Agencia Suiza para el Desarollo y la Cooperación Gestión de proyectos basada en resultados Un vademécum para gente interesada en el desarollo y la cooperación Módulo 1 Introducción a la Gestión de Proyectos basada en Resultados Indice 1Introducción 3 2 Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo 2.1 Antecedentes y Contexto 2.2 Conceptos Claves de la Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo 2.3 Componentes de la Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo 2.4 Valores Fundamentales y Temas Transversales 4 4 5 6 8 3 Ciclo de Gestión de Proyecto basada en los Resultados 3.1 Los dos Ciclos de Proyecto 3.2 Enfoques Participativos para la Planificación del Desarrollo y del Cambio 3.3 Enfoque del Marco Lógico vs Teoría del Cambio vs Mapeo de Alcances Información legal: Autor y editor de texto: Nadel - Centro para el Desarrollo y la Cooperación, Zurich Mandante y editor: Centro Suiza para el Desarrollo y la Cooperación COSUDE, Sección del Aseguramiento de la Calidad y Red, Berna Traducción: Alexis Amette, Rennes Gestión de proyecto: LerNetz AG, Berna Ilustración: gut&schön, Zurich Diseño: Büro eigenart, Berna Foto de la portada: Martin Walser, Vaduz 2 10 11 13 17 1 Introducción Desde la identificación de las necesidades de planificación, desde la evaluación a la identificación de las necesidades nuevamente – la gestión profesional de proyectos es una actividad cíclica. El arte de llevar un proyecto con eficiencia y eficacia es comúnmente llamado «Gestión del Ciclo de Proyecto» o PCM. Planificación, implementación y monitoreo así como revisiones y evaluaciones están siempre basadas sobre la lógica de intervención o marco de resultados descrito en la Matriz de Marco Lógico. Matriz de Marco Lógico en el PCM Matriz de Marco Lógico Revisión / Evaluación Planificación Implementación Monitoreo Este módulo, primero de una serie de cinco sobre el PCM, introduce los profesionales de la cooperación internacional a los antecedentes y al contexto de la gestión en función de los resultados. Proporciona también una visión general de la planificación, así como varios enfoques de planificación y, finalmente, al mismo enfoque de PCM. 3 2 Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo 2.1 Antecedentes y Contexto La complejidad de la cooperación internacional ha crecido desde el principio de los 90. Su campo se ha ampliado, los niveles de intervención han cambiado, y nuevos tipos de cooperación han surgido. Al mismo tiempo, el malestar generalizado por los resultados de la ayuda a veces escasos y la relativa ineficiencia de la cooperación bilateral y multilateral, han generado llamados para mejorar la eficacia de la ayuda. El desafío para los organismos de cooperación ha sido el logro de resultados concretos, medibles y sostenibles. Este enfoque en los resultados es pertinente y legítimo por dos razones. Es importante que los países en vías de desarrollo se den cuenta en qué medida la ayuda externa les puede ayudar a mejorar su situación. Los países donantes y sus organizaciones necesitan saber si sus recursos generan cambios sostenibles para poder aprender lecciones de estos avances. Desde el año 2000, se ha celebrado una serie de conferencias internacionales con el objetivo de convertir en realidad esta exigencia de una mayor eficacia de la ayuda. Durante este proceso, la comunidad internacional de donantes y los países en desarrollo llegaron a un acuerdo sobre tres compromisos fundamentales: • Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) aprobados por la Asamblea General de las Naciones Unidas en 2000. Los gobiernos de 150 países hicieron el compromiso oficial de alcanzar los ocho objetivos concretos y cuantificables hasta el año 2015. • La Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo (GpRD) en los proyectos, programas y políticas por parte de todos los actores (es decir, gobiernos de países en vías de desarrollo, organismos de financiación multi y bilaterales, así como las ONGs) fue respaldado en varias conferencias y mesas redondas internacionales (Monterrey, 2002; Roma, 2003; Marrakech, 2004; Hanoi, 2007; Accra, 2008; Buzan 2012). • La «Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda» en 2005, donde países en desarrollo, organizaciones multilaterales y países donantes llegaron a un acuerdo sobre cinco principios básicos de la ayuda al desarrollo, creando un marco vinculante y definiendo una nueva «arquitectura de la ayuda internacional». La «Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda» tiene por objeto mejorar la eficacia de la ayuda al desarrollo en diversos niveles y obliga a los países donantes y receptores a: • Apropiación: los países socios (países en desarrollo) toman el control de sus políticas y estrategias de desarrollo, y coordinan las medidas para el desarrollo. • Alineación: los donantes alinean su ayuda con las estrategias nacionales de desarrollo, las instituciones y los procedimientos. • Armonización: los países donantes coordinan sus actividades y se aseguran de que sean transparentes y eficaces. • Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo: se gestiona los recursos y se mejoran los procesos de toma de decisión para lograr resultados de desarrollo. • Responsabilidad Mutua: los donantes y socios son responsables de los resultados de desarrollo. Los actores en el desarrollo internacional fueron convocados a poner en práctica los principios de la Declaración de París. Para la gestión de proyectos, esto significa que se debe aplicar los principios de la gestión de la ayuda en función de los resultados a lo largo de todo el ciclo del proyecto. 4 2.2 Conceptos Claves de la Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo Los proyectos de desarrollo son paquetes de actividades orientados a lograr un objetivo. En general, los proyectos intentan resolver problemas específicos o mejorar situaciones poco satisfactorias. Muchos de ellos tienen un carácter innovador y casi todos contienen un componente de desarrollo de capacidades. La gestión basada en los resultados para el desarrollo significa que la prestación de servicios del proyecto está orientada a lograr cambios relevantes. Pero la atribución de los resultados al desempeño de un proyecto específico no siempre es fácil. Requiere el uso de un modelo lógico que define las hipótesis de causa y efecto entre los inputs y las actividades de un proyecto por un lado, y los outputs, outcomes y el impacto por otro lado. Como los proyectos no son aislados sino puestos en práctica en un entorno concreto, hay otros factores que tienen influencia sobre los resultados de las actividades del proyecto. El siguiente diagrama ilustra la relación entre planificación y ejecución como lo presenta el modelo lógico utilizado por la COSUDE. De la Planificación a la Implementación Meta(s) de desarrollo Objetivo (s) de desarrollo del país Outcomes planificados APRENDIZAJE Implementación Impacto logrado/probable Outcomes logrados Outputs planificados Outputs logrados Actividades planificadas Actividades Hipótesis de causa-efecto Relación causal Influencia externa Planificación La planificación comienza en el nivel más alto de los objetivos y paso a paso describe, estableciendo una cadena de relaciones SI-ENTONCES, cómo el proyecto intenta producir cambios en los distintos niveles y cómo estos cambios contribuyen a mejoras a nivel del objetivo superior. La planificación y la ejecución de un proyecto pueden también ser concebidas como una espiral de aprendizaje por experiencia: planificar - hacer - reflexionar – re-planificar – hacer – reflexionar. 5 Cuando se evalúa la planificación de un proyecto o su desempeño, se utiliza normalmente los siguientes criterios del Comité de Asistencia al Desarrollo (DAC) de la Oganización para la Cooperacion y el Desarrollo Económico (OCDE). En cierta medidas estas describen las relaciones entre los diferentes niveles de objetivos, las actividades y los diferentes niveles de resultados: La pertinencia indica la medida en la que los objetivos de un proyecto responden a las necesidades de los beneficiarios, del país, las prioridades mundiales y de los socios y donantes: Actividades y outputs vs impacto previsto. La eficiencia es una medida de cual económicamente los recursos / inputs (fondos, experticia, tiempo, etc.) son convertidos en outputs: Actividades vs output / outcome. La eficacia indica la medida en la que los objetivos de un proyecto se han logrado, teniendo en cuenta su importancia relativa: Output, outcome e impacto logrado vs planificado La sostenibilidad es la continuación de los beneficios de una acción de desarrollo después de que se haya completado la ayuda principal al desarrollo. El impacto son los cambios positivos y negativos a largo plazo producidos directamente o indirectamente, esperados o no, por una acción de desarrollo. 2.3 Componentes de la Gestión basada en los Resultados de Desarrollo La siguiente ilustración resume los componentes claves de la GbRD. Enfoque en los objetivos de desarrollo o de transición de los socios y de los países socios: El punto de partida de la gestión basada en los resultados es un enfoque deliberado en los objetivos de desarrollo de los socios y países socios. El marco de referencia está dado por los ODMs nacionales, por los planes nacionales de desarrollo (DELP - Documento de Estrategia de Lucha contra la Pobreza), por las políticas sectoriales de desarrollo, etc. Coherencia con la estrategia de cooperación del donante: La estrategia de cooperación de la COSUDE (nivel nacional) y de los programas por país de las ONGs aspira a «la armonización y la alineación» con los objetivos nacionales e internacionales de desarrollo y forman así el marco de referencia para la gestión de proyectos individuales orientados en los resultados. Los organismos de ayuda humanitaria adaptan su trabajo en los campos de la prevención, la ayuda de emergencia, la reconstrucción y abogacía a los objetivos y necesidades de los países socios y otros actores al interior de la comunidad de cooperación. 6 Factores Claves de la Gestión de Proyecto basada en Resultados para el Desarollo Modelo lógico cadena de resultados, Marco lógico Outcome y output indicadores con valores meta y línea de base Plan de monitoreo y de evaluación Resultados para el aprendizaje y la toma de decisiones Monitoreo y evaluación basados en los resultados Planificación para los resultados Monitoreo y evaluación del desempeño y de los efectos. Verificación de hipótesis de causa-efecto Presentación de informes orientada en los resultados (centrada en outcomes) Análisis de resultados y reflexión crítica Utilización de resultados del monitoreo de outcome para mejorar el desempeño (pilotaje) Coherencia con la estrategia de cooperación y/o otras estrategias institucionales de donantes Enfoque en los objetivos de desarollo de los socios y países socios Planificación para los resultados La planificación es el proceso que establece las metas y los objetivos de un proyecto, que identifica los socios, determina los inputs, especifica y programa las actividades, y que define los mecanismos de monitoreo, a fin que los outputs y outcomes esperados estén logrados a tiempo. (Glosario de la COSUDE) Jerarquía de objetivos, modelo lógico: Es el uso de un modelo lógico que presenta las relaciones causales hipotéticas entre el desempeño (actividades y outputs) y los resultados al nivel de outcome y de impacto. También se llama cadena de resultados o marco de resultados. Indicadores, valores meta: configurar indicadores objetivamente verificables para los outputs, los outcomes y el impacto, así como definir valores meta y datos de línea de base medibles. Plan de monitoreo y de evaluación: definir las tareas, metodologías, plazos y las responsabilidades para el monitoreo y la evaluación. 7 Monitoreo y Evaluación basados en los Resultados El monitoreo tiene una función de observación continua que utiliza la recopilación sistemática de datos relevantes y seleccionados, para proporcionar indicadores sobre el progreso y los objetivos alcanzados, así como el proceso y el impacto a la gestión y a los principales actores involucrados de un proyecto. (Glosario de la COSUDE) La evaluación es la estimación, de la forma la más sistemática y objetiva posible, de un proyecto en curso o finalizado, de su concepción, implementación y de sus resultados. El objetivo es determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos de desarrollo, de la eficiencia, de la eficacia, del impacto y de la sostenibilidad. (Glosario de la COSUDE) Monitoreo continuo de desempeño y resultados, evaluación periódica: recopilación continua de datos utilizando los indicadores de desempeño y de efecto, análisis detallado mediante evaluación. Comprobación sistemática de las hipótesis de causa-efecto: verificación de las hipótesis en las que se basa el modelo lógico utilizando métodos adecuados. Valoración de los resultados de monitoreo y evaluación: análisis de los resultados de monitoreo y evaluación, formulación de lecciones aprendidas y recomendaciones para tomar acciones en el siguiente período planeado. Integración de los conocimientos adquiridos a partir del monitoreo y la evaluación: lecciones aprendidas, recomendaciones para la planificación futura. Resultados para el Aprendizaje, la Toma de Decisiones y la Responsabilización Presentación de informes orientados en los resultados: centrarse sobre los resultados (outputs y outcomes), sin perder de vista la hipótesis de impacto. Utilización de los resultados para el pilotaje: El buen desempeño de un proyecto puede ser percibido por los outcomes y el impacto que causa. Si, por ejemplo, los datos de monitoreo muestran un desempeño insatisfactorio, eso indica la necesidad de decisiones de pilotaje. 2.4 Valores Fundamentales y Temas Transversales A parte del alcance de los resultados y efectos definidos, se espera por parte de los proyectos el uso de procesos de trabajo y modelos de comunicación que transmitan ciertos valores fundamentales y produzcan o refuerzan efectos secundarios positivos como: • Impulsar la apropiación de los objetivos del proyecto por parte de los actores involucrados, a través de formas adecuadas de participación en todas las fases de la gestión del proyecto. • Empoderar a grupos de poblaciones pobres y marginadas (los beneficiarios) para que participen en el desarrollo y en la toma de decisiones políticas. • Contribuir a una mejor gobernabilidad en el país socio, y a la integración de la perspectiva de género así como a una mejor integración de los asuntos medioambientales. 8 Competencias complejas como la resolución de problemas y la participación se aprenden mejor al hacer y al modelar. El empoderamiento es una cuestión de aprendizaje individual y colectivo combinado a menudo con cambios estructurales. Los talleres sobre la integración de la perspectiva de género y la sensibilización al medioambiente tendrán poco efecto en proyectos que no asignan recursos para los asuntos de género y de medioambiente. El desarrollo de capacidades es una parte de la mayoría de los proyectos. Respeto a la gestión basada en los resultados de desarrollo eso puede ser realizado a varios niveles con propósitos específicos: • Desarrollo de los Recursos Humanos: Capacitar a su propio personal y al de las organizaciones socias para volverse más eficaces en relación a la GbRD. • Desarrollo Organizativo: Racionalizar las estrategias y los procesos propios así como los de las organizaciones socias hacia la eficacia. • Redes y Sistemas de Cooperación: Alentar los socios a aprender el uno del otro y en unir sus fuerzas a fin de aumentar la eficacia. • Dialogo político: Empoderar a los socios y sus redes para desafiar gobiernos y administraciones a propósito de los efectos de sus políticas sobre los pobres. Desarrollo de competencias Participación Apoderamiento Buena gobernabilidad Genero Valores y problemas transversales Concepto COSUDE no es cuantos lombrices el pájaro trae a su pequeño, pero si el pajarillo vuela bien Medioambiente Pertinencia Buenas prioridades Buena cosa? Apropiación Beneficiarios establecen prioridades Eficiencia Eficacia de la ayuda Alineamiento Eficacia Donantes coordinan entre ellos Armonización Principios OCDE-CAD cambio a largo plazo Impacto Declaración de París M + E de Gestión basada en los Resultados Decisiones basadas sobre directo./indirecto esperado/inesperado Planificación para Aprendizaje de Planificado Logrado Criterios Dinero Output Cosa correcta? Donantes en línea con Planes Procedimientos Input Largo plazo Sostenibilidad Éxitos y fracasos Beneficiarios Beneficios Persistencia Responsabilización mutual Contribuyentes 9 Comportamiento Estructuras 3 Ciclo de Gestión del Proyecto basada en los Resultados «Todas las flores del mañana están en las semillas de hoy.» Proverbio chino El Ciclo de Gestión del Proyecto es el término que describe las actividades de gestión y los procedimientos de toma de decisiones utilizados durante el ciclo de vida de un proyecto. Planificar, monitorear y evaluar son medios para mejorar y garantizar que el proyecto genere los mejores efectos o efectos aumentados posibles. El PCM debe garantizar que: • El proyecto es relevante en la vida del grupo destinatario y viable con los recursos disponibles, las capacidades de los socios ejecutivos (internacional y nacional) y las limitaciones del entorno del proyecto. • El proyecto corresponde y apoya al marco programático de los socios. • Las funciones y competencias dentro y afuera del proyecto están definidas con claridad. • El proyecto sigue en buen camino según los outcomes y el impacto esperados. Planificar los Resultados Producir los Resultados Monitorear los Resultados Mejorar los Resultados Evaluar los Resultados Informar los Resultados Los Resultados son Fines y Medios «Todo debería hacerse lo más simple posible, pero no más.» Albert Einstein • Las decisiones están tomadas sobre la base de datos concretos u otras evidencias comprensibles. • Los procesos y procedimientos establecidos aumentan la transparencia y reducen la incertidumbre y la arbitrariedad. • Los efectos y sus causas están monitoreados y valorizados de forma sistemática. • El proyecto es probablemente sostenible una vez finalizado. En el ciclo de gestión de proyecto la comunicación es de la más grande importancia y el primer axioma de P. Watzlawick es particularmente acertado: «No se puede no comunicar.» Primero, muchas decisiones están tomadas en conjunto, y segundo, gestionar significa también informar los demás sobre estas decisiones – y llevarlas a cabo. Debido a las distancias involucradas y a fin de garantizar la trazabilidad, un gran parte de la comunicación se hace de forma escrita. En este módulo, se limita al sistema PCM de la COSUDE al nivel del proyecto. Consecuentemente, al nivel del país el sistema PCM de la COSUDE consiste en la Estrategia de Cooperación, el Monitoreo de la Estrategia del País, el Informe Anual y la Evaluación de las Estrategias del País. 10 3.1 Los dos Ciclos de Proyecto «Aunque los planes no siempre se cumplan, es mejor planificar que no planificar. » Winston Churchill La mayoría de los proyectos duran varios años y se ejecutan por fases. Para un pilotaje práctico la COSUDE aplica dos ciclos de gestión: 1. El PCM de la fase del proyecto consiste en la planificación de fase, la implementación, la evaluación y el informe final de fase / finalización. 2. El PCM para cada año de proyecto consiste en la planificación anual, la ejecución de actividades planificadas, el monitoreo y la presentación de informes. Dos Ciclos de Gestión de Proyecto Marco programático Ciclo de Fase Identificación Informe de Fin de Fase Evaluación Ejecución, Monitoreo, Presentación de informes, Planificación anual Ciclo Anual Planificación de fase Implementación Haciendo una analogía entre la gestión de proyectos y el manejo de automóviles, en ambas, el pilotaje enfrenta numerosos desafíos. Estamos constantemente obligados a tomar decisiones y actuar en consecuencia. Si usted no sabe a dónde ir, puede que acabe en otra parte (necesidad de planificación). Si a usted no le importa a donde se dirige, puede que esté en camino hacia otra parte (necesidad de monitoreo). Si usted no averigua donde se encuentra a su llegada, puede que esté al medio de la nada (necesidad de evaluación). 11 Muchas agencias y organizaciones socias han acordado en aplicar un sistema de documentos claves para cada etapa de los dos ciclos del PCM. La siguiente tabla da una visión global de los documentos utilizados por la COSUDE: El ciclo PCM Documentos Identificación Nota de concepto, Propuesta inicial Planificación Documento del Proyecto (ProDoc), Solicitud de Crédito Implementación Acuerdo de Implementación Ejecución Plan Operativo Anual Monitoreo, Presentación de informes Informes de Avance, Informe Final de Fase Evaluación Términos de Referencia, Informe de Evaluación, Respuesta de la Gerencia Dentro de estos documentos el PCM define los siguientes componentes centrales en cada etapa: • Tareas de Gestión: procesos, métodos, responsabilidades • Actores: organismos de ejecución, socios, donantes, grupos destinatarios • Líneas Directrices y Normas de Calidad: directrices y reglas internas, así como documentos de referencia de organizaciones internacionales Cada organización tiene su propio PCM específico y define los elementos fundamentales de este sistema según sus propias necesidades y requisitos. A pesar de todas las diferencias, hay una cierta coherencia en la forma en la que las diferentes organizaciones en el campo del desarrollo internacional organizan su ciclo de gestión de proyectos y programas. 12 3.2 Enfoques Participativos para la Planificación del Desarrollo y del Cambio Cambiar es hacer o volver algo diferente, y así como tal cambio es un término neutro. El desarrollo es un cambio en una dirección esperada – el cambio para mejorar. Primero, planificar el desarrollo significa, llegar a un acuerdo sobre la dirección o el punto final del cambio. Y segundo, definir las acciones para realizar este cambio. Por lo tanto, ser efectivo en el desarrollo tiene un doble significado: Lograr el cambio esperado para mejorar y ser la causa de este cambio. La vida real es compleja y dinámica. Consiste en un número infinito de elementos (personas, cosas, estructuras, etc.) que interactúan y se influencian entre ellos de varias maneras. Si no reducimos esta complejidad «simplificamos la vida», es imposible desarrollar, intercambiar y entenderse sobre el desarrollo y el cambio. Hay una segunda dificultad: Planificar el cambio significa crear y ponerse de acuerdo sobre una idea o una «imagen mental» sobre algo que todavía no existe pero que se espera hacer realidad. Estar de acuerdo sobre el estado de la situación actual no es fácil. Encontrar una visión común del futuro puede ser todavía más difícil. La mayoría de los proyectos de desarrollo son considerados como inversiones que contribuyen (al menos) a solucionar un problema. Un problema puede ser definido como la brecha entre LO QUE ES y LO QUE DEBERÍA SER. La mayoría de la gente empieza con el análisis de los déficits. Aun así, a veces, una oportunidad percibida es el mejor punto de partida. De todas maneras, sólo después de ponerse de acuerdo sobre la forma actual del problema y sobre cómo debería ser al finalizar el proyecto, seremos capaces de definir una estrategia para poder llegar a la meta. El Proceso de Planificación Lo que DEBERÍA SER Lo que ES Situación actual «Una meta sin plan es sólo un deseo.» Antoine de Saint-Exupery Estrategias incl. actividades y recursos Visión y resultados esperados En el campo del desarrollo internacional, se utilizan métodos y enfoques específicos. Muchos de ellos han sido desarrollados para las necesidades particulares de la cooperación para el desarrollo. En este capítulo se introducen y presentan brevemente tres enfoques de planificación participativos y basados en resultados u orientados en el outcome: A.Enfoque de Marco Lógico B. Teoría del Cambio C.Mapeo de Alcances 13 Enfoque de Marco Lógico (EML) El Enfoque del Marco Lógico fue utilizado por primera vez en el desarrollo internacional por USAID en 1969. Tras los años, se ha establecido como un estándar en los círculos de la cooperación internacional. El EML consiste principalmente en desarrollar una estrategia de intervención basada en el principio de una cadena de hipótesis de causa-efecto: inputs -> actividades -> outputs -> outcome -> impacto. El Enfoque del Marco Lógico Los proyectos producen y suministran Para alcanzar Productos, servicios (outputs) medios - fin Efectos (outcomes, impacto) medios - fin medios - fin ¿Qué hacer? ¿Qué hacer? ¿Qué hacer? ¿Qué hacer? «Los planes son nada, si falta la planificación.» Dwight D. Eisenhower Generalmente, la elaboración de la(s) cadena(s) de resultados empieza al entenderse en los outcomes. Como una «ingeniería inversa», se justifican las relaciones de causa-efecto al revés (o abajo) hacia las actividades o los inputs requeridos. Como actuamos en sistemas sociales complejos, los supuestos y los riesgos pueden tener un papel a cada nivel. Se analiza su influencia sobre cada eslabón de la cadena y se intercambia sobre las estrategias de atenuación posibles. Al mismo que otros enfoques, la lógica de intervención no se encuentra completa sin indicadores de desempeño bien definidos a cada nivel. El EML se utiliza también en el sector público como parte de la gestión pública orientada en los resultados. El EML siendo el enfoque estándar de la COSUDE, el módulo 2 trata en detalle de este proceso de planificación. 14 Teoría del Cambio (Theory of Change - TOC) La teoría del cambio es un enfoque desarrollado en la década de los 80 por evaluadores que no solo querían medir en qué punto se había realizado el cambio esperado, sino como se había logrado ese cambio o porque no había sido logrado según lo esperado. En los años 1990, el Aspen Institute y ActKnowledge, la desarrolla como una herramienta de planificación participativa y de gestión de proyectos comunales en los Estados-Unidos. Una TOC describe la manera en que los socios piensan que su proyecto podrá traer los resultados esperados. Sobre un «camino al cambio» describe la lógica causal del proyecto entero y de cada intervención particular. En el proceso de planificación efectúan un «mapeo al revés» empezando por el acuerdo sobre un objetivo a largo plazo. En una segunda etapa, los participantes identifican las condiciones en términos de outcomes que deben ser aportados o creados para lograr ese objetivo. Después definen las condiciones preliminares y las pre-condiciones preliminares etc. como relaciones de causa-efecto. Las hipótesis sobre el proceso de cambio son los elementos esenciales del camino al cambio. Las hipótesis (riesgos y supuestos) pueden ser factores externos que son acertados y lógicos en los vínculos causales específicos. Cuando todas las hipótesis importantes están explícitamente indicadas, tenemos un «marco de outcome» resistente. La TOC utiliza indicadores de rendimiento detallados con cuatro componentes: Población (quién / que lograr), meta (cuanto), umbral (en qué medida) y plazo (para cuando). Después de finalizar el «marco de outcomes», que representa gráficamente el proyecto, los caminos al cambio están resumidos en frases completas, mostrando cómo, para quién y para qué el proyecto marcara una diferencia. El objetivo de esta «narración» es transmitir rápidamente los principales elementos de la teoría del cambio a los demás y mostrar cómo funciona en su totalidad. La Teoría del Cambio «Ella, que no sabe a dónde ir, podría terminar en otro lugar.» OUTCOME A LARGO PLAZO A B D C 8 11 10 6 E 4 A B Hipótesis 15 3 1 1 2 Intervenciones 9 4 7 F 2 Mapeo de Alcances (MA) En 2001, el Centro Internacional para la Investigación de Desarrollo, Canadá (IDRC) publicó su enfoque de planificación denominado «Mapeo de Alcances». Es fundamental hacer la distinción entre el proyecto, los «socios directos» apoyados por el proyecto con quien se trabaja directamente y los grupos meta. El MA se centra en el comportamiento del socio directo y define los outcomes esperados («desafíos de outcome»). Estos outcomes esperados se definen por cambios de comportamiento de los socios directos como resultado de los servicios aportados por el proyecto (agente de cambio externo). Estos cambios en el comportamiento, a su vez dan lugar a modificaciones, para el logro de la visión, en la situación de los grupos destinatarios (los resultados de desarrollo). El agente de cambio externo apoya los socios directos con medidas de desarrollo de capacidades, con contactos entre los socios estratégicos y con la provisión de recursos. Lo realiza sobre la base de un mapa estratégico, que está acordado con los socios directos. Este enfoque en los socios hace que sea fácil aclarar las funciones, responsabilidades y la división del trabajo entre los «agentes de cambio» externos (por ejemplo, donantes, agencias de desarrollo, proyectos) y los actores locales («socios»). El Modelo Lógico del Mapeo de Outcome Las prácticas cambiadas de los socios directos contribuyen a lograr la Visión Outcomes = Prácticas cambiadas de los socios directos a los que los servicios del Agente de Cambio contribuyen Misión del Agente de Cambio Visión De los socios directos Socio directo A Socio directo B Socio directo C Desafío de outcome Marcadores de progreso esperar ver querer ver amar ver Servicios proporcionados por el Agente de Cambio para Mapa estratégico para el socio directo A provocar outcomes Mapa estratégico para el socio directo B Mapa estratégico para el socio directo C Prácticas Organizativas del «Agente de Cambio» 16 3.3 Enfoque de Marco Lógico vs Teoría del Cambio vs Mapeo de Alcances El EML es la herramienta de gestión estándar de la COSUDE para la planificación, el monitoreo y la evaluación de proyectos de desarrollo internacionales. Sin embargo, la inserción de algunos elementos de MA y TOC en el proceso de planificación esta alentada. Estos tres enfoques se centran de forma explícita en los resultados y en el cambio y todos ofrecen los elementos necesarios para el ciclo completo de gestión de proyecto. No obstante, algunos de los principios subyacentes están basados en diferentes percepciones del desarrollo y del cambio social. EML TOC MA Normalmente un problema / déficit, a veces es una oportunidad Normalmente un problema / déficit, a veces es una oportunidad Un desafió o visión expresado por los socios Enfoque Temas (y actores involucrados) Temas de los beneficiarios y capacidades de los socios Comportamiento de los socios Lógica de intervención Implementa actividades a lo largo de las cadenas de hipótesis de causa-efecto para lograr los outcomes esperados Interviene en puntos específicos sobre los caminos de causa-efecto para lograr los outcomes esperados Apoyar al socio en generar los cambios de comportamiento esperados para alcanzar la visión Enfoque de gestión Hacer y controlar Coordinar, hacer y controlar Observar y apoyar Producto(s) Matriz de marco lógico con jerarquía de resultado, indicadores, supuestos y recursos (incluyendo a veces actividades) como un paquete. Marco de outcome con objetivo, condiciones (como outcomes), hipótesis e intervenciones tanto como la narración Marco de MA con declaración de visión/misión, desafíos de outcome, marcadores de progreso y estrategias de apoyo Monitoreo Cantidad y calidad Indicadores como objetivos predefinidos : criterio, medida, valor meta, norma de referencia Cantidad (y calidad) Indicadores como objetivos predefinidos : población, objetivo, umbral y plazo Calidad marcadores de progreso como puntos de referencia; diarios (outcome, desempeño, estrategia) Evaluación (responsabilización) Se centra en los outcomes y en la contribución a su logro Se centra en los outcomes y en las contribuciones a su logro Se centra en la contribución a los cambios de los socios directos y en su contribución a los cambios de comportamiento Evaluación (aprendizaje) Diseñar conclusiones sobre las fuerzas de los eslabones de cadena, factores de éxito y defectos. Rediseñar la cadena de resultados y modificar el marco lógico Entender cómo y porqué el «camino del cambio» funcionó (outcomes y supuestos). Contar la historia del cambio desde el inicio de la intervención y analizar la colaboración con los socios directos Punto de partida 17 Rediseñar el marco de outcome