Quetan Z

¿QUÉ TAN “Z” ES LA TEORÍA “Z” DE OUCHI?
Por Alejandro Serralde*
En el número de Abril de Management Today en español ofrecimos dedicar un capítulo especial a la
Teoría Z. Son varios los autores proponentes de esta tendencia, sin embargo William Ouchi ha
polarizado la atención de los gerentes del mundo con su obra “Teoría Z –cómo las empresas
norteamericanas pueden enfrentarse al reto japonés”. El presente artículo analiza los fundamentos de la
corriente llamada Teoría Z como extensión de las Teorías X y Y de McGregor y profundiza en los
puntos de contacto y separación entre ellas y la teoría de Ouchi.
Una corriente gerencial ha llegado a sugerir que una vía segura para ejercer el liderazgo consiste en
determinar la “naturaleza del hombre” a ser dirigido y actuar en función con ello. El concepto
naturaleza del hombre siendo más bien un asunto filosófico, ha sido usado como apoyo por teóricos
como Douglas McGregor en su teoría X y Y.
Los postulados de la Teoría X que arrancaron de la pregunta ¿Es el hombre una bestia? consagran
el pensamiento que tienen muchos gerentes acerca del ser humano. Naturalmente que la duda
entraña en sí misma una afirmación por parte de quienes la sostienen.
TEORÍA X
El hombre es una bestia.
El mal es la naturaleza inherente del hombre.
La biología de su cuerpo maneja al hombre.
La fuerza lo motiva.
El modo básico de interacción del hombre es la competencia.
La unidad social más importante es el individuo.
Pesimismo describe mejor la visión que el hombre tiene del hombre.
Indudablemente existen gerentes de primer nivel que se identifican con estos postulados y a partir
de tales supuestos dirigen, dictan políticas y crean la filosofía de la organización.
LA ORGANIZACIÓN X
Los gerentes de esta línea tienden a actuar como lo sugiere la cosmogonía del gerente X de
McGregor pensando que al hombre le desagrada el trabajo y es necesario obligarlo; que no es
ambicioso ni tiene disposición para aceptar responsabilidades, por lo que es necesario ejercer sobre
él una supervisión severa; que el hombre no tiene capacidad para resolver problemas, decidir o
crear, dejando por este hecho el privilegio a los jerarcas de tomar todas las decisiones e iniciar todas
las acciones; que el hombre solamente reacciona ante el premio y el castigo, consecuentemente no
se le puede dar toda la confianza no toda la responsabilidad y mucho menos el acceso a la
información; que la única vía para conseguir los objetivos de la organización es usando la coerción y
aplicando controles rígidos.
 Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
El clima organizacional emergido de una gerencia tipo X evoca el estilo de organización burocrático
reseñado por Weber a principios del siglo XX.
Los opositores a la creencia de que el hombre es una bestia propugnan una postura radicalmente
contraria, a través de la cual enaltecen los atributos del ser humano, presentando quizás un modelo
de hombre más bien ideal que por lo mismo resulta a veces irreal.
Moverse sin embargo desde la Teoría X, fatalista reductiva e inflexible al otro polo, es algo que
cualquier ser racional aprobaría del primer intento.
Precisamente esta diferencia de potencial inducida es la que aprovecha McGregor y otros
defensores de la teoría y para convencer que la opción entre el mal y el bien ha de inclinarse hacia
este último.
TEORÍA Y
El hombre es un ser Auto-actualizado.
El bien es la naturaleza inherente del hombre.
El humanismo maneja al hombre.
La cooperación voluntaria lo motiva.
El modo básico de interacción del hombre es la cooperación.
La unidad social más importante es el grupo.
Optimismo describe mejor la visión que el hombre tiene del hombre.
La Teoría “Y” ha sido fuertemente impulsada por Locke, Sullivan, Kelly y Drucker en adición a
McGregor.
LA ORGANIZACIÓN Y
Cuando la Teoría Y llega a imperar en una organización, el trabajo llega a ser una cosa tan natural
como el juego cuando las condiciones son favorables; se permite al autocontrol como algo
indispensable para la consecución de las metas organizacionales, y por ende la confianza de unos a
otros se da como algo espontáneo; se reconoce en todos los integrantes de la organización
capacidad para la creatividad, permitiéndose a todos el derecho de crear, innovar y cambiar; la
motivación se da en los niveles de afiliación, estima y auto-actualización, siendo por lo tanto
necesario mantener un clima de libertad para que la propia gente elija sus motivos de superación
dentro de la organización; se proveen condiciones de seguridad y confort y la gente goza cada vez
de mayores y mejores beneficios que le llevan a reducir sus niveles de ansiedad provocada por la
búsqueda de acumulación de bienes para el futuro; se confía que la gente pueda autodirigirse y que
por lo tanto pueda manejar todo tipo de información y desarrollar trabajo creativo si cuenta con la
motivación adecuada, y se fomenta el ejercicio de la decisión a todos los niveles jerárquicos.
Una organización del tipo Y inhibe la existencia del liderazgo autocrático y del ejercicio desmesurado
del poder, floreciendo en cambio el liderazgo equilibrado que integra las necesidades individuales a
los requerimientos de la organización.
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Tomar partido en una posición u otra en esta clase de valores es bueno para una discusión, pero
puesto que ninguna de las dos es absolutamente probable ni confiable ya que están basadas en lo
que cada quien es susceptible de creer, existe un enfoque más útil para los gerentes en la esencia
de la Teoría Z.
TEORÍA Z
El hombre tiene voluntad.
Por naturaleza está abierto al bien y al mal.
La situación maneja al hombre.
La razón lo motiva.
El modo básico de interacción del hombre es la interdependencia.
La unidad social más importante es la interacción.
La objetividad describe mejor la visión que el hombre tiene del hombre.
Entre los apoyadores más renombrados de la Teoría Z nos encontramos a Fromm, Drucker, Reddin
y Ouchi quienes han legado obras importantes como guía a los gerentes para realizar una gestión
más creativa, productiva y realista. De sus contribuciones se compone la siguiente apreciación de lo
que es una organización con cultura Z.
LA ORGANIZACIÓN Z
El trabajo es considerado como la vía de realización del hombre que busca la satisfacción de sus
metas a través de las metas de la organización a la que pertenece; existe una atmósfera de
credibilidad de unos a otros pues se sabe que cada quien es capaz de proceder adecuadamente en
lo concerniente a sus responsabilidades.
El control se da en las formas más variadas desde el control por sistemas hasta el control ejercido
por un superior si esto favorece a los planes de la organización, excepto que los medios de control
han sido previamente establecidos y acordados por todos los involucrados siguiendo quizá la Ley
de la Situación de Follet quedando aceptados como parte de las reglas de juego; en todo momento
todos saben de las desviaciones así como de las medidas correctivas.
La motivación se presenta como un fenómeno endógeno, es decir nace de cada quien en la
búsqueda de su realización personal que se confirma con la capacidad de logro, en medio del marco
de la organización; siendo la principal forma que toma la del desafío hacia tareas cada vez más
complejas e interesantes. El entendimiento, la afiliación y la estima se dan como una consecuencia
natural de la coordinación y la congruencia en las áreas de trabajo.
La libertad individual depende de lo que cada cual es capaz de obtener para sí mismo en un marco
de interdependencia y colaboración. Esta libertad es el mejor ingrediente de la seguridad personal
pues cada quien es capaz de fijar objetivos, con los que está altamente comprometido, en sus
propias áreas de desempeño que han sido establecidas con base en lo que hace fácilmente y bien.
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El trabajo de cada quien está definido por los resultados que ha de producir a favor de la
organización en vez de estar definido por la “descripción de puestos” que escribió una persona ajena
a la posición; en la organización resulta claro para todos cuál es la contribución de cada quien y eso
ayuda a ubicar las expectativas. Con esto, los actos del hombre en la organización están regidos por
su pensamiento en el análisis de las situaciones dinámicas.
La interacción entre las interfases personapersona, grupogrupo se mantienen en un nivel máximo
a partir del cual la sinergia es un resultado natural, independientemente del estilo de comportamiento
en el que se da la interacción.
La información útil al sistema fluye libremente en todos los niveles de la organización y se maneja
con apertura y franqueza, con un interés compartido en la superación del todo. El ejercicio de la
retroalimentación dinámica es normal y tiene como atributo principal la objetividad para señalar tanto
lo malo como lo bueno.
Las decisiones son tomadas en el nivel jerárquico más cercano a la fuente de información y éstas
suelen tomarse de diferentes modos (uno solo, uno a uno, uno a todos, mayoría o consenso) según
requiera la situación.
La práctica del consenso es sin embargo algo muy frecuente pues a través de ésta se alcanza alta
involucración y compromiso con las decisiones, toda vez que se hace uso del mejor conocimiento de
todos y se avanza en la implementación al reducir la resistencia al cambio.
En una decisión por consenso cada quien tiene la oportunidad de exponer sus puntos de vista,
apoyarlos y confrontarlos con los de los demás hasta encontrar una solución que satisfagae a todos
por igual. La prueba inequívoca de tal decisión es cuando cada participante es capaz de defenderla
como si fuera propia.
Se usa un liderazgo enérgico cuando éste favorece a los propósitos de la organización y sobre todo
resulta congruente con las características de la situación. Del mismo modo se tiene consideración
por los sentimientos de los demás cuando es procedente. En todas las acciones del proceso de
influencia, la filosofía de la organización juega un papel preponderante.
Una característica de la organización Z es su alta orientación a la realidad tanto interna como
externa, traduciéndose en una alta velocidad de adaptación. Es común que organizaciones de este
tipo tengan lo que se llama orientación al mercado y permiten que las exigencias de éste influyan en
la conformación de la estructura organizativa.
Las estructuras también son susceptibles a los grupos informales, es decir hay una alta probabilidad
de que un grupo informal que está trabajando con éxito sea reconocido e incluido en el diseño formal
de la estructura (organigrama).
Otra característica importante de una organización Z es que hay una clara tendencia hacia la
satisfacción de las necesidades grupales por encima de las necesidades individuales y a través de
ello se suprime toda forma de egoísmo. Es por eso que frecuentemente se asocia el trabajo en
equipo con la organización Z ya que usará el trabajo en equipo si éste facilita la consecución de las
metas globales y cuando por supuesto resulta congruente con la naturaleza de la tarea por realizar.
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Finalmente, la creatividad juega un papel importante en este tipo de organización y todos los
individuos colaboran netamente en este campo como producto de la libertad de que gozan y la
motivación que les representa el desafío.
LA ORGANIZACIÓN Z DE OUCHI
Nos da la impresión que Ouchi ha seguido un tanto la línea de McGregor proponiendo una
alternativa más aceptable que la teoría X, solo que él lo hace proponiendo la Teoría Z como remedio
para los males planteados por la organización burocrática, Weberiana-Tayloriana, a la que Ouchi no
llama organización X sino organización A.
Con este enfoque se puede hasta afirmar que la proposición que Ouchi hace de la Teoría Z es un
tanto idealista, es decir, recomienda una organización tipo Z idealizada por él en la inspiración que le
produce el modelo japonés de organización, llegando entonces al punto de decir que la organización
modelo japonés es la organización tipo Z y que si se desea alcanzar tal estado se necesita
emprender un recorrido hasta orientalizar la cultura organizacional. Y no es que la cultura
organizacional japonesa sea mala, sino que no es la única vía a la Teoría Z como quiere hacérsele
notar.
Tiene por supuesto el trabajo de Ouchi aportaciones muy valiosas en la medida en que ofrece a los
gerentes una visión nunca antes presentada de las similitudes y diferencias entre las organizaciones
orientales y occidentales, analizada desde el ángulo científico. Es cierto que hace cuando menos
ocho años se publicó un artículo en Management Today llamado “Drucker en Japón” en el que hace
una semblanza del mundo organizacional de oriente, pero no perdamos de vista que Peter Druker es
más bien un filósofo de organizaciones que un científico.
Las características más importantes que Ouchi atribuye a una organización Z son las siguientes:
Cultura organizacional nueva y consistente
Enfoque de organización total
Eliminacion de la burocracia
Empleo vitalicio
Estructuracion clanesca
Clima de colaboracion
Alto grado de libertad al hombre en la organización
Comunicación intima y multidireccional
Decisiones por consenso
Alta velocidad de adaptacion en cambios operacionales
CULTURA ORGANIZACIONAL NUEVA Y CONSISTENTE
La tesis de Ouchi es muy válida cuando afirma que se requiere una cultura organizacional nueva y
consistente para poder alojar la Teoría Z. En principio, cualquier forma de organización tradicional en
el que se da alta importancia a las estructuras, la jerarquía y el estatus resulta el principal obstáculo
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para el florecimiento de una organización Z. Es por ello que es necesario trabajar primero al nivel de
la gerencia superior pidiéndole que establezca tan claramente como sea posible su filosofía
organizacional presente y la compare contra una filosofía típica Z. Si la alta gerencia siente deseos
de cambiar su filosofía hacia esa nueva dirección, entonces se procederá para obtener su
compromiso. Obteniendo éste, arrancará de manera sistemática un proceso de aculturación con el
equipo gerencial superior a través de modelos de entrenamiento desarrollados por ellos mismos de
manera participativa. Tal entrenamiento incluye el desarrollo de habilidades interpersonales para
inducir básicamente el enfoque de gerencia participativa y trabajo en equipo. Es frecuente que el
cambio cultural se apoye en cambios estructurales e incentivos, luego de haber realizado una
auditoría de la filosofía prevaleciente y conociendo el nuevo modelo.
Para Ouchi, como para otros autores, la única forma de cambiar el comportamiento de las personas
dentro de una organización es cambiando la cultura y ésta debe ser lo suficientemente consistente y
válida para todos.
La cultura Z tiene preceptos como el trato humano entre iguales, lealtad, igualdad de influencia y
poder (egalitarianismo), principios de autodirección como lo consagra la Teoría Y y sobre todo
compromiso individual hacia metas colectivas, ya que a la organización se le da el rango de una
comunidad de iguales que buscan metas comunes.
Un aspecto trascendental y quizás no buscado en forma directa por Ouchi en su teoría, ya que su
motivación principal es el incremento de productividad en las corporaciones norteamericanas, es el
de proponer en el ámbito organizacional un nuevo orden social en el que desaparecen los elitismos
propiciados por el estatus de las organizaciones tradicionales y la “curruculumitis” a través de la cual
se infla el valor de los profesionales y de las personas en una organización Z, dice Ouchi el
curriculum tiene poca importancia, lo que cuenta es la contribución actual de cada quien por
marginal o sutil que parezca.
ENFOQUE DE ORGANIZACIÓN TOTAL
Una organización no es solamente lo que queda limitado por las estructuras y los presupuestos, sino
que comprende a otros factores que juegan un papel directamente importante en la productividad,
tales como los proveedores, los clientes, la comunidad y el sindicato.
En el momento en que se acepta la existencia de tales factores dentro de la organización y se
incluyen objetivos y planes alrededor de ellos, surge el enfoque de organización total.
Uno de los pasos más importantes y prioritarios a dar en la formación de una organización Z es el de
incluir al sindicato en el programa de cambio, pues se trata de una entidad con alto poder de
influencia en las decisiones del personal.
En forma amplificada quizá, Ouchi ve al sindicalismo fuerte de hoy como la consecuencia natural de
la degradación de la organización tradicional (burocrática, Weberiana, Tayloriana) en la que todos
salen perdiendo: los obreros y empleados por el pago de cuotas sindicales, y la empresa por el
sostenimiento del departamento de Relaciones Industriales. Con los proveedores, clientes y la
comunidad propone una relación tan natural e íntima como la que ocurre dentro de la organización.
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ELIMINACIÓN DE LA BUROCRACIA
Las organizaciones tipo A o burocráticas como las llama Ouchi conducen a la lentitud de respuesta
en la adaptación a los cambios, ya que una sugerencia por ejemplo tiene que cursar los canales
formales hasta que llega al puesto donde se tiene que tomar la decisión y otro tanto igual ocurre con
la respuesta, sin tomar en cuenta la implementación. Junto con esto ocurren los problemas
planteados por el manejo de la jerarquía en las relaciones interpersonales y la toma de decisiones.
Dentro de la burocracia la gente tiende a realizar lo que consagran las descripciones de puesto y los
procedimientos, llegándose a la deshumanización y la baja productividad porque no hay
involucración con las tareas. En la organización Z cada quien realiza lo necesario para obtener los
fines deseados, aún cuando esto pudiera involucrar cambios de procedimientos. Se alienta la
autonomía y se cancela la anomía. Por otro lado, atribuye a la burocracia un costo social elevado en
el enfrentamiento que produce entre sindicato y gerencia.
EMPLEO VITALICIO
Quizá el punto más álgido que plantea Ouchi es el de la necesidad de ofrecer lo que podría llamarse
empleo vitalicio esta cuestión va a dar directamente al blanco de la rotación de personal, en la que
como es sabido, la gente se moviliza más que nada en la búsqueda de oportunidades para su mejor
satisfacción personal, si bien en muchos casos se recurre a esto como un recurso para enriquecer el
currículum y poder aumentar el precio de oferta de los servicios profesionales. Según lo observó
Ouchi en las organizaciones japonesas, la seguridad en el futuro de las personas constituye un
elemento importante para su entrega al trabajo. En Japón las personas normalmente tiene un solo
empleo de principio a fin y con ello se impulsa la especialización en varias áreas y puestos de una
sola organización, en contraste con el opuesto que ocurre en occidente, donde las personas se
especializan en una sola área en varias organizaciones.
Este aspecto le da un extra a los obreros y empleados porque terminan siendo especialistas de su
propia organización, luego de haber gozado de una alta movilidad y experimentado una serie de
desafíos nuevos cada vez.
Al tener empleos a largo plazo, las evaluaciones de desempeño no tienen que ser tan frecuentes y
tomando en consideración la alta movilidad interna de las personas, resultan más adecuados los
lapsos largos, quizás de 10 años, para juzgar objetivamente la contribución de cada quien aún
cuando fuese muy sutil.
Con este cambio en la administración de recursos humanos, el problema se reduce a la contratación
del personal de nuevo ingreso para las posiciones primarias que han quedado vacantes por el
corrimiento natural que producen las bajas a otros niveles. También como producto de este cambio
se desacelera el ritmo organizacional en lo que se refiere a su dinámica de interacción con personas
nuevas que están llegando a posiciones medias y altas, porque las personas que ahora llegan a una
posición más alta son bien conocidas por todos y son expertos en la propia organización. Un matiz
de esta práctica es el que todas las personas dentro de la organización aprenden haciendo y con
ello enriquecen su iniciación en cada nueva tarea.
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ESTRUCTURACIÓN CLANESCA
Al analizar la composición de los grupos informales que laboran en una organización Z, Ouchi
observa que su comportamiento y creencias se ajustan más a la idea de una clan.
En un clan la participación es prácticamente voluntaria y cada quien está dispuesto a asumir una
responsabilidad en cuanto a lo que puede contribuir para la sobrevivencia y crecimiento del grupo.
La afiliación al clan depende de una decisión personal y entraña casi un compromiso de sangre, en
el sentido de que fallarle al grupo significa tanto como fallarse a uno mismo y afectar la confianza de
otros, cosa que podría ser juzgada por varias generaciones, pero que sin embargo de todos modos
habrá alguien atrás de mí que responda por esta falta, porque la lealtad es inquebrantable.
Es común encontrar en los “clanes organizacionales” una gran camaradería que trasciende a los
muros de la empresa. Convivencia social muy activa e intensa en la que se pierde el rol de cada
cual, incluyendo el del superior. El contacto es muy íntimo y enriquecedor, como lo sugiere Chris
Argyris en su tesis.
Lo que mueve al clan es el bien común a pesar de la desproporción de las contribuciones
individuales, en contraste, con lo que se llama la contribución al mercado en la que la retribución o
reconocimiento es una función del cuanto aportado. Cero aportación implica cero retribución. Hay
igualdad, es cierto, sin embargo el enfoque de mercado pasa por alto las contribuciones sutiles
aunque provengan de un esfuerzo genuino.
Lo que llega a ser considerado por muchos no-japoneses como egoísmo del japonés en el trabajo,
no es sino la expresión más pura de libertad, a través de la que cada integrante del clan tiene la
opción de escoger como responsabilidad aquello que hace fácilmente y bien y esto es aceptado y
respetado por todos, porque recordemos nuevamente, en el enfoque Z de Ouchi hay igualdad de
oportunidad a las minorías.
Se favorece la satisfacción de las necesidades individuales siempre y cuando se satisfagan las
necesidades del todo, por el orgullo del bien común.
CLIMA DE COLABORACIÓN
Otra condición importante en el florecimiento de la organización Z es el clima de la colaboración. El
primer punto importante para conseguirlo es lograr que los superiores actúen más como colegas que
como jefes. Al conseguirlo se desalienta el uso del estatus y el poder ya que cada quien es por igual
importante en razón de su contribución como individuo. Igualmente se respetan las ideas de otros y
se les estimula para su posterior contribución.
En la organización Z las pugnas interpersonales o interdepartamentales van acompañadas del
deseo de resolverlas, independientemente de la fuente del conflicto y del origen de la solución. Las
relaciones personales son precisamente eso, persona a persona y no gerente del puesto A con
gerente del puesto B.
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ALTO GRADO DE LIBERTAD AL HOMBRE EN LA ORGANIZACIÓN
Un principio básico de la organización Z es el respetar la autonomía individual eliminando la
alienación y la anomía. Los individuos no se reducen a las descripciones de puestos sino que las
posiciones son ajustadas a ellos. Con ello se obtiene la integración total del individuo a la
organización y viceversa, sin la existencia de lugares de trabajo burocráticos, impersonales y
hostiles. La confianza es mutua y la autodirección sustituye a la dirección jerárquica, ya que cada
cual sabe y está comprometido con ello, de lo que tiene que responder.
En el modelo japonés se da el caso que los horarios se adaptan a las necesidades de las mujeres,
por ejemplo, permitiéndoles de esta manera atender sus ocupaciones en el hogar.
De manera similar los gerentes jóvenes tienen libertad para tomar decisiones y experimentar
cambios aunque esto conduzca a errores, pues se sabe bien que hay más aprendizaje en un error
que en 100 horas de un curso.
Por otro lado se sabe que cuando la vida económica y social se integra en un todo, las relaciones
entre individuos se vuelven íntimas, llegando más allá de la simple relación de trabajo, proliferando
un sinnúmero de ligas y afinidades.
COMUNICACIÓN ÍNTIMA Y MULTIDIRECCIONAL
La base de la comunicación íntima es la confianza, la credibilidad y la apertura. Esto es lo que
caracteriza a las relaciones interpersonales en una organización tipo Z. Con ello, obviamente no
existe la especulación y el rumorismo es prácticamente inexistente. Desde luego que el clima de
colaboración favorece, pero quizás lo que mayormente contribuye a este patrón de comunicación es
la orientación “integradora” que existe en la organización, es una especie de espíritu de entrega y
lealtad que se manifiesta en todos, hacia la filosofía de la organización, sus metas, los propósitos de
los grupos y los intereses individuales, todo al mismo tiempo. Es por ello que la comunicación fluye
libre e instantáneamente y las respuestas y acciones derivadas ocurren en el mismo tenor. A esto
principalmente se puede atribuir en forma directa la alta velocidad de adaptación a las demandas
internas y externas de una organización Z.
Para ilustrar esto Ouchi refiere el siguiente ejemplo: “Considérese la labor de un operador de
maquinaria en una planta de papel higiénico de Procter & Gamble”. La fábrica consiste
principalmente de equipo pesado que transforma la materia prima en diferentes pasos sucesivos,
terminando en rollos de papel. Un error cometido en un paso del proceso no se mostrará sino hasta
tres pasos más adelante, punto en el cual ya se habrá arruinado todo un lote de producción, con la
consecuente pérdida de productividad. Tradicionalmente estos operadores eran supervisados por un
capataz como lo son actualmente en la mayoría de las industrias norteamericanas, quien dirige su
esfuerzo y verifica su desempeño. Aun con capataces dispuestos y con operadores colaboradores,
con este sistema había muy poca flexibilidad. Cada operador tenía su propia medida de desempeño,
como por ejemplo: tiempo fuera de su lugar de trabajo, pérdida por desperdicios y mermas, etc. Si
un trabajador detectara que un pequeño ajuste en su estación podría producir un mejor flujo dos
etapas más adelante, no tendría incentivo para ir a hablar con el otro trabajador implicado, ya que su
reporte de trabajo estaría reflejando un tiempo en el que estuvo alejado de su posición y podría ser
reprendido. De esta manera, la propia estructura es una limitación y si fuese agregado un supervisor
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extra surgiría un nuevo problema de coordinación. En lugar de esto Procter & Gamble ha creado en
muchas de sus plantas grupos de trabajo semiautónomos, muy semejantes a los que se encuentran
en las fábricas japonesas, en los cuales los trabajadores gobiernan su propia labor. Un grupo de
ellos toma en consideración todas las variables requeridas para lograr altas ganancias en
productividad.
DECISIONES POR CONSENSO
Normalmente las decisiones tomadas por los grupos son consensales, es decir todos quedan
convencidos de que la decisión tomada es la mejor. Para ellos es necesario que exista una alta
consideración y confianza por los puntos de vista de los demás, así como reconocimiento por el
dominio y sabiduría respecto a cada punto en cuestión. Suelen construir soluciones perfeccionadas
sobre puntos de vista opuestos. Tal proceso demanda alta concentración de todos pero sobre todo
un alto interés por encontrar la mejor solución para el grupo y que se ajuste a la filosofía de la
organización. Es lógico pensar que las decisiones por este método consumen mucho tiempo, sin
embargo tal desventaja queda compensada por la velocidad de implantación en donde los japoneses
superan invariablemente a los americanos. En las decisiones por consenso se supera el afán de
sobresalir individualmente, en aras del mejor resultado grupal.
La responsabilidad individual que se alcanza alrededor de la decisión tomada es marcadamente
desusual, pues como dice Ouchi equivale a que cada cual ponga su fe en las manos de otro.
ALTA VELOCIDAD DE ADAPTACIÓN A CAMBIOS OPERACIONALES
En tanto no se trate de efectuar cambios en los valores fundamentales de la organización los grupos
serán siempre muy flexibles para adaptarse a nuevos métodos operacionales, ya que éstos están
siendo promovidos por ellos mismos o bien serán puestos a su consideración para ser discutidos y
acordados colectivamente. Puesto que el nivel de compromiso individual es muy alto, los cambios
son llevados a la práctica con menos resistencia.
CONCLUSIONES
Todas estas características dan una idea de lo que para Ouchi son las organizaciones tipo Z. En su
análisis, lo que él hizo fue emplear una especie de modelo de contingencia a través del cual
entrevistó a una cantidad de gerentes de una gran variedad de industrias. Cada gerente vio una lista
de las características de la organización tipo japonés, pero sin dar indicación alguna de estar
relacionadas con algo japonés. A cada uno se le solicitó que nombrara las compañías
norteamericanas que en su opinión tuvieran esas características. A estas compañías que se han
desarrollado en forma natural Ouchi las designó con el nombre de Organizaciones Z. Las empresas
citadas más frecuentemente por la mayoría de los gerentes son: IBM, Hewlett-Packard, Eastman
Kodak y Procter & Gamble.
Hay desde luego muchos puntos de contacto entre la Teoría Z y la Teoría Z de Ouchi, saltan a la
vista, sin embargo hay algunos puntos clave que en mi opinión invalidan en parte el concepto Z de
este especialista.
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Siendo una característica vital de la Teoría Z el enfoque situacionista, Ouchi tiende a idealizar las
organizaciones norteamericanas que se asemejan a las del tipo japonés, llegando prácticamente a
sugerir que para poder tener una organización Z hay que parecerse a los modelos Z
norteamericanos porque éstos a su vez se parecen a los modelos japoneses.
Cada organización vive su propia situación y en tanto se oriente a satisfacer sus propias demandas,
situaciones dentro del marco de la Teoría Z estará siendo tan Z como los modelos norteamericano y
japonés, sin que necesariamente reúna las características señaladas por Ouchi.
Imponer casi como condición el empleo vitalicio para poder ser Z es otra postura idealista, pues no
se pueden perder de vista las enormes ventajas que llega a tener la transfusión de “sangre nueva”
en las organizaciones, como tampoco la limitación marcada por el propio Ouchi en cuanto al
reducido marco de referencia que llegan a tener los gerentes en sus organizaciones Z por el poco
contacto con el exterior, al pasar toda su vida en una sola empresa.
Otro distintivo fundamental de la Teoría Z es el libre albedrío para ejercer la voluntad, o sea la
libertad de opción. La vida tiene muchas otras cosas que ofrecer aparte del trabajo y no deja de ser
desalentador, como está ocurriendo ahora con los jóvenes japoneses, el pensar que tan pronto salen
de la universidad se tienen que casar literalmente con una sola empresa para el resto de sus días.
El trabajo participativo y las decisiones por consenso son indiscutiblemente habilidades gerenciales
muy poderosas, pero no siempre aplicables. Por este solo hecho pretender imponer como condición
el trabajo participativo para adoptar la forma Z es un tanto idealista y nada situacionista.
Cada organización tiende a satisfacer sus propias necesidades según las circunstancias imperantes.
El modelo japonés fue útil y lo seguirá siendo hasta en tanto la productividad y la satisfacción en el
trabajo se encuentren en un nivel elevado. ¿Hacia dónde se moverán una vez que este modelo deje
de ser efectivo?, mi respuesta es que la situación organizacional lo va a determinar.
Artículo publicado en la revista Management Today en español,
Junio de 1983; pp. 19-30
*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma W.J. Reddin Hispania – México, Colombia, España y Guatemala.
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