ECONOMÍA AEROLÍNEAS La crisis, oportunidad para Turkish Airlines Expansión internacional La aerolínea de bandera turca ha crecido rápidamente en pasajeros y capacidad gracias a una gran inversión y una estrategia orientada al servicio al pasajero er elegida por Sktrax como la mejor aerolínea del sur de Europa en 2009 debido a la calidad de su servicio cuatro estrellas en todas sus clases –casi equiparable al que ofrecen las mejores aerolíneas asiáticas– no es nada si se compara con haber llegado a ser, sin necesidad de elección, la compañía que más rápidamente ha crecido en pasajeros y tráfico en los últimos dos años dentro de la Asociación de Aerolíneas Europeas (AEA) hasta alcanzar un 8% de cuota de mercado en 2008. El origen del milagro turco, que este año se traduce en 26 millones de pasajeros previstos (más del doble que hace nueve años) y 73 millones de in- S En 2006 cambiaron su estrategia para competir con aerolíneas más grandes en las rutas internacionales hacia el Este. gresos y 48 de beneficios en el primer trimestre del año, tiene su explicación en la privatización de Turkish en 2006, tras más de 70 años como aerolínea estatal turca. “Antes, nuestro funcionamiento era mayoritariamente point to point, entre Alemania y Turquía, principalmente. En 2006 cambiamos el perfil, nos orientamos hacia el viajero de negocios y de primera clase, para convertirnos en una aerolínea internacional”, declara Temel Kotil, CEO de Turkish Airlines. Ahora, operan 36 rutas nacionales y 119 internacionales y estrenarán, además de nuevos destinos, 105 aeronaves entre 2010 y 2011. En noviembre de 2009 celebraron los 25 años de la apertura de la ruta > 24 _ SAVIA _ DICIEMBRE2009/ENERO2010 SAV 0074 024026A.indd 24 4/12/09 12:16:47 ECONOMÍA AEROLÍNEAS Cuota de mercado dentro de la AEA 9,0 7,0 5,0 3,0 1,0 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 Fuente: Turkish Airlines > Madrid-Estambul y el décimo aniversario de la conexión con Barcelona. En el horizonte de nuestro país, pretenden aumentar las frecuencias de estas rutas y están barajando conectar la capital turca con Bilbao, Málaga y Sevilla. Además, podrían operar con código compartido con Spanair dentro de su estrategia de compartir mercado para aumentar los pasajeros. Con una gran presencia en Oriente Medio, Asia Central y Extremo Oriente, Turkish compite con Air France, British y Lufthansa por transportar a los europeos hacia el Este, y su objetivo ahora es hacerlo también hacia el Atlántico, aunque de momento sólo ofrecen cuatro destinos americanos. “Nuestro objetivo es ofrecer el mejor producto en cualquier ruta”. Para cumplirlo, Kotil considera importante la baza del aeropuerto de Estambul, al que pretenden convertir en el hub En época de crisis, Turkish apuesta por incrementar la capacidad y el número de destinos para no reducir los ingresos que, sumados al recorte de gastos, permitan obtener beneficios del mundo debido a su posición estratégica. “La geografía trabaja para nosotros”, afirma. Inversión y calidad Detrás de este rápido crecimiento de la aerolínea, miembro de Star Alliance desde 2008, están años de “echar raíces”, como explica su CEO. Para llegar a convertirse en la cuarta compañía más grande de AEA, ha hecho falta aumentar la inversión y la calidad. “Somos una compañía de tamaño medio –continúa Temel Kotil– con un crecimiento que nos sitúa entre las cinco primeras del mundo. Hace siete años pusimos al pasajero en el centro Estambul, ‘hub’ mundial 22.536 16.946 14.134 11.991 10.480 10.383 15.000 12.031 20.000 10.277 25.000 19.636 30.000 26.772 Número total de pasajeros de vuelos domésticos e internacionales (x 1.000) 10.000 5.000 00 20 01 20 02 20 03 20 Fuente: Turkish Airlines 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 Turkish apuesta por Estambul como conexión entre Europa y el Este debido al gran número de destinos a su alcance en menos de tres horas. También atrae al viajero asiático por la calidad de su servicio. de nuestra actividad. Competimos con calidad de servicio y flexibilidad de conexiones de vuelos”. Aún así, reconoce que la bajada de demanda también les ha afectado. Pero su estrategia ha sido diferente a la de otros operadores: en lugar de bajar los precios, reducir la oferta o adelgazar la plantilla, han aumentado las rutas y los vuelos. “En época de crisis hay que incrementar la capacidad, no reducirla. Así reduces costes, pero también ingresos”, afirma. Y demuestra orgulloso cómo han reducido un 16% los costes por pasajero e incrementado los beneficios en el mismo porcentaje en lo que va de año. “Si disminuyen los pasajeros, hay que intentar tener más beneficios invirtiendo en marketing, desarrollo y formación”. A su favor cuentan con los menores precios de elementos como el catering y el personal en Turquía. “Lo que el pasajero echa en falta es más eficiencia; el que no sea eficiente perderá la batalla de la competitividad”, es otra de las lecciones de vuelo del CEO de Turkish. El objetivo de la compañía en 2010 es mejorar la eficiencia de las operaciones gracias a un proyecto de desarrollo e investigación de un sofisticado sistema de tecnologías de la información. “Otras aerolíneas europeas no pueden instalar estos sistemas, porque son muy grandes y no tienen suficiente dinero para invertir, al contrario que nosotros”, sentencia Kotil. ■ 26 _ SAVIA _ DICIEMBRE2009/ENERO2010 SAV 0074 024026A.indd Sec1:26 4/12/09 12:16:59