Cómo casar la oferta y la demanda

Cómo casar la oferta y la demanda
Daniel Albiñana
Expansión
13/06/2003
Las nuevas tecnologías han hecho posible la producción bajo demanda en las
empresas. Entre sus principales ventajas están la reducción casi total de los
inventarios y un recorte de costes significativo
A mediados de los noventa, el fabricante de coches Volvo se enfrentó a un excesivo
número de automóviles color verde. El departamento de marketing y ventas lanzó
agresivas ofertas y descuentos a los distribuidores para intentar deshacerse de su
excedente. La campaña fue un éxito. Sin embargo, los responsables de la producción, a
partir de los datos sobre las ventas de coches verdes, decidieron aumentar la fabricación
de automóviles de ese color para asimilar el incremento de la demanda. El resultado
final fue un extensísimo inventario de coches verdes a final del año.
Pesadilla
Justo lo contrario ocurrió en Hewlett-Packard con la introducción de su línea de
ordenadores personales Pavillion. En respuesta al nuevo lanzamiento, sus principales
competidores, Compaq y Packard Bell, iniciaron una política de reducción de costes que
provocó la caída en picado de la demanda de estos PCs. El departamento de fabricación
de HP disminuyó la producción, para después darse cuenta de que el departamento de
márketing había decidido igualar los recortes de precios de la competencia. Para HP, la
campaña navideña se convirtió en una auténtica pesadilla debido a la imposibilidad de
servir los pedidos. Estos ejemplos ponen de manifiesto que la demanda no sólo es un
componente de la cadena de aprovisionamiento, sino también del márketing, las ventas,
y los procesos financieros. La descoordinación entre diferentes departamentos resta
efectividad a la gestión de la demanda, que exige compartir información procedente de
todas las divisiones corporativas.
Hoy en día las herramientas de gestión de la demanda permiten a cualquier empresa
conocer en tiempo real el ritmo de sus ventas.
Forrester calcula que las empresas norteamericanas invertirán un total de 35.000
millones de dólares en los próximos cinco años para mejorar los procesos que
monitorizan, gestionan, y optimizan sus redes de suministro. Sin embargo, la gran
mayoría de las herramientas actuales se revelan insuficientes para gestionar de forma
eficaz la demanda. Este se debe a que las herramientas de producción bajo demanda no
tienen en cuenta todos los efectos de las posibles eventualidades, como las variaciones
de precio, las nuevas políticas de distribución o las acciones de la competencia. Para
coordinar la producción de la demanda con todos los departamentos, la empresa debe
conocer con exactitud sus procesos internos. Sólo así es posible parametrizar y
cuantificar los elementos que influyen en ellos, así como los efectos e interdependencias
de unos sobre otros. Este tipo de control es posible gracias a las herramientas de gestión
de procesos de negocio (BPM; Business Process Management), que permiten dibujar
escenarios de futuro y anticipar, por ejemplo, las consecuencias de una acción de
marketing propia o de la competencia. Según estimaciones de Gartner, en la actualidad
estas herramientas mueven 83.000 millones de dólares y, para 2006, generarán 114.000
millones de dólares.
Las BPM suponen un paso más para hacer realidad el sueño de la empresa extendida,
cuyo sistema de aprovisionamiento y suministro está conectado al de sus proveedores y
clientes. Se trata de lograr que, en el instante que un consumidor adquiere un producto,
toda la cadena de distribución, desde el vendedor final hasta el proveedor de la materia
prima, registre esa compra y anticipe el efecto que tendrá sobre la demanda para ajustar
la producción. Esto conllevaría la reducción casi total de los inventarios y una enorme
reducción de los costes.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la producción bajo demanda exacta no
depende simplemente de instalar y aplicar una aplicación o herramienta que automatice
los procesos de negocio, sino que obliga a la empresa a ir más allá. De hecho, sólo las
empresas capaces de utilizar las tecnologías de la información para rediseñar sus
procesos críticos obtendrán realmente una ventaja competitiva frente al resto de
compañías.
¿Cómo puede Internet integrar todos los departamentos en la producción bajo
demanda?
La Red como vehículo
Pedro Alberto Gómez, Gerente PwC
La producción bajo demanda se basa en tres pilares fundamentales: la personalización
de la oferta y de la relación con el cliente; la interactividad entre todos los participantes
de la cadena de valor; y la flexibilidad de los procesos de aprovisionamiento,
producción, logística y comerciales para responder a las oscilaciones del
comportamiento de la demanda. Internet es una tecnología capaz de dar respuesta a
estas tres cuestiones de forma sumamente ágil y eficiente, además de resolver otra de las
cuestiones clave de la producción bajo demanda, la ubicuidad. Sin embargo, Internet no
es un destino, sino un vehículo. La Red debe ser ante todo un medio para facilitar el
proceso de la toma de decisiones y priorización --dentro de los límites físicos de
flexibilidad de la cadena de valor--, la comunicación entre todos los participantes de la
cadena de valor, y la sincronización de todos los factores productivos.
Primero captar datos, luego procesarlos
Jaume Ribera, profesor del IESE
La integración implica la captación de datos, su proceso y la toma decisiones integradas,
además de la transmisión de órdenes y su transformación en acciones. A estas alturas no
existe duda sobre la capacidad de Internet para transmitir datos o para consultar niveles
de stock o pedidos en diversos puntos de la cadena. Es decir, de captar información.
Procesar esta información es el siguiente paso. En este sentido, Internet no cambia
esencialmente el panorama ya existente, a menos que los propietarios de todos los
procesos, que pueden pertenecer a diversas compañías, los estandaricen y los hagan
accesibles a los demás socios. Existen otros dos factores importantes. En primer lugar,
la reducción del tiempo, que ofrece mejores resultados con menores niveles de stock. En
segundo lugar, la posibilidad de saltarse etapas tanto en el flujo de información de
pedidos como en el envío de productos o servicios, especialmente cuando son
digitalizables, que recorta plazos de servicio y stocks intermedios.