Negociaciones - Juan Malaret

Negociaciones
THE JUAN MALARET CENTER ON NEGOTIATIONS & LEADERSHIP®
Nº 00019-12
Revista electrónica
del servicio de
publicaciones The
Juan Malaret Center
on Negotiations &
Leadership
Septiembre, 2012
Queridos negociadores:
Shenson
aceptó
de
inmediato
la
propuesta de Epstein que no tenía ni idea
que el productor estaba dispuesto a ofrecerle
hasta el 25% de los beneficios.
Un cordial y afectuoso saludo, con el deseo
que hayáis disfrutado de un más que
merecido descanso.
Los contenidos de todos los ejemplares
publicados incluido este, están ahora en
nuestra web: http://www.juanmalaret.com/
Cuando la película se convirtió en un
éxito inmenso, Shenson que quizás se sentía
culpable, ofreció un aumento para los
Beatles de un 20%. La anécdota muestra el
peligro de la falta de preparación de Epstein
para fijar objetivos en un sector que no
conocía.
EN ESTE EJEMPLAR
- FIJAR OBJETIVOS EN LA NEGOCIACION
¿Elevados, bajos o los justos?
Por Juan Malaret
La historia de esta negociación aparece
en un excelente libro de Richard Shell:
“Bargaining
for Advantage: Negotiation
Strategies for Responsable People” (Penguin,
2006) y da paso a la reflexión de un tema
crítico: la fijación de objetivos y como
negociar
con
la
otra
parte,
temas
económicos.
- NEGOCIACION CON LOS NIÑOS
- LA MEJOR NEGOCIACION DEL AÑO
- ASOCIACION PROFESIONAL DE
NEGOCIADORES
Cuando los objetivos están fuera de
las previsiones de la otra parte
- PROGRAMA DE NEGOCIADOR
ACREDITADO
Todas nuestras investigaciones en la
formulación de objetivos son claras: para
conseguir los mejores resultados para
nuestra parte, hay que pensar en objetivos
que sean conseguibles.
- CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR
Aprender de los errores.
FIJAR OBJETIVOS EN LA NEGOCIACION
En
negociación
definir
objetivos
alcanzables puede ser una tarea ardua.
Después de todo, antes de empezar podemos
ser grandes desconocedores de los intereses
y aspiraciones de la otra parte e incluso
hasta que punto desean colaborar con
nosotros en crear valor, negociar por micro
tramos y otras técnicas. Por esta causa,
incluso los negociadores que entienden el
proceso de establecer objetivos puedan
establecerlos demasiado altos o, por el
contrario como Brian Epstein, demasiado
bajos. Unos objetivos poco ambiciosos
tienden a obtener resultados pobres. Por otra
parte, establecerlos demasiado altos puede
tener el efecto opuesto y acaba con
negociaciones rotas.
¿Elevados, bajos o los justos?
Por Juan Malaret
¡Qué noche la de aquel día!
A hard Day’s Night! en negociación
A principios de los 60, Brian Epstein el
hombre que convirtió a los Beatles en un
mito que aún perdura, se enfrentaba a la
negociación del porcentaje de sus famosos
clientes de Liverpool debían cobrar en su
primera película ¡Qué noche la de aquel día!
(A Hard Day’s Night!) dirigida por Richard
Lester y producida por Walter Shenson.
Epstein, brillante manager del sector de
la música pop, no tenía experiencia con la
industria del cine e hizo una oferta inicial
que consideraba considerablemente elevada:
el 7,5% de los beneficios que diera la
película.
La ciencia y arte de formular objetivos
ambiciosos pero obtenibles
1
Analizando
el
resultado
de
182
negociaciones en los últimos años, el
resultado es que más del 80% de las
negociaciones en las que se plantearon
objetivos
ambiciosos
pero
posibles,
consiguieron mejores resultados que los que
plantearon objetivos más razonables.
NEGOCIACION CON LOS NIÑOS
Incluso cuando piense que con los
inicios no se negocia.
Por Scott Brown. Harvard Negotiation
Project.
¿Quiere esto decir que la preparación en
negociación no es una realidad tan necesaria
y lo que debe hacerse es plantear objetivos
extremos y aperturas “escandalosas”, para
la victoria?
A sugerencia de varios lectores que han
formulado
preguntas
sobre
el
tema,
incluimos un extracto original de nuestro
colega Scott Brown del Harvard Negotiation
Project en su excelente obra “How to
Negotiate with kids … Even when you think
you shouldn’t” (Viking, 2003)
En absoluto. Falta de preparación y
propuestas insultantes pueden conseguir
ofender a la otra parte y su retirada de la
negociación.
Sólo
una
preparación
metodológica puede hacernos adivinar cuales
serían objetivos ambiciosos pero obtenibles
porque están en la Zopa de la otra parte. La
negociación es una ciencia pero también un
arte. Nunca sabremos lo que en realidad
pensaban los otros, pero nuestro “olfato”
puede decirnos muchas cosas que no
obtendremos solo con una metodología
rigurosa y no establecer una atmosfera
competitiva que excluya la colaboración y un
intercambio de intereses diferentes que nos
favorezca.
La experiencia nos dice que es mejor
pasarse por arriba que quedarse corto y que,
en
alguna
ocasión,
unos
objetivos
desmesurados pueden conseguirse (el arte
del
negociador
resulta
decisivo
para
determinar las escasas ocasiones en las que
esto es posible)
Conseguir un plácido sueño o cenar
saludablemente puede parecer un objetivo
obvio para padres con niños, pero estos
pueden no estar de acuerdo. Enfrentarse a
respuestas impertinentes y lágrimas hace
que muchos padres vacilen en
rendirse
sobre todo dependiendo de lo irritados y
cansados que esten en aquel momento.
El trabajo del profesor Brown que
presentamos aquí, presenta un marco de
trabajo basado en el método tradicional de
negociación que utilizamos hace ya seis años
en esta revista. A pesar de sus consejos
están diseñados para niños entre dos y doce
años, sus principios valen también para
adolescentes y adultos que siguen siendo
niños …
Problemas a corto plazo dan soluciones a
largo
Mantener la formulación de objetivos
en perspectiva
Según Brown, la mayor parte de los
padres tienden a utilizar estilos de
negociación.
Los
“duros”
establecen
reglamentos y administran castigos y sus
hijos reaccionan a menudo rompiendo reglas
y aflorando emociones de rebeldía.
¿Cómo motivar a los colaboradores y
evitar al mismo tiempo los errores de
formulación?
Primero: Utilización siempre del método
científico de preparación de negociaciones y
no fijar objetivos hasta después de haberlo
completado. De esta forma, el largo plazo de
ambas partes quedará incorporado también
al análisis y posibilitará posponer objetivos
mucho más completos y amplios.
En el otro lado los “acomodaticios”
recompensan malas conductas con una
espiral de concesiones. Los hijos de los
acomodaticios fallan en aprender límites y
respetar las necesidades de otros.
Para un grupo más reducido de padres,
la relación basada en objetivos es la clave.
Estos padres confían en técnicas de
negociación colaborativa de creación de valor
para construir confianza y fuertes lazos
familiares dentro de una cultura de esfuerzo.
Segundo: Cortar de raíz cualquier
tendencia a comportamiento no éticos y,
Tercero: No castigar a los colaboradores
por no haber intentado formular y proponer
objetivos ambiciosos. Y menos proponer la
utilización de atajos peligrosos. Practicar,
practicar,
practicar
y
analizar
en
profundidad negociaciones pasadas.
Como los expertos en negociación, los
padres deben evitar tácticas intimidatorias y
concesiones sobre temas que los niños no
hayan merecido previamente. Una relación
de padres basada en procesos de resolución
2
de problemas que favorezcan la cooperación,
conducirá a situaciones satisfactorias para la
familia. Antes que pretender que los
conflictos deban ser evitados siempre o
comportarse de forma que los chicos duros
deban ser dominados, estos padres buenos
negociadores, enseñan a sus hijos a resolver
conflictos por caminos productivos.
que estar preparados para “escuchar y ver”
las emociones de los niños y ayudarle a
sobrellevarlas si, por ejemplo, irse a la cama
produce en su hijo un momento de estrés,
siéntese a su lado para leerle un cuento o
hablarle. Dar una atención próxima o
verdadera nos hace ver las causas de la
desazón. Y cuando se le proporciona ayuda
para resolver estos problemas menores, se
está creando un entorno seguro para su
crecimiento emocional.
El proceso científico de negociación
necesita tiempo, dos pasos adelante y uno
atrás, para conseguir eficacia. No sale bien al
primer intento pero las recompensas
potenciales son muy grandes. Las familias
que negocian juntas construyen relaciones
muy potentes a largo plazo y dan como
resultado niños auto disciplinados y
adaptables a cualquier situación.
3. ESCUCHAR PARA APRENDER
Los estudiantes de negociación conocen muy
bien la importancia de la escucha activa ya
que escuchar no es lo mismo que oir.
Escuchar mejora el humor de la otra parte y
no tiene coste alguno excepto tiempo.
A continuación relacionamos los seis
principios básicos del libro de Brown que
permiten que padres e hijos negocien
soluciones duraderas y creativas a los
conflictos.
Desafortunadamente la mayoría de los
padres no escuchan bien y sus hijos estarán
de acuerdo con la aseveración. La razón es
casi siempre la falta de tiempo debido al
trabajo y al cansancio por lo que parece no
hay más solución que aprovechar el tiempo
de la cena o mientras conducimos. Pero lo
ideal es introducir en nuestro periodo de
tiempo tranquilo, momentos dedicados
monográficamente a escuchar y hablar de lo
que preocupa a los hijos. Escuchar
atentamente y hacer visible que hemos
comprendido tiene una eficacia muy superior
a arrollarles con consejos, soluciones y
juicios de valor.
1. LAS EMOCIONES
Hay que conseguir un equilibrio correcto
entre emociones y razón. Es una negociación
profesional, la preparación sería siempre el
primer paso. Antes de intentar crear una
cultura de negociación en la familia, el líder –
madre o padre – debería tener la decisión
muy meditada. El libro de Juan Malaret
“Negociando con uno mismo” (Editorial Díaz
de Santos) puede ayudar a conseguir la
fortaleza de espíritu que es preciso para
abordar cualquier proceso de cambio en la
familia o la empresa.
4. HABLAR PARA ENSEÑAR
¿Cómo se puede enseñar sin provocar
discusiones y conflictos?. Hay que empezar
con cortos recordatorios mas que con clases
magistrales.
La fase de análisis preparatoria a la
negociación en el apartado de emociones, es
crítica. En especial las de los niños. Cuando
un niño sale del coche dando un portazo al
automóvil y ha permanecido en silencio todo
el trayecto desde el colegio, tiene un motivo
para haberlo hecho. Quizá haya tenido un
mal día en la escuela, como padres y madres
pueden haberlo tenido en su trabajo.
Formular un programa formativo atractivo
para hacer con los hijos, paga grandes
dividendos.
Un colega está en pleno proceso de un
programa formativo sobre liderazgo de la no
violencia, reconciliación y paz para su nieto
mayor de 13 años. Cada quince días,
visionan películas con biografías de Ghandi,
Nelson Mandela y Matin Luther King que
provocan charlas con discusiones incluidas,
que van configurando excelentes relaciones.
No hay recetas con valor universal, pero
dedicar tiempo para que los hijos compartan
pensamientos
y
conocimientos,
les
demuestras entre otras cosas que, las
emociones son normales en la vida de los
seres humanos.
Al pensar en el mundo interior de nuestros
hijos, tendremos mayor predisposición a
entender su conducta y más control sobre
sus emociones.
2. AYUDA CON LAS EMOCIONES
Como los padres conocen bien, los niños
tienden
a ser más emocionales que los
adultos.
Cuando
desaprobamos
estas
emociones o respondemos a ellas con fría y
dura lógica adulta, lo probable es que se
sientan incomprendidos y avergonzados. Hay
3
5. USAR LA PERSUASION EN LUGAR
DE ACCIONES COHERCITIVAS
Se ha redactado ya un primer borrador
de bases de las que apuntamos un resumen.
Los límites más eficaces son aquellos que
establecen los propios niños. Como cualquier
negociador que se siente con la facultad en
participar en la solución de un problema,
cooperará mucho más eficazmente en el
acuerdo.
-
Los Equipos de Mejora de Procesos que
funcionan extraordinariamente con grupos
de trabajadores de una empresa que se
juntan en un equipo de trabajo para dar
solución a un problema que afecta a la
cadena productiva, la administración o el
servicio post venta por citar solo algunos,
funcionará muy bien cuando se implemente
una adaptación bien estructurada para
niños.
-
6. DISCIPLINA CON SABIDURIA
¿Cuál es el camino más eficaz para fomentar
el buen comportamiento e impedir el malo en
los niños?. Las formas tradicionales de
premios
y
castigos
pueden
mejorar
conductas a corto plazo, pero sus efectos no
tienen muy larga duración.
La negociación deberá haberse celebrado
durante el año anterior a la fecha del
otorgamiento y hasta el 31 de diciembre.
La recepción de candidaturas termina el
30 de marzo de 2013. Deberán ser
presentadas por cualquier persona o
institución
que
conozca
detalles
suficientes de la negociación que hayan
válida la candidatura.
La negociación puede ser de cualquier
tipo en los sectores público o privado.
Las bases completas del premio estarán
disponibles a partir de noviembre de este
año.
Estará compuesto por figuras relevantes
del mundo de la negociación y deberán
contar con miembros del jurado del
premio 2012 serán hechos públicos
antes de terminar el año.
Cualquiera de vosotros que lo desee está
invitado a participar bien como miembro del
comité de selección, del jurado, presentado
candidatos de la forma que penséis podéis
ser más útiles.
En la situación económica y política actual
hay un gran número de negociaciones
impresentables, pero las hay que merecen el
reconocimiento del premio.
Solo se puede administrar una disciplina
efectiva negociando reglas claras y sencillas
con los hijos antes de escaladas de
conflictos.
Si
desobedecen
hay
que
administrar los castigos con calma y
consistencia. Al hacerlo así, estaremos
enseñando al mismo tiempo, auto disciplina
y valores internos hay que mostrarles a los
niños como deben leer los estados de ánimo
de sus padres.
-The Mandela and Ghandi ProjectASOCIACION PROFESIONAL DE
NEGOCIADORES
Los
compañeros
de
Madrid
que
albergaban la Asociación han emprendido
nuevos trabajos profesionales y se les ha
hecho imposible seguir ocupándose de ella.
Por último recordar que el proceso es, a largo
plazo, más importante que el resultado.
Mientras encontramos nueva sede en
Madrid, permanece abierta la oficina de
Barcelona.
EL MEJOR NEGOCIADOR DEL AÑO
The Mandela & Gandhi Project
Estamos en trato con dos candidatos para
que se hagan cargo de la dirección de la
Asociación. Con el volumen actual ya se
justifica la incorporación de un profesional a
dedicación completa.
The Mandela & Ghandi Project es una
organización para promover el conocimiento
y la difusión de las negociaciones basadas en
la no violencia y la reconciliación entre
partes antagónicas.
La Asociación os mantendrá informados
personalmente de las novedades.
Está inspirada en las filosofías del
Malaret, Ghandi y Nelson Mandela y uno de
los actos que organiza para su definición es
el
premio
internacional
“La
mayor
negociación del año”.
PROGRAMA NEGOCIADOR
ACREDITADO
4
Diseñado para profesionales que quieran
dedicarse a negociar como actividad directiva
en empresas, organizaciones o como
profesionales independientes.
nada, implícitamente admitidos jugar en
este tipo de campo.
Las propuestas extremas producen
también efectos inconscientes en quién
las
recibe.
Pueden
“anclar”
tus
percepciones sobre cómo sería el
resultado de un acuerdo “justo”. Una
oferta insultante también establece un
contraste: la última oferta que le hará le
parecerá razonable si la compara con la
insultante primera y puede sentirse
obligado a ser recíproco, haciendo
concesiones.
Fuertes emociones
Las ofertas insultantes pueden ser
también
motivadas
por
fuertes
emociones. En conflictos legales, puede
que hacer una propuesta de ese tipo de al
litigante una sensación de victoria.
Falta de evaluación
Los negociadores hacen en ocasiones
ofertas
inconcebibles
porque
simplemente no entienden la situación.
Les
es
muy
difícil,
bien
por
desconocimiento o simplemente por
soberbia profesional, utilizar el método
científico
de
preparación
de
negociaciones y por supuesto, admitir
que negociar no es vencer.
¿Qué puede hacerse frente a las
ofertas insultantes?
1. Preguntar, no ofrecer
Los negociadores novatos se sienten a
menudo obligados a contestar con una
contraoferta, lo que no harán los
experimentados. Por el contrario, estos
contestarán haciendo preguntas sobre
hechos o intereses como, por ejemplo, el
impacto favorable que tendrá sobre la
cuenta de resultados que las partes no
acudían a un procedimiento judicial o
acerca de temas sin relación económica.
El siguiente paso es ofrecer su
perspectiva de hacia donde debería ir la
discusión de acuerdos. Acuérdate que, no
contestar a una oferta razonable,
significa un rechazo implícito.
Hablar sobre hechos relevantes para una
buena negociación, principios, intereses,
pondrá en evidencia a las ofertas
demenciales y puede hacer progresar el
proceso hacia el camino correcto.
2. Mantener la pelota en juego
Cuando alguien no está siendo razonable,
es importante mantener avanzando, la
discusión, en especial si la otra parte se
está agarrando a fuertes emociones. Es
importante intentar hacer una pausa que
permita reunirse con la otra parte
saboreando una taza de café. Escuchar y
comunicar bien durante unas horas
desilusiona a los no razonables y
regresan a posiciones más equilibradas.
Por primera vez un programa que no solo
forma con gran rigor conocimientos y
aplicaciones en negociación sino que los
graduados reciben la Certificación de Calidad
de APLUS que certifica a sus poseedores los
conocimientos que dicen tener.
Es
una
oportunidad
única
para
especializarse en negociación, una actividad
que ha adquirido carta de naturaleza propia
como especialidad independiente.
Encontrareis toda la información en el
siguiente link:
http://www.juanmalaret.com/negociador-profesional/
CARTAS Y PREGUNTAS AL
ENTRENADOR
Lidiar con ofertas insultantes
P
Tengo que negociar conflictos legales y me
gustaría encontrar soluciones razonables
para no tener que tirar años en los
tribunales. Pero mis oponentes, cuando
intento negociar, parecen obligados a
hacer propuestas iniciales extremas, en
realidad insultantes.
¿Cómo puedo responder?
R
Los conflictos son diferentes que las
transacciones
comerciales.
Si
los
acuerdos empresariales son como los
prenupciales, los pleitos se parecen
mucho a los divorcios.
Desgraciadamente las ofertas insultantes
son endémicas en las discusiones para
supuestamente llegar a acuerdos en
especial con la intervención de abogados.
Para muchos de ellos negociar, significa
vencer a la otra parte. Y negociar es por
definición intercambiar intereses. Es
decir para conseguir, hay que dar algo a
cambio.
Para darle la vuelta a la posición
insultante de inicio y ponerla en una
dirección más productiva, la primera
pregunta es: ¿cuál es la motivación de
fondo de la oferta?. Veamos que señales
hay que buscar:
Señales y anclas
Todas las ofertas son señales. Tomando
una posición extrema, el negociador te
está diciendo que espera un resultado
apabullante a su favor. Si no objetamos
5
3. Contestar razonablemente
Cuando haya una contraoferta debe ser
razonable y explique porque lo es. Por
ejemplo: comentar que la propuesta
inicial está basada en lo que el cliente del
demandante
podría
hipotéticamente
conseguir en instancia judicial. Pero este
proceso puede durar años, costar mucho
dinero y la incertidumbre de una
sentencia final que no tendrá apelación
posible. Mientras que, el resultado del
demandante es igual a cero en el caso
que gane y hacerle ver que nuestra
contra oferta compensa razonablemente
hoy, la incertidumbre del futuro.
Hay que mantenerse razonable aunque la
otra parte persista en su actitud. El
proceso de rebajar propuestas iniciales
insultantes no es fácil y precisa de
tiempo y paciencia para ser reconocido.
4. Desanclar posiciones
“Como ustedes están seguros de ganar la
demanda y nosotros también, podemos ir
a juicio. Nuestro coste judicial será de
20.000 euros. Por tanto esta es nuestro
contraoferta”
Funciona en muchas ocasiones si
además se enfatiza el tiempo que se gana
por no acudir a los tribunales.
diversas desde artículos ya publicados, trabajos de investigación y
casos reales.
NOTA LEGAL: ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES
como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de
la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta vía
serán incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se
mantendrán bajo la mayor confidencialidad, con la finalidad de atender
su solicitud y dar cumplimiento a los lícitos objetivos de la entidad. Al
enviar sus datos personales, Ud. consiente expresamente su
tratamiento y aquellas cesiones necesarias para atenderle. Puede
ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición
dirigiéndose a nuestras oficinas, en C/ Bisbe Sivilla, 48; 08022 –
Barcelona
THE NEGOTIATION COACH
COMENTARIOS Y
PARA LA REVISTA
COLABORACIONES
Reiteraros una vez más la petición para que
nos hagáis llegar cualquier tema, desde una
simple frase hasta un artículo, pasando por
una experiencia personal en negociación.
Todo será bienvenido.
Juan Malaret
Negociaciones
Director:
Vacante
Staff:
Lola Gajardo
Consejo Editorial:
Juan Malaret
Pedro Sangro
Nuria Beltran
José Montoya
Correspondencia y suscripciones:
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Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations
Suscripción anual: 30 euros
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Negociaciones es una publicación trimestral electrónica del The Juan
Malaret Center on Negotiations and Leadership©. Reservados todos
los derechos. Los artículos reproducidos proceden de fuentes muy
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