirección.Porlo
tanto,laautovaloracióndecontrolmotivaalaAltaDirecciónatomarla“responsabilidad”delprocesodecontrolylasaccionescorrectivastomadasporelequipodetrabajo
sonfrecuentementemásefectivasyoportunas.Siloscontrolesnoestánfuncionando
comoseespera,todoslosservidorestienenlaresponsabilidad(yoportunidadatravés
delaautovaloracióndelcontrol)deidentificarycomunicarcualquierpercepciónde
debilidaddecontroloriesgosdelaentidad.Elprocesodeautovaloracióndelcontrol
esespecialmenteefectivoenlaevaluacióneidentificacióndeloscontrolesinformales
o“suaves”.Algunosdelosposiblesbeneficiosdelasmejorasalcontrolinternoincluyenlamejorproteccióndelosactivos,incrementoenelcumplimientoconleyesy
regulaciones,ymásoportunidadesdesupervisión.
•
Mejor evaluación y administración de riesgo: La autovaloración del control es un
medioparamejorarlacomunicaciónentrelosservidoresylaAltaDirecciónrelacionadosconunproceso.Elaumentodelacomunicaciónpuederesultarenqueelequipo
identifiqueriesgosespecíficosysugieraformasdemejorarloscontrolesnecesarios
para mitigar las exposiciones potenciales a ciertos riesgos. La actualización permanentedelaautovaloracióndecontrolayudaaasegurarquelosriesgosactualessean
manejadosapropiadamenteylosnuevosriesgosestánapropiadamenteidentificadosy
considerados.Deestaformalaestructuraenteradeobjetivos-riesgos-controlesdela
entidadessujetaamayorsupervisiónymejoramientocontinuo.
•
Mejora la moral de los servidores:Losservidoresgeneralmenteestánmásmotivados
cuandoelloscreenquesusopinionesysugerenciassonvaloradas.Laautovaloración
del control motiva la entrada de opiniones de todos los miembros del equipo, y la
naturalezademocráticadelprocesoconllevaaquenoseledamayorpesoalaopinión
deunasolapersonasinimportarsutítulooposiciónenlaentidad.
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•
Mejora la habilidad de probar los controles informales o suaves:Esusualmentemás
fácilparalaauditoríainternaprobarloscontrolesfuertes“controlesduros”5(porejemplo:sihayuncontrol,talcomoformulariosopolíticasimplementadas)envezdelos
controlessuaves(porejemplo,concienciaoentendimientosobreuncontrol,voluntad
delosservidoresparaimplementarelcontrol,etc.).Laautovaloracióndelcontroles
unaformaefectivaparalaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhaga
susvecesdeprobarloscontrolessuavesatravésdelconocimientodelosmiembrosdel
equipo.LaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,puede
usarlaautovaloracióndelcontrolparaenfocarseenprocesosquesonfundamentales
paraeléxitodelaentidad.Estosprocesosincluyenelotorgamientodepoderalosservidoresparadesarrollarsusfunciones,dándoleslaoportunidadderedefinirsutrabajo
yusandosusaportesdentrodelanaturalezayfuncionamientodeloscontrolessobre
lasfuncionesdesutrabajo.
•
Mejora del rol de la Auditoría Interna:Atravésdelaautovaloracióndelcontrol,la
OficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,seconvierteen
unaliadoestratégicoenvezdeunadversario.PermiteademásalaOficinadeControl
Interno,auditoríainternaoquienhagasusveces,contribuiralmejoramientodelos
procesosoperacionalesatravésdeproporcionarexperienciayentrenamientoalaAlta
Direcciónacercadeloscontrolesinternos.LaOficinadeControlInterno,auditoría
internaoquienhagasusveces,seinvolucramásenesteprocesodeautovaloración
delcontrolyadquieremásconocimientosobreeste,sirvecomofacilitador,relatory
reporterodelosequiposdetrabajoycomoentrenadordelosconceptosderiesgoy
controlquesoportanelprogramadeautovaloracióndelcontrol.
•
Mejora la moral del personal de auditoría interna: La Oficina de Control Interno,
auditoríainternaoquienhagasusveces,puedesentirsemásútileimportanteparala
entidadcuandoayudaafacilitareldesarrollodelosprocesosatravésdelusodelaautovaloracióndelcontrol.Lanaturalezacolaboradoradelaautovaloracióndelcontrol
puedecrearunapercepciónmáspositivadelaOficinadeControlInterno,auditoría
internaoquienhagasusvecesentrelaAltaDirecciónylosservidores.EstofrecuentementesetraduceenaumentodelaestimaymoralentreelpersonaldeOficinade
ControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces.
•
Mejora la habilidad de enfocar los procesos de alto riesgo: La autovaloración del
controlayudaaidentificarlosriesgosenlaentidad.LaOficinadeControlInterno,
auditoríainternaoquienhagasusveces,puedeusarestainformaciónparadirigirlas
auditoríasespecíficamentehaciaprocesosyáreasdecontroldealtoriesgo.
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Los beneficios potenciales de la autovaloración del control para los controles internos
incluyen:
15
5
Loscontrolesformales,tambiénllamadoscontrolesduros,sonlasherramientasdecontroldocumentadasytangiblesusadasporunaentidad,tales
comopolíticas,procedimientos,verificacionesysegregacióndefunciones.
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•
Uso más eficiente de los recursos: Hay costos de corto plazo asociados con la implementacióndelaautovaloracióndelcontrol(porejemplo,costosdeentrenamiento
delfacilitador,costosdeanálisisdedatos,costosderedaccióndeinformes,etc.).Sin
embargo,unavezqueelprocesodeautovaloracióndelcontrolescompletado,laOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,puedeusarestainformaciónparaenfocarlasauditoríasenlosprocesoscondebilidadessignificativasde
controloriesgosresidualesaltos,detalmodoqueselograreducireltiempoinvertido
enlarealizacióndecadaauditoría,asícomodesarrollartodoelprocesodeauditoríaa
uncostomásefectivo.Enadición,lainformacióninicialpuedeseractualizadafácilmenteatravésdelaautovaloracióndelcontrol,loquepuedereducireltiempopara
planearyconducirlasauditoríasposteriores.
Desventajas
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Lasdesventajaspotencialesoimpedimentosaunprocesoefectivodeautovaloracióndel
controlincluyen:
16
•
Resistencia al uso de la autovaloración del control: Algunos miembros del equipo
puedenresistirsealaautovaloracióndelcontroldebidoaqueellosexpresenqueesuna
pérdidadetiempo.También,algunosauditoresinternos,quienesusanlaautovaloracióndelcontrol,temenalprocesoporquelopercibencomouncambioenlanaturaleza
desutrabajo,puesseenfocanenlamejoradelprocesoynoenelcumplimientodelos
requerimientosactuales.
•
Falta de dirección o enfoque:Laautovaloracióndelcontroldebesersupervisadade
cercaparaasegurarsequeestásiendoenfocadaenlosobjetivosclavesdelaentidad,
envezdeasuntossecundarios.
•
Intimidación por parte de miembros de equipos más fuertes:Apesardelosmejores
esfuerzos del facilitador de la autovaloración del control, en algunas ocasiones los
comentariosolasimplepresenciadelaAltaDirecciónpuedeintimidaraotrosservidoresycohibirlaexpresióndeideasfrancasyabiertas.EnloscasosdondelaAlta
Direcciónintimidaabiertamentealossubordinadosenlassesionesdeautovaloración
delcontrol,elfacilitadorpuedeconsiderarsolicitaralaAltaDirecciónabstenersede
asistirafuturassesiones.Enadición,laautovaloracióndelcontrolnoseríaoperable
en entidades donde la cultura y el ambiente establecidos no motiven claramente la
comunicaciónabierta.
•
Falla en el seguimiento de los resultados y recomendaciones:Paraquelaautovaloración del control sea efectiva, los servidores y la Alta Dirección deben brindar su
apoyo.ElsoportedelaAltaDirecciónesespecialmenteimportanteparagarantizarque
lasrecomendacionessonimplementadas.Lafaltadeapoyoencualquiernivelpuede
disminuirelprocesodeautovaloracióndelcontrolyreducirsuefectividad.
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•
Planificación y entrenamiento inadecuados: La autovaloración del control requiere
unaadecuadaplanificaciónparaserefectiva.Antesderealizarlostalleres,laentidad
debeconsiderarasuntostalescomoquiéndebeserinvolucrado,quétécnicasseusarán
ylosequiposnecesarios.Además,losfacilitadorespuedennecesitarserentrenadosen
elusodelastécnicasyequipodeautovaloracióndelcontrol.Elentrenamientotambién
puedesernecesarioparaelpersonalenlosprocesosderiesgoycontroles.
Existentambiénotroscostospotencialesdelaautovaloracióndelcontrolquedebenser
considerados:
• Costodelentrenamientoalosfacilitadoresparaelusodelosconceptosytécnicasde
laautovaloracióndelcontrol.
• Pérdidadeproductividaddebidoalasreunionespreviasconlosservidores,preparacióndeencuestasoparticipaciónenlostalleres.
• Pérdidadeproductividadcuandoelservidorsirvecomoentrenadorofacilitador.
• Costosdehardwareysoftware.
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• Costodepruebadelmodelodeautovaloracióndelcontrol.
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CAPÍTULO II
MARCO CONCEPTUAL
OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES
Paraunificarloscriteriosenlavaloracióndeloscontrolesesimportanteaclararlasdefinicionesdelostérminosobjetodeanálisisomásutilizadoseneldesarrollodelametodologíadelaautovaloracióndelcontrol.
Lamisiónesunabrevedescripcióndelpropósitobásicodelaentidad,larazóndesuexistenciaysusobjetivosdelargoplazo.Lavisióndescribeloquelaentidadquierealcanzar,
susdeseos.Lasdeclaracionesdevaloresdescribenlafilosofíabásicadelaentidadysus
principioscentrales.Esimportantequelaentidadalineeestrechamentesusobjetivoscon
sumisión,visiónyvaloresparaasegurarquelasactividadesrelacionadasestándiseñadas
paraellogrodelosresultadosdeseados.Esdecir,losobjetivossonmetasqueunaentidad
necesitalograrparacumplirconsumisión,visiónydeclaracióndevalores.
Elestablecimientodeobjetivosseplanteanunavezlamisión,visiónyvaloreshansido
definidosyluegoseanalizanlosfactoresexternoseinternosquepodríanafectarlos.
Unaspectoimportantequesedebetenerencuentaenlametodologíadelaautovaloración
delcontrolesque,silosobjetivosnosondeterminadosporadelantado,existeunagran
posibilidaddequelosservidoresdurenmuchotiempotratandodeentenderelsignificado,
origenyvalor.Enconsecuencia,esimportantedefinirobjetivosqueseanclaros,prácticos,
mediblesyfactibles.
Paradeterminarlascaracterísticasdeunobjetivosedebeestablecerquésequierealcanzar,cuáleselresultadodeseado,cuálessufinalidadycuándosequierelograr.
Administración del Riesgo
El riesgo es posibilidad de que suceda algún evento que tendrá un impacto sobre los
objetivosinstitucionalesodelproceso.Seexpresaentérminosdeprobabilidadyconsecuencias.Debidoaqueelfuturoesdesconocido,cualquierrangodeeventospodríatener
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Establecimiento de Objetivos
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unimpactosignificativosobrelasmetasyobjetivosdelaentidad.Lasentidadesprocuran
alcanzarmetasatravésde“oportunidades”,lascualesconstituyenposibilidadespositivas.
Haytambiéneventosnegativospotencialesasociadosconlapersecucióndetalesmetas,
loscualessondenominados“riesgos”.
LaAltaDireccióneslaresponsablefinaldelaidentificaciónderiesgosydeldesarrollo
deunmarcoparamitigarlosriesgosinaceptablesyproporcionarunnivelaceptablede
toleranciaariesgos6.
Losservidoresconocenmejorlosriesgosquepodríanimpedirellogrodelosobjetivos
institucionales.Untallerdeautovaloracióndelcontrolofrecelaoportunidaddeidentificar
ydirigirlosriesgosmáspeligrososasociadosconellogrodelosobjetivosoeldesarrollo
de los procesos. Los participantes ayudan a manejar esos riesgos a través del diseño o
fortalecimientodeloscontrolesoaccionespreventivas.
Identificación de los riesgos
Enlaidentificacióndelosriesgosesútilsiempredistinguirentrelacausayelefecto(consecuencias)deunriesgo,debidoaquepuedesermásfácilmanejarlacausaconcontroles
internosquemanejarelefectodelriesgo.
Guía Autovaloración del Control
• Lacausaeslarazóndelaposibleocurrenciadeunriesgo.
20
• Elefectooimpactoeslaconsecuenciaúltima;eldañoesconsumadoolaoportunidad
perdidacuandoelriesgosematerializa.
Porejemplo:
Unriesgopuedeserelincumplimientodeunaregulación.
La causa puede ser la falta de conocimiento de la norma por parte del servidor o que
estosnoconsiderenquelasleyesseanimportantesmientrasqueelefectopuedeincluir
penalidades específicas, prisión o perdida de credibilidad por el incumplimiento. Si el
efectopuedetenerimpactosignificativoenelalcancedeunobjetivo(quizá,porejemplo,
laminimizacióndecostos),entoncesdeterminamossielcontroloacciónpreventivadebe
implementarseparamanejarlascausasdelriesgo.
Comootroejemplo,siunobjetivoesejecutaradecuadamenteelpresupuestoenlaentidad,
entonces la ocurrencia de fuertes penalidades financieras (o enfrentar la posibilidad de
auditoríasregulatorias)debidoalafaltadeseguimientoalasregulacionesesunriesgo
catastrófico.Puedesermásefectivodiseñarcontrolesoaccionespreventivasparamanejar
lascausasdelriesgo(¿estamossiguiendolaregulación?)envezdemanejarlosefectosdel
riesgo(ahoraqueestamosenproblemas,¿Quédebemoshacer?)
6
Latoleranciaalriesgoeselnivelaceptablededesviaciónenrelaciónconellogrodelosobjetivos.
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Erroresfrecuentesenlaidentificacióndelosriesgos:
1. Referencia circular:estoes,identificarunriesgosimplementecomoelcontrariodeun
objetivo.
Ejemplo:sielobjetivoes“asegurarsequetodaslasfacturassonaprobadasantesde
supago”,elriesgoseidentificacomo“lasfacturaspuedenserpagadasantesdeser
aprobadas”.Estoagregamuypocovaloralprocesodeidentificaciónderiesgo.
2. Identificar efectos, no causas:Paraelobjetivodearriba,elriesgo“pagosduplicados”
no es realmente el riesgo, sino la consecuencia. Igual que “gastos innecesarios” o
“pagosfraudulentos”.
3. Controles inefectivos:“Faltadecapacitación,revisióninadecuadadelresponsabledel
proceso,escasosrecursos”sonloscontrolesquenoestánfuncionandoefectivamente,
yenalgúnmomentopuedenserconsideradoscomoriesgos.
Cuando los servidores responsables de desarrollar un proceso están involucrados en la
identificaciónydiseñodecontroltienemuchasventajas,laAltaDirecciónsabequelos
expertoshandirigidoloscontrolesoaccionespreventivas,locualseconvierteenalgo
muypositivoparaalcanzarlosobjetivos.
• Registrosy/oinformaciónerrónea.
• Principioscontablesnoaceptados
• Interrupcióndelservicio.
• Accionesgubernamentalesolegales.
• Sobrecostos
• Ingresosnorealizadosopérdidas.
• Desventajascompetitivasy/oinsatisfaccióndelpúblico.
• Fraudeoconflictodeinterés
• PolíticasAltaDireccióny/oprocesosinapropiadosdelaentidad.
Valoración de los Riesgos
Lavaloracióndelriesgoeselproductodeconfrontarlosresultadosdelaevaluacióndel
riesgo con los controles identificados, con el fin de determinar el nivel de exposición
ogradodevulnerabilidadaqueestaabocadalaentidadyapartirdeestoconsiderarel
desarrollodeaccionespreventivasycontrolesparamanejarelriesgo.
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Guía Autovaloración del Control
Paraofrecerunamayororientaciónenlaidentificacióndelosriesgos,acontinuaciónse
presentandiezriesgosuniversales,quepuedenserutilizadosotomadoscomoejemploen
laentidad:
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Loscontrolesreducenlosriesgosaunnivelaceptable,perosonsolamentealgunasformas
deadministrarelriesgo.Existenotrasformasdemanejodelriesgo,estasson:
•
Evitar:tomarlasmedidasencaminadasaprevenirsumaterialización.Essiemprela
primeraalternativaaconsiderar,selogracuandoenlosprocesossegenerancambios
sustancialespormejoramiento,rediseñooeliminación,resultadosdeunoscontrolesy
accionesemprendidas.
Guía Autovaloración del Control
Ejemplo:Prescindirdeunproceso,líneadeproductoosegmentogeográfico.
•
Reducir o mitigar:implicatomarmedidasencaminadasadisminuirtantolaprobabilidad(medidasdeprevención)comoelimpacto(medidasdeprotección).Lareducción
del riesgo es probablemente el método más sencillo y económico para superar las
debilidadesantesdeaplicarmedidasmáscostosasydifíciles.Seconsiguemediantela
optimizacióndelosprocedimientosylaimplementacióndecontroles7.
Ejemplo:Unaempresapuededecidirimplementarcontrolesinternosparareducirla
probabilidaddeocurrenciadeunriesgoqueleimpidaalcanzarunobjetivo.
•
Compartir o Transferir: reduce su efecto a través de compartir el riesgo con otras
entidades,comoenelcasodeloscontratosdesegurosoatravésdeotrosmediosque
permitendistribuirunaporcióndelriesgoconotraentidad.
Ejemplo:Adoptarseguroscontrapérdidasinesperadassignificativas.
•
Aceptar:luegodequeelriesgohasidoreducidootransferidopuedequedarunriesgo
residualquesemantiene,enestecasoelresponsabledelprocesosimplementeasume
lapérdidaresidualprobableyelaboraplanesdecontingenciaparasumanejo.
Ejemplo:Unacompañíapuededecidirtomarunriesgoynorealizarnadaparareducirlo,transferirlooevitarlo.
Actividades de control
Enelartículo1odelaLey87de1993seestableceladefinicióndelControlInterno:“Se
entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el
conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificaciónyevaluaciónadoptadosporunaentidad,conelfindeprocurarquetodaslas
actividades,operacionesyactuaciones,asícomolaadministracióndelainformacióny
los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes
dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos”.Esdecir,elSistemadeControlInternoeslideradoporlaAltaDirecciónylos
servidoresdelaentidadeimplementadoparaproveerseguridadrazonableparaellogro
delosobjetivosdelaentidad.
22
7
LasdefinicionesfuerontomadasdelacartilladeAdministracióndelriesgo,DAFP,noviembrede2009.
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Loscontrolesoaccionespreventivassonaccioneshechasparaalcanzarlosobjetivos,estosayudanareducir(manejar)losriesgosquepodríanimpediralcanzarlos.ElSistemade
ControlInternoestádirectamenterelacionadoconlosriesgosyobjetivosinstitucionales;
noesposibleevaluarloscontrolessinprimeroidentificarlosriesgosquepuedenimpedir
alcanzarlosobjetivosinstitucionales.
Sisevanaevaluarloscontrolesinternosesnecesariotenerclaroslosobjetivosinstitucionalesylosriesgosquehansidoidentificados.Hayquetenerelobjetivoparafacilitarel
desarrolloefectivodeltallerdeautovaloracióndelcontrol.
Tipos de controles
Unamaneradeidentificarloscontrolesesdescribirlaformaenlacualestosinteractúan
conlosriesgos.Unenfoquecomúnenlaclasificacióndeloscontrolesessuidentificación
como:
• Preventivos:eliminanlascausasdelriesgoparaprevenirsuocurrenciaomaterialización.
Unaentidadpuedediseñarcontrolesquealertenodirijanalosservidoresparaquerealicen
lasactividadescorrectamente.Lafinalidadesobtenercontroles,teniendoencuentaelcostobeneficioquebalanceelosriesgosyaccionespreventivasparaalcanzarlosobjetivos.
Estafunciónestáacargodelosresponsablesdelproceso.
Relaciones entre controles formales e informales
Loscontrolesformales,tambiénllamadoscontrolesduros,sonlasherramientasdecontrol
documentadasytangiblesusadasporunaentidad,talescomopolíticas,procedimientos,
verificacionesysegregacióndefunciones.
Loscontrolesinformales,tambiénllamadoscontrolessuaves,sonmásdifícilesdeevaluar,
porqueellosabordanaspectosintangiblesdocumentadosy/onodocumentados,talescomo
lacompetencia,valores,liderazgo,estilodedirección.Sinembargo,tienenunimpacto
sobrelaefectividaddelaestructuradelcontrolinterno.
Paralaevaluacióndeloscontrolesinformalesserequiereuniresfuerzosqueinvolucren
alaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,trabajandoconjuntamenteconlosservidores;asímismo,senecesitalacooperacióndeellosparaevaluar
quétanbienentiendensustareasyquétanefectivaeslacompresióndelosconceptos.
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• Correctivos:facilitanelrestablecimientodelaactividadluegodeuneventonodeseable;permitenlamodificacióndelasaccionesquepropiciaronsuocurrencia.
23
Estossoncontrolesimportantesynosonfácilesdeprobarcontécnicastradicionalesde
evaluación.
Laautovaloracióndelcontrolesunaherramientaquefacilitalaevaluacióndeloscontrolesinformalesosuavesdebidoaquefomentalaparticipacióndelosservidoresatravésde
preguntassobretemastalescomoelambientedecontrol,elcualeslabaseenlaquelos
demáscontrolessefundamentan.
Loscontrolesinformalesosuavessonevaluadosatravésdelprocesodeautovaloración
empleandolassiguientesherramientas:
• Matrizderiesgoycontrol
• Encuestasycuestionarios
• Entrevistasestructuradas
• Entrevistasdeautovaloración
• Talleresdeautovaloración
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Lasherramientastradicionalescomoflujogramasynarrativasdesistemasnodocumentan
loscontrolesinformalesosuaves.
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CAPÍTULO III
¿CÓMO REALIZAR LA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL?
Laautovaloracióndelcontrolesunaformaestructuradaatravésdelacuallosservidores
identificanyevalúanlasfortalezasydebilidadesdentrodesupropiosistemayambiente
deriesgoycontrol.
Laautovaloracióndelcontrolpuededesarrollarsedediferentesmaneras.Acontinuación
sepresentanalgunosejemplos:
• Realización de talleres de facilitación donde se lleven a cabo votaciones anónimas
paraevaluarelriesgo,comounodelosfactoresparaeldesarrollodelProgramaAnual
deAuditoría.
• Enviar cuestionarios (encuestas) a la Alta Dirección, solicitándole evaluar una lista
estándardeobjetivosdecontroldentrodesusprocesos.
• Alternarlaautovaloracióndelcontrolylaauditoríatradicional.
• Emplearlaautovaloracióndelcontrolcomounaherramientapreventivadeauditoría.
• Usodelametodologíade“escrituraenlapared”,dondelosparticipantesrespondena
dospreguntas:¿Quécosasayudanalaentidadaalcanzarsusobjetivos?,¿Quécosasle
impidenaustedelpoderalcanzarsusobjetivosorganizacionales?
• Empleareltallerdeautoevaluaciónparaevaluarelambientedecontrolgeneraldela
entidad.
• RealizarentrevistasindividualesacadaunodelosintegrantesdelaAltaDirección
paraidentificarelnivelderiesgoorganizacional.
DeacuerdoconelIIA,lasentidadesfrecuentementecombinanunoomásdelosaspectos
anteriormentemencionados,loscualesserándesarrolladosen:
1.Reunionesdelosfacilitadores(talleres),
2.Cuestionarios(encuestas)y
3.Análisisdeproduccióngeneral.
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• Usar el proceso de entrevistas facilitadoras al inicio de las Auditorías tradicionales
paraobtenerinformaciónrelacionadaconlaautovaloracióndelcontrolyestablecer
sualcance.
25
1.Taller de Facilitación:Lostallerespermitenelespaciopararecogerinformaciónde
losequiposdetrabajoquerepresentandistintosnivelesenlaentidad.Lametadelos
equiposdetrabajoesidentificardebilidadesdecontrolyriesgos,ydesarrollarformas
paramanejarysupervisaresosriesgos.Elprocesoimplicaqueunfacilitadordelaautovaloracióndelcontrolinstruyaalosservidoressobrecómoevaluarelcontrolinterno
ylosriesgos;tambiénproveelaguíaydirecciónsobrecómodiseñareimplementar
controlesefectivos.
Guía Autovaloración del Control
Haycuatroformasgeneralesdefacilitación:
26
•
Basado en objetivos:Secentraenlamejormaneradecumplirunobjetivo.Eltallercomienzaidentificandoloscontrolesqueexistenparaapoyareseobjetivoy,posteriormente,seidentificaelriesgoresidual8.Lafinalidaddeltalleresdecidirsilosprocedimientos
decontrolestánfuncionandoefectivamenteyelriesgoresidualesaceptable.
•
Basado en riesgos:Secentraenlistarlosriesgosparaalcanzarunobjetivo.Eltaller
comienzalistandotodaslasposiblesbarreras,obstáculos,amenazasyexposiciones;es
decir,losriesgosinherentes9quepudieranimpedirelcumplimientodeunobjetivoy
posteriormenteexaminalosprocedimientosdecontrolimplementadosparadeterminar
sisonsuficientesparamanejarlosriesgosclave.Lafinalidaddeltalleresasegurarse
de que todos los riesgos significativos estén adecuadamente manejados a un nivel
aceptabledeexposición(riesgosresiduales).
•
Basado en controles:Secentraenrevisarsiloscontrolesexistentesestánfuncionandobien.Esteformatoesdistintoalosdosmencionadosanteriormente,dadoqueel
facilitadoridentificalosriesgosclavesysuscontrolesmitigantesantesdecomenzar
eltaller.Alolargodeltaller,elequipodetrabajoevalúasiloscontrolesmitiganlos
riesgosysepromueveelcumplimientodeobjetivosadecuadamente.Lafinalidaddel
talleresanalizarlasdiferenciasentrecómoestánfuncionandoloscontrolesycómo
esperalaAltaDirecciónquefuncionenesoscontroles,esmásfocalizadoyformalque
losdosprimerosenfoques,debidoaquelamayoríadelainformaciónyahasidoproporcionadaysereflejaenelconocimientoexistentedelosparticipantesrelacionado
conesoscontrolesysueficiencia,eficaciayefectividad.
•
Basado en procesos: Se centra en actividades seleccionadas que son elementos de
una cadena de procesos. Los procesos son un conjunto de actividades mutuamente
relacionadasoqueinteractúanparagenerarvalor,lascualestransformanelementos
deentradaenresultados;porejemplo,losdiversospasosenelprocesodecompras,
eldesarrollodeproductos,contratos,etc.Estetipodetalleresgeneralmentecubrela
identificacióndelosobjetivosdetodoelprocesoylosdiversospasosintermedios.La
finalidaddeltalleresevaluar,actualizar,validar,mejorarymodernizartodoelproceso
ysusactividadescomponentes.
8
9
RiesgoResidual:Nivelderiesgoquepermaneceluegodetomarmedidasdetratamientoderiesgo.
RiesgoInherente:Laposibilidaddequeocurraneventosoirregularidadessignificativosqueafectenellogrodelosobjetivosinstitucionalesodel
proceso.
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Nota:Esteformatodetallerpuedetenerunamayoramplituddeanálisisqueelformato
basadoencontroles,alcubrirmúltiplesobjetivosdentrodelasactividadesdelproceso.
Elfacilitadorenuntallertípicodeautovaloraciónelaboraunreportedurantelasdeliberaciones.Elconsensodelequiposeregistraparalosdiversossegmentosdelasdiscusiones
yesterevisaelreportefinalpropuestoantesdefinalizarlasesión.Sepuedenusartécnicas
devotaciónanónimaparagarantizarelflujolibredeinformaciónypuntosdevistadurante
eltalleryparapermitirlanegociacióndediferenciasentrepuntosdevistaylosintereses
delosequipos.
LasOficinasdeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,hanusado
loscuestionariospormuchosañosyelusodeestosenlaautovaloracióndelcontrol
noesmuydiferente.Unadiferenciaentreloscuestionariosdeauditoríainternaylos
delaautovaloracióndelcontrolesqueestosúltimosdebenserescritosenlenguajedel
receptornoeneldelaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasus
veces,yaquelaspreguntasseráncontestadasenlamedidaenqueseentiendanono
lascontestarán.
Lasencuestaspuedenserpreferiblesalenfoquedetallercuando:
• Laentidadnoestálistaparacompartirinformaciónsensibledecontrolenuntaller
abierto.
• HayunapreocupacióndelaAltaDirecciónacercadeltiemporequeridoparareunira
todoslosservidores.
• LaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces,estábuscando
unmecanismodebajocostoparaobtenerinformaciónacercaderiesgosqueseráusada
enlapreparacióndelProgramaAnualdeAuditoría.
• NoexistedestrezaenlaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasus
veces,paradirigirunareunióndefacilitación.
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2. Las encuestas:Estaformadeautovaloracióndelcontrolusauncuestionarioquetiende
ahacerpreguntassimplesdeltipo<Sí-No>o<Tiene-NoTiene>,preguntasqueson
cuidadosamenteescritasparasercomprendidasporlosencuestados.Lasencuestasa
menudoseutilizancuandolosservidoressonmuynumerososoestánmuydispersos
como para participar en un taller. También se las prefiere cuando la cultura de la
entidadpuedeobstaculizardebatesabiertosyfrancosenlostalleres,ocuandolaAlta
Direccióndeseaminimizareltiempodedicadoyloscostosincurridosenlaobtención
delainformación.
• Elalcancedelaautovaloracióndelcontrolesamplioylainformaciónseobtienerápidamente.
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Recomendaciones para la realización de las encuestas
• Usodellenguajedelreceptor
• Mantenerpreguntascortasysimples
• Tenerencuentaeltemaalformularlapregunta
• Dirigirlaspreguntasenformapersonal
• Usodepalabrasconsignificadoclaroparaelreceptor
• Distribuiryrecogerpersonalmentelaencuesta
• Realizarpreguntasfácilesalinicio
• Usodelcuestionariocomounaherramientadeconversaciónenunaentrevista.
Elusodelaspreguntasquerequierensolamenterespuestade“SÍoNO”hacelaencuesta
másfácildecompilar,queusarpreguntasabiertas,peropuedennoserútilesenlaevaluacióndecontroles.
Porejemplo:
• ¿Estánlosservidoresconscientesdelosobjetivosymetasdesuárea?(SÍ);
• ¿Cómoaseguraquelosservidoresesténconscientesdelasmetasyobjetivosdepartamentales?(estorequieredealgúnpensamiento);
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• ¿Estánlosservidoresdeacuerdoconlasmetasyobjetivosdepartamentales?(SÍ);
• ¿Cómosabequelosservidoresestándeacuerdoconlasmetasyobjetivos?(estorequieredealgúnpensamiento).
Tabla II. Beneficios y desventajas de las encuestas
BENEFICIOS
Sepuedeobtenermayorcobertura
DESVENTAJAS
Sin el seguimiento, las respuestas podrían no ser
verdaderas
Requierenmenostiempoporparticipante
No existe oportunidad de aclarar las preguntas o
probarlasrespuestas
Pueden ser anónimas, con gastos un poco Latasaderespuestapuedeserbaja
mayores
Norequierendestrezadefacilitaciónnicoordinacióndereuniones.
Habitualmentelasencuestassoncomplementadascontalleresoentrevistasderesultados.
28
3. Análisis producidos por la Alta Dirección: Esta forma de autovaloración cubre la
mayoríadelosenfoquesgerencialesparaproducirsupropiainformaciónyanálisis
sobredeterminadosprocesosdelaentidad,actividadesdeadministraciónderiesgos
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yprocedimientosdecontrol.Esteanálisisescomúnmenteutilizadoparaproduciruna
respuestarápidaapreguntasespecíficasopreocupacionesacercadeunprocesoparticular,actividadoprocedimiento.ElanálisisdebeserdirigidoporlaAltaDireccióny
preparadoporunequipoasignadoenunroldesoporte;contrarioalostalleresdefacilitaciónoencuestasgrupales,loscualesobtienensuresultadoatravésdelaopiniónde
losservidores.EltipoespecíficodeanálisisdirigidoporlaAltaDireccióndependede
lanaturalezadelproceso,actividadoprocedimientoqueestásiendorevisado.Sinembargo,elanálisisproducidoporlaAltaDirecciónpuedesercuantitativo(porejemplo,
reportesestadísticos)ocualitativos(porejemplo,narrativasoflujogramas).LaOficina
deControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusvecesylaAltaDirecciónpueden
usarlosresultadosdelosanálisisproducidos,encombinaciónconlosresultadosde
lostalleresdefacilitación,olosresultadosdelasencuestas,paraaumentarsuentendimientodelosprocesosdecontrol.
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CAPÍTULO IV
TALLERES DE FACILITACIÓN
Lafacilitacióndelaautovaloracióndecontrolesdefinidacomoelprocesodeayudara
laAltaDirección,alosservidoresyalosequiposdetrabajoaevaluarlaposibilidadde
alcanzarlosobjetivosdelaentidad.
Facilitarsignifica“haceralgomásfácil”,porloquehaceruntallerdeautovaloraciónde
controlsignificahacermáscómodoparaquelosservidoreselprocesodelaevaluaciónde
suspropiosobjetivos,riesgosycontroles.
La forma más usada de autovaloración del control incluye un facilitador que planifica
y conduce la reunión. Esta dura de 2 a 4 horas e involucra de 6 a 15 participantes, el
facilitadoryunrelator.
ElroldefacilitadoreseldeayudaralaAltaDirecciónyalosequiposdetrabajoaidentificarasuntosimportantesyalograrlatomadedecisiones,debeparticiparenlasdiscusiones
proporcionandoalequipodetrabajoconceptossobreriesgoycontrol,sugerirideasalternativas,conceptosysolucionespotenciales.Sinembargo,elfacilitadornodebedirigiro
participarenlasdecisionesfinaleshechasporelequipo,peropuedeserunaparteefectiva
ypoderosadelprocesodeexploraryentenderlosobjetivosdeltallerysusresultados.
Responsabilidad del facilitador
Elfacilitadordelaautovaloraciónesresponsabledeorganizarlasesión,explicarelproceso
ylosobjetivosalosparticipantes,desarrollarpreguntasparalaconsideracióndelequipo,
registrarlosresultadosymoderardiscusionesadicionalesasegurándosequesemantenga
unadinámicadegrupoefectiva.Lasconsideracioneslogísticasincluyeninvitaralosparticipantesaltaller,programaryprepararlossalonesdereunión,asegurarquelosequipos
necesariosesténfuncionandoadecuadamenteyhacercopiasdecualquiermaterial.
Unadelasresponsabilidadesdelfacilitadoresladeobtenerinformaciónparaeltallerde
autovaloracióndelcontrolantesdesurealización,lacualpodráincluir:
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Rol del facilitador
31
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32
•
Encontrar qué está sucediendo:Esfácilparaelequipoiniciarestableciendoloque
ellosdeseanquesucedaeneltaller.Sedebeaveriguarsobrelasituaciónactualpara
quedeestaformaelequipopuedarealizarunaevaluaciónadecuada.
•
Buscar acuerdo sobre la forma de registro de los resultados:Establecerunconsenso
conelgrupodelainformaciónquesevaarecolectar.Laproyeccióndelosresultados
atravésdeuncomputadorpuedeincrementarlarapidezdelprocesodepreparación
del reporte. La mayoría de los talleres de autovaloración del control emplean esta
tecnología.
•
Dar seguimiento al proceso de facilitación:Asegúresedecomunicarleatodoelequipocómosevaarealizarlaautovaloraciónyelseguimiento.
•
Mirar a otros para buscar silencio o acuerdo:Ellenguajecorporalpuedeserdegran
beneficioparaelfacilitadorenladeterminacióndecuándoprobarmás,cuándodejara
alguientomarladirecciónycuándointroduciraalguienenladiscusión.
•
Mantener las ideas qué estén fuera del objetivo: El facilitador necesita una forma
deasegurarlealequipoquéasuntosimportantes,peroquenoserelacionanconlos
objetivosaqueestádirigidoeltalleryqueseránconsideradosposteriormente.
•
No comenzar registrando datos inmediatamente. Esperar el consenso de tal forma
quesedesarrolleunalistacortaquesearepresentativadelequipocompleto,envezde
unalargalistadelpensamientoindividual.Elconsensosignificaquetodosestánde
acuerdoconqueelreportedeautovaloracióndelcontrolesunadescripcióncorrecta
delosasuntosdiscutidoseneltaller.LoquelaAltaDirecciónnecesitaesunaimagen
claradelosriesgosycontrolesoperacionalesexistentes.
•
No imponer el punto de vista al equipo: Si el facilitador sobreactúa, o si está visiblementeactuandoacercadeunriesgo,exposición,debilidaddecontroloproblema
potencial,esposiblequeelequipobusquelaaprobacióndesusoluciónporpartedel
facilitador.Estopuedeincidirenelroldeevaluarcontroles.
Encuantoalaterminologíayherramientasquepuedenutilizarseeneltaller,seencuentran:
• Laautovaloracióndelcontrolpuedeincluirproyeccióndevideosdelasunidadesy
tecnologíasdevotación,ambaspodríasernuevasparaelequipo.
• Muchostalleresusanunmarcodecontrolytodosmanejanobjetivos,riesgosy/ocontroles,elfacilitadordebeestarpreparadoparaexplicarquésonestosycómousarun
marcodecontrol.
• Eviteusartérminosmuytécnicosousarpalabrasdecontrolinterno,hallazgosyauditado.
• Esimportantequeelfacilitadorconozcalaterminologíaylossistemasdetrabajoque
seutilizanenlaentidadoenelprocesoantesdeiniciarseeltaller.
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• ElfacilitadorhabitualmentetrabajaconlaAltaDireccióndespuésdeltallerparaasegurarsequeelalcanceyobjetivoshansidocubiertos.
Dinámica grupal
Laautovaloracióndecontrolenfatizaelenfoquedeequipoparalaidentificaciónderiesgo
ycontrol.Unequipoesungrupodepersonasquetrabajanjuntasparaellogrodeunameta
común.Porconsiguiente,sielgruponotrabajanconjuntamentenoesunequipoefectivo.
El facilitador es responsable de ayudar al comportamiento del grupo como un equipo
(estableceroreforzarlaestructura,reglasdegrupoyalcancelareunióndefacilitación)y
asistirloparalograrlatomadedecisiones.
En general, el enfoque de “trabajo en equipo” en el taller tiene las siguientes ventajas
sobrelasentrevistasoloscuestionarios:
■ Múltiplesindividuosinvolucradosenpartesespecíficasdeunprocesopueden
traerunampliorangodeexperienciasyasuntosimportantesalamesaparaser
tratados.
■ Todoslosmiembrosdelequipopuedenbeneficiarsedelospuntosdevistaproporcionadosporlosotrosparticipantes.
■ Elconocimientobasedelgrupoproveeunamejoroportunidadparaenlazarlos
objetivosdelgrupoalosobjetivosinstitucionales.
Lasdecisionesgrupalesdebenalcanzarseatravésdeconstruirelconsenso.Elconsenso
ocurrecuandotodosenelgrupohansidoescuchadosyaceptanladecisióndelgrupo.El
roldelfacilitadoresmantenerseneutralyayudaralgrupoaformarsuspropiasconclusiones.Sinembargo,elgrupopuedenosiempreestarcompletamentedeacuerdoconla
razonabilidaddeuncontrolactualopropuestoparamitigarlosriesgosidentificados.En
estoscasos,elasuntodebeserdiscutidodenuevo,olafaltadeconsensoenelasuntodebe
serincluidaenelreportefinal.
Algunosaspectosatenerencuentaparaelcontroldelgrupo:
• EldelegadodelaAltaDirección,paramanejareltemadelaautovaloracióndelcontrol,debeconducirlareuniónypresentarelconceptoalaAltaDirecciónyalequipo
detrabajo.Ademásdebeexplicarlesquéeslaautovaloracióndelcontrolyporquéesta
siendoutilizadaenlaentidad.
• Enciertomodo,debidoaquelaevaluaciónserealizaenlareuniónsenecesitacomunicarlealequipoquépasaráconlosresultadosdeltaller;esdecir,quienobtendrálos
resultadosdeltaller,cómoycuándo.
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■ Elequipoproveeunforoabiertoquepermiteatodoslosparticipantesdelprocesoofrecersuaporte.
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• Igualmente,esnecesarioaclararporquélaautovaloracióndelcontrolesimportante
paralosparticipantes“diciéndolesqueellostienequeganardeltallerautovaloración
delcontrol”.Debefocalizarseen“quéhayparamí”eneliniciodeltaller.Losparticipantesestaránmásinteresadossientiendenquelaautovaloracióndelcontrollos
beneficiará y que no es la única forma de realizar una auditoría; ya que no podría
gustarlesrevelarsusdebilidadesdecontrol.
Destrezas de presentación
Ladestrezaenlapresentacióneslabaseparaserunfacilitadorefectivo,muchostalleres
deautovaloracióndelcontrolseinicianconunapresentación,larelaciónentreobjetivos,
riesgosycontroles,loqueesautovaloracióndelcontrol,elusodeunmarcodecontrol,
etc.Acontinuaciónserelacionanalgunasdestrezasdepresentaciónquedebenaplicarse
paralaautovaloracióndelcontrol:
• Mantenga el entusiasmo y la sinceridad acerca de la autovaloración del control. El
facilitadorrealmentedebepensarquelaautovaloracióndelcontrolesalgobuenopara
losprocesosyelequipo.
• Prepare que dirá acerca de la autovaloración del control y cómo contestar algunas
peguntascomunesquepuedanhacer.
• Exhibamuchaenergía,animeycaminealrededor.Nosesiente.
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• Realicecontactovisualconlaaudiencia,esapropiado.
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• Variéelniveldesuvoz,hableclaramenteyproyectesuvoz.
• Manténgaseenlaagenda.
• Useefectivamentelaayudavisualyotrasherramientas.
• Ríasemuchoytengasentidodelhumor.
PreparaciónparaelTallerdelaAutovaloracióndelControl
Laplanificacióntomarádiferentecantidaddetiempodependiendodelformatoypropósito
deltaller.Algunosdelospasosincluyen:
• Reunionesconelresponsabledelprocesoalqueperteneceelgrupoqueestaráenel
tallerparaentendersusobjetivosyexplicarelprocesodelaautovaloracióndelcontrol.
• Entendimientodelaculturadelequipodetrabajooproceso.¿Quétanlibrementelos
participantesinteractuaraneneltaller?
• Selección de los objetivos o procesos a usarse en el taller de la autovaloración del
control,estoayudaráadeterminarquiénesdebenasistir,yaquesenecesitarálaparticipacióneneltallerdetodosaquellosinvolucradosenellogrodelosobjetivos.
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• Aprenderacercadelprocesoatravésdepapelesdeauditoríasanteriores,materiade
referenciayotrasfuentes.Elfacilitadordebeconocerlaterminologíaylaspalabras
comúnmenteutilizadasporelgrupoparaevitarqueseretraseeltalleralconseguir
informacióngeneralquedebióyahaberobtenido.
• Entrevistaralamayorpartedelosparticipantesdeltallercomoseaposibleparaentender sus trabajos y qué tal es su conocimiento para los objetivos del taller. ¿Está
usteddeacuerdoconlosobjetivosusadoseneltaller?,¿Cómosesienteacercadesu
participación?,¿Estádeacuerdoconlosparticipantespropuestos?
• Arreglaryverificarlalogísticadelareuniónyasegurarsequelosparticipanteshan
sidoavisadoscontiempoacercadeltaller.
• Enviarinformacióndeprelecturadeltaller.Estapuedeincluirlosobjetivosseleccionadosparausarseeneltaller,¿Quéeslaautovaloracióndelcontrolyporquéseestá
desarrollando en la entidad, una explicación de la relación entre controles internos,
riesgosyobjetivosylaagenda?Unejemplodelaagendapuedeser:
■ Bienvenidaatodosydecirporquéestánahí.
■ Romperelhielo:hagaalgoparaponeralgrupoencalma,peroestapartedebe
sercorta.
■ Reglasdelgrupo:puedeconstruirlasconlosparticipantesytraerlasdeantemano.
■ Comiencelaautoevaluaciónusandounodelosformatosdelaautovaloracióndel
control
■ Distribuyaunborradordeuninformedeautovaloracióndelcontrolalosparticipantes.
Anexo
• Guía de Responsabilidades Especiales en los Talleres de Facilitación (preguntas y
cosasquenodebehacerelfacilitador).
• GuíaBásicadePresentaciónExitosa
• MecanismosdeRetroalimentaciónalCliente.
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■ Expliqueelprocesodelaautovaloracióndelcontrol:asegúresequetodosentiendenlasdefinicionesdeobjetivos,riesgos,controles.
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CAPÍTULO V
RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
REPORTE DE RESULTADOS
Losresultadosdeuntallerdeautovaloracióndebenserresumidosenunreportefinalpara
laAltaDirección.Elequipodeautovaloraciónesresponsabledereportarlosriesgosy
debilidadesdecontrolidentificados,asícomoproporcionarunplandeacciónpararealizar
lasmejorasnecesarias.
Lasetapasquesedesarrollansonlassiguientes:
• Registrodeltaller:¿Cómosonregistradoslosresultadosycuáleselroldelrelator?
• Accionescorrectivas:¿Cómoseránmanejados(responsabilidad)?
• Distribución:Sacandolosresultadosatiempo
• Reportefinal:¿Quéyparaquien?
Registro del taller
Eltallerproveedegrancantidaddeinformaciónqueesmanejadaporunfacilitadoryun
relator,quienestrabajanjuntosparaobtenerunregistroexactodetodalainformaciónrelevante.Comoelfacilitadorylosparticipantesdiscutenelobjetivooprocesoqueestásiendo
estudiado en el taller, el escribiente resume la discusión por escrito. Esto usualmente se
realizaenuncomputadoryunvideobeam,detalformaquelosparticipantesveanlospuntos
oelreportequeestásiendodesarrolladoeneltranscursodeltaller.Despuésdeltaller,el
reportedebedistribuirseenunperiodocortodetiempo,usualmentedentrodedosdías.
Elroldelrelatorescrucial;porlotanto,debeseralguienquepuedacompilarymanejar
muchainformaciónrápidaycorrectamente.Elfacilitadorestácontinuamenteresumiendo
yclarificandodatos,elescribientejuegaunrolmayorenlacapturacorrectadelosdatos.
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• Validacióndelosresultadosdelaautovaloracióndelcontrol:¿Aceptamoslainformación provista en el taller sin cuestionamientos o necesita ser validada? Si es así
¿Cómo?
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Acciones correctivas
Las acciones correctivas o planes de acción pueden identificarse, cuando el equipo de
trabajosientequedebenserrealizadasenordendeincrementarlaprobabilidaddequeun
objetivosealogrado.Unaaccióncorrectivapuedecontribuirareducirelriesgoatravésde
implementarunnuevocontrol,quepuedeservirparamejorarlaefectividadoeficiencia
deuncontrolexistente.
Segúnseaelcaso,elfacilitadorpodrádesignaraaunresponsablederealizarelpróximo
pasohaciaelcumplimientodelaaccióncorrectiva,estosnombresyfechassonregistrados
enelreportedeautovaloracióndelcontroldondeelplandeacciónesdescrito.
Lapersonadesignadaeneltallercomoresponsablededarelpróximopasohaciaelplan
deaccióntendráquediscutirelasuntoconlaAltaDirecciónoconlosresponsablesdelos
procesosysolicitarledesarrollarunplanparacorregirladebilidaddetectada.
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Accionescorrectivassondecisionesmínimasquelosmiembrosdeltallerpuedentomar
responsabilidadcompletaeimplementarlosinmediatamente.Porejemplo:losempleados
decuentasporpagardebenestaralertacuandoseplanifiqueelmantenimientoalsistema
yelcomputadornoestédisponible,estoprobablementepuedeaplicardespuésdeltaller
conmuypocaimportancia.
38
OtrosasuntosquepodríansermayoresyrequerirlaaprobacióndelaAltaDireccióny
untrabajomayorsonllamadosplanesdeacción,porejemplo:unaacciónpararevisarlas
cuentasporpagarparaeliminarlospagostardíosnopuedenejecutarseenuntaller.En
estecaso,estapartidapuedeserllamadaplandeacciónparalaaprobacióndelaAltaDirección,losplanesdeacciónpuedencontenerunnúmerodepasos,dondequizásalgunas
accionespuedennecesitarimplementacióninmediata.
Elconceptodeplandeaccióntambiénlesofrecealosparticipantesdeltallerunamayor
flexibilidadalpermitirlesdecir:“estecambioesnecesarioparaalcanzarelobjetivo,pero
estamossegurosdecuántotiempoyrecursosestádispuestaadestinarlaAltaDirección”.
Enalgunasocasiones,alalcancedelasrecomendacionesoplanesdeacciónsurgidosdel
tallernopuedeserdeterminadohastaquesearevisadoporlaAltaDirección.
Validación de los resultados de la autovaloración del control
¿Quétantoelfacilitadordebebasarseenlainformaciónobtenidaeneltaller?Estoprimordialmentese determina por el propósito y lo que se desea lograr del taller. Para la
OficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces,laevidenciaverbal
ofrecemenorseguridadqueotrostiposdeevidencia,talescomopruebas,observacióno
confirmacionesindependientes.Debidoaqueeltallerensímismonoincluyepruebas,
elfacilitadorpuededecidirextenderloqueellosnecesitanvalidarsobrelasafirmaciones
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verbalesrealizadasenelprocesodeautovaloracióndelcontrol.Comolaautoevaluación
noesunaauditoría,elfacilitadorpuedeestarconformeenaceptarlainformaciónprovista
porlosparticipantes.
Lavalidacióndelosresultadosnosolamenteocurredurantelaspruebasdespuésdeltaller.
Similarmentealasauditoríastradicionales,dondelosauditoresconstruyenlaevidencia
atravésdelaauditoría,lainformacióndelaautovaloracióndecontrolesacumuladadurantelasfasesdelaplanificación,laconduccióndeltaller,larevisióndelosresultadosy
finalmenteelprocesodeprueba.Elfacilitadorcompilalainformaciónatravésdeestas
etapasconelfindetomarunadecisiónfinalsobrelanecesidaddeprofundizarovalidar
lainformaciónparatenerunamayorconfianzaenlosresultadosdeltallerylosplanesde
accióndesarrollados.
Distribución
Despuésdeltalleryquelosresultadossonpresentadosenunreporte,cualquieracción
descritaenelreportenecesitaserimplementada.Notodoslosesfuerzosdelaautovaloracióndelcontrolterminanconvertidosenaccionescorrectivas.Sielobjetivooproceso
discutidoeneltallerestáfuncionandoadecuadamenteynohaynecesidaddemodificarlo
paramejorarlaeficienciaylaefectividaddeloscontroles;entoncesningunaaccióncorrectivaseráreportada.Porotraparte,elequipoeneltallerpuedeidentificaraccionesque
mejoranlaeficienciaoefectividaddeloscontroles,enestecasolosreceptoresdelreporte
necesitaránasegurarsedequelasaccionesrealmentesonadelantadasyaquerequierende
laaprobacióndelaAltaDirección.
MuchosfacilitadoresfacilitanlaparticipacióndelaAltaDireccióneneltallerdetalforma
quepuedaenformadirectaeinmediataapoyarlasacciones;enelcasoenquelaAlta
Direcciónnoparticipeeneltaller,entonceselreportedelaautovaloracióndelcontrol
eselmedioprincipalparaaprendersobrelasaccionescorrectivas.Algunosfacilitadores
tambiénplanificanreunionesvariassemanasdespuésdeltaller,dondelaAltaDirección
sereúneconelequipodetrabajoydiscutesusreacciones,soporteopreocupacionessobre
losresultadosdelaautovaloracióndelcontrol.
EscríticoparalaAltaDireccióndemostrarelapoyoalosplanesdeacciónoserclaros
enexplicarsusobjecionesalequipodetrabajo,detalformaqueelequiposientaquesu
trabajoeneltallerdelaautovaloracióndelcontrolfueútil;elseguimientoporpartedela
AltaDirecciónesmuyimportanteparaeléxitodeltallerdelaautovaloracióndelcontrol
enotrosprocesosdelaentidad.
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Los resultados de la autovaloración del control son consignados en un informe que es
preparado para la Alta Dirección. En el formato del taller de facilitación, el equipo de
trabajosiempreobtieneunacopiadelinforme.
39
Reporte final
El reporte es preparado generalmente durante el taller por un escribiente quien trabaja
conelfacilitador.Elconsensodelgruposobrecontroles,riesgos,planesdeacción,etc.es
registradoyproyectadoalgrupocompletopararevisiónconjunta.Algruposeledauna
copiainmediatamentedespuésdeltalleryelfacilitadorledaunreportealaAltaDirección
deltrabajodelequipo,dentrodelosdosotresdíassiguientes.
Haydosenfoquesgeneralesdereporte:
• Unoesmostraryganaracuerdosobreelriesgo,control,decisión,etc.enunformatode
borradorymoversealpróximoítem.Estopuederealizarsecuandoexisteunaagenda
cargadayelfacilitadornodeseaempleareltiempodelgrupoparaensamblarymejorar
elreporteduranteeltaller,estetambiénpuedeensamblarydistribuirunborradordel
informeinmediatamentedespuésdeltaller.
• Elotroenfoqueeslograrconsensoeintegrarlodentrodelinformecuandoeltalleres
realizadodetalformaquecualquierasuntoacercadelaentidadyestilodepresentacióndereportesquederesueltoantesdeseguiradelante.
Guía Autovaloración del Control
Algunosfacilitadoresreservanlasúltimashorasdetallerparahaceresto.Porlotanto,se
podráelegiruntérminomedioycambiarelenfoquedeuntalleraotrodependiendodel
ambientedecontrol,asícomodeltallerylosobjetivosdelaAltaDirección.
Sinimportarelmétodoutilizadoparareportarlosresultadosdelostalleresdelaautovaloracióndelcontrol,lamayoríadelosparticipantesylosfacilitadoresestándeacuerdo
conquelasdiscusionesconlosparticipantesduranteeltallereslapartemásvaliosadela
autovaloracióndelcontrol.Sinembargo,todoslostalleresterminanconlaelaboracióny
presentacióndeunreporteescritodelosresultados.
Esimportanteanotarquecuandosepresentanlosresultadosseestableceque“losfacilitadorespuedenrevelartodosloshechosmaterialesconocidosporellos,sinolosrevelan
puedendistorsionarlosreportesdelasoperacionesbajoexamenocoincidirconprácticas
ilegales”10.
40
10 Tomadodelcódigodeéticaparalacertificacióndelaautovaloracióndelcontrol.
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CAPÍTULO VI
IMPLEMENTACIÓN
Losaspectosasertenidosencuentaenlaimplementacióndelaautovaloracióndelcontrol
son:
• Mercadeodelaautovaloracióndelcontrolenlaentidad
• Impactodelambientedecontrolenlaauditoríaylaautovaloracióndelcontrol
• Seleccióndelprimertaller
• Estrategiasdeimplementación
Laimplementacióndelaautovaloracióndelcontrolpuedeserlarga,formal,unproyecto
plurianualounmovimientoinstitucionalqueinvolucrapequeñoscambios.Habitualmente,laOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusvecesintroducela
autovaloracióndelcontrolenlaentidadcomounamaneradeauditar;noobstante,sila
responsabilidadesdelaAltaDirecciónsedirigeexclusivamentealavaloracióndelos
controlesydelSistemadeControlInterno.
Mercadeo de la autovaloración del control en la entidad
ParalograrunsoportedelaadministraciónsepreparaunapresentaciónparalaAltaDirecciónsobrequéeslaautovaloracióndelcontrolyporquédebeserpartedelaentidad.
EstadeberelacionarseconlosobjetivosdelaAltaDirecciónfortaleciendoelautocontrol.
Cuandolaautovaloracióndelcontrolesbienaceptadaenlaentidad,laOficinadeControl
Interno,AuditoríaInternaoquienhagasusvecestendráuninsumoadicionalimportante
paralaevaluaciónindependiente.
Paraayudaraaprenderacercadelaautovaloracióndelcontrolyquépuedehacer,muchas
entidadescomienzanlaimplementacióndelaautovaloracióndelcontroldentrodelaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusvecesusandolosobjetivosy
metasdelaoficina.Algunosobjetivosparatalleresdeautovaloracióndelcontrolincluyen
asegurarsedequelosreportesseancorrectos,quelosnuevosfacilitadorestenganéxitoen
laentidadyquesedélaimplementación.
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• Recursosrequeridosparaimplementarlaautovaloracióndelcontrol.
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Impacto en el ambiente de control
El empoderamiento de los participantes, la apertura, la honestidad y la verdad con se
manejeeltallertienenimpactosobrelosesfuerzosdelejerciciodelaautovaloracióndel
control.Algunosentiendenestocomocultura,porejemplo:
• ¿Qué sucede si un servidor le dice a su superior acerca de un problema y este lo
reprendeporrevelarlo?
• ¿Quésucedesiunservidorsugiereunanuevaymejorformadehaceralgoyelsuperior
larechaza,diciendo“nolohacemosdeesaformaaquí”?
• ¿Quésucedesiunsuperiorlediceaungrupodeservidoresqueélquierequeellos
tomenlainiciativayrealicensuspropiasdecisiones,peroluegopasaporencimade
lasreglasrealizadasporelgrupoestaránellosdispuestosatomarnuevasdecisiones
enelfuturo?
Cuandolosparticipantesesperanquélesdiganquéhayquehacer,alfinal,todospierden,
laadministración,laAltaDirecciónylaentidaddesaprovechanoportunidadesvaliosasde
mejoraratravésdeaumentarelempoderamientodelosservidores.
Guía Autovaloración del Control
Estotienequehacerseconelempoderamientodelosservidoresyfortaleciendounambientedecontrolquefomenteelcrecimientodelosservidores;paraalgunosfacilitadores,
laautovaloracióndelcontrolpropiciauncambioenlaculturadelaentidad.
Loscontrolessuaveseinformalestalescomolaverdad,lahonestidad,latransparenciason
másimportantescuandotienenencuentaelempoderamientodelosservidores.Eltallerde
laautovaloracióndelcontrolesunaherramientaúnicaparaevaluarestossuavescontroles.
Laculturaesdinámica,laautovaloracióndelcontrolpuedetenerunimpactopositivoo
negativoenlacultura.
Selección del primer taller
Ellograreléxitoenlosprimerostalleresdelaautovaloracióndelcontrolesmuyimportanteensuimplementación.Algunasconsideracionesson:
DESCRIPCIÓN
¿Eslaculturadelgrupocorrectaparalaautovaloracióndelcontrol?
¿QuéeslaevaluaciónparalaAltaDirecciónysiestándeacuerdoconlaautovaloracióndelcontrol?
¿Quiénesellíderycuálessuconsejo?
42
¿Eselprocesodelaentidadseleccionadaseguraparasupiloto,unlugardondeustedpuedecaerenforma
seguraysinafectarlainiciativadellaautovaloracióndelcontrol?
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DESCRIPCIÓN
¿Existenservidoresempoderadosquienesestándispuestosaparticiparenlostalleresyprepararaofrecer
críticasconstructivas?Sinoesasí,ustedpuedecolocarestaprimerasecciónenunriesgoinaceptabley
podríanotenerunasegundaoportunidad.
¿Poseeelgrupoobjetivosespecíficosysabenquiénessonellos?
¿ReportalaAltaDirecciónregularmentesobresusobjetivososolamentelosarchivahastaquealguien
pregunteporellos?
¿DebelaAltaDirecciónyequipoparticiparjuntos?Silaculturaescorrecta,estofuncionará.Perosila
AltaDirecciónimpidequeotroshablenlibremente,ellosnodebenparticipar.
De6a15eselnúmeromáximodeparticipantesenuntaller.
Undíaesmuchotiempoparaeltaller;dosdíasesunaeternidad,realicetalleresmáscortos.Sideberealizarsesioneslargas,asegúresededarrecesosconsuficientetiempoparamantenerseatentosyfocalizados.
Considererealizarelprimertallerenelprocesomásfortalecidodelaentidad.
Estrategias de implementación
Acontinuaciónsepresentaunaherramientavaliosaacercadecómoimplementarlaautovaloracióndelcontrol:
1. Determinelosobjetivosdelaautovaloración¿Porquéquiereimplementarlaautovaloracióndelcontrolenlaentidad?
¿SerálaAltaDireccióneventualmenteladueñadelosreportessobrecontrolinterno?
a. Sí:involucrealaAltaDirecciónentodaslasdecisionesclaves.
b. No:mantengaalaAltaDireccióninformadadetodaslasestrategiasdeauditoría
internaycambiosenlapolítica.
3. Evaluacióndelaculturaorganizacional
¿Estálaculturaorganizacionallistaparalaautovaloracióndelcontrol?
a. Sí:seleccioneformatosdecuestionarios,análisisproducidosporlaAltaDireccióny
talleresdefacilitación.Laculturaorganizacionalalargoplazodebeguiarlaselección.
b. No¿Laautovaloracióndelcontrolesunaestrategiacorrectaalargoplazo?
i.
Sí:continúeelprocesodedecisión
ii.
No: mejore sus auditorías tradicionales con las destrezas de diseño de
controlaprendidas.
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2. DetermineelroldelaAltaDirección:
43
4. Seleccioneselmarcodecontrol:
a. ¿Usarálaautovaloracióndelcontrolunmarcodecontrolinterno?
i.
Sí:seleccioneelmarcodecontrol
1. Sí:Seleccioneelmarcodecontrolquecumpleconlasnecesidadesdela
entidad
2. No:creesupropiomarcodecontrol
ii.
No. Determine el proceso de agregación, si es necesario. Determine la
coberturadeloscontrolessobrelaautovaloracióndelcontrol.
5. Seleccioneunprocesoamigableparaeltallerpilotooconsidererealizarloedentrode
laauditoría.
6. Creeunaestrategiadeimplementación,queincluyacómomercadearlaautovaloración
delcontrol.
7. Implementelaestrategia.
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Recursos requeridos para implementar la autovaloración del control
44
Acontinuaciónsepresentanlosrecursosrequeridosparaimplementarlaautovaloración
delcontrol,lacantidadynúmeropodríavariarporlaculturaorganizacionaldelaentidad
yelapoyodelaAltaDirección.
ÍTEM
Entrenamientobásicoenlaautovaloracióndelcontrol
Tiempodeentrenamientoparaeltallerdefacilitación
inicial
ESTIMACIÓN
2días
COMENTARIOS
Paraunauditorexperimentado
10días
Debeincluirdestrezasde
presentaciónmanejardiferentes
personalidades,prácticasde
facilitación,videoyregistrodedatos.
Tiempodereunionesantesdeltallerconlosparticipan- ½hora Paraentrevistasantesdeltaller
tes
realizadasporelfacilitador.
Díasdelfacilitadorportaller(incluyepre/postaller)
5días
Varíadeacuerdoalformatodela
autovaloracióndelcontrol
Horasdeparticipanteportaller
2-4horas Tiempoporobjetivos
Númerodelíderesportaller
2
Unfacilitadoryunescribiente
Númerodeparticipantesportaller
6-15
Procesodeimplementaciónde
decisiones.
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ANEXOS
GUÍAS DE RESPONSABILIDADES ESPECIALES EN LOS TALLERES DE FACILITACIÓN
Enadiciónalasresponsabilidadesgeneralesdelosfacilitadoresreferidasenelcapítulo
IV,losfacilitadorestienenresponsabilidadesespecialesencuantoa:
Preguntas que debe contestar el Facilitador
Laspreguntasformuladasporlosparticipantesdelgrupodebenserrespondidasporellos
mismos.Noobstante,elfacilitadordebecontestarlasreferidasa:
• ¿Quéeslaautovaloracióndelcontrolyporquéestamoshaciendoestoenestaentidad?
• ¿Quépasaráconlosresultadosdeestareunión?
• ¿Porquédebogastarmitiempoparticipandoenestetaller?
• ¿Quésonloscontrolesinternos?
• ¿Quésonlosriesgos?
• ¿Eslaautovaloracióndelcontrolsolouncambiodeltrabajodeauditoríaenequipo?
El facilitador debe ser abierto y honesto con el equipo de trabajo, tal como ellos son
honestosyabiertosenlaevaluacióndesuscontroles.Debeestarlistoparadarrespuestas
cortasyconcisas.
•
Contestar sus propias preguntas:Sinoledanrespuestaalapreguntaformuladadebe
reformularlapreguntaycontinuarmotivandoalgrupoparaqueresponda,estimulando
suparticipaciónylaresponsabilidaddelresultadodeltaller.
•
Poner palabras en la boca de alguien:Latentaciónesexplicarquétratadedecirla
persona,locualnoesrecomendableparaelprocesodecomunicación.Lapacienciaes
laclaveparagarantizarquetodosseanoídosysesientanpartedelequipo.
•
Aparentar timidez o desinterés:Unbuenfacilitadorsabequeestáenelescenariotodo
el tiempo y que su comportamiento tiene influencia importante en la actitud de los
participantesyeneléxitodeltaller.Laenergíaescontagiosayayudaaestableceruna
atmósferapositivayproductivaqueobtendrámejoresresultadosparatodos.
•
Forzar su punto de vista de control en los otros:Latentacióndeproveerlarespuesta
cuandoelgrupoestádiscutiendo,onoconsiderarladecisióndelgruposinoleparece
lamásadecuadaprovocaqueelgrupodejedepensarycomienceadescansarenlas
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• ¿Quésonobjetivos?
45
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respuestasdelfacilitador.Puedeproponerunamejorrespuestacomounabuenaopción
yexplicarporqué,peroalfinaldebedejarlasoluciónenmanosdelgrupo.
•
Ignorar a alguien que no está participando:Lahabilidaddeobtenerinformaciónde
todosenuntalleresunadestrezamaravillosa,elfacilitadordebedesarrollarlapara
teneréxito.Elfacilitadordeberealizarunesfuerzoadicionalparahacerqueestaspersonasdensuopinión,ydebeapoyarsucontribuciónparaqueaumentesuconfianza.
•
Ignorar a alguien que quiere hablar:Unbuenfacilitadordebesiempremirarlaexpresiónfacialyellenguajecorporaldelosparticipantes,tienevariasformasderealizarunapreguntadeformanoconvencional,talcomo¿esesteunpuntoimportante?,
¿cómosesienterespectoaesto?o¿alguientieneunaopiniónacercadeesto,antesde
seguiradelante?
•
Demostrar que sabe todo acerca del proceso:Elroldefacilitadoresayudaralgrupo
a evaluar, discutir problemas y desarrollar soluciones. Existen ocasiones cuando el
facilitadorpuedesugerirocontribuirconbaseensusconocimientosyexperiencias.
Unaparticipaciónagresivaporpartedelfacilitador,juntoconunaactituddesaberlo
todo,destruyerápidamentelaunidaddeltallerysuposibilidaddeéxito.
•
Estar distraído al escuchar involucra: Identificarqueestátratandodedecir el participanteypoderconocerdequéformasatisfacerlasnecesidadesdelparticipanteo
controlarsusinterrupciones.
•
Ser crítico o cortante con un participante:Lapacienciaesquizáslafortalezaclavede
unfacilitador.Enelmomentoenqueelfacilitadorluceimpaciente,elasuntosevuelve
emocionalsinimportarcuálseaeltema.Entonces,resultamuydifícilretomarlaruta
deltaller;existeelriesgotambiéndequeelfacilitadorpierdalaconfianzayelrespeto
delosparticipantesdeltaller.
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GUÍA BÁSICA DE PRESENTACIÓN EXITOSA
Haytécnicasquepuedenayudaraincrementarelniveldeaceptaciónycompromisodela
autovaloración.
•
Prepárese a fondo antes de que el taller comience:LapreparaciónincluyelarealizacióndereunionespretallerconlaaltaDirecciónyconlosservidoresclavespara
obtenerunentendimientobásicodelasmetas,objetivos,procesos,éxitosyposibles
necesidadesdelaunidad.Elfacilitadordebeexplicarelprocesodeautovaloracióny
elmarcodecontrolinternoduranteestasentrevistasiniciales.Lapreparaciónademás
incluyeeldesarrollodelosmaterialesparaeltallerypreguntasdediscusión,calendariodelasreunionesyorganizacióndellugardereunión.
•
Explique claramente el propósito y beneficios de la autovaloración al equipo: Los
servidoresdebenestarinformadosacercadelprocesoydebepermitírselespoderhacer
preguntas.
•
Mantenga el equipo enfocado: Aunqueelgrupodebeserlibrededefinirydiscutir
losasuntoscomojuzguenapropiado,elfacilitadordebetratardemanteneralgrupo
dirigidohacialosasuntosimportantesdecontrolysusposiblessoluciones.
•
Anime a la participación:Todoslosservidoresdebendeseranimadosacontribuira
ladiscusión.Esespecialmenteimportanteasegurarsedequepersonalidadesfuerteso
genteconmayorautoridadnodominenlaconversaciónointimidenalosotrosparticipantes.Lavotaciónelectrónicaesunmétodopopularusadoparaasegurarsedeobtener
laopinióndetodoslosparticipantes.
•
Motive la retroalimentación referente al proceso:Elfacilitadordebeemitirunreporte
atodoslosparticipantestanprontocomoesfinalizadoeltaller.Elreportedebeestar
dirigidoalosresultadosdeltallerysusplanesdeaccióncorrespondientes.DiscusionesdeseguimientopuedenllevarseacaboconlaAltaDirecciónrelativasalosplanes
deacción.
Enfoque de encuesta o entrevistas
•
Entrenamiento de los facilitadores en las técnicas apropiadas:Esimportantequelos
servidoresqueconduzcanlasentrevistasypreparenlasencuestasconozcanquépreguntassonapropiadasycómorealizarestaspreguntasdemaneraclaraysininducira
laparcialidad.
•
Asegúrese de que los entrevistadores conocen la entidad y los servidores:Losfacilitadoresdebenposeerladestrezasuficienteparaprepararlaspreguntasqueencajen
conlasnecesidadesyobjetivosdelaentidadyelprocesosujetoaautovaloración.Es
importantequeelfacilitadorentiendaelroldelosservidoresenelprocesoycómo
ellosfuncionancomopartedelaentidad.
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Enfoque taller
47
Entender asuntos técnicos relacionados y la jerga:Uncuidadosoentendimientodela
entidadysuterminologíaespecíficaesnecesarioparainterpretaradecuadamentelas
respuestasdadasenlasencuestasyentrevistas.Unfuerteconocimientodelprocesoy
delostérminoscomúnmenteusadospuedetambiénayudaralentrevistadorarealizar
laspreguntasdeseguimientoapropiadasyevitarserdesviadoporasuntosirrelevantes
delosqueresponden.
•
Entrevistar o encuestar a los servidores apropiados: Con el fin de hacer eficiente
eltiempoyreducirelmontodeinformaciónincorrectarecibida,elfacilitadordebe
asegurarsedequeelservidorentrevistadotieneelconocimientoyautoridadnecesarios
pararesponderalaspreguntasespecíficas.
•
Obtener el apoyo de la Alta Dirección para las entrevistas o el proceso de encuestas:
La Alta Dirección debe ser informada de que sus servidores serán entrevistados o
encuestados.CompartirelborradordeloscuestionariosconlaAltaDirecciónyeldiscutirlasrespuestasrecibidaspuedetambiénincrementarelapoyodelaAltaDirección
enesteproceso.
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•
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MECANISMOS DE RETROALIMENTACIÓN AL CLIENTE
Unadelasmetasdelaautovaloraciónesobtenerretroalimentaciónsobrelasfortalezasy
debilidadesdeunsistemadecontroldelosindividuos,dequienesactualmentetrabajan
dentrodeunambientedecontrolparticular.Losfacilitadoresgeneralmenteusanlossiguientesmecanismosderetroalimentaciónparaobtener,registraryresumirlasopiniones
yactitudesdelosparticipantes.
•
Entrevistas–Enunaentrevistaestructurada,laspreguntassonrealizadasoralmenteenvez
deformaescrita.Unaentrevistadeautovaloraciónestádiseñadaparadeterminarydocumentarcómoloscontrolesinternosestánfuncionandodentrodelaentidad.Típicamente,
elfacilitadorsepreocupaporsaberquiéneselresponsabledelasfuncionesdecontrol,qué
controlesespecíficosexistenyendóndesepuedenencontrarbrechasodebilidades.
Laclavedeunbuenentrevistadoresrealizarlapreguntacorrecta.Lasguíassobrequepreguntasarealizarpuedenserencontradasenunagranvariedaddelugares,incluyendocuestionariosdecontrolinternoonarrativasdepasadasauditorías,reportesdeauditoríasanteriores,
evaluaciones de riesgo o de administración organizacional. Existen además preguntas de
entrevistas“concentradas”,disponiblesennumerosaspublicacionesysitiosdeInternet,estas
puedenadaptarseymodificarseparaalcanzarlasnecesidadesúnicasdeunaentidad.
•
Encuestas–Unaencuestaesunalistadepreguntasescritasqueelfacilitadorpuededara
todos los servidores involucrados en el proceso de autovaloración o bien, únicamente, a
individuos seleccionados. Las preguntas son frecuentemente diseñadas para un propósito
específico,comodirigidasalcumplimientoconunaleyuotrorequerimiento,oparaobtener
informaciónacercadeunafunciónespecíficaodeunprocesodecontrol.Elpropósitodela
encuestabuscaquelosservidoresinvolucradosenelprocesoayudenalequipodeautovaloraciónaidentificardebilidadesyriesgosdecontrolenelprocesoqueestásiendoexaminado.
Lasencuestaspuedenserenfocadashastaelpuntodeincluirsolamentepreguntasde
sí/no,opuedenincluirpreguntasabiertas/cerradas,cuestionandocómounprocesode
controldebeejecutarse,quiéneselresponsablederealizarvariasfunciones,cómolos
documentosfluyenatravésdelproceso,ymásallá.Sinimportareltipodeencuesta
utilizada, el facilitador la envía a los individuos apropiados dentro de la entidad y
luegoanalizalosresultados.Elequipodeautovaloraciónpuedeconduciruntrabajode
seguimientoenlosprocesosaqueestándirigidosloscuestionariosparaverificarque
loscontrolesestánfuncionandocomosedescribióyquetodoslosriesgosidentificados
porlosquecontestaronlaencuestaestánapropiadamentedocumentadosydirigidos.
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Laventajadelaentrevistaesquepermiteladiscusiónyretroalimentaciónentreelentrevistadoryentrevistado.Tambiénpermitebuscarinformaciónparaasegurarsemejor
dequelosparticipantesentiendentodaslaspreguntasyproveenrespuestasentodos
losprocesos.Sinembargo,elrealizarnumerosasentrevistaspuedesermáscostosoy
llevarmástiempoqueenviarcuestionariosescritosporcorreo.
49
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA
ElINSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA (IIA COLOMBIA)
es una Asociación de Profesionales, cuyo objetivo fundamental es el desarrollo y
divulgación de la Auditoría Interna y su relación con los temas de control interno y
gobiernocorporativo,asícomopromoverelmejoramientoprofesionaldesusmiembros,a
travésdeladivulgacióneintercambiodeconocimientos,experienciasynuevastécnicas,
asícomoofreceraquellasactividadesquecontribuyanaaumentaryafirmarelprestigio
profesionaldesusmiembros.
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El IIA Colombia es el Capítulo 123 del INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
(Theiia Inc.).ElTheiiafundadoen1941,conmásde120.000miembrosen165países,
consedecentralenAltamonteSprings,Florida,USA.constituyelaprincipalasociación
profesionalqueacogeenelámbitomundialalosprofesionalesquedesarrollanactividades
deAuditoríaInterna,controlinternoyprofesionesafines.
TheInstituteofInternalAuditorsesellídermundialeninvestigación,educación,guía
tecnológicaycertificacióndeauditoresinternosmedianteel Examen CIA - Certified
Internal Auditor, símbolo de excelencia profesional con reconocimiento global.
La certificación CIA constituye el medio ideal para el desarrollo y calificación de los
profesionales en Auditoría Interna que estén dispuestos a afrontar los desafíos de la
globalizaciónydegenerarvalorasusorganizaciones.
El Instituto de Auditores Internos de Colombia es miembro de la Federación
Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI), entidad que agrupa los capítulos
localeseinstitutosyasociacionesdeAuditoríaInternadeLatinoamérica.
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Beneficios de la Membresía
LosmiembrosdelInstitutodeAuditoresInternosdeColombiatienencomobeneficios
entreotros:
• Participarenloseventoslocalescomoconferencias,capacitación,forosqueorganiza
elInstituto.
• Accesoainformacióntécnicadeauditoríainternaytemasrelacionadosanivelglobal,
medianteelpasswordasignado.
• DescuentoparaasistenciaaloscursosdepreparaciónparalosexámenesdecertificaciónprofesionalqueofreceelInstituto.
• DescuentosparaadquisicióndematerialtécnicoqueofrecelaBookstoredeTheInstituteofInternalAuditors.
• DescuentoenlasuscripcióndelaRevistaThe Internal Auditor
• Descuentoenlatarifadepresentacióndelosexámenesdecertificacióninternacional.
Servicios del Instituto de Auditores Internos de Colombia
• Cursosabiertosdepreparaciónparalapresentacióndelosexámenesdecertificación
internacionaldeTheInstituteofInternalAuditors
• Cursoscerrados(InHouse)entemasdeauditoríainterna,gestiónderiesgos,control
internoydepreparaciónlosexámenesdecertificacióninternacionaldeTheInstitute
ofInternalAuditors.
• Diplomados y programas de especialización en auditoría interna y control interno,
medianteconveniosconUniversidades.
• Evaluaciónyasesoríaenimplantacióndemodelosdecontrolinterno.
• Evaluaciónindependientedecalidadenauditoríainterna.
Certificaciones ofrecidas por The Institute of Internal Auditors
ElInstitutodeAuditoresInternosdeColombiaapoyalossiguientesprogramasdecertificacióndelInstituteofInternalAuditors(IIA),loscualespuedenserpresentadosenlas
ciudadesdeBogotáyMedellín:
CertifiedInternalAuditor®(CIA®)-AuditorInterno
Certificado. Símbolo de excelencia profesional, con
reconocimiento global. La certificación CIA consti-
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Conelfindecumplirsusobjetivosinstitucionales,elInstitutodeAuditoresInternosprestaentreotrosservicioslossiguientes:
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tuye el medio ideal para el desarrollo y calificación
de los profesionales en auditoría interna que están
dispuestosaafrontarlosdesafíosdelaglobalización
ydegenerarvalorasusorganizaciones.
CertificationinControlSelf-Assessment®(CCSA®)-
Certificación en Autoevaluación de Control. Esta
certificación prueba las destrezas necesarias para
practicarexitosamentelaauto-evaluacióndecontrol
(CSA).Elconocimientoexigidoenáreasderiesgosy
modelosdecontrolproporcionaalospracticantesde
conceptosvitalesparaayudaralosclientesaalcanzar
susobjetivosdenegocio.
Guía Autovaloración del Control
Certified Government Auditing Professional®
(CGAP®) -Profesional Certificado en Auditoría
Gubernamental. Es una certificación especialmente
diseñada por y para los profesionales en auditoría
internaquetrabajanenelsectorpúblico,entodoslos
niveles:Estado,local,provincia.Elexamenmideel
conocimientodelcandidatoenlasprácticasdegobierno,metodologíasyentornocomotambiéntodolorelacionadoconnormasymodelosdecontrolyriesgo.
Certified Financial Services Auditor® (CFSA®)
Auditor de Servicios Financieros Certificado. Esta
certificaciónespecialmentemideelconocimientode
los candidatos y su competencia en la aplicación de
losprincipiosdeauditoríaysuprácticasenelámbito
delosseguros,bancaylaseguridaddelosservicios
financierosenlaindustria.Elformatodelexamenle
permite al candidato escoger entre tres disciplinas
de servicios financieros: banca, seguros y seguridad
financiera.
Para mayor información visite nuestra página web: www.theiia.org/chapters/colombia,
escribanos a nuestro correo electrónico: IIA_Colombia@cable.net.co, llame a nuestros
teléfonos(571)2574450,2183963odirijasuscomunicacionesanuestrasedeenBogotá
D.C.aladirecciónCarrera21No.85–08,oficina401.
52
Departamento Administrativo de la
FUNCIÓN PÚBLICA
República de Colombia
Libertad y Orden
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ANTIOQUIA
ANTIOQUIA
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56 No. 45-34
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ATLÁNTICO
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Barranquilla
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CAUCA
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META
HUILA
–
CAQUETA
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