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Boletín de Consultoría Gerencial
Desencadenando el poder de la Innovación:
De cómo el rol de la innovación en los negocios y la forma en la cual las
compañías que innovan se han transformado
Boletín Digital
No. 11 - 2013
N
Boletín Consultoría Gerencial - No. 11 - 2013
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4Determinando las perspectivas de cambio
4Incrementando el apetito por la innovación
4La innovación se hace más radical
4Los ingredientes clave para la innovación
4Derribando las barreras para la innovación
4¿Está su organización creando valor de la
innovación?
4Créditos / Suscribirse
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Desencadenando el poder de la Innovación
Determinando las perspectivas
de cambio
Este reporte explora el cambiante rol y
naturaleza de la innovación en los negocios, con
base a una encuesta realizada por PwC a 246
CEOs a nivel mundial durante el mes de mayo
de 2013. Para visualizar como la innovación ha
venido evolucionando, se procedió a comparar
los resultados con un estudio similar realizado
en el 2009 denominado “Capturado en el fuego
cruzado”.
El cómo las organizaciones innovan, también se
ha transformado. Hubo una época en la cual las
organizaciones solo buscaban incrementar las
mejoras en los productos que ofrecían, pero en
la actualidad, estas mismas organizaciones
están buscando constantemente modelos de
negocio que rompan con los esquemas
tradicionales y provean soluciones eficientes a
los consumidores.
Esta última encuesta trae a la luz que los CEOs
están responsabilizándose, personalmente, en
dirigir e inspirar la innovación en sus
organizaciones, dado que se ha convertido en
un elemento vital en la supervivencia y éxito de
los negocios.
Los días en los que la innovación era
exclusividad de las unidades de investigación y
desarrollo (R&D – research and development
por sus siglas en inglés) ya han desaparecido.
Las organizaciones exitosas reconocen que la
innovación es un proceso fundamental para el
negocio, el cual hace posible alinear y orientar
los intereses y necesidades de los equipos de
primera línea, los clientes y demás socios de
negocio. Esperamos que encuentre este informe
útil e interesante.
“La innovación es un prerrequisito para la supervivencia… Estoy seguro que
los equipos gerenciales poseen la actitud adecuada para impulsar el cambio y
desafiar los paradigmas”
CEO, Europa Occidental
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Desencadenando el poder de la Innovación
Incrementando el apetito por
la innovación
El tema de la innovación en las agendas de los
Directores y Juntas Directivas de las
organizaciones, ha tomado especial relevancia e
importancia, incrementándose
consecuentemente la aparición de este punto en
las reuniones estratégicas.
Casi todos los CEOs que participaron en la
encuesta, reconocieron el valor de la innovación
para sus organizaciones, viéndola en su mayoría
como una prioridad o como un área de atención
primaria (ver Figura 1). Esta situación se
presenta como un cambio importante en
relación con nuestra encuesta del 2009, dado
que en ese entonces, mejorar la efectividad
operativa era el objetivo a cumplir por las
organizaciones que luchaban por sobrevivir la
súbita pérdida de ingresos ocasionada por la
crisis financiera. En estos momentos, trescuartos de los CEOs piensan en la innovación
como un factor tan importante como es la
efectividad operativa (ver Figura 2).
Figura 1
Figura 2
¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor el apetito
de su compañía por la innovación?
¿Cuál considera más importante para el éxito de su
compañía, la efectividad operacional o la innovación?
3%
2%
La innovación no es una
prioridad para nosotros
dado los mercados en los
que operamos.
10%
La innovación es nuestro
principal objetivo. Somos
creativos y regularmente
pioneros en ideas de vanguardia
y enfoques.
La efectividad operacional
es por mucho más
importante para el éxito de
mi compañía que la
innovación.
Valoramos la innovación.
Somos proactivos en el
reconocimiento de nuevas
ideas y enfoques, y los
adoptamos
Base: Todos los encuestados (246)
Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación
La innovación es por mucho,
más importante para el éxito
de mi compañía que la
efectividad.
8%
La innovación es
más importante
para el éxito de mi
compañía que la
efectividad
operacional.
23%
La efectividad
operacional
es más
importante
para el éxito
de mi
compañía
que la
innovación.
36%
3%
0%
Inseguro / No sabe
64%
51%
La innovación es una de
nuestras prioridades.
Somos buenos en la
generación de nuevas
ideas y enfoques.
Base: Todos los encuestados (246)
Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación
La innovación y la
efectividad
operacional son
igualmente
importantes para el
éxito de mi
compañía.
No. 11 - 2013
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Desencadenando el poder de la Innovación
Incrementando el apetito por
la innovación (cont.)
La importancia estratégica de la innovación
puede observarse claramente en el hecho de que
los CEOs ven su rol como líderes o visionarios,
en vez de delegar dicha responsabilidad a los
niveles gerenciales más bajos (ver Figura 3).
El aumento de la innovación como punto de
atención en las agendas de los CEOs, denota el
constante cambio en las reglas del juego que
enfrentan las organizaciones en la actualidad.
Hacer crecer el negocio se hace
excepcionalmente difícil de conseguir y
simplemente hacer lo que se ha venido haciendo
pero un poco mejor, no es suficiente para lograr
un crecimiento sustentable.
El clima competitivo también ha sufrido
transformaciones, dado las revolucionarias
formas en la cual los consumidores demandan y
adquieren productos y servicios utilizando
internet, redes sociales y tecnología digital de
vanguardia.
Figura 3
¿Cuál de las siguientes opciones usted observa como su rol principal para impulsar la innovación en su organización?
37%
Líder
34%
Visionario
16%
Facilitador
7%
Patrocinador
5%
Defensor
1%
Seguidor
Base: Todos los encuestados (246)
Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación
“Creo que la innovación está generando valor de múltiples maneras. Lo que realmente cambia
es el cómo se está generando valor para el cliente y la forma en la cual se obtiene la información
de este” CEO, América Latina
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Desencadenando el poder de la Innovación
La innovación se hace más
radical
La atención en la innovación se está haciendo
cada vez más radical, basado en que los CEOs
están buscando nuevas fuentes de generar
ingresos, en vez de únicamente enfocarse en
crear nuevos productos.
Los constantes cambios en el panorama de los
negocios, se refleja de forma natural, en la
evolución de la innovación. Los productos aún
son la principal prioridad, pero como se
muestra en la Figura 4, los modelos de negocio
y la experiencia del cliente están ganando
terreno y están bastante cerca del primer lugar.
Mientras que en el pasado las áreas de
investigación y desarrollo se enfocaban en
mejorar y hacer crecer el rango de productos,
muchos CEOs están buscando ir más lejos y
transformar no solo el producto que venden,
sino el cómo lo venden. Por ejemplo una
empresa dedicada a la manufactura de jabón en
polvo, pudiese diversificarse y abrir una cadena
de lavanderías automáticas.
Figura 4
¿En cuál de las siguientes áreas está su empresa en la búsqueda de innovar en los próximos 3 años?
Primera elección
Top 3 menciones
26% Productos
48% Productos
17% Modelo de negocios
45% Tecnología
15% Experiencia del cliente
44% Experiencia del cliente
13% Tecnología
43% Sistemas y procesos
9% Cadena de suministros y canales de mercadeo
41% Modelo de negocios
9% Servicios
37% Servicios
8% Sistemas y procesos
33% Cadena de suministros y canales de mercadeo
2% Ninguno/No sabe
2% Ninguno/No sabe
0% Otro
2% Otro
Base: Todos los encuestados (246)
0.000000
8.333333
25.000000
33.333333
41.666667
50.000000
Fuente: Encuesta
global
de pulso 16.666667
CEO sobre innovación
0
10
20
30
40
50
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Desencadenando el poder de la Innovación
La innovación se hace más
radical (cont.)
Los ingredientes clave para la
innovación
Lo que nos brinda este nuevo modelo de
negocios, es un enfoque en el cual el producto
se convierte en el pilar para ofrecer el servicio,
en el cual el producto es una parte importante
de la solución, pero no lo es todo.
La expectativa de los CEOs sobre la innovación
es variable, por ello la importancia radica en
cómo se promueve y la cultura de innovación
que pueda generarse.
Subsecuentemente, el rol de la tecnología va
más allá que la creación y mejora de productos,
debe enfocarse en generar mayor conocimiento
sobre las necesidades de los consumidores y
como estos requieren les sea entregado. Una
tendencia común en la encuesta fue que la
‘necesidad de invertir más tiempo en el
mercado’.
“La innovación es una parte del
total de los procesos de negocio que
permiten brindar una mejora en la
eficiencia operacional a nuestros
clientes”
CEO, América del Norte
La importancia de colocar la innovación como
punto focal en la gestión estratégica e involucrar
a la línea Directiva y Gerencial del negocio, se
refleja en el hecho de que los CEOs observan
que un adecuado liderazgo y cultura de
innovación son los ingredientes clave para el
éxito (ver Figura 5). Asimismo, las áreas
relacionadas con cultura como la capacidad
creativa, disposición para colaborar y la
habilidad para desafiar las normas
preexistentes, tienen una alta prioridad en la
lista.
Un indicador claro de que la innovación ha
tomado una posición importante en la agenda
de las compañías, es que estas esperan que sus
colaboradores dediquen algo de su tiempo para
el desarrollo y soporte de nuevas ideas, y no
únicamente esperar alguna chispa de genialidad
ocasional. Muchos participantes comentaron
acerca de la necesidad de “empoderar a los
colaboradores de primera línea”.
“El ingrediente clave es crear una
cultura organizacional que promueva
la innovación en todas las áreas”
CEO, Europa Central
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Desencadenando el poder de la Innovación
Los ingredientes clave para la
innovación (cont.)
La importancia de la colaboración puede
observarse en el número de compañías que
están trabajando con los consumidores y otros
negocios con la finalidad de crear nuevos
productos y soluciones. El veloz surgimiento de
los dispositivos para la lectura de libros
electrónicos (e-readers), es un claro ejemplo de
cómo la colaboración puede crear
oportunidades que cambien las reglas del juego
para algunos, y en esa misma medida colocar al
margen a aquellas empresas que se adaptan
lentamente.
26% de los CEOs indicó que un
liderazgo con una visión sólida
del negocio fue el ingrediente más
importante para el éxito de la
innovación en la compañía
Figura 5
¿Cuáles cree usted que son los ingredientes más importantes para un proceso exitoso de innovación en la empresa?
Primera elección
Top 3 menciones
26%
26%
9%
9%
9%
9%
5%
2%
1%
1%
4%
57%
44%
37%
31%
31%
30%
26%
11%
11%
9%
4%
Liderazgo empresarial sólido y visionario
Tener la cultura correcta para fomentar y apoyar la innovación
Voluntad de desafiar normas de la organización y asumir riesgos
Colaboración con los clientes
Poseer capacidad y habilidad para la creatividad
Capacidad de capturar ideas en toda la organización
Capacidad para localizar y capacitar a las personas adecuadas
Colaboración con proveedores
Capacidad para obtener los niveles adecuados de financiamiento
Uso de nuevas tecnologías (social media) para apoyar innovación
Ninguno / No sabe
Base: Todos los encuestados (246)
Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación
Tener la cultura correcta para fomentar y apoyar la innovación
Liderazgo empresarial sólido y visionario
Voluntad de desafiar normas de la organización y asumir riesgos
Capacidad de capturar ideas en toda la organización
Poseer capacidad y habilidad para la creatividad
Colaboración con los clientes
Capacidad para localizar y capacitar a las personas adecuadas
Uso de nuevas tecnologías (social media) para apoyar innovación
Colaboración con proveedores
Capacidad para obtener los niveles adecuados de financiamiento
Ninguno / No sabe
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Desencadenando el poder de la Innovación
Derribando las barreras para
la innovación
Derribar las barreras para la innovación,
requiere nuevas vías de construir y ejecutar la
gestión estratégica y operacional del negocio.
La encuesta mencionar un número de barreras
para la innovación (ver Figura 6). La tensión
creada por el limitado acceso a recursos
financieros lidera la lista de barreras, pero es
interesante que el financiamiento no fuera visto
como un ingrediente para la innovación. Esto
sugiere que el dinero por sí solo, no puede
comprar el éxito, sino que debe ser gerenciado
de manera inteligente; especialmente cuando
existe un enfoque de innovación más radical.
Mientras que el beneficio potencial a ser
obtenido de nuevos descubrimientos es mayor al
que pudiese percibirse en desarrollos
incrementales, las probabilidades de éxito son
menores y consecuentemente se hace más
compleja la tarea de asignar financiamiento
donde se perciba un mayor retorno de la
inversión. Una de las claves para guiar este
desafío, es asegurarse que su apetito de
innovación se corresponda con las metas de
crecimiento establecidas para la organización.
Para la mayoría de las empresas con procesos de
innovación maduros, esto significa un balance
entre bajo riesgo/bajo retorno obtenido del
desarrollo de productos y un alto retorno pero
con menos certeza en descubrimientos
innovadores. Mientras que el balance actual
puede variar, es posible determinar el enfoque
adecuado para cada organización y realizar
seguimiento del progreso mediante métricas
como el “índice de vitalidad” (Vitality Index en
inglés).
Los CEOs también ven a la cultura como uno de
las barreras más importantes. Esto nos hace
inferir que motivar al personal de la
organización en adoptar esquemas de
innovación, sigue siendo un desafío. Un factor
importante a tener en cuenta para derribar esta
barrera, es eliminar los procesos de toma de
decisión burocráticos que hacen cuesta arriba la
comercialización de la idea y esquemas de
innovación. En este aspecto, uno de los
participantes fue tan osado que incluso
mencionó que “la pirámide gerencial debería ser
puesta boca abajo”, mientras aceptaba que en la
realidad tenía que “lidiar con la cultura y
estructura existente, como la mayoría de las
compañías”.
Colocar la innovación como una característica
en la descripción de cargos de todos en la
organización y crear oportunidades para la
colaboración que vayan más allá de los límites
tradicionales de las actividades funcionales y
organizacionales, es de suma importancia. Las
organizaciones más exitosas han ido más allá en
la búsqueda de crear una cultura de innovación,
lo cual se basa en otorgarle al personal de la
compañía tiempo extra para crear, motivar y
gestionar oportunidades de innovación, así
como prepararlas para tolerar el riesgo y el
fracaso.
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Desencadenando el poder de la Innovación
Derribando las barreras para
la innovación (cont.)
Figura 6
¿Cuál de las siguientes limitaciones le impiden ser más innovador?
43% Recursos financieros
41% Cultura organizacional existente
30%
“Otorgarle a los empleados tiempo
definido para que trabajen en algo
fuera de sus actividades laborales y
con otros equipos, para fortalecer la
fertilización de ideas”
CEO, Asia
Falta de talento
21% Factores políticos y regulatorios
18% Tecnología inadecuada
14% Nada me impide ser innovador
9% Gobernabilidad / liderazgo débil
Base: Todos los encuestados (246)
Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación
43% de los CEOs indicó que los recursos
financieros es uno de las barreras
más importante para lograr ser más
innovadores
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Desencadenando el poder de la Innovación
¿Está su organización creando
valor de la innovación?
Las organizaciones innovadoras se destacan por
su liderazgo visionario, libertad para explorar
nuevas ideas, prestación para la colaboración y
habilidad para la comercialización de nuevas
ideas de manera rápida.
Nosotros creemos que hay cinco (5) preguntas
que su organización necesita atender si desea
convertirse realmente en innovadora y generar
valor de sus inversiones.
1
2
3
¿La forma de
innovar
(colaboración,
potenciación de los
empleados, la
participación del
cliente, horizontes
temporales, etc)
reflejan su visión y
apetito por la
innovación?
¿Qué tan
efectivamente está
articulando su
visión y apetito
por la innovación
para los
empleados,
inversores y socios
comerciales?
¿Sus empleados
ven la creación,
promoción y
ejecución de
nuevas ideas
como una parte
crucial en la
descripción de su
trabajo?
4
¿Son los procesos
de toma de
decisiones y la
movilización de la
organización lo
suficientemente
rápidos como para
llevar nuevas
innovaciones al
mercado antes que
sus competidores?
5
¿Con qué eficacia mide
y sigue el rendimiento
de las inversiones y la
capacidad de cumplir
con las expectativas
cambiantes de los
clientes?
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preparación de este material, Espiñeira, Pacheco y Asociados no
asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones; tampoco
asume ninguna responsabilidad por daños y perjuicios resultantes
del uso de la información contenida en el presente documento. Las
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niega cualquier derecho sobre estas marcas
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