PERSPECTIVAS DE LA PRODUCTIVIDAD OBJETIVOS Exponer al alumno el concepto de productividad. Presentar una variedad de perspectivas desde las cuales se puede estudiar la productividad. Desarrollar una apreciación de las características del desafío de la productividad a nivel nacional, de industria, y de empresa. Mostrar que el gerenciamiento de la productividad es esencial para la supervivencia y el éxito de una empresa y que el gerenciamiento exitoso de la productividad requiere de trabajo arduo, planeamiento efectivo, consistencia, persistencia, paciencia, y disciplina. ¿Qué es la productividad? Productividad es la simple relación entre la salida generada por el sistema y las entradas que es necesario proveer para obtener esas salidas. Las entradas en general se componen de trabajo (recursos humanos), capital (activos físicos y de capital financiero), energía, materiales e información son volcados hacia el sistema. Estos recursos son transformados en productos o salidas (mercancía y servicios). Productividad es la relación entre lo producido por un sistema dado en un período de tiempo dado, y la cantidad de recursos consumidos para crear o producir esas salidas o productos en el mismo período de tiempo. Sin considerar la perspectiva (política, económica, ingenieril, gerencial, etc), la definición básica de productividad es la misma. Lo que cambia, basado en la perspectiva, son las fronteras, tamaño, tipo, y objeto del sistema a ser estudiado. La mayoría de los políticos y muchos economistas están interesados en la perspectiva de macro sistema. Ellos están enfocados en una nación, una región, un estado, o tal vez un tipo de industria. Esto complica los temas de la productividad un poco, porque hay muchas organizaciones dentro de las fronteras de cada uno de esos sistemas, con muchos tipos distintos de entradas, transformaciones y salidas. No obstante, mucho esfuerzo se ha hecho para analizar la relación entre entrada y salida para sistemas como una nación, una región, un estado, o una industria. La tarea de medir productividad es esencialmente la misma independientemente del sistema a ser investigado. El político o el economista interesado en medir la productividad de una nación tiene que operacionalizar la misma relación de salida hacia entrada que debe el gerente de una planta para medir la productividad de una planta. Por supuesto, las fuentes de datos, los métodos y dispositivos de recolección, las aproximaciones de análisis, y demás, variarán de sistema en sistema; no obstante, la misma relación básica será operacionalizada. Productividad en Naciones Desarrolladas. Se expone a continuación información a efectos de comprender las tendencias de productividad a través de las naciones. Se observa que los Estados Unidos posee un alto nivel de productividad pero no tan alto nivel de crecimiento de productividad en el tiempo como Francia, Alemania o Japón. El impacto del descenso de productividad se hace sentir a través de la inflación, descenso de la competitividad en los mercados internacionales o mundiales, descenso del nivel de vida, desempleo, a así sucesivamente. La relación causal entre las muchas variables y factores que afectan la productividad es muy compleja. No obstante, se puede que la productividad es una fuente real de progreso económico y crecimiento. Una Nación debe mantener niveles competitivos de productividad en sus industrias claves para también mantener su nivel de vida en lo que se ha tornado un mercado mundial de competitividad creciente. Para mantener estos niveles de competitividad, las industrias y organizaciones en un País deben ser eficaces y eficientes; mantener alto nivel de calidad; ser innovadoras en productos y procesos; asegurar calidad de vida en el trabajo; mantener altos niveles de productividad; y, por supuesto, mantener niveles aceptables de rentabilidad. Productividad en Industrias Selectas. El éxito económico de una nación depende principalmente de la performance de sus principales industrias y de las organizaciones junto a ellas. Argumentos esgrimidos sobre las causas del declive en el crecimiento de la productividad indican la legislación impositiva, las políticas de inversión, la política sobre industrias, la legislación sobre comercio. Estableciendo que la baja performance de productividad en muchas industrias es simplemente un reflejo de políticas inadecuadas. Claramente, ciertos aspectos del sistema general –políticos, económicos, y otros- afectan las decisiones que los gerentes deben tomar y por consiguiente afectan la performance en el largo plazo. Muchas intervenciones relativas a políticas que pueden impactar positivamente la performance de la productividad pueden y probablemente deben ser hechas en una base nacional e industrial. Autoridades estatales y gerentes de alto nivel pueden influir en la economía, las regulaciones, la carga impositiva, y la política de inversión y deben comunicar en lo que concierne sobre políticas disfuncionales percibidas. No obstante, la esencia del gerenciamiento de la productividad es el lograr los mayores niveles de performance de productividad posibles para el ambiente de negocios actual. Muchos gerentes sobreenfatizan el rol de los factores “incontrolables” en la pobre performance de la productividad para industrias y compañías. Claramente, la política industrial, las políticas de regulación y de inversión, pueden y deben facilitar el crecimiento de la productividad. Pero las políticas no son un sustituto para las malas prácticas de gerenciamiento. Las buenas prácticas de gerenciamiento de la productividad permiten al gerenciamiento obtener la mejor performance para un ambiente operativo dado. Teniendo esta filosofía en mente, se examinará a continuación la performance de productividad de industrias selectas. Los niveles de productividad varían de industria en industria. El agro en los Estados Unidos ha liderado el crecimiento de productividad. Buena parte de este éxito se debe a los avances tecnológicos y al servicio nacional de extensión, que ha facilitado la innovación en productos y procesos. En el sector de manufactura se observan dispares índices de crecimiento de productividad según el grupo industrias en los Estados Unidos. El sector de manufactura de la economía del Japón ha estado en los primeros lugares del mundo en tasas de crecimiento de productividad en las ultimas décadas sobrepasando a los Estados Unidos. Un factor que ha contribuido al éxito Japonés es su enfoque en mejorar la capacidad competitiva y eficiencia en tipos de industria estratégicamente seleccionadas como objetivo. Se ha establecido prioridad en el desarrollo de aquellas industrias de mayor crecimiento en cuanto a valor agregado de producción (áreas de desarrollo creciente) y menor crecimiento de productividad ( computadoras, aviación , etc) luego a las de igual categoría pero mayor crecimiento de productividad ( farmacéutica, automóviles, siderurgia, equipos comerciales y agrícolas, químicos orgánicos, etc). Fuera del foco de atención están las industrias en declive (papel, juguetes, textiles) aún las de alta productividad ( químicos inorgánicos, electrodomésticos, etc.) El gobierno de Japón y la industria cooperan para gerenciar la política industrial estratégicamente. Como parte de la estrategia, crecimiento, productividad, calidad, e innovación, son gerenciadas sistemáticamente en las industrias objetivo. En los Estados Unidos no se cuenta con una política nacional industrial integrada. La figura 1.5 establece una comparación entre ambos países en una década. Japón parece dominar toda industria en la que ponga su foco de atención. En el período estudiado los Japoneses han sido disciplinados, dedicados, sistemáticos, trabajaron duramente, y aparentemente han establecido balances satisfactorios entre productividad, calidad, innovación, y calidad de vida en el trabajo. Una Visión General de Productividad El concepto de que la productividad es la relación entre lo producido o salida de un sistema dado durante o sobre un período dado en el tiempo, y las entradas o insumos hacia ese sistema durante ese mismo período de tiempo, debería ser genérica y universal. Sin tener en cuenta de que tamaño de sistema se este hablando (individuo, grupo de trabajo, división, planta, firma, tipo de industria, región, o nación, el concepto es el mismo. El gerenciamiento de la productividad involucra los siguientes componentes: 1. Establecer las bases para la productividad dentro de la organización creando el nivel de atención y el lenguaje en común para los temas de productividad. 2. Desarrollar los planes estratégicos para los programas de productividad. 3. Desarrollar los planes para la medida y evaluación de estrategias y técnicas. 4. Desarrollar los planes para el control y mejora de estrategias y técnicas. 5. Asegurar que se lleven a cabo los planes de acción y la implementación efectiva de todos los componentes. Estos pasos deben ser ejecutados efectivamente, a groso modo en la secuencia esbozada, para que el gerenciamiento de la productividad tenga éxito. El gerenciamiento de la productividad requiere de planeación participativa, pragmática y efectiva. Específicamente, esta planeación necesita ser realizada un horizonte de dos a cinco años y luego operacionalizada efectivamente en términos de gerenciamiento y comportamiento y compromiso de los empleados. La media es una parte importante del gerenciamiento. No obstante no se debe medir por el simple hecho de establecer mediciones. La medida es un medio no un fin que es este caso es la mejora. La media precede necesariamente a la evaluación, control y mejora. Los sistemas de medida, tanto los existentes como los potenciales, necesitan ser diagnosticados, analizados, y escrutados cuidadosamente para asegurar que se estén logrando los resultados deseados. Como se ha establecido anteriormente, productividad no es lo mismo que performance. De hecho, la productividad se presenta como uno de los siete criterios de composición de la performance. Estos siete criterios son eficacia, eficiencia, calidad, calidad de vida en el trabajo, innovación, costos y precios (rentabilidad), y productividad. Un gerente debe planificar para, medir, evaluar, controlar, y mejorar sobre este criterio para ser exitoso en el largo plazo. Existen muchos ejemplos de empresas que han estado en el lugar adecuado en el momento adecuado con un producto o servicio que nadie más ha podido proveer y que han ingnorado la mayoría de los criterios de performance excepto para marketing de innovación y rentabilidad. Sin embargo, la competencia fuerza al gerenciamiento a poner foco en un rango más amplio de criterios. La competencia y el ambiente de libre mercado han en teoría causado mejoras de performance en productos y servicios desde la perspectiva del consumidor. BASES DE LA PRODUCTIVIDAD OJETIVOS - Refinar más adelante la definición de productividad presentada en las Perspectivas de la Productividad. - Introducir el modelo conceptual del proceso de gerenciamiento de la productividad, y utilizarlo para estructurar nuestro pensamiento acerca de la medida de productividad, evaluación, control, y mejora. - Exponer al alumno a los siete criterios primarios que abarca la performance de un sistema organizacional - Desarrollar una mejor comprensión de las diferencias entre los siete criterios y su interrelación. La productividad es un término y concepto extremadamente abusado. Este abuso ocurre porque no ha existido un intento disciplinado por desarrollar un marco conceptual adecuado para la productividad. La productividad se ha vuelto una palabra zumbante de la que todas las disciplinas y profesiones imaginables han comenzado a utilizar el término en un intento por poner y promover más lejos sus propias soluciones a menudo miopes. La necesidad de una síntesis, clarificación, definiciones rigurosas, y un marco conceptual son absolutamente evidentes. ¿Qué es el gerenciamiento de la productividad? Proceso básico del gerenciamiento de la productividad. El modelo del “Proceso Básico de Gerenciamiento de la Productividad”incluye lo siguiente: 1) medida y evaluación de la productividad. 2) planificación para el control y mejora de la productividad basado en la información proporcionada por el proceso de medida y evaluación. 3) hacer intervenciones de control y mejora. 4) medida y evaluación del impacto de esas intervenciones. En primer lugar se definen los términos utilizados en el modelo y luego se discutirán los componentes principales del modelo con un cierto detalle. Variable de entrada - cualquier factor o recurso controlable que deba ser adquirido en varias cantidades, tipos, y /o cantidades ( por ejemplo, energía, personas, materiales, e información). Proceso o transformación - un cambio en la forma, apariencia exterior, condición, naturaleza, función, personalidad, carácter, y así sucesivamente de una variable de entrada. ( por ejemplo, manufactura, entrenamiento, y procesamiento). Variable de salida - todo factor o recurso controlable que resulta de la transformación de la variable de entrada ( por ejemplo, energía, personas, servicios, e información / datos). Variable del resultado - el resultado(s) de vender y / o el entregar una variable de salida a personas u organizaciones en el ambiente de una organización (Este elemento no afecta la productividad por definición.) Atributo - una unidad de medida o una característica identificable de una variable (por ejemplo, tamaño, color, edad, personalidad, tiempo de respuesta, calidad, cantidad, peso). Una variable dada puede ser descripta y definida por más de un atributo. Medida - el desarrollo y / o selección de una escala con la cual asignar “signos” a un atributo de acuerdo con ciertas “reglas”. Por signos, simplemente se refiere a números, letras, o símbolos. Por reglas, se refiere a algún proceso consistente, lógico, y válido entre el atributo y alguna escala. Medida de productividad - la selección medidas físicas, temporales, y / o perceptivas tanto para variables de entrada como de salida y el desarrollo de un ratio de medida de salida(s) frente a medida de entrada(s). Un ejemplo que puede clarificar estos términos es el uso de tarjetas de tiempo (tiempo es un atributo) para medir el trabajo ingresado (una variable de entrada) para varias actividades (proceso o transformación). Estas actividades, también, pueden ser medidas en términos de su puntualidad, calidad, propiedad de métodos, y así sucesivamente (todos atributos). Las actividades, si están correctamente diseñadas, crean salidas (variables de salida) que alternadamente pueden también ser medidas en términos de calidad, cantidad, puntualidad, y costos o precios totales (todos atributos). En general, los recursos de entrada, las transformaciones o actividades, así como las salidas, deben tener bien definidos y medidos los atributos cantidad, calidad, puntualidad, y costo o precio. Las salidas entregadas a los clientes (internos o externos) crean resultados. Esto es, clientes que pagan por, usan, y reaccionan a las salidas (mercancías y / o servicios) que ellos reciben, y nosotros debemos y debemos monitorear esos resultados creados como medidas de performance del sistema. En general, hay dos categorías básicas de medidas puras de productividad. La primera es llamada cociente(ratio) de productividad estática. Estas son simples medidas de salidas dividido entre medidas de entradas para un período dado de tiempo. La segunda es llamada índice dinámico de productividad. Estos son esencialmente un cociente estático de productividad dado en un punto en el tiempo dividido entre el mismo cociente en un período previo en el tiempo. Terminamos obteniendo un índice adimensional que refleja los cambios en la productividad desde un período al siguiente. Existen también tres tipos de medidas de productividad dentro de cada categoría; factorparcial, multifactor, y factor-total. Cada una de los tres tipos representa un cociente de salida sobre entrada; estos difieren, no obstante, en términos de cuanto de la entrada es capturado en el denominador de la ecuación. Si solo una clase (trabajo, capital, energía, datos, materiales) de entrada es capturado, llamamos a esto una medida factor-parcial. Si más de una clase es capturada, llamamos a estos una medida multifactor. Y si todas las clases de entradas, son capturadas, llamamos a esto medida factor-total. Gerencia de la productividad - un proceso que exige el planeamiento estratégico y de acción y un foco crítico en la puesta en práctica e implementación efectiva. Mejora de la productividad - el resultado de manejar e intervenir en transformaciones claves del proceso de trabajo. La mejora de la productividad puede ocurrir si una de las siguientes condiciones están dadas: 1. Aumentos de la salida; disminuciones de la entrada. 2. Aumentos de la salida; la entrada permanece constante. 3. Aumentos de la salida; aumentos de la entrada , pero a una tasa menor. 4. La salida permanece constante; disminuciones de la entrada. 5. Disminuciones de la salida; disminuciones de la entrada, pero a una tasa más rápida. COMPONENTES DEL FLUJO DE RECURSOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL Un sistema organizacional está definido por los elementos del sistema y la relación entre esos elementos. Grupos de trabajo, funciones, divisiones, plantas, ciudades, departamentos, organizaciones, firmas, corporaciones, y almacenes son ejemplos de diferentes sistemas organizacionales. Es esencial, cuando se discute productividad, el definir claramente los límites del sistema organizacional. Los límites están definidos por los lugares en los cuales los elementos que están fuera del sistema intercambian energía, información, y recursos con los elementos de dentro del sistema. Cuando los límites están definidos, la unidad de análisis, u objeto del sistema de medida, está definida. Esto es en forma apropiada, las entradas, salidas y resultados están claramente entendidos. Sin esta delineación, la actividad de medida puede ser confusa, frustrante, más difícil, y menos efectiva de lo que debería ser. La mayoría de las dificultades con la medida de la productividad se originan con una definición pobre de la unidad de análisis. Un sistema organizacional adquiere entradas (QiI –I = cantidades de entradas; i = cantidades de tipos) al precio (piI –I = precio o costo de las entradas; i = precio de cada tipo). Categorías básicas de tipos de entradas son energía, capital, datos, materiales, y mano de obra. Hay subcategorías obvias para cada entrada (por ejemplo, trabajo gerencial, aceite, electricidad, acero, papel, y pronósticos de demandas del mercado). Las funciones de adquisición varían de organización en organización, pero son ejemplos adquisición, relaciones con los vendedores, recepción, control de calidad de lo recibido, y personal. Una vez que las variables de entrada han sido procurada para ser utilizadas por el sistema, los costos (piI) de esos recursos usualmente se tornan obscuros o temporalmente irrelevantes hasta que los gastos presupuestados son comparados con los costos actuales. COMPONENTES DE LA MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD El primer componente, ya discutido, direcciona el flujo de recursos a través de un sistema organizacional. Este segundo componente direcciona el proceso de medida de productividad. Se definen allí los ratios de QiO / QiI. También los índices que consideran la transformación de los ratios o cocientes en el tiempo. La clave está en hacer medidas de productividad que permitan tomar mejores decisiones y manjar mejor el sistema. La medida de productividad y las medidas resultantes pueden indicarle a los gerentes cosas de la performance del sistema que desconocen. La complejidad de medir productividad surge de que muchos sistemas: 1. Tienen múltiples productos y/o servicios. 2. Se enfrentan a continuos cambios de precios. 3. Están rediseñando productos, servicios, y procesos sobre la marcha. 4. Deben considerar otras medidas de performance (como calidad, eficacia, eficiencia, rentabilidad, y calidad de vida en el trabajo). 5. Tienen variedad de categorías, tipos y niveles de recursos de entrada, cada uno con sus costos específicos y otras características significativas que debemos considerar. Las dificultades que surgen de la medida de productividad se pueden resumir en: 1. Determinación de los límites del sistema o de la unidad de análisis a medir. 2. Determinación de que medir en el numerador ( a que le llamamos salidas y como medirlas) y que poner en el denominador ( que entradas incluir y como medirlas) 3. Ausencia de consenso en la definición de productividad, causando confusión así como que es realmente productividad, como medirla, y como mejorarla. 4. Diferencias en la perspectiva entre diferentes disciplinas académicas, que tienen los distintos participantes que tienen una visión muy enfocada en la productividad basada en el sistema organizacional que manejan. 5. Problemas técnicos del propio proceso de medida ( consideración de la inflación, influencia del período de medida, etc.) 6. Operacionalización del concepto de productividad en áreas en las cuales es difícil medir la salida (ej: servicios profesionales). 7. Diferenciación del sistema de medida de productividad para el control, la mejora, la planeación, y así sucesivamente. 8. Integración de la medida de productividad con otros sistemas de medida de desempeño. COMPONENTE DE LA EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Una vez que el sistema de medida de productividad es desarrollado, el sistema puede ser operacionalizado, y el estándar puede ser generado. Esto es, el cociente(s) y / o el índice(s) puede ser implementado. Los estándares pueden generarse usando al menos los siguientes métodos: 1. Estimación. 2. Aproximaciones de ingeniería. 3. Comparación, con el período previo, o histórico. 4. Normativo ( preguntar a personas en el sistema para generar un estandar para cocientes o índices dados). La performance actual se compara contra los estándares y las acciones apropiadas de gerenciamiento se ponen en movimiento. La realimentación se utiliza en el proceso de gerenciamiento de la productividad de dos maneras: 1) como resultado de evaluación del sistema de medida, el diseño del mismo puede ser modificado. 2) La evaluación del sistema de medida puede promover promover el planeamiento de la productividad. Esto es, resultados obtenidos desde la evaluación pueden causar al gerenciamiento a planear para y ejecutar intervenciones de mejora de productividad. La esencia de el proceso de gerenciamiento de la productividad es motivar directamente la planeación y acción de la productividad a través del sistema de medida de productividad. Un sistema de medida de productividad debe indicar al gerenciamiento cuando hay una necesidad de planear y actuar, y debe proveer algunas pistas como donde intervenir en el sistema. No debería generar información redundante, pero información que complementa y suplementa otros sistemas de medida de performance. Los sistemas de medida de productividad deben proveer una base para el establecimiento de prioridades, o indicar un grado relativo de importancia o varios resultados de medida.