Asociacionismo

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Manuales de Buena Práctica FEAPS
Asociacionismo
Copyright: Confederación Española de Organizaciones en Favor de las Personas con Retraso Mental (FEAPS)
Diseño, maquetación e ilustraciones: Lovader Mix S.L.
Revisión de la edición: SIIS - Centro de Documentación y Estudios
Depósito Legal: NA-174-2001
Impreso en papel reciclado
Índice
I- INTRODUCCIÓN
13
I.1. Significado y propósito
15
I.1.1. Calidad FEAPS
15
I.1.2. Caminando hacia la Calidad
16
I.1.3. ¿Qué justifica el Manual?
19
I.1.4. ¿Qué SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS?
20
I.1.5. ¿Qué NO SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS?
21
I.2. Ámbito
22
I.2.1. Descripción del movimiento FEAPS
22
I.2.2. La definición de la Asociación
29
I.2.3. La calidad de los procesos asociativos
31
I.2.4. Los procesos asociativos
33
II- ORIENTACIONES PARA LA BUENA PRÁCTICA
35
-EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS INTERNOSII.1. Los procesos y los papeles institucionales
37
II.1.1. Las Asambleas Generales
37
II.1.2. La Junta Directiva
40
II.2. Los dirigentes de la Asociación
57
II.2.1. La clarificación de los roles de los directivos y los técnicos (gerentes)
57
II.2.2. La cantera de los líderes asociativos y su captación
61
II.2.3. La formación de los dirigentes
62
II.3. Respecto a los socios
65
II.3.1. La captación de los socios
66
II.3.2. La acogida de los nuevos socios
67
II.3.3. El mantenimiento de la base social
68
II.3.4. La participación
69
II.3.5. El fomento del sentido de pertenencia
72
II.3.6. El fomento de la ayuda mutua
73
5
II.4. Respecto a los voluntarios
74
II.4.1. La captación
74
II.4.2. La acogida
74
II.4.3. La formulación de derechos y deberes
75
II.4.4. La formación
75
II.5. La comunicación interna
76
II.5.1. Los emisores y los receptores (destinatarios)
76
II.5.2. Los mensajes
77
II.5.3. Los canales
78
II.5.4. La imagen interna
80
II.6. El control de calidad
81
-EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS EXTERNOSII.7. La gestión del entorno
6
83
II.7.1. La dimensión estratégica de la gestión del entorno
83
II.7.2. La influencia en el entorno para hacerlo accesible
89
III. ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO NORMATIVO
91
III.1. Legislación básica
93
III.2. El sistema normativo: los Estatutos
93
III.2.1. Consideraciones previas
93
III.2.2. El proceso de elaboración
94
III.2.3. El contenido fundamental
94
III.2.4. Contenidos de todo estatuto
95
III.2.5. Contenidos recomendables
95
III.2.6. Uso y utilidad de los estatutos
95
IV. DERECHOS DE LOS SOCIOS
97
IV.1. Derechos y deberes de los socios
99
IV.2. Sistema de reclamaciones y sugerencias: un modelo
100
IV.2.1. Los conceptos
101
IV.2.2. Los medios de presentación
101
IV.2.3. Los procedimientos de tramitación y resolución de sugerencias
102
IV.2.4. Los procedimientos de tramitación y resolución de reclamaciones
102
IV.2.5. La subsanación de irregularidades
103
V- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO
107
VI- ORIENTACIONES PARA LA APLICACIÓN DEL MANUAL
109
ANEXO- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN
1. Introducción al capítulo
1
2. Ideas rectoras
2
2.1. Misión-Visión-Valores
2
2.2. ¿Qué tipo de organización necesitamos?
4
2.3. El cambio y la mejora continua
6
2.4. La importancia de los procesos en la obtención de resultados
7
2.5. La orientación al cliente
8
3. Procesos
9
3.1.Planificación
10
3.2. Organización del trabajo
14
3.3. Dirección
17
3.4. Gestión del personal
21
3.5. Comunicación
26
3.6. Gestión de recursos
28
3.7. Gestión del entorno
31
4. Recomendaciones para empezar
37
Documentos de apoyo
39
Documento I: Indicadores para el seguimiento de los Procesos de Gestión
39
Documento II: Ficha para la planificación estratégica
42
Documento III: Enfoque sistemático para desarrollar una nueva visión
46
Documento IV: Metodologías / Tecnologías
47
Documento V: Glosario
49
7
Presentación
La misión del Movimiento FEAPS es mejorar la calidad de vida de las personas con
retraso mental y de sus familias.
Las organizaciones que hacen realidad el mundo FEAPS no producen -o no sólo producenbolígrafos, ventiladores o servicios de hostelería, fabrican calidad de vida. Conforman todo
un entramado organizativo dedicado en exclusiva a producir, nada más y nada menos, que calidad
de vida.
Pero así como fabricar un bolígrafo requiere de una tecnología precisa, pero sencilla, generar
calidad de vida requiere de una tecnología imprecisa y extremadamente compleja. Trabajar
con cada una de las personas y hacerlo pensando en todas sus necesidades y contextos
vitales, como hacen las organizaciones de FEAPS, exige la máxima sensibilidad, receptividad,
cualificación, exquisitez y un conjunto de actitudes que no se improvisan sólo con buena voluntad.
La calidad FEAPS consiste precisamente en eso, en hacer posible que la técnica, los valores y el
espíritu para hacer las cosas siempre mejor se reúnan y se manifiesten en cada una de las entidades,
en cada uno de sus servicios, en cada una de las actuaciones profesionales..., y siempre para
mejorar la calidad de vida.
Para eso se han elaborado los Manuales de Buena Práctica, para aproximarse -no sólo desde la
ideología y la teoría, sino ya desde la práctica- a qué es calidad de vida y a cómo producirla.
Los Manuales de Buena Práctica son instrumentos, herramientas que pretenden ser referencia
orientativa para las distintas organizaciones, centros y servicios de FEAPS. Los Manuales, concebidos
como instrumentos para la reflexión y para la formación, ofrecen ciertas orientaciones y
pistas -no de manera exhaustiva, pero sí significativa- sobre cómo proporcionar apoyos a las
personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con sus demandas, necesidades y
expectativas, y sobre cómo organizar nuestras "fábricas" para cumplir eficientemente con la
Misión.
Por ello, los Manuales vienen a dar respuesta a uno de los objetivos del Plan de Calidad FEAPS;
ofrecen la versión práctica de la definición filosófica de la CALIDAD FEAPS que consiste en:
La práctica que denota un compromiso con la mejora permanente de los
procesos de cada una de sus organizaciones. Está orientada al incremento
de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias.
Por buenos que resulten los Manuales de Buena Práctica, siempre serán mejorables. Por eso lo
mejor y lo más importante de ellos, más allá de su calidad, es que son fruto del esfuerzo colectivo,
de la experiencia y de la voluntad de cambio de las personas de las entidades de FEAPS:
SON EL RESULTADO DEL ESFUERZO DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN, y ése es su gran valor.
Los Manuales de Buena Práctica, como éste que tienes entre las manos, están hechos desde la
participación: han sido elaborados por equipos compuestos por técnicos y familiares de las
organizaciones que conforman FEAPS en todas las Comunidades Autónomas. Y se han mejorado
desde la participación. Las Jornadas "MANUALES PARA LA CALIDAD" de noviembre de
1999 han sido la culminación de ese proceso de participación y su sentido fue obtener los mejores
8
Manuales posibles y que, además, fueran patrimonio de todas las organizaciones que integran
FEAPS, como resultado de su propio saber. Se trata de poner el conocimiento de todos al servicio
de todos.
No puedo concluir sin hacer un sentido y expreso agradecimiento a todas las personas que han
elaborado los Manuales, que lo han hecho de forma absolutamente desinteresada y, por supuesto,
a las asociaciones y entidades a las que pertenecen.
Extiendo mi agradecimiento a Robert Schalock, ex-presidente de la Asociación Americana sobre
Retraso Mental (AAMR) porque nos ha dado un rotundo respaldo al Plan de Calidad de FEAPS, y
porque ha prologado los Manuales. Y por último, quiero agradecer también el patrocinio de la
Fundación ONCE y de la Obra Social de Caja Madrid porque sin él no hubiera sido posible
culminar este proyecto.
Alberto Arbide
PRESIDENTE de FEAPS
9
Prólogo
Ha sido un placer para mí trabajar los últimos dos años con una serie de reconocidos colegas
españoles sobre el Plan de Calidad de FEAPS. Desde finales de los 60, FEAPS ha desarrollado una
labor pionera impulsando nuevos programas y servicios para personas con retraso mental y otras
discapacidades estrechamente relacionadas. Yo comparto su misión de mejorar la calidad de vida
de personas con discapacidad y estoy orgulloso de haber contribuido a la Definición, Clasificación
y Sistemas de Apoyo de la Asociación Americana sobre Retraso Mental (1992) que FEAPS
adoptó como su misión y metas en 1997.
Estamos asistiendo en todo el mundo a un cambio de paradigma en nuestra forma de
ver y relacionarnos con las personas con retraso mental y otras discapacidades relacionadas.
Las principales características de este cambio son las siguientes:
- Una nueva visión de lo que constituyen posibilidades vitales de las personas con discapacidad.
Esta nueva visión incluye un énfasis en la autodeterminación, las posibilidades y capacidades, la
importancia de entornos normalizados y típicos, la provisión de sistemas de apoyo individualizados,
la mejora de la conducta adaptativa y del estatus y rol social y la igualdad.
- Un paradigma de apoyos, que subyace a la provisión de servicios para personas con discapacidades,
y que se centra en vida con apoyo y educación inclusive.
- Un ajuste del concepto de calidad de vida con los de mejora de la calidad, garantía de calidad,
manejo de la calidad y evaluación basada en resultados.
Estoy entusiasmado e impresionado con los ocho Manuales de Buena Práctica que han sido
desarrollados, sometidos a prueba y publicados por FEAPS. Estos Manuales sobre Educación,
Promoción Laboral y Empleo, Atención de Día, Apoyo a Familias, Vivienda, Atención Temprana,
Ocio en la Comunidad y Asociacionismo reflejan una contribución esencial a los deseos de
proporcionar las mejores estrategias a todos los individuos implicados en la provisión de apoyos
y servicios para las personas con retraso mental y discapacidades estrechamente relacionadas.
Su utilización en el entrenamiento del personal, y el desarrollo y gestión de nuevos programas
tendrá como resultado una mejora de los servicios y apoyos, que a su vez nos ayudará a
desempeñar mejor nuestra misión de mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad.
Mi más profundo aprecio y los mejores deseos de éxito a las más de 600 Asociaciones y a las 17
Federaciones de Asociaciones que constituyen FEAPS. Vosotros habéis hecho y continuaréis haciendo
una valiosa contribución a la vida de miles de individuos. Estos ocho Manuales de Buena Práctica
representan una contribución fundamental para este campo. Yo os animo a utilizarlos y aplicarlos
a lo largo de vuestro precioso país.
Robert L. Schalock, Ph.D.
Noviembre 1999
10
Dirección Técnica y Coordinación General
Juan José Lacasta (FEAPS)
Pere Rueda (Fundación Uliazpi - País Vasco)
Javier Tamarit (CEPRI - Madrid)
Planificación, Diseño Básico y Supervisión General
EQUIPO PLAN DE CALIDAD FEAPS: Ramón Barinaga (GAUTENA - País Vasco), Ana Corrales (FADME - Andalucía),
Gonzalo Enriquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Emili
Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Pere Rueda (Fundación ULIAZPI - País Vasco), Javier Tamarit
(CEPRI - Madrid), Miguel Ángel Verdugo (INICO - Universidad de Salamanca)
Elaboración y Redacción
Capítulo I Introducción
Ana Corrales (FADME - Andalucía), Emili Grande (APPS - Cataluña),
Gonzalo Enríquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Juan José Lacasta (FEAPS)
Capítulo II Orientaciones para una Buena Práctica
Capítulo III Orientaciones para el funcionamiento de los servicios
Capítulo IV Derechos de los clientes
Capítulo V Prospectiva: una mirada hacia el futuro
Coordinación: Juan José Lacasta (FEAPS)
Elaboración: Aureliano Caballero (APTSHD - Cataluña), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia),
Juan José Lacasta (FEAPS), Ignacio Loza (APDEMA - País Vasco), José Luís Martínez (ADEPAS - Asturias),
Pilar Olarte (APDEMA - País Vasco), Carlos Valenciano (ADISLAF - Aragón)
Capítulo VI Orientaciones para la implantación y el uso del Manual
Emili Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid)
Anexo Orientaciones sobre los Procesos de Gestión
Elaboración: María Jesús Brezmes (consultora externa), Juan José Lacasta (FEAPS),
Ángeles López Fraguas (ASPRONA - Castilla y León)
Colaboraciones: Ana Corrales (FADME - Andalucía), Eduardo Parrondo (FEAPS)
Tutoría
Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia)
11
Listado de participantes
Seminario en JORNADAS 8 y 9 de Noviembre de 1999
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Andalucía
Aragón
Aragón
Aragón
Canarias
Cantabria
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Cataluña
Cataluña
Cataluña
Cataluña
Cataluña
Cataluña
C.A. de Islas Baleares
C.A. de Islas Baleares
C. de Castilla y León
C. de Castilla y León
12
VALERIANO AMAYA ROMAN
MARCOS BAÑOS VILLALBA
EDUARDO BONACHERA
BEGOÑA CORRALES
ROSA Mª DIAZ
INES FERRERAS
MA ANGELES JARAMILLO MORILLA
VICTORIA LOPEZ BERROCAL
CARMEN MARTIN ESCALANTE
SERAFIN MOLINA CARA
MANUEL PELAEZ ALCALA-ZAMORA
JOSEFA ROMERO JIMENEZ
PEDRO TORRES REY
JOSEFA VILLAVERDE VILLENA
RAMON ALVAREZ RODRIGO
FRANCISCO CASAS MUIÑO
CARLOS VALENCIANO
OSCAR GUTIERREZ OJEDA
FRANCISCO GONZALEZ SANTIAGO
ANGEL AVELLANED PALACIOS
PEPITA CASAJUANA ESPINOSA
LUIS PERALES RAMIREZ
AURELIANO CABALLERO
ANGELES DARRIBA DIAZ
CARMEN Mª DOMINGUEZ ALMENDROS
JOSE Mª NAVAL POMAR
JOAN ROCA
JORDI TUDELA
ARANCHA MARTINEZ CUETO
JUAN PERERA MEZQUIDA
REMEDIOS LLORENTE
PEDRO SERRANO PIEDECASAS
C. de Madrid
C. de Madrid
C. de Madrid
C. de Madrid
C. de Madrid
C. de Madrid
C. de Madrid
C. de Madrid
C. de Madrid
C. de Madrid
C. Valenciana
C. Valenciana
C. Valenciana
C. Valenciana
C. Valenciana
Extremadura
Extremadura
Extremadura
FEAPS Confederación
FEAPS Confederación
FEAPS Confederación
FEAPS Confederación
Galicia
Galicia
Melilla
Navarra
País Vasco
País Vasco
País Vasco
P. de Asturias
P. de Asturias
Región de Murcia
Región de Murcia
JUAN BALSA CARRERA
ANA Mª BAUTISTA PEREZ
MANUEL CARRETERO FERNANDEZ
ANA FRESNO ORTEGA
JUAN PEDRO GARCIA-CERNUDA SAINZ
MILAGROS MORENO MUÑOZ
JUAN MORENO XIMENEZ DE ENCISO
ADORACION OTERO NAVAS
Mª LUISA RAMON LACA
MARTA SUNYER LACHIONDO
CARMEN ARTERO USO
JUAN C. MORCILLO GARCIA
JUAN PLANELLS ALMERICH
F.JAVIER REVERTE LLEDO
CONSUELO ROMEU MARTINEZ
ANGEL LUIS HIDALGO DIAZ
FILIBERTO RUIZ GONZALEZ
FRANCISCO VALVERDE LUENGO
PAULINO AZUA
Mª JESUS MANOVEL
EDUARDO PARRONDO
ANA VALDEHITA VILLOTA
JULIO CESAR CORTIÑAS LOPEZ
FRANCISCO COSTA VARELA
CARLOS ESTEBAN PEREZ
Mª JESUS ALVAREZ URRICELQUI
IGNACIO LOZA
PILAR OLARTE
GERARDO POSADA LACA
JOSE LUIS COSTALES MARTINEZ
AIDA DIEZ
JOAQUIN BARBERA BLESA
JUAN ANTONIO REIG CARBONEL
intro
duc
ción
Capítulo I
Introducción
Capítulo I Introducción
Este capítulo consta de dos apartados bien diferentes. El primero que describe el significado y propósito de
los Manuales de Buena Práctica de FEAPS y el segundo que hace referencia al ámbito específico de este
Manual.
I.1. SIGNIFICADO Y PROPÓSITO
En este apartado recordaremos lo que es la calidad FEAPS, comentaremos qué hemos pretendido que sea
este Manual, daremos una visión panorámica sobre los distintos apartados y capítulos de que consta y por
último también diremos lo que no es el Manual.
Este Manual de Buena Práctica pretende ser una herramienta útil para la mejora y la implantación de la
Calidad FEAPS en cada uno de los servicios y programas de nuestras organizaciones; es decir, para el impulso
y la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. Pero, ¿qué es la Calidad
FEAPS?
I.1.1. CALIDAD FEAPS
Para intentar definir lo que puede ser "calidad" en el marco de FEAPS, el Plan de Calidad realizó una doble
aproximación: a) la mejora de los procesos de gestión; y b) la mejora de la calidad de vida de las personas.
I.1.1.1. Calidad en los procesos: Calidad de Gestión
De una parte se ha tratado de recoger el bagaje conceptual y práctico que procede del modelo de calidad
total. Desde esta perspectiva, el énfasis podría situarse en la propia organización como prestadora de servicios
para las personas con retraso mental y sus familias, y más específicamente en los procesos internos que
la organización ha implantado para producir sus servicios. Así, la clave de este modelo es el aseguramiento
de los procesos como paso previo a su control y revisión sistemática orientada a la mejora de los mismos.
Un exponente de esta aproximación al concepto de calidad sería, por ejemplo, la norma ISO 9000.
No obstante el Plan de Calidad de FEAPS entiende que ésta sería una aproximación incompleta si no se
incorpora también la dimensión de los resultados, de la satisfacción y percepción del cliente acerca de los
servicios que recibe, todo ello en la línea con los desarrollos más actuales y vigentes acerca de la calidad
en las organizaciones.
I.1.1.2. Calidad en los resultados: Calidad de Vida
Para ello el Plan de Calidad ha recurrido al modelo de calidad de vida, ya que precisamente la mejora de
la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias constituye la misión de FEAPS y de
las organizaciones que la integran. Desde esta perspectiva el interés se centra en los resultados y mejoras
que nuestras actividades tienen sobre dimensiones relevantes de la calidad de vida experimentada por las
personas con retraso mental y por sus familias.
Así pues la calidad que FEAPS pretende y entiende como más adecuada al proceso de desarrollo iniciado
a partir de su Congreso de Toledo, debiera integrar ambas dimensiones: aquélla más centrada en los
15
procesos y en su mejora (la calidad en la gestión de los servicios), y la que enfatiza el resultado y la satisfacción
percibida por los clientes de nuestras actividades (la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias).
I.1.2. CAMINANDO HACIA LA CALIDAD
El Plan de Calidad de FEAPS quiere tener una orientación práctica además de conceptual y
de ahí que se haya planteado el desarrollo de una herramienta que ayude a hacer operativa
esta noción de calidad. Esta herramienta debiera ser, precisamente, este Manual de Buena
Práctica.
Este Manual debe ser puesto en práctica como impulso y apoyo al cambio por la mejora de nuestros servicios y nuestras
organizaciones a favor de las personas con retraso mental para que progresen en su función de generadores de
Calidad de Vida para estas personas y sus familias.
La buena práctica sería aquella forma de hacer que introduce mejoras en los procesos y actividades que tienen lugar
en nuestras organizaciones, mejoras orientadas a producir resultados positivos sobre la calidad de vida de las personas
con retraso mental y de sus familias.
I.1.2.1. ¿Qué es un Manual de Buena Práctica?
Es un compendio de acciones, situaciones y actividades a las que se otorga un valor de ejemplo, organizado y
estructurado, con la intención de que nos permita analizar los procesos más elementales que se producen en nuestras
organizaciones y en distintos contextos de servicio, desde la perspectiva de su mejora y de la satisfacción de las
necesidades de sus clientes.
Por eso la intención de este Manual es la de constituir un elemento de apoyo y un punto de partida para la autoevaluación
de nuestras actividades, incorporando tanto cuestiones relativas a la forma en que producimos y aseguramos el
funcionamiento deseable de nuestros servicios, como los aspectos que se refieren a los objetivos de estos servicios y
los resultados de los mismos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias.
El Manual de Buena Práctica no es un modelo ni una norma estándar a seguir, sino que pretende presentar una serie
de ejemplos que inciten a la creatividad y que potencien cambios de forma proactiva, es decir, antes incluso de
plantearse la necesidad.
Es este enfoque fundamentalmente práctico el que ha llevado a plantear un manual para cada uno de los contextos
de servicio en que habitualmente se produce en nuestras organizaciones la provisión de apoyos a las personas con
retraso mental y a sus familias.
I.1.2.2. Las partes del Manual
La probabilidad de aplicación de este Manual es proporcional al convencimiento que tengan nuestras organizaciones
y las personas que las componen de la necesidad de mejorar los servicios que ofrecen y de la necesidad de ajustarse
a los cambios de su entorno. En definitiva, de la apuesta que nuestro sector haga por la calidad. Desde esa perspectiva,
16
se está en condiciones de leer el Manual y sacar alguna inspiración para avanzar en la mejora. Nadie puede prometer
que el camino será fácil pero casi seguro que será emocionante.
La estructura del Manual está dividida en seis capítulos más anexo:
CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN
En este capítulo, en primer lugar se describen los apartados del Manual, se citan algunos conceptos como el de Calidad
de Vida aplicado a las personas con retraso mental y el de Calidad Total cuando se refiere a los servicios de nuestro
sector, y se definen qué son y qué no son los Manuales de Buena Práctica. En segundo lugar, se describe el ámbito
al que este Manual hace referencia.
CAPÍTULO II.- ORIENTACIONES PARA UNA BUENA PRÁCTICA
Las orientaciones están organizadas, en este capítulo, por Procesos internos y por Procesos externos de las asociaciones.
Las buenas prácticas de este manual sirven para dirigir la creatividad, pero no deben anularla. Ni están todas ni tienen
porqué ser las mejores. Están, eso sí, buscando la dirección correcta.
En grupos de debate se puede reflexionar sobre las buenas prácticas y sobre su aplicación y conveniencia en el servicio
propio. Para ello es importante que se inicie el trabajo con un diagnóstico de aquello que se quiere mejorar: nuestra
organización o servicio.
CAPÍTULO III.- ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS SERVICIOS
No estamos solos ni totalmente libres. Nos atan (o ayudan) factores como las normativas, prescripciones, requerimientos.
También la costumbre, la inercia y la resistencia al cambio. Bueno es pues tenerlos en cuenta, incluso si es para
ponerlos en tela de juicio.
El contenido de este capítulo es demasiado general para ajustarse a cada una de las realidades de las diferentes
organizaciones y servicios, ese ajuste debe hacerse en cada caso so pena de hallar después escollos que no se habían
previsto o desaprovechar oportunidades por no verlas.
CAPÍTULO IV.- DERECHOS DE LOS SOCIOS
De nuevo pensando en ellos. Sus éxitos y su satisfacción son la medida de nuestro acierto. ¿Quiénes son nuestros
clientes? Cómo son, qué esperan de nosotros, qué les ofrecemos y de qué manera. Son preguntas clave que deberíamos
hacernos.
¿Está especificado lo que ofrece cada servicio? ¿Se recogen las quejas y se tratan como un reto para mejorar? ¿Cómo
se mide la satisfacción de los clientes? ¿Y de los socios como clientes? Estas son preguntas necesarias, que no sólo
deberíamos hacernos sino que una respuesta negativa o débil debe provocar una urgente modificación.
17
CAPÍTULO V.- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO
Estamos convencidos de que empezar a aplicar el Manual, es empezar uno de los futuros que podemos tener. La
diferencia está en si vamos a esperar el futuro para "reaccionar" o si vamos a construir ese futuro de una manera
"proactiva".
Para llegar a un sitio concreto hay que saber dónde se quiere ir o, como dijo un clásico: "No hay buen viento para
quien no sabe a qué puerto se dirige". Hay que hacer un esfuerzo de imaginación, de clarificación y, ¿por qué no?,
de ambición. Poner sobre papel cómo soñamos nuestras organizaciones, nuestros servicios, dentro de tres, cinco, diez
años. Eso nos dará una idea de los cambios que debemos ir provocando, de los nuevos objetivos a marcarse, de los
nuevos recursos a potenciar y, lo que es más importante, una referencia para medir si el progreso va en la dirección
deseada.
CAPÍTULO VI.- ORIENTACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN Y EL USO DEL MANUAL
Se incluyen en este capítulo algunas recomendaciones y herramientas sencillas para "sacarle el máximo jugo" al
Manual. Orienta sobre la manera de ver mejor a la organización propia y lo que en ella se hace de acuerdo con lo
visto sobre la forma de introducir mejoras o cambios.
ANEXO.- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN
Conseguir la participación, y más si debe ser convencida, de todos los componentes de la organización no es tarea
fácil. El proceso debe empezar por arriba. La dirección, sea una Junta de socios, un Consejo de Administración o un
órgano colegiado o personal, debe estar comprometida, de manera que ponga a disposición del cambio aquellos
recursos que sean necesarios y los busque cuando no estén disponibles.
Después todos los demás. Hay que dar toda la información y hacer partícipe de los objetivos. Dejar constancia de
que todos somos responsables del resultado, reconocer esta responsabilidad y facilitar los medios para que cada uno
pueda ejercerla, incluida la delegación de decisiones. La formación será, seguro, un elemento clave. Cada uno
(directivos, gerencia, profesionales, familiares, clientes) debe conocer su posición en el proceso y las consecuencias
de su propia generación de calidad. Los esfuerzos deben ser reconocidos.
De la reflexión sistemática y del debate deben salir unas pocas estrategias (líneas ideológicas que inspiren las
transformaciones), algunos objetivos (aspiraciones de mejora medibles) y tantas acciones concretas como la organización
se vea capaz de realizar. Estrategias, objetivos y acciones conforman un PLAN DE CALIDAD y un programa que
contendrá las acciones en un calendario, los recursos necesarios, el reparto de responsabilidades, las herramientas
de medida (todas las mejoras deben ser susceptibles de medida, para ello se deben buscar indicadores directamente
observables), criterios de evaluación y previsiones de revisión y mejora continua.
Estos capítulos contienen algunas pistas (a veces son más deseos que realidades, ¡que también los redactores de
manuales sueñan!) de cómo va a ser el mañana. Difícil oficio el de adivino en unos tiempos en que los paradigmas
no nos duran ni una generación. Pero, eso sí, le hemos puesto empeño y una base de experiencia y lectura.
Y, en fin, en descarga de posibles errores, sabemos que, al final, el futuro dependerá más de las personas a las que
va dirigido este manual que de las que han colaborado en su redacción, así que estos últimos capítulos contienen
también algunas sugerencias para "proactuar", para diagnosticar dónde estamos ahora y organizar las acciones para
llegar a nuestro futuro.
18
I.1.2.3. ¿Qué NO es el Manual de Buena Práctica?
Sabiendo lo que este Manual quiere ser, también puede ser oportuno señalar ahora aquello que "no es". Este Manual
no trata en modo alguno de definir un estándar, un modelo abstracto de calidad, una norma rígida para definir lo
que "vale" y lo que "no vale", un código de obligado cumplimiento que indique una adhesión a sus prescripciones
normativas. Ésta es tarea que en este momento no interesa acometer y de cuya utilidad desde el punto de vista de la
mejora existen, cuando menos, dudas razonables.
Todo lo contrario, este Manual de Buena Práctica debiera ayudar a la formación y a la reflexión acerca de la calidad
en nuestros centros y servicios. A la formación en tanto que permita orientar nuestras prácticas de gestión y provisión
de servicios hacia la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias, y a la reflexión
en tanto que pueda constituir una metodología válida para la mejora continua a través de la autoevaluación de
nuestros procesos y resultados. La metodología que planteamos tendrá un enfoque holístico, abierto. Este Manual no
sugiere ningún enfoque metodológico restrictivo, habrá que tener en cuenta cada entorno, para atender o intervenir
en cada caso de la manera más adecuada.
El Plan de Calidad de FEAPS entiende que el proceso de mejora es singular y propio de cada organización y no existe
un único camino estándar hacia la calidad, o unos resultados previamente determinados, si bien para construir la
calidad FEAPS, la buena práctica en nuestras organizaciones debiera incluir las dos dimensiones básicas de mejora
de los procesos y de orientación al cliente.
Por eso no debe entenderse en modo alguno que esta propuesta de buena práctica del Plan de Calidad de FEAPS
debe sustituir el trabajo que algunas de nuestras organizaciones llevan avanzando en materia de calidad, grupos de
mejora o de reflexión, planes de formación, implantación del actual concepto de retraso mental, u otros programas
de desarrollo organizativo. El manual de buena práctica es un elemento de apoyo a estos procesos y no un sustituto
de los mismos. Pretende aportar, al igual que el Plan de Calidad en su conjunto, una serie de componentes de la
calidad que no pueden estar ausentes en el trabajo de nuestras organizaciones si queremos ser congruentes con la
misión que hemos aceptado.
I.1.3. ¿QUÉ JUSTIFICA EL MANUAL?
La puesta en circulación de estos manuales tiene por única justificación el orientar esta revisión de nuestros objetivos,
de nuestros métodos para conseguirlos y de las herramientas de medición y evaluación para alcanzarlos, y el cambio
hacia un mayor número de servicios pero mejores en calidad. Entendida la calidad como la cualidad de cada uno
de ellos para alcanzar los objetivos propuestos. Y esos objetivos, a la vez, sólo se justifican en otra calidad, la de la
vida de las personas con retraso mental.
Aún tendremos delante años de reivindicación y búsqueda de nuevos recursos, pero es hora de clarificar también su
empleo. Más, pero mejor. Antes "con ellos" que "para ellos", cualquier justificación de un servicio está en la satisfacción
del cliente y éste, en nuestro caso, es, por encima de la administración y la sociedad que nos mantiene, las personas
con retraso mental, sus familias y, en segundo término, nuestros profesionales y voluntarios.
Por todo ello, confiamos en que este Manual de Buena Práctica pueda ser un referente útil y un instrumento
operativo para incorporar a nuestro quehacer cotidiano mejores prácticas orientadas a la calidad.
A continuación, y antes de entrar en la segunda sección de este capítulo, en donde se detalla el ámbito de actuación
del presente manual, se ofrecen unos cuadros resumen sobre lo que es y no es el Manual con el ánimo de clarificar
lo expuesto hasta ahora.
19
¿QUÉ
¿QUÉ SON?
SON?
Los Manuales de Buena Práctica de FEAPS
Son herramientas de apoyo que sirven para orientar la práctica diaria de los servicios de atención a personas con
retraso mental y de apoyo a familias hacia la calidad.
Son documentos de referencia facilitadores de la reflexión, tanto de la dirección como de los equipos de las
organizaciones y de los servicios, para iniciar procesos de cambio o de mejora.
Contienen orientaciones prácticas basadas en la misión, en los valores de FEAPS y en los nuevos paradigmas
asumidos en el congreso de Toledo FEAPS XXI: el concepto de retraso mental y el modelo de calidad de vida de la AAMR.
Ofrecen también orientaciones útiles para mejorar los procesos de gestión, sobre qué buenas prácticas
hay que desarrollar, mantener y mejorar con los clientes de nuestros servicios y de nuestras asociaciones.
Son instrumentos para orientar la formación de las personas que trabajan y colaboran en los servicios de
organizaciones cuya misión es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias.
Son documentos que permiten elaborar otros documentos de evaluación que recojan indicadores de procesos
de calidad que, a su vez, permitan evaluar la calidad FEAPS.
Son una referencia, una propuesta de la que cada organización o cada servicio utilizará, de acuerdo con su propio
diagnóstico, lo que considere más útil para orientar su servicio al cliente y, por tanto, a la calidad.
Son documentos siempre abiertos y mejorables, su edición no cierra nada, sino que abre un proceso de
experimentación, de contraste, de intercambio, de validación, de evaluación que, al cabo de medio plazo, hará necesaria
su versión mejorada.
Los manuales son propiedad de todas las organizaciones de FEAPS, porque están hechos desde la participación,
la experiencia y el conocimiento de sus miembros. Están hechos por expertos, por nuestros expertos y con las
sugerencias de todo el movimiento FEAPS.
Son una pieza clave, pero no la única del proceso de desarrollo organizativo y del Plan de Calidad de FEAPS. La
evaluación, la formación, los procesos de acreditación de la calidad, los apoyos a las organizaciones a través de la consultoría,
los incentivos, etc., son otras piezas clave de un mismo plan.
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¿QUÉ
¿QUÉ NO
NO SON?
SON?
Los Manuales de Buena Práctica de FEAPS
No son códigos de práctica ni procedimientos, sólo son orientaciones y pistas para la calidad. Los procedimientos
o la identificación de procesos críticos deberán ser elaborados por cada organización o por cada servicio, teniendo
en cuenta la referencia de su manual correspondiente.
No son documentos exhaustivos que prevén todas las situaciones -sería imposible- sino sólo las que se han considerado
más significativas por repetidas o por importantes.
No son algo que se impone y que hay que aplicar sin meditar. Están hechos desde la filosofía contraria de que se
utilicen para hacer una reflexión meditada y para que se adopten los cambios que cada organización esté dispuesta a
asumir desde el convencimiento colectivo y desde sus posibilidades reales.
No están hechos para agobiar, sino para facilitar los procesos individuales de calidad de las organizaciones de FEAPS.
Cada una deberá elegir la intensidad y el ritmo de
su proceso, y las federaciones y la Confederación estarán allí para
ayudarlas y acompañarlas en su camino.
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I.2. ÁMBITO
El Manual de Asociacionismo va dirigido a todas las entidades integradas en FEAPS. Ya sean de la infraestructura
como de la superestructura, sea cual sea su personalidad jurídica y sea cual sea su actividad o volumen de actividad.
Es un instrumento de ayuda y de formación dirigido a la comunidad asociativa en general, y especialmente a todas
aquellas personas que tienen algún tipo de responsabilidad en cualquiera de los procesos asociativos. En ese sentido,
la primera buena práctica que sugiere el Manual es que éste, antes de reposar en la estantería, al menos, sea analizado
y debatido por las Juntas u órganos directivos de nuestras organizaciones.
La finalidad del Manual es contribuir a la mejora de la calidad de los procesos más importantes
del asociacionismo, aquéllos que, por ser críticos, tienen una incidencia determinante, en positivo o en negativo,
en que las personas con retraso mental y sus familias alcancen mayores o menores cotas de calidad de vida.
Se entiende por proceso el conjunto de fases de acción sucesivas e integradas que conducen a la obtención de un
resultado previamente establecido. Cada fase incluye actividades que se realizan simultánea o sucesivamente y que
van añadiendo valor al resultado final.
Se pretende que el Manual sea útil para todo tipo de entidades que componen el Movimiento FEAPS. No obstante,
se describen buenas prácticas de determinados procesos que encajarán más en unas entidades que en otras -por
ejemplo el proceso de convocatoria y celebración de Asambleas Generales, para las Fundaciones, no tendrá, por su
configuración, utilidad alguna-, pero hay muchos otros que seguro sí les pueden ayudar.
Habrá, pues, un sesgo inevitable hacia la perspectiva de la entidad jurídica asociación, quizá en detrimento de otras;
pero, a pesar de que la mayoría de nuestras entidades son asociaciones, ese sesgo se ha pretendido compensar
otorgándole al concepto asociación un sentido amplio y ofreciéndole a los otros tipos de entidades un marco de
principios también válido para ellas, así como recomendaciones de buena práctica que, en todo caso, son útiles para
cualquier tipo de organización social.
En definitiva, el Manual se elabora con la intención de que cada asociación haga uso de aquello que verdaderamente
le puede ayudar a cumplir con su/nuestra razón de ser: la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso
mental y de sus familias.
I.2.1. DESCRIPCIÓN DEL MOVIMIENTO FEAPS
A lo largo de todo el manual se habla del Movimiento FEAPS. Precisamente, el desarrollo de estas páginas no está
desprovisto del devenir y de la realidad de FEAPS, siempre basados en un bagaje cultural rico y determinante, que
es necesario describir, aunque sea mínimamente, para hacer más comprensiva su lectura.
Se trata de contar los rasgos históricos más significativos, para ver de dónde venimos, describir nuestra razón de ser
y los valores culturales, así como las características más significativas, es decir, lo que somos.
I.2.1.1. Nacimiento y evolución histórica
FEAPS, como Federación Española de Asociaciones pro - Subnormales, nace el 26 de abril de 1964, integrando un
pequeño grupo de asociaciones. Las asociaciones pioneras dedicadas a las personas con retraso mental nacieron
hacia 1960.
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Ahora FEAPS es la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Retraso Mental y contaba
a 1 de enero de 2000 con 19 federaciones autonómicas que integraban 660 asociaciones u otras entidades con
234.070 asociados. También es reseñable para comprender la complejidad asociativa de FEAPS, que estas asociaciones
gestionan 71.436 plazas para personas con retraso mental en 1.896 centros y servicios, gracias a la concurrencia
de 16.552 profesionales.
La evolución histórica desde el nacimiento de FEAPS, hasta la actualidad viene marcada por algunas claves que nos
hacen comprender mejor qué y cómo somos ahora.
- Las asociaciones de FEAPS en su mayoría no superan los veinte años, lo que nos indica que es un movimiento
social relativamente joven, pero que empieza a madurar.
- El concepto cultural de la "subnormalidad" -ahora retraso mental- ha sufrido enormes variaciones, también
para las propias familias. El movimiento asociativo se puede apuntar el logro de desterrar la vergüenza, el
sentimiento de culpabilidad y el olvido social de todo un colectivo de ciudadanos.
- El movimiento asociativo de FEAPS nace desde la base. Son los padres de las personas con retraso mental
los que constituyen asociaciones ante la ausencia de servicios. Es un movimiento asociativo luchador, casi
heroico, que supo aprovechar bien determinadas circunstancias sociopolíticas, como la promulgación de la
Ley de Asociaciones de 1964, la transición democrática y, posteriormente, el Estado de las Autonomías. Tales
características generaron una eclosión asociativa, en los años 70 y 80, desordenada que ha producido una
enorme atomización y, a veces, no exenta de competitividad.
- El movimiento asociativo de FEAPS también ha sabido aprovechar, en un principio, casi la única oportunidad
que ofrecía el entorno: la compasión de los ciudadanos. Pero, a la par, también ha sabido generar un discurso
basado en los derechos y en la igualdad de oportunidades que ha producido transformaciones legislativas y
económicas transcendentales. Lo interesante es que ha ido soltando el lastre de la compasión y ha creado,
en el transcurso de ese abandono, valores compartidos que aborrecían -a la hora de obtener recursos- de
la utilización peyorativa de las personas con retraso mental, y que ahora están totalmente consolidados y que
diferencian a las asociaciones de FEAPS claramente de otros colectivos.
- Un proceso clave en la evolución es el vertiginoso crecimiento de la gestión de servicios de atención directa
por parte de las asociaciones de familiares de personas con retraso mental. Este proceso ha generado el que
el movimiento asociativo haya creado y mantenido la mayoría de las plazas de los servicios de este país, muy
por encima de la oferta pública. Sin embargo, ha producido consecuencias culturales no deseables ante la
obsesionante necesidad de captar recursos para "sobrevivir". El valor del asociacionismo ha sido eclipsado,
o quizá inconscientemente "abandonado", por el hecho de la gestión. El reto actual es compatibilizar ambos
y reforzarlos en una Misión común.
- El incremento de la gestión de los servicios ha producido otro proceso muy interesante: el de la creciente
profesionalización y empresarialización del movimiento asociativo. La técnica y la gestión han ido ganando
terreno a la buena voluntad y al voluntarismo, aunque es un proceso inconcluso. FEAPS cuenta con entidades
en la vanguardia de la calidad y la eficiencia y otras aún no han iniciado la reflexión para cambiar.
- Otro rasgo evolutivo es la creación, desde el principio, de asociaciones de ámbito territorial -comarca,
provincia, barrio, etc.- generalistas y, en una última fase, la aparición de asociaciones específicas, ya sea por
síndromes o por actividades sectoriales del retraso mental, que conviven con las generalistas.
- El Movimiento FEAPS, en su conjunto y coordinado, ha tenido la vocación de cubrir necesidades globales y
de anticiparse a ellas. Por eso, ha propiciado la creación de una Mutualidad, de Fundaciones Tutelares, de
programas para personas en especial marginación, etc.
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- El desarrollo autonómico, en la década de los años 70, hace que FEAPS reaccione y adopte la estrategia
de propiciar la creación de federaciones autonómicas, donde no estaban creadas, para contar con interlocutores
válidos en los correspondientes gobiernos autonómicos. Las federaciones han producido, sin embargo, algo
más que interlocución: plataformas de unidad para la estructuración y coordinación del movimiento asociativo,
liderazgo estratégico, distribución del conocimiento, mejor aprovechamiento de oportunidades y servicios
comunes; todo ello, claro está, en función del nivel de desarrollo de cada federación.
- En torno al liderazgo compartido en FEAPS se ha producido en los años 90 un hecho transcendental:
reconocer explícitamente en la categoría de clientes finales a las familias de las personas con retraso mental.
Los programas de apoyo a familias han sido actuaciones previas que han posibilitado, al final, que la Misión
de FEAPS incluya a las familias como colectivo destinatario del objetivo de mejorar calidad de vida.
- El último proceso verdaderamente significativo ha sido el esfuerzo colectivo de reflexión que ha conllevado
el Congreso de Toledo FEAPS.XXI, de 1996. Un movimiento asociativo tan complejo y tan extendido ha
adoptado nuevos paradigmas, una Misión, una visión de futuro, unos valores y una estrategia basada en la
orientación a la calidad, en la cohesión, en la participación, en la profundización del modelo complementario
familiar/profesional, en la potenciación de las federaciones, en la eficiencia y en el liderazgo en el entorno.
Pero lo más importante de este proceso de cambio es que el movimiento FEAPS en su conjunto cree en un
mismo sentido de organización.
I.2.1.2. La misión, la visión, los valores y los principios del asociacionismo de FEAPS
De acuerdo con el consenso unánime alcanzado en el Congreso de Toledo de 1996, la MISIÓN del Movimiento
FEAPS es:
"Mejorar la calidad de vida de todas las personas con retraso mental y de sus familias"
LA MISIÓN DE LAS ENTIDADES FEDERADAS EN FEAPS ES:
"Materializar los apoyos a las personas con retraso mental y a
sus familias de acuerdo con los criterios de calidad FEAPS"
LA MISIÓN DE LA CONFEDERACIÓN Y DE LAS FEDERACIONES ES:
"Promover acciones y servicios, creando las condiciones para que la infraestructura
-las entidades federadas- materialice adecuadamente la Misión del Movimiento FEAPS"
LA VISIÓN ORGANIZATIVA DE FUTURO CONSISTE EN:
"Ser un conjunto de organizaciones sociales cualificadas"
Precisamente, en esta visión de futuro se centra el desarrollo de este Manual. En un renovado sentido del asociacionismo
-que ofrece la legitimación social- y en la profundización del proceso de calidad y de profesionalización, tanto técnica
como de la gestión -que ofrece la legitimidad de la cualificación-. FEAPS entiende que las personas con retraso mental
y sus familias necesitan que nuestra organización mejore y ha comprendido después de Toledo que el mejor futuro
pasa por la potenciación de un modelo asociativo complementario, en el que los líderes sociales -familiares o meros
socios- junto con los líderes profesionales construyen un mismo proyecto, sabiendo cada uno lo que tiene que hacer
y para qué está.
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LOS VALORES DE FEAPS
Los valores del movimiento asociativo de FEAPS y los específicos de cada asociación, resultado de su particular substrato
cultural, han de ser, junto con la Misión, los que orienten siempre su actividad, y los dirigentes, sean políticos o técnicos,
son los que han de llevarlos siempre interiorizados y encarnar dichos valores.
Cualquier organización, y también nuestras asociaciones, corre el grave riesgo de funcionar y de variar radicalmente
su actividad de acuerdo con las propuestas coyunturales y los avatares del entorno, sin que tales cambios o inercias
se deban a una dirección por valores. Una asociación con identidad cultural, expresa y compartida, tiene
orientación, intención, capacidad de elección entre alternativas estratégicas e influencia en el entorno.
Los valores de FEAPS responden a una visión compartida del mundo, de las personas con retraso mental y de la
relación de éstas con ese mundo que las rodea.
Así, en el Movimiento FEAPS, se entiende que sus valores se pueden expresar de la siguiente manera:
Respecto al RETRASO MENTAL
El concepto de retraso mental es dinámico
El concepto de retraso mental no es inmutable. Es un
concepto dinámico y activo. Ha de concretar, más allá
de las deficiencias e incapacidades de las personas, los
apoyos que éstas precisan para compartir, disfrutar e
interactuar con el entorno en igualdad de
oportunidades con el resto de los ciudadanos.
El concepto de retraso mental tiene una dimensión ecológica
El retraso mental no es sólo una característica exclusiva de la persona, sino también la capacidad o la incapacidad
del entorno para prestarle los apoyos que necesita. Tiene una dimensión ecológica.
El retraso mental es un reto
El retraso mental más que una tragedia o un estigma que no tendría posibilidades racionales de respuesta, constituye,
en todo caso, un conjunto de dificultades que puede y debe ser afrontado familiar, social y técnicamente, de una
manera global.
El retraso mental no es una enfermedad
El retraso mental más que una enfermedad es consecuencia de una patología, que en algunos casos requiere un
tratamiento médico específico y en una mayor parte de ellos no. Medicalizar el retraso mental ha supuesto históricamente
una simplificación del problema y ha dificultado la puesta en práctica de otro tipo de soluciones.
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Respecto a las PERSONAS CON RETRASO MENTAL
La igualdad de derechos
Las personas con retraso mental tienen los mismos derechos que las que no lo tienen. Tienen necesidades y derechos
comunes. No sólo especiales.
El retraso mental es una característica más de la persona
La persona con retraso mental es un individuo con características propias como tal, que tiene virtudes y defectos en
razón de su educación, de la influencia de su entorno familiar, de su entorno social, o simplemente de su personalidad;
defectos y virtudes no necesariamente imputables en razón a su pertenencia a un grupo de personas con discapacidad.
Por eso, las personas con retraso mental han de ser valoradas y aceptadas por ser hombres, mujeres, ciudadanos,
vecinos, trabajadores, personas con intereses individuales..., no sólo por su condición de retraso mental.
La persona con retraso mental evoluciona
La persona con retraso mental, en tanto que persona, es un ser en evolución permanente que crece y se desarrolla,
con necesidades cambiantes, por lo que tiene poco sentido prolongar la infantilización de su figura en la edad adulta.
Tal infantilización es una merma en sus derechos de persona.
Es posible la inclusión satisfactoria de todas las personas con retraso mental
Todas las personas con retraso mental son capaces de vivir satisfactoriamente en sus comunidades naturales y ser
miembros de ellas (estar incluidas), si se les proporcionan los apoyos que precisan.
Las personas con retraso mental desempeñan un papel social activo
Todas las personas con retraso mental deben ser reconocidas por las aportaciones positivas que pueden hacer a sus
familias y a sus comunidades. Son personas útiles que tienen un papel social que desempeñar.
Las relaciones personales significativas son necesarias para las personas con retraso mental
Todas las personas con retraso mental se benefician de relaciones significativas y duraderas con otras personas,
incluyendo los miembros de su familia y, especialmente, con los miembros sin discapacidad de la comunidad.
Las personas con retraso mental tienen derecho a recibir los apoyos que necesitan
Todas las personas con retraso mental deben tener acceso a servicios y apoyos que posibiliten el ejercicio de su derecho
a gobernarse a sí mismas y promocionen su condición de ciudadanos.
Los servicios y apoyos deben ser individualizados
Los servicios y apoyos a personas con retraso mental deben ser individualizados de forma que respeten las diferencias
culturales y étnicas, las capacidades, las necesidades específicas y las circunstancias personales de la vida. Cada
persona es diferente del resto de las personas (también las personas con retraso mental). Por tanto, el deber de la
sociedad consiste en proporcionar opciones, no imponer estándares.
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Respecto a LA FAMILIA DE LA PERSONA CON RETRASO MENTAL
La familia es la palanca más eficaz para la inclusión
La familia, en una disposición positiva, es la palanca más eficaz para la integración de la persona con retraso mental.
La integración en el seno de la comunidad es posible si se produce la integración en el seno de la familia.
El retraso mental no hace especialmente distinta a una familia
La familia con un miembro con retraso mental no es sinónimo de familia infeliz. Tampoco de lo contrario. En todo
caso, es una familia con unas características y dificultades determinadas, que pasa mejores y peores momentos, pero
que no vive sólo en función del miembro con retraso mental.
La familia precisa de apoyos para su "normalización"
Por contar con un miembro con retraso mental en su seno, la familia tiene necesidades específicas de apoyo, ya sean
de orientación, de formación o de alivio de las sobrecargas que ello puede suponer. Existen dispositivos sociales
solidarios y de apoyo que deben evitar que la familia se vea y se sienta como un grupo al que el destino le ha marcado
fatalmente con una circunstancia insalvable.
La familia es el principal recurso para responder a las necesidades propias y de su miembro con
retraso mental
La familia no es sólo un grupo pasivo demandante y receptor de apoyos y de recursos. La familia también se constituye
como el principal recurso para responder a sus propias necesidades y a las de su miembro con retraso mental.
La familia puede ayudar a otras familias
La familia es activa socialmente. Presta apoyos a otras familias que lo precisan y se constituyen en el elemento esencial
de un movimiento de ayuda mutua.
Respecto al MOVIMIENTO ASOCIATIVO
La solidaridad: El hecho asociativo significa que las personas asociadas han de actuar en común para aportar
soluciones a la globalidad del colectivo, al tiempo que deben trabajar junto a otros grupos que actúan en el campo
de la discapacidad o de otros problemas sociales.
La justicia: Las demandas de las entidades del Movimiento FEAPS no han de ser exigencias caprichosas, sino
planteamientos basados en derechos. En ese sentido, han de ser demandas justas, basadas en el principio de igualdad
de oportunidades y, en consecuencia, las asociaciones deben reivindicar determinadas actitudes sociales que, en
ocasiones, pueden implicar discriminación positiva. Se ha de reivindicar desde la reflexión y no por el mero hecho
de hacerlo.
La transparencia: El Movimiento FEAPS tiene una ética en su actuación que implica transparencia en su gestión y
honradez en sus comportamientos.
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La participación: Sin participación no hay asociacionismo, no hay democracia, no hay transparencia, no hay
comunicación, no hay sentido de pertenencia, no hay calidad... No hay proyecto asociativo sin la participación de
todos. El Movimiento FEAPS considera la participación de los familiares, de las personas con retraso mental, de los
profesionales, de los voluntarios, de los socios..., más que un valor, un eje básico de desarrollo.
La democracia: El movimiento FEAPS considera la democracia un valor en sí mismo y apuesta por un funcionamiento
democrático real, basado en la participación continua de sus miembros, que va más allá de la formalidad.
El liderazgo compartido: Las entidades del Movimiento FEAPS han de sobrevivir a sus líderes. En ellas se debe
ejercer el liderazgo que se necesita y éste ha de ser compartido, ha de estar repartido entre los distintos papeles de
las entidades y de las personas. Se ejerce desde la convicción de que todo el mundo tiene algo que aportar.
La calidad: el movimiento FEAPS vuelca su actividad a la orientación a la calidad. Esta actitud es resultado del
compromiso ético de estar siempre en la brecha de la mejora continua, como única manera de combatir inercias que
conllevan en muchas ocasiones situaciones no deseadas.
La orientación al cliente: Las asociaciones de FEAPS centran sus esfuerzos en la búsqueda de la mejora de la
calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Cualquier actividad o recurso no orientado,
directa o indirectamente, a esa finalidad, sin tener en cuenta las expectativas individuales, son considerados como
un despilfarro.
La cualificación y la innovación: Las asociaciones de FEAPS saben lo que hacen y cómo lo hacen: progresivamente
se están convirtiendo en organizaciones sociales cualificadas. Además deben aportar innovación, ser capaces de
estimular nuevos comportamientos sociales, de alentar nuevas técnicas y de propiciar un mejor y más justo desarrollo
social.
La independencia: El Movimiento FEAPS debe ser autocrítico con sus actuaciones lo que le legitima para ser crítico
con las actuaciones ajenas, a la vez que le impide adoptar cualquier dependencia política ya sea de forma coyuntural
o continuada.
La representatividad: El movimiento FEAPS y sus organizaciones son representativas de las personas con retraso
mental y de sus familias. Pero es consciente de que tal representatividad y su legitimidad, no se tiene por la mera
representación de la mayoría, sino que se obtiene en el día a día por los resultados que se consiguen.
La eficiencia: Las asociaciones han de ser eficaces en sus cometidos y socialmente útiles. Son austeras en los medios
y ambiciosas en los fines. El movimiento FEAPS, no sólo es un instrumento para reivindicar derechos, actúa también
como armonizador eficiente de esfuerzos humanos.
El sentido de pertenencia: Sin sentido de pertenencia no hay un movimiento social cohesionado. En las entidades
de FEAPS es un valor que los socios se sientan miembros y copropietarios de una asociación, que una asociación se
sienta que es miembro y partícipe de un proyecto federativo, etc.
La ayuda mutua: El Movimiento FEAPS se configura como un grupo de ayuda mutua en donde el apoyo entre los
miembros constituye uno de los elementos fundamentales.
La universalidad: Al Movimiento FEAPS, en su conjunto, y a cualquiera de sus asociaciones miembros, le interesa
todo lo que les ocurre a todas las personas con retraso mental y a sus familias, no sólo sus "atendidos" o "asociados",
y ofrece o reivindica alternativas de solución a sus necesidades.
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La interrelación con el entorno: El Movimiento FEAPS es un sistema abierto. Las asociaciones son conscientes
de que su realidad está inmersa en una realidad más amplia. Las entidades de FEAPS componen, en su mayoría, un
movimiento familiar, pero quieren, además, comprometer a la mayor parte de los ciudadanos sensibles a la situación
del colectivo de personas con retraso mental. De ahí, las asociaciones son entidades abiertas a la colaboración pública.
La cooperación: Las asociaciones del Movimiento FEAPS han de estar orientadas también a la búsqueda de
soluciones de los problemas de otras asociaciones y no sólo de sus socios y usuarios, buscando tales soluciones
comunes en espacios comunes de coordinación o de federación.
I.2.1.3. Las características básicas de FEAPS
La entidad FEAPS, desde un punto de vista amplio, es:
- Una Organización No Gubernamental de Utilidad Pública.
- Una Organización de organizaciones, en su mayoría, de familiares.
- Una Organización de organizaciones de autoayuda.
- Una Organización de organizaciones muy heterogéneas. Desde un punto de vista jurídico hay asociaciones,
fundaciones, cooperativas, órdenes religiosas, etc. Desde la variable del tamaño, hay organizaciones muy
pequeñas hasta muy grandes. Respecto a sus objetivos, las hay especializadas y generalistas. En cuanto al
ámbito las hay comarcales o de distrito municipal, hasta de ámbito estatal. Las hay consideradas históricas
y también recién creadas.
- Una Organización estatal resultado de la coalición del asociacionismo de base. Es un movimiento de "abajo
a arriba".
- Una Organización que no tiene ánimo de lucro ni ninguna de las asociaciones que la integran.
- La Organización más representativa: integra la mayoría de las entidades a favor de personas con retraso
mental de España, con implantación mayoritaria en todas las comunidades autónomas.
- Una Organización democrática.
- Una Organización políticamente independiente.
- Una Organización de organizaciones de economía social, de creciente profesionalización y empresarialización.
- Una Organización de organizaciones con misión,visión, valores y estrategia general comunes.
I.2.2. LA DEFINICIÓN DE ASOCIACIÓN
La definición que aquí se apunta, como se decía al principio, se describe en sentido amplio, con la intención de que
en ésta quepan los distintos tipos de entidades jurídicas que comprende el Movimiento FEAPS -asociaciones, fundaciones,
cooperativas..., siempre sin ánimo de lucro-.
En ese sentido, se podía haber adoptado un término más genérico como entidad u organización, por ejemplo. Sin
embargo, de forma intencionada se va a utilizar el término asociación, porque en sí mismo encierra un valor positivo,
contiene uno de los valores del movimiento FEAPS: el valor del asociacionismo, valor practicable en mayor o menor
medida en cualquiera de nuestras organizaciones. Por eso, este es el Manual de Asociacionismo, es el Manual de las
organizaciones sociales, mutualistas de FEAPS, aunque no todas las organizaciones de FEAPS sean estrictamente
asociaciones.
Desde un punto de vista general: "La asociación es una agrupación de personas para alcanzar un fin común".
Desde un punto de vista dinámico: "La asociación es un conjunto de fuerzas individuales que, unidas, dirigen su acción
hacia la consecución de fines comunes".
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Mirando desde el ángulo jurídico: "La asociación es una agrupación permanente de personas físicas que se unen para
servir a un fin determinado, mediante una organización a la que el derecho otorga personalidad".
Desde una perspectiva organizacional: "La asociación es un sistema organizativo y cultural, en el que las personas
unen sus fuerzas para el cumplimiento de una misión".
En el caso de las asociaciones a favor de personas con retraso mental, que son organizaciones sociovoluntarias de
autoayuda, podríamos decir que:
"La asociación es un sistema organizativo, cultural y jurídico en el que se unen fuerzas personales y/o
económicas, en un marco de participación, para mejorar la calidad de vida de las personas con retraso
mental y de sus familias. Se entiende por fuerzas personales las que aportan socios colaboradores activos,
familiares, profesionales, voluntarios y las propias personas con retraso mental"
La misión
Lo destacable de esta definición es, por una parte, que una asociación -y, en sentido amplio, cualquier otra entidad
jurídica que comparta la misión general y los valores del movimiento FEAPS- está para cumplir su misión, siempre
convergente en su descripción operativa con la del movimiento FEAPS y, en todo caso, para garantizar que todas sus
acciones se orientan a su cumplimiento; dicho de otra manera, nunca, en ningún caso, nadie en una asociación puede
olvidarse, por muy complejos que sean los procesos del día a día, de la misión que le da sentido y la legitima.
En cierta forma, al hablar de la misión, ya se está hablando de buena práctica o del requisito previo, básico y necesario,
como proceso principal, para que después podamos describir buenas prácticas asociativas. Contemplar la misión, y
los valores que la dotan de significado, como el referente de todos los esfuerzos y de las intenciones en un sistema
organizativo, es un fenómeno que, seguro, iluminará y facilitará la comprensión de las mejores prácticas en los
procesos críticos del asociacionismo.
El sistema organizativo
Por otra parte, también es cuestión destacable en la definición propuesta, la idea de "sistema organizativo, cultural y
jurídico", que, para simplificar, llamaremos organizativo, porque, además, también en sentido amplio, lo organizativo
es incluyente de lo cultural y lo jurídico. Concebir la asociación como un sistema organizativo para cumplir
una misión, puede clarificar, desde el principio, la manera de enfocar este Manual de Buena Práctica, porque todo
el universo del movimiento asociativo de FEAPS, en principio, se puede sentir incluido en estas dos premisas básicas:
finalidad y sistema organizativo.
De hecho, las asociaciones y las prácticas asociativas son bien diversas y también las maneras elegidas por cada una
de ellas para cumplir la misión. Muchas de las entidades han elegido el camino de la gestión de centros y/o servicios,
otras prefieren articular programas, otras mantenerse en una posición presionante y reivindicativa, algunas se configuran
como un lugar de encuentro, otras alrededor de un centro público, muchas hacen todo eso y algunas otras cosas más;
también las hay que prefieren buscar soluciones a necesidades a algún segmento del colectivo: adultos, personas
con autismo...; o de la propia actividad: el empleo, la educación...; otras adquieren desde su fundación una comprensión
territorial del análisis de las necesidades (en la comarca, la localidad, la provincia...).
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En definitiva, todas actúan, todas han elegido, con mayor o menor visión estratégica, diversos sistemas organizativos
para generar calidad de vida para las personas con retraso mental y para sus familias.
Por otra parte, las asociaciones, en tanto en cuanto sistemas organizativos que están compuestos de partes u órganos
interdependientes que interactúan, son sistemas complejos y abiertos.
Las asociaciones son sistemas complejos porque son heterogéneos; porque son sensibles: un cambio que se produce
en un punto cualquiera puede generar cambios en todos los puntos; porque contienen causalidad múltiple: no siempre
es fácil determinar por qué ocurren las cosas; porque son inestables y con cambios no siempre predecibles porque
hay contingencias y cierto grado de indeterminación; y porque hay interdependencia e interacción entre sus partes u
órganos.
También son sistemas abiertos porque quieran o no están en constante relación y contacto con el medio externo: hay
influencias que recibe del medio y hace transacciones con el medio; y porque, precisamente, dependen de la interacción
con el medio para sobrevivir.
Las fuerzas personales y económicas
La definición en este apartado hace referencia a quién y con qué.
La definición de asociación hace una mención expresa que identifica a qué se refiere con fuerzas personales: familiares,
profesionales, voluntarios, las propias personas con retraso mental. Estas fuerzas personales no están exentas de tener
sus propios intereses.
La definición habla sobre el sentido esencial de asociación: la unión de fuerzas. Pero la realidad nos dice que
dichas fuerzas no siempre se unen, sino que, a veces, se contraponen. Deberemos, pues, a la hora de señalar buenas
prácticas, hacer propuestas que vayan en el sentido de salvaguardar el sentido esencial de asociación: la unión de
fuerzas y de esfuerzos para alcanzar un fin compartido.
Parece que un proceso esencial para navegar con rumbo y en unidad es que la asociación debe concebir entre
todas sus fuerzas personales, una misión compartida y una visión compartida de futuro de la
organización que necesitan, en definitiva un proyecto de asociación. Será esta la única manera de armonizar
la actividad de las personas, sus esfuerzos, sus intereses y la asignación de los recursos disponibles a los objetivos
del proyecto.
I.2.3. LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ASOCIATIVOS
Calidad en la asociación para que haya calidad en los servicios
Cualquiera de nuestras asociaciones, en tanto que sistema organizativo, más allá de la actividad que desarrolla, y
sea cual sea el colectivo al que dirige sus esfuerzos, ha de contemplar la inclusión del valor calidad, no sólo en sus
procesos productivos, sino también y, especialmente, en todos sus procesos asociativos. La calidad de los procesos
asociativos es una condición previa y necesaria, aunque no suficiente, para que se produzca la calidad en los procesos
productivos de las escuelas, los talleres, los apoyos a las familias, o en cualquier ámbito en el que se intervenga para
producir calidad de vida sobre los colectivos que le preocupan al Movimiento FEAPS.
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Se puede, como se hace en los Manuales de Buena Práctica de los distintos contextos de servicios de nuestro movimiento
social, señalar los procesos de gestión y de mejora necesarios para optimizar la calidad en cada uno de ellos, con
el propósito de animar a su adopción de la manera más generalizada posible, pero, para ello, además, se hace
imprescindible contar con el factor calidad en los procesos de la asociación -de la entidad titular-, si se quiere garantizar,
sin obstáculos y sin desgastes innecesarios, la producción continuada de procesos de calidad en las unidades asociativas
de producción -centros, servicios, programas, campañas...- que suministran apoyos directos o indirectos a nuestros
clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias.
No estamos hablando del asociacionismo como una práctica más de la asociación, incluso como una práctica colateral,
secundaria y de menor relevancia, de la asociación frente a, por ejemplo, grandes volúmenes de gestión de centros.
No estamos contraponiendo asociación a gestión. Estamos señalando los procesos asociativos como los procesos
centrales que, si son bien gestionados, van a facilitar e incluso garantizar que se produzca una "atención al cliente"
de verdadera calidad.
Digamos que los procesos asociativos son aquellos que, discurriendo de forma fluida y positiva, se revelan como los
que pueden crear el clima, la coherencia organizativa y las condiciones adecuadas para que se den procesos productivos
de calidad; o si, por el contrario, se actúa desde prácticas de no calidad en la esfera asociativa, determinados procesos
serán con toda seguridad obstáculos o bloqueadores de los procesos productivos, con el consiguiente desgaste de
energías y recursos.
En definitiva, la calidad de los procesos asociativos garantiza con más posibilidades de éxito el cumplimiento de la
misión y da unidad y coherencia organizativa a todos sus subsistemas de servicios. O lo que es lo mismo, sin calidad
en los procesos críticos -imprescindibles- del asociacionismo, hay serios riesgos de no calidad en los servicios o
programas de la asociación.
Para dejar de hablar en términos abstractos, podríamos afirmar, por poner un ejemplo, que una baja o nula participación
asociativa, con toda seguridad, disminuye las posibilidades de que aparezcan y se declaren personas con condiciones
de liderazgo, lo que empobrecerá la visión y la capacidad estratégica de la asociación y, por tanto, incrementará el
riesgo de desorientación y de "vagar" en la ansiedad de la mera supervivencia, lo que, a su vez, repercutirá en la
motivación y en el ánimo de los profesionales o de los voluntarios al no ver un proyecto de futuro, lo que redunda
en la disminución de la calidad con el incremento de actividades rutinarias, etc.
Podemos, desde una perspectiva globalizadora, elegir e imaginar otros caminos de consecuencias y otros muchos
ejemplos con ausencia de calidad en los procesos en el plano asociativo. Pero, aunque no siempre ello debe producir
necesariamente consecuencias con merma en la calidad de los productos de la asociación a favor del colectivo por
el que trabaja, seguro que concita el acuerdo general el pensar que malas prácticas de no participación de los socios,
o de un mal ejercicio del poder, o de no transparencia... acarrean, en esa cadena de causas-efectos, serios riesgos
de no calidad en los servicios.
"El socio también es un cliente y hay que darle una atención de calidad".
Desde otra óptica, podemos decir, sin ánimo de querer complicar un poco más las
cosas, que se debe pensar también en la calidad de los procesos asociativos desde
otra perspectiva. La asociación está integrada por socios y los socios son los
copropietarios de la asociación, pero, al mismo tiempo, son también clientes
directos de la asociación. Se podría decir que son, a la vez, clientes de sí mismos.
Pero esto no es más que la expresión contundente de la gran paradoja asociativa
del Movimiento FEAPS, como de otras organizaciones sociales.
32
Lo cierto es, con ánimo de clarificar esta aparente contradicción, que los socios constituyen una plataforma, una
estructura, una organización: la asociación, de la cual son copropietarios, y ésta es un instrumento útil para conseguir
una finalidad. A partir de ese momento, la estructura (la asociación), dirigida con órganos democráticamente elegidos
y con una dirección técnica y de gestión, es decir, con líderes legitimados y con los medios de que disponga, produce
y provee de apoyos y de servicios a las personas o colectivos objeto de atención, y los socios precisan, como
copropietarios, de mecanismos de información y de participación para el control de la marcha de las cosas.
En definitiva, para que el círculo de la asociación quede bien cerrado con el ejercicio del papel que cada cual tiene
que desempeñar, incluido el socio, se debe cuidar la calidad de los procesos asociativos en los cuales se identifique
como proveedor a la estructura asociación y como cliente al socio de a pie, para que se le atiendan sus
necesidades como socio (familiar o no) -al margen de sus necesidades como familia- tales como las de
acogida, de información, de formación, de culturización, de participación, etc., para que efectivamente pueda ejercer
de copropietario.
El resumen de esta nueva perspectiva es que se deben atender bien las necesidades del cliente/socio, para que pueda
ejercer de socio/copropietario. Una adecuada relación en esta paradójica cadena tendrá también una influencia
decisiva en que los apoyos a las personas con retraso mental y a las familias, en los contextos de servicios, se suministren
con calidad. Precisamente, la adecuada o inadecuada atención al cliente/socio, en sus necesidades de socio, va a
ser el termómetro más fiable de la salud o enfermedad de la asociación.
I.2.4. LOS PROCESOS ASOCIATIVOS
En todas las argumentaciones previas se ha hablado de procesos. ¿De qué procesos estamos hablando?
A continuación se relacionan a modo de índice aquellos que es preciso considerar para el buen ejercicio del
asociacionismo. El Manual señala buenas prácticas y recomendaciones en cada uno de ellos y algunas ejemplificaciones.
I.2.4.1. Desde un punto de vista interno
LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES
La Asamblea General
La Junta Directiva
RESPECTO A LOS DIRIGENTES
La clarificación de los roles
La cantera de los líderes asociativos y su captación
La formación de los dirigentes
RESPECTO A LOS SOCIOS
RESPECTO A LOS VOLUNTARIOS
LA COMUNICACIÓN INTERNA
EL CONTROL DE LA CALIDAD INTERNA
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I.2.4.2. Desde un punto de vista externo
LA GESTIÓN DEL ENTORNO
LA RELACIÓN CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
LAS RELACIONES CON LAS ADMINISTRACIONES Y LOS PODERES PÚBLICOS
EL EJERCICIO DE LA REIVINDICACIÓN
LA DENUNCIA EN LA DEFENSA DE DERECHOS
LA INFLUENCIA EN EL ENTORNO PARA HACERLO ACCESIBLE
34
orien
tacio
n e s
Capítulo II
Orientaciones
para la
Buena Práctica
Capítulo II Orientaciones para la Buena Práctica
-EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS INTERNOSII.1. LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES
La vida de las asociaciones se regula por la celebración de determinados
procesos institucionales necesarios que son claves para su progreso si se
desarrollan con calidad. La Asamblea General, como órgano soberano;
la Junta Directiva, como órgano de gobierno; y la constitución y
aplicación del sistema normativo se revelan como los tres grandes
procesos institucionales sobre los que descansa la regulación, la soberanía
y la toma de decisiones de cualquier asociación. Los tres procesos, a la vez
que procesos dinámicos, son estructuras institucionales de la asociación que
tienen cada una su papel como tales. El sistema normativo se aborda en
el Capítulo III.
Los rasgos más significativos que arroja el diagnóstico consensuado en el
Congreso de Toledo de noviembre de 1996, es que estos procesos clave no
han sido suficientemente cuidados en muchas de las entidades del
Movimiento FEAPS. Estatutos copiados, no meditados, entre distintas
asociaciones; Asambleas con un exceso de carga administrativa y escasa
participación de los socios; y Juntas Directivas con escasa renovación y formación
y, a veces, inconscientemente dimisionarias de su papel con un ejercicio también
inconsciente de una sobreabundante delegación y/o desentendimiento de
responsabilidades, revelan un panorama que es preciso abordar desde una
concepción más activa y dinámica de los procesos institucionales.
Asamblea General
Junta Directiva
Sistema
Normativo
II.1.1. LAS ASAMBLEAS GENERALES
La Asamblea General es el órgano democrático en el que se expresa la soberanía de la
asociación. Es el lugar donde se adoptan las directrices más transcendentes para la organización, sobre
las que los órganos directivos y los ejecutivos deben encauzar la actividad. La estrategia a medio y largo
plazo, los objetivos de la organización, la planificación anual, el control de los resultados, la política
económica, la elección de la Junta Directiva..., son algunos de los asuntos más importantes que deben pasar
por la Asamblea General.
Tan importante es una Asamblea General Ordinaria como Extraordinaria. La Asamblea es el acto asociativo
por excelencia, el más importante. Por eso, deben superarse "malas prácticas" que sumen en el aburrimiento
a los pocos asambleístas que asisten y que, a la vez, descorazonan a los directivos convocantes.
En la Asamblea Ordinaria se deben abordar asuntos "ordinarios" y se debe celebrar al comienzo del ejercicio,
lo antes posible, porque su sentido, en primer lugar, está en "cerrar" un ejercicio repasando las cosas que
se han hecho o no se han podido hacer, lo que se ha o no conseguido de lo planificado y lo que se ha hecho
bien o no tan bien, con la memoria de actividades y también de lo que ha costado hacerlo, con las
cuentas del año; y, en segundo, está "abrir" el nuevo ejercicio, mejorando con la reflexión sobre el desarrollo
del ejercicio anterior, con el plan de acción y el presupuesto económico para el ejercicio que comienza.
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A veces, en el marco de las Asambleas Ordinarias se celebra también la elección de los miembros de los órganos
directivos, que es otro de los procesos críticos de las asociaciones.
Por otra parte, en las Asambleas Extraordinarias se tratan asuntos "extraordinarios" como alguna cuestión importante
que la Junta Directiva quiera someter al debate de la Asamblea por no estar prevista en la planificación anual;
alternativas de afrontamiento ante una nueva amenaza u oportunidad que presente el entorno de la asociación; alguna
crisis interna; cambios en los estatutos de la asociación sean formales o de fondo, etc...
En todo caso, la Asamblea debe acercar el socio a la asociación y fomentar su sentido de copropietario activo.
BUENAS PRÁCTICAS
CÓMO SE PREPARA la celebración de la Asamblea:
1.- Desde el criterio de la transparencia
El Orden del Día debe ser claro y explícito. No es buena práctica recoger puntos del Orden del Día genéricos
que escondan temas importantes que se tratan luego con nula meditación previa.
Se debe proporcionar información clara, entendible y previa a los socios (de lo que se ha hecho y de lo que
se pretende hacer). Sin información, no hay soberanía, hay "apariencia de democracia", "simulacro de soberanía"
y a veces "manipulación".
Es necesario tener en cuenta algunos criterios de calidad para hacer buenos documentos, de tal manera que
puedan ser entendibles por todos los socios: por ejemplo, la Memoria atractiva y con fotografías, el Plan
de Actividades resaltando lo más importante y lo novedoso, las cuentas claras y transparentes, en poco espacio,
resumidas y con aclaraciones, los presupuestos poniendo de relieve los cambios más significativos
respecto del año anterior y en relación con el Plan de Actividades, y señalando las razones de tales cambios.
No es suficiente el establecimiento de una comunicación puntual con el socio acerca de la Asamblea. Es
preciso establecer también una comunicación continua, aplicando un "masaje" comunicativo acerca de la
Asamblea y del sentido de ésta, además de a través de soportes escritos, aprovechando también las reuniones,
los actos o las comisiones de tal manera que se puedan producir informaciones previas de la Asamblea General
de viva voz.
Los plazos de la convocatoria o de los preavisos de la misma serán suficientes para que se establezca la
comunicación previa necesaria como para que haya la posibilidad de que los socios aporten sugerencias,
peticiones, propuestas de candidatos, etc.
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2.- Desde el criterio de la participación
La propia convocatoria debe estimular la participación, debe hacerse como un acto lo menos burocrático
posible, por ejemplo, con una carta cálida y directa por parte del presidente.
Es importante aprovechar otras reuniones, actos o comisiones para pedir sugerencias sobre los temas a tratar
en la Asamblea.
La Asamblea General Ordinaria es más que conveniente que se produzca en los dos o tres primeros meses
del ejercicio, no a los 6 ó 7, como a veces ocurre. En el caso del ejercicio natural, no parece muy serio planificar
el año en el mes de junio o julio, porque se hurta la posibilidad de que la Asamblea decida sobre la planificación
de la mitad del ejercicio.
Sobre el Plan Anual u otros asuntos esenciales es necesario que se produzca la preparación de debates y
consultas previas a la Asamblea: la Asamblea debe ser el "punto culminante" de la participación previa. Porque
no es posible debatir y dirimir asuntos importantes sobre el futuro de la asociación en un par de horas con
personas no suficientemente informadas. El día de la Asamblea ha de ser el día en el que se expresa la soberanía,
después de haberse producido una participación real. EL DÍA DE LA ASAMBLEA ha de ser EL DÍA DE LA
ASOCIACIÓN.
Los dirigentes de la asociación han de convocar la Asamblea en las mejores condiciones logísticas posibles
para conseguir la máxima participación en ella: local, distancias, transportes, "guardería", fechas adecuadas,
horario...
También será una buena práctica la organización de actividades colaterales para motivar la asistencia, tales
como exposiciones, actuaciones, conferencias, comida de la asociación, etc., así como también aprovechar la
oportunidad en la Asamblea para dar a los socios productos que refuercen la imagen corporativa internamente
y aumenten el sentido de pertenencia: pins, bolígrafos, etc.
La participación se expresa sobre todo con la presencia y con la propia voz. Las delegaciones de voto masivas
dejan de ser democráticas. En ocasiones no se puede participar, por impedimentos no superables, si no es a
través de la delegación de voto; no obstante, para evitar manipulaciones y movimientos no claros, es recomendable
la delegación de voto limitada.
3.- Desde el criterio de la "no improvisación"
En la Junta Directiva se ha de preparar la Asamblea teniendo en cuenta los criterios de transparencia y de
participación.
La preparación previa de la Asamblea en sus aspectos formales, en la Junta Directiva, ha de hacerse
concienzudamente. La preparación incluye: el desarrollo, la dinámica, etc.
También incluye una buena preparación previa de la Asamblea, que el lugar cuente con las mejores condiciones
para su celebración: local con aforo adecuado a las personas que se prevé que acudan, audición/micrófonos,
visibilidad/transparencias o vídeos, etc.
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CÓMO SE DESARROLLA
Son importantes los aspectos simbólicos y formales: es recomendable que la moderación de la Asamblea la
ejerza el Presidente. En todo caso, no parece bueno, para la clarificación de papeles en las asociaciones, que
la Asamblea sea liderada por el gerente de la asociación.
Las exposiciones de los temas no han de ser demasiado extensas y deben ser claras. Es importante también
que tales exposiciones sean presentadas por los distintos responsables de los temas.
Es preciso evitar, con una buena moderación, intervenciones muy largas.
No se deben tratar temas que no estén contemplados en el Orden del Día, porque ello puede ser motivo de
impugnaciones.
También es necesario evitar con la mayor habilidad posible que se traten casos particulares, diálogos,
repeticiones, etc. En caso de que se produzca la exposición de casos demasiado particulares, será bueno que
el moderador devuelva a la Asamblea una generalización o conceptualización sobre el caso particular, que sea
útil para el debate de la Asamblea.
En caso de que la participación en la Asamblea no se produzca de manera espontánea, los organizadores
deberán resolver esa contingencia caldeando la participación.
II.1.2. LA JUNTA DIRECTIVA
La Junta Directiva es el órgano de gobierno responsable de dirigir, encaminar, liderar y ordenar los destinos de la
asociación. Así como sobre la Asamblea recae la soberanía de la asociación, en la Junta Directiva recae la responsabilidad
de Gobierno. La Junta Directiva es un órgano colegiado.
II.1.2.1. La definición de su papel
Es preciso, para un buen ejercicio de su función, que la Junta Directiva ejerza conscientemente los siguientes papeles:
1.- El papel de encarnar la filosofía, la ideología
La Junta necesita mantener el mejor "olfato", estar dotada de la mayor sensibilidad para identificar desviaciones propias
y ajenas de la filosofía y de los valores y tomar decisiones en consecuencia.
2.- El papel estratégico y la toma de decisiones
La Junta Directiva es el órgano de gobierno y la cumbre estratégica de la asociación. La planificación estratégica es
uno de los procesos más importantes que tiene que afrontar. Las Juntas directivas que no ejercen su función estratégica
están haciendo dejación de su más alta responsabilidad.
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La asociación, como entidad titular, a través de sus órganos de gobierno, es la responsable de definir la estrategia.
La Junta, por tanto, es el órgano que ha de ser capaz de analizar su situación interna, la evolución del entorno y, en
consecuencia, proponer las líneas de acción de futuro.
En definitiva, a la luz de:
La MISIÓN
Los VALORES
El DIAGNÓSTICO
La VISIÓN de FUTURO
La VISIÓN de la GLOBALIDAD, el SISTEMA en su conjunto
La VISIÓN de los procesos y la previsión de sus resultados
A la luz de los informes y propuestas de la gerencia
La Junta Directiva efectúa la toma de decisiones estratégicas y tácticas y controla los resultados y el cumplimiento de
la misión.
De acuerdo con ello, el papel de la Junta en la toma de decisiones se enmarca en los niveles de dirección recogidos
en el cuadro siguiente:
NIVEL
ESTRATÉGICO
TÁCTICO
EJECUTIVO/
OPERACIONAL
DE EVALUACIÓN
Y DE CONTROL
Contenido del NIVEL
Competencia
Determinación de objetivos (según los requerimientos del
entorno y del sistema) el QUÉ
JUNTA DIRECTIVA
Definición de objetivos (metas más a corto plazo)
POR DÓNDE
JUNTA DIRECTIVA
Gestión para la consecución de los objetivos. CÓMO Y CON
QUÉ. Análisis estratégicos y tácticos para la mejora de la
toma de decisiones.
ASESORAMIENTO A LA JUNTA
Supervisión de resultados y del cumplimiento de la Misión.
Medidas correctoras, reorientaciones.
GERENCIA
JUNTA DIRECTIVA
EN DEFINITIVA, EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA, CONSISTE PRINCIPALMENTE EN TOMAR DECISIONES
ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DESDE EL SENTIDO DE LA GLOBALIDAD Y CONTROLAR LOS RESULTADOS
DE LA GESTIÓN QUE, A SU VEZ, LE AYUDEN A TOMAR DECISIONES ACERTADAS Y EN CONSONANCIA CON
LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN.
LA JUNTA HA DE VER EL MAPA, EL TABLERO DE MANDO, ADEMÁS, EN SENTIDO EVOLUTIVO.
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Por ejemplo, la Junta deberá sopesar, en cada momento o periodo, el volumen (el peso) de recursos o de esfuerzos
que hay que destinar a la calidad, o a la comunicación, o a la imagen, o a determinados servicios, actividades o
estructuras, etc. Es decir, qué línea estratégica potenciar más en detrimento de otras. En definitiva, hacer la asignación
de recursos a la gestión, mediante la aprobación o modificación del presupuesto.
Deberá, por tanto, prever los efectos de las decisiones en el conjunto, en el sistema, en otros procesos.
Qué decisiones producen sinergias y cuáles, aunque en ocasiones haya que tomarlas, generan resistencias, obstáculos,
etc.
No se trata de llegar a "la parálisis por el análisis". La Junta Directiva, para analizar y debatir los asuntos estratégicos
y tácticos que se planteen, deberá disponer de los informes, análisis previos, propuestas y recomendaciones que desde
la gerencia se realicen, alimentada ésta a su vez por sus correspondientes equipos técnicos, asesores, etc..
DOS EJEMPLOS O CASOS ACLARATORIOS DEL DESARROLLO DE UN PROCESO GLOBAL DE TOMA DE DECISIONES:
EJEMPLO 1: CASO SOBRE PROGRAMA ASOCIATIVO
NIVEL ESTRATÉGICO
Este nivel, propiamente, se inicia en la fase de "Evaluación" de una situación anterior. Lo cierto es que resulta
imposible delimitar con exactitud el final de una fase y el inicio de la siguiente.
La cuestión es que había preocupación en la Junta por dinamizar la asociación. Existían una serie de hipótesis
diagnósticas en cuanto a la situación de los socios y de la asociación y surgió la oportunidad de realizar un
estudio sociológico para conocer con rigor el estado de las cosas.
Los resultados confirmaron alguna de las hipótesis y matizaron otras. Las dos líneas de actuación más claras
apuntaban a que era preciso rejuvenecer la asociación y que los socios necesitaban soltar estrés, comunicarse.
Al mismo tiempo, de las evaluaciones de la Junta se derivaban también dos grandes objetivos: de un lado, pasar
de la reivindicación a la formación, y por otro, de la autocompasión al reto. Es decir, siempre referido al trabajo
con familias, se quería lograr que no sólo se quedaran en la protesta de lo que "no quieren" sino que comenzaran
a definir lo que quieren y cómo lo quieren en cuanto a la atención de sus hijos y de ellas mismas como familias.
Se quería también superar el sentimiento de autocompasión y pasar de ver al hijo con retraso como una carga,
a enfocarlo como un reto de la familia.
En consecuencia, se plantearon dos objetivos estratégicos:
1. Desarrollar programas que interesaran y captaran a padres jóvenes.
2. Desarrollar programas que posibilitaran la comunicación entre los padres y que sirvieran para disminuir
el estrés.
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NIVEL TÁCTICO
El planteamiento consistía en que, para atraer a padres jóvenes, había que ofrecerles algo atractivo y desde
el comienzo, desde el nacimiento del hijo o la hija.
Así, después de darle muchas vueltas entre la Junta y el gerente, se optó por buscar programas de intervención
en el nacimiento. Y consideramos que los programas americanos (HOPE), podían ser adecuados.
Con todo, el escollo principal consistía en lograr la financiación suficiente para llevarlos a cabo. Desde esa
perspectiva recurrimos a la Federación Autonómica y lo planteamos como un programa experimental a nivel
Federativo. No sin dificultades, logramos ese apoyo inicial, no sólo económico, sino también logístico para buscar
los programas americanos.
NIVEL EJECUTIVO
La ejecución correspondió al gerente y a su equipo profesional. Desde la fase de preparación, la selección del
programa concreto americano (había varias posibilidades), hasta la preparación del proyecto (suponía una serie
de adaptaciones a nuestra realidad) y su puesta en funcionamiento.
El programa lo denominamos "Padre a Padre" y su ejecución fue laboriosa. A la Junta se le iba manteniendo
informada del desarrollo y únicamente se le pidió apoyo expreso a la hora de seleccionar a los padres "piloto"
o "experimentados" en nuestra terminología.
Por otro lado, también se pusieron en marcha una serie de grupos sobre lo que ahora denominaríamos autoayuda.
Entonces los llamamos "Cafés-Tertulias" que fueron las figuras que sirvieron para ayudar a comunicarse a los
padres y a "soltar lastre". A los efectos que aquí nos ocupa, el proceso puede considerarse paralelo al del "Padre
a Padre".
Lo destacable de este nivel es que una vez establecidos los objetivos, la Junta dejó hacer a los profesionales,
con el gerente a la cabeza.
NIVEL DE CONTROL
Lo entendemos siempre basado en la relación directa, cercana y asidua de los miembros de la Junta con los
programas.
Además de la parte más formal, en este programa en concreto, dos de los directivos se implicaron directamente
en él. Participaron como padres-piloto. Así, la información era de primera mano, el proceso era conocido con
continuidad y, sobre todo, en un principio fue realmente mimado.
Con posterioridad, como en el resto de programas y servicios, un directivo se hizo cargo del seguimiento
-como Delegado de la Junta- de estos programas, que fueron agrupados en un servicio denominado de Formación.
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EJEMPLO 2: CASO SOBRE VIVIENDAS
INTRODUCCIÓN
El proceso descrito se refiere a un servicio gestionado por una asociación mediante convenio con la Administración
local. Se trata de una población (territorio) de 300.000 habitantes, con una fuerte implantación pública en la
gestión. Situación de dificultad para el crecimiento de los servicios residenciales.
NIVEL ESTRATÉGICO
El proceso se va produciendo en una sucesión de momentos, relacionados entre sí, durante un período de tiempo
determinado. Es decir, no es fruto de un momento único en el que ocurren las cosas "como por arte de magia".
Así, la situación arranca en el estadio de "Evaluación de un proceso anterior". Con el devenir del tiempo, la
Junta en sus sesiones de análisis (visitas a los pisos, reuniones de valoración de los planes anuales de acción...)
va percibiendo que hay una serie de cosas que les gustaría mejorar, con las que no acaban de estar satisfechos:
número excesivo de usuarios, exceso de heterogeneidad en edades y en niveles de autonomía, etc. El análisis
es coincidente con el del gerente y el equipo profesional.
En consecuencia, la Junta Directiva se plantea un doble objetivo, partiendo de que los principios de actuación
son el de desarrollo y el de normalización:
1. Incrementar la calidad de atención en los Hogares de Grupo, y
2. Ahondar, profundizar en la aplicación del principio de normalización.
Lógicamente a la formulación de estos objetivos no se llega repentinamente, sino a través de tiempo, de "darle
vueltas" a las cosas, de debatirlas, porque suponía optar también por el crecimiento en la gestión de los servicios,
aunque fuera tácticamente, y había pareceres discrepantes al respecto. Eran tiempos en que se defendía la
bondad de la no gestión de centros por parte de las asociaciones. En todo el proceso, el gerente participó
plenamente en los debates y en los análisis, pero la decisión de ese cierto cambio de rumbo fue de la propia
Junta Directiva.
Una vez que se produjo el consenso en los objetivos generales, se trataba de dar con la manera práctica de
cómo lograrlos. Y en cierto sentido los dos objetivos planteados se entrecruzaban. Además había varias claves
diagnósticas de situación:
1.- Los usuarios con mayor grado de autonomía necesitaban más proyección, mayores oportunidades de
desarrollarse con más independencia. Las unidades de catorce residentes existentes se les habían
quedado "cortas".
2.- El hecho de atender en esas unidades a tantos usuarios y a la vez de tan dispares grados de
autonomía nos parecía que era manifiestamente mejorable en calidad.
Sin embargo, la dificultad esencial estribaba en que las posibilidades de crecimiento en esos servicios eran
escasas. La Administración local no quería la expansión de la asociación.
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En cualquier caso, los objetivos estratégicos se formularon de manera operativa en crear "pisos asistidos", que
así se llamaron a las unidades más pequeñas, de tres a cinco usuarios, dotándolas del máximo nivel de autogobierno,
en fórmulas de vida semi-independiente.
Al mismo tiempo, nos propusimos disminuir el número de usuarios.
NIVEL TÁCTICO
El planteamiento táctico era lograr que los usuarios de más autonomía pudieran pasar a los nuevos pisos asistidos,
además de mejorar su situación, se dejarían una serie de plazas libres en los Hogares de Grupo (en adelante
HG) y podríamos plantear el no cubrir algunas plazas, para hacerlas desaparecer a medio plazo y así disminuir
el número total de usuarios por HG.
Todo este proceso se fue gestando con la participación de la Junta y del gerente, en un trabajo continuado y
muy cercano, meditando tanto los pros como los contras.
Otro dato táctico de máxima importancia fue que con los nuevos pisos abaratábamos el coste/plaza de forma
notable y que su puesta en funcionamiento era sencilla, ya que podían utilizarse pisos de tipo estándar en alquiler.
Un último apunte táctico fue el aprovechamiento de la oportunidad del momento de "la apertura" a Europa, con
los programas de la CE, en cuya participación nos apoyamos con decisión, a pesar de las voces autorizadas
apáticas e incluso en contra que se oían entonces al respecto. Ya en la primera visita la asociación apreció
realizaciones contrastadas del tipo que veníamos preconizando, que respaldaban con más fuerza el proyecto.
NIVEL EJECUTIVO
En la fase de ejecución la labor recayó en el gerente y en el equipo técnico con absoluta autonomía. Una vez
que estuvieron definidos los objetivos estratégicos y tácticos, la Junta Directiva dejó hacer a los técnicos.
Así, el diseño de los nuevos pisos, el lugar dónde poner en marcha el primero, la selección de los usuarios a los
que se les propone tomar parte en el proyecto, la selección del personal que va a llevarlo a cabo, son competencia
del gerente y de su equipo. A la Junta se le va informando del desarrollo de los acontecimientos y se le pide
apoyo explícito en algunos casos en los que las familias tenían resistencias a que sus hijos tomaran parte en la
experiencia del "piso asistido". El consentimiento básico era de los propios usuarios, ya que era
condición "sine qua non" el que ellos voluntaria y libremente quisieran formar parte de la experiencia.
NIVEL DE CONTROL
El control y el seguimiento se basan esencialmente en la relación directa, cercana y continua entre los directivos
y el gerente.
Hay dos directivos encargados específicamente de estos asuntos, si bien uno de ellos es el responsable en quien
la Junta ha delegado.
En cuanto al sistema de seguimiento, distinguiríamos entre el formal y el informal. El formal es el ordinario
de las evaluaciones anuales que se preparan para la Asamblea General en la que es este directivo quien las
presenta, elaboración de presupuesto y plan de acción también anual.
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Sin embargo, es más relevante el informal. Es el compuesto por las visitas de los propios directivos a los H.G.,
las charlas que siguen a esas visitas, los contactos asiduos para analizar determinadas situaciones... En definitiva,
de acuerdo con esta experiencia, lo que mejores resultados ha dado, ha sido que las decisiones se fueron
tomando no en momentos aislados, desconectados de la realidad, sino en períodos continuados y conectados
entre sí.
3.- El papel de propiciar y conectar con la participación
La Junta Directiva no sólo no debe oponerse a la participación activa de los distintos actores de la asociación, sino
que debe facilitarla y propiciarla. La no participación es un síntoma de mala salud organizativa. La cercanía con otros
puntos de vista enriquece y mejora el proceso de la toma de decisiones.
4.- El papel de liderar los procesos de cambio y de mejora
Estar en la Junta Directiva supone un compromiso ineludible con la mejora y con el cambio. Los directivos también
tienen un papel de comunicadores y de animadores sociales en ese sentido.
5.- El papel de acercar la asociación a su federación correspondiente y viceversa
Desde la visión del PROYECTO COMÚN que transciende a los límites de la asociación. Y desde la visión de las
PECULIARIDADES Y PRIORIDADES de cada organización.
6.- El papel de la representación
La Junta Directiva tiene el papel de representar a su base social y de representar a la asociación ante organismos
externos, públicos o privados, y ante la opinión pública. La gerencia ejercerá ese papel de representación desde la
perspectiva técnica y sólo lo debería hacer desde la perspectiva política, siempre de manera excepcional, cuando
haya una delegación expresa por parte de la Junta.
7.- El papel de la reivindicación
Quienes tienen plena legitimación para ejercer el papel de la reivindicación, de la presión y de la negociación resultante
son los directivos de la asociación. Porque sólo les puede mover, para ello, los intereses legítimos de los destinatarios
de las actividades de la asociación (por no tener intereses individuales o crematísticos) y porque, además, ejercen su
total representación.
En todo caso, para que la Junta Directiva ejerza su papel con garantías de éxito, es necesario ponerlo en relación al
modelo de complementariedad, que no de competencia, -entre directivos y gerentes- que se propone,
para poder evitar, en la medida de lo posible, los conflictos derivados de la confusión de roles y así alcanzar los
objetivos de manera más eficiente. Precisamente, dicho modelo se basa, como se verá más adelante, en la clarificación
de los papeles que los actores de ambos órganos directivos -la Junta y la Gerencia- deben desempeñar.
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BUENAS PRÁCTICAS
Ejemplos de temas que son propios de tratar en la Junta Directiva:
Creación de empleo
Campaña de sensibilización social
Creación de una publicación
Plan de financiación
Análisis de la satisfacción de los clientes
Una campaña reivindicativa
Valoración de necesidades
Realizar inversiones
Ejemplos de temas que no son propios de tratar en la Junta Directiva:
Sanción a un trabajador
Funciones del personal
Ascensos y promociones
Organización de turnos de personal
Horarios
Negociación con proveedores
Compras
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ALGUNAS BUENAS Y MALAS PRÁCTICAS DE LA JUNTA DIRECTIVA
LA BUENA PRÁCTICA
-Tratar temas estratégicos, tácticos y de control
LA MALA PRÁCTICA
-Tratar asuntos de gestión, tomando decisiones suplantando
al gerente
-Tratar los asuntos "a salto de mata", sin una visión global
-Suministrar a los directivos información previa "entendible"
-Presentar asuntos complejos sin información previa
-El presidente mantiene un espíritu de cooperación para
alcanzar la Misión de acuerdo con los Valores. Hay cohesión
en torno a una finalidad compartida
-Cada miembro tiene una idea distinta de lo que hay que
conseguir
-Los miembros transcienden a su situación personal, trabajan
por el colectivo
-Las personas acuden a las reuniones a defender intereses
personales o parciales
-El presidente actúa como animador, como líder: refuerza,
es comunicador, da seguridad, reparte juego
-El presidente acapara todas las funciones, no reparte
juego, no anima, eclipsa
-El presidente cuida la relación con cada uno de los
miembros
-Las Juntas las lidera el gerente
-Se tratan asuntos que llevan los vocales, no sólo los que
propone el presidente o el gerente
-El presidente o el gerente presentan asuntos para que se
produzca una "aprobación administrativa", a "la trágala".
Las Juntas son burocráticas
-El gerente participa con voz pero sin voto
-El gerente no asiste a las reuniones de la Junta Directiva
-El gerente tiene voto en la Junta Directiva
-Hay capacidad para afrontar los problemas y los conflictos
-El conflicto subyace y determina, pero no se afronta
-Hay transparencia. Se dice lo que se piensa. Los miembros
se sienten libres y seguros
-Hay opacidad y, en consecuencia, desconfianza. Hay
intrigas y "agendas ocultas"
-Las reuniones, aún siendo distendidas, son eficaces
-Se habla y se habla. Se discuten durante mucho tiempo
detalles no relevantes y se pierde la orientación del asunto
principal
-Se hace "terapia" personal en las reuniones y las personas
no se centran en los temas
-Hay un ánimo de aprendizaje continuo
-Hay actividades de formación con dinámicas distintas a
las reuniones
-Hay un sentido colegiado de la corresponsabilidad en la
toma de decisiones
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-Los miembros aprenden sólo con lo que "cazan" en las
reuniones. Nadie se ha preocupado de que conozcan su
papel y la organización en toda su dimensión
-Las personas no se sienten miembros del equipo directivo.
Después se desmarcan y defienden lo contrario de lo
aprobado
II.1.2.2. Los procesos para que la Junta Directiva desempeñe adecuadamente su papel
LA ELECCIÓN DE LOS DIRECTIVOS
En el sector de las asociaciones a favor de personas con retraso mental suele ser usual la expresión "siempre somos
los mismos; no hay donde elegir". Por ello, la cuestión de la captación de candidatos, que más adelante se abordará,
es de capital importancia.
Precisamente, resulta primordial que los órganos directivos y la propia entidad tengan una actitud positiva y activa
hacia la renovación. No se trata de dar por hecho que es un requisito legal, o que resulta evidente su conveniencia;
sino que la renovación constituya un valor para la organización, de modo que lo considere necesario y estimule la
sustitución, a pesar de la dificultad que entraña.
BUENAS PRÁCTICAS
En todo caso, para que el proceso de elección de directivos se produzca con calidad parece necesario señalar
los siguientes criterios:
La relación de parentesco con una persona con retraso mental no es suficiente para ser un
buen directivo
Todos los socios, numerarios o colaboradores activos, tienen derecho a ser elegidos directivos, pero no debería
serlo cualquiera, porque no da lo mismo: han de cumplirse las cualidades del perfil que se propone más
adelante para garantizar el éxito del desempeño de la función directiva. No es bueno que se alcance la condición
de directivo sólo por la mera relación familiar.
La renovación de los directivos debe ser periódica
En cuanto a la periodicidad no es necesario hacer una recomendación determinada, puesto que las fórmulas
utilizadas no varían en mucho, aunque puede resultar exagerado pensar en mandatos superiores a cuatro años.
En ese sentido es imprescindible la renovación obligatoria para evitar el anquilosamiento directivo, a través de
la limitación de mandatos consecutivos.
Aunque a la vez es recomendable, como ya consta en los estatutos de la Confederación, que durante el tiempo
de ejercicio de la Presidencia, para quien la ejerza, no corra el tiempo de mandato de directivo, por aquello
de que los presidentes no se improvisan. Podría darse el caso de recaer el cargo de la presidencia en un directivo
que sólo le queda un año de mandato para concluir su tiempo límite y que se revela como el mejor de los
presidentes que ha tenido nunca la asociación. Sin esta salvaguarda estatutaria, al concluir el año tendría que
dejar la Junta y la Presidencia.
49
La renovación de los directivos ha de ser parcial
La renovación parcial, por ejemplo de la mitad de la Junta en cada proceso electoral, es la única manera de
mantener las virtudes de la renovación periódica que "refresca" con nuevas sensibilidades la Junta, sin arriesgar
el bagaje cultural, la experiencia y el rumbo estratégico en la dirección de la asociación. El que las sustituciones
no sean totales garantiza que siempre coincidan directivos con experiencia, que llevan tiempo ejerciendo el
cargo con otros nuevos de reciente incorporación. Además, es conveniente que los conocimientos de las
personas que dejan la Junta no se vayan con ellos. La experiencia acumulada ha de quedar en la Junta.
Es conveniente que los procesos electorales se produzcan con candidaturas basadas en listas
abiertas, en los que se eligen a los candidatos más votados
Se realiza esta recomendación en aras a la coherencia con el enfoque plural y participativo que se pretende
dar a nuestras asociaciones. El propósito es que las personas elegidas formen un equipo, en la idea de que
todas las sensibilidades puedan tener cabida en el grupo directivo. La constitución de bloques electorales puede
producir riesgos de enfrentamientos y la constitución de facciones, poniendo en peligro los valores de pluralidad
y de representatividad que debe encarnar la Junta Directiva.
El proceso electoral ha de ser limpio y transparente
La Junta Directiva o el Comité electoral en quien delegue han de garantizar que el proceso se desarrolle conforme
a lo que establezcan los estatutos, con transparencia y con limpieza. Además han de garantizar, mediante los
procesos comunicativos que sean necesarios, que tal limpieza y transparencia sean percibidas por todos los
socios.
Algo que puede ayudar a que el proceso sea y se perciba transparente es que la asociación cuente con unas
normas que delimiten el procedimiento electoral aprobadas en la Asamblea de la asociación y que sean
explícitas. Una de esas normas puede ser que el censo de socios quede cerrado al menos 15 días antes de la
celebración de la Asamblea donde se vaya a concurrir a las elecciones.
LA FORMACIÓN
BUENAS PRÁCTICAS
El hecho de que un familiar o un voluntario haya sido elegido para desempeñar un papel en la Junta Directiva
de una asociación no garantiza, por muy buena voluntad que éste tenga, que esté preparado para ejercer
adecuadamente dicho papel y más de acuerdo con las exigencias o compromisos que se precisan para llevar
a cabo el modelo asociativo por el que se apuesta en este Manual. Por ello, la formación de los directivos
es uno de los procesos más importantes para que se produzcan prácticas asociativas de calidad.
50
Los programas formativos para alcanzar el mejor desempeño de la función directiva deberán cubrir en cada
asociación las necesidades de formación de acogida para la puesta al día de los nuevos directivos: no se
empieza de cero, la asociación lleva una trayectoria; y la formación permanente para dotar de habilidades
directivas a los miembros de la Junta. (Los contenidos aconsejables a impartir se desarrollan en el proceso de
formación de los dirigentes).
LA CONFIGURACIÓN DE UN BUEN EQUIPO DIRECTIVO
Respecto a la distribución de cargos y de papeles en la Junta
BUENAS PRÁCTICAS
Hay distintas posibilidades para la constitución del equipo directivo, de acuerdo con modelos más o menos
presidencialistas. Parece que, para evitar en la medida de lo posible los presidencialismos excesivos y los
liderazgos meramente carismáticos, es aconsejable, a fin de constituir un verdadero equipo directivo, que la
Asamblea elija los miembros de la Junta, y la Junta, después, elija al presidente. Aunque es preciso también
señalar que es aconsejable que la presidencia no debe ser ostentada por un miembro recién llegado a la Junta,
debe tener un tiempo mínimo de rodaje.
El presidente, a su vez, propondrá, con criterios de idoneidad y consultando con los miembros de la Junta, la
distribución de los cargos, vocalías y de misiones para constituir su equipo.
Respecto al liderazgo del presidente. Cómo hacer partícipes,
activos y eficaces a los directivos
BUENAS PRÁCTICAS
El presidente representa el liderazgo formal de la Junta y del conjunto de la asociación. La Junta Directiva ha
depositado su confianza en él y éste debe corresponder siendo fiel a los valores y cualidades que han de
apuntalar su rol: adhesión a la misión y los valores del movimiento asociativo, autoridad moral, prestigio,
honradez, coherencia, equidad..., y demostrando que todas sus acciones van destinadas a favorecer al conjunto
de la asociación y no a intereses particulares.
En todo caso, una de las funciones principales del presidente es liderar el equipo directivo para obtener el mayor
rendimiento del mismo en su labor. Como se sabe, el liderazgo no sólo se ejerce por quien lo ostenta formalmente,
también lo pueden ejercen otros miembros. El presidente deberá adquirir, si no cuenta con ellas, las habilidades
51
suficientes como para incorporar de manera complementaria tales liderazgos a la tarea directiva y producir
sinergias en el equipo directivo: hacer trabajar y dejar trabajar.
Pueden ser ilustrativos los siguientes cuadros (Patricia Tschorne):
ROLES ORIENTADOS HACIA EL TRABAJO DINAMIZADOR
INHIBIDORES (bloqueadores)
POR ESCASEZ
DE COMPORTAMIENTOS
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FACILITADORES
INHIBIDORES (bloqueadores)
POR EXCESO
DE COMPORTAMIENTOS
No iniciar ideas cuando se necesitan
Iniciar nuevas ideas
Sugerir o proponer nuevas actividades
Iniciar ideas o cambios cuando no
son necesarios
Permitir que el problema se
estanque cuando se necesita nueva
información
Buscar información
Pedir clarificación de hechos
adicionales
Pedir más información cuando ya
se ha entregado la suficiente
No pedir opiniones a los demás
cuando podrían ser útiles
Buscar opiniones
No solicitar hechos sino opiniones o
valores pertinentes a los problemas
Buscar opiniones cuando los hechos
mismos son relevantes
Retener información cuando se
necesita
Dar información
Entregar hechos en relación con los
problemas o relatos de la propia
experiencia
Oscurecer el problema entregando
más información de la necesaria
Retener la elaboración
Elaborar
Desarrollar significados más claros
o adicionales, o proporcionar razones
o deducciones
Exigir más elaboración cuando el
problema está claro
No coordinar cuando es necesario
Coordinar
Mostrar relaciones entre ideas y
hechos
Forzar relaciones entre ideas y
hechos
No dar la orientación necesaria
Orientar
Definir la orientación de los objetivos
Orientar de manera excesivamente
determinada y restrictiva
No evaluar o evaluar muy poco
Evaluar
Proveer criterios de rendimiento y someter
a medición el progreso del grupo
Evaluar demasiado
Aceptar la apatía o no participación
Estimular / Estimular al grupo para que
alcance sus objetivos. Despertar mayor y
mejor participación
Excesiva estimulación, con el efecto
de una actividad no productiva
INHIBIDORES (bloqueadores)
POR ESCASEZ
DE COMPORTAMIENTOS
FACILITADORES
INHIBIDORES (bloqueadores)
POR EXCESO
DE COMPORTAMIENTOS
No apoyar suficientemente a los
miembros y al grupo
Animar
Reforzar, apoyar las contribuciones de los
demás. Mostrar comprensión, interés y
aceptación por todos y cada uno de los
miembros del grupo
Animar superficialmente
No actuar para solucionar un
conflicto
Armonizar
Mediar en las diferencias del grupo.
Clarificar y esclarecer los conflictos
Impedir que emerja un conflicto
Negarse a ceder
Transigir
Admitir errores
Ceder demasiado o muy pronto
Hablar poco o no tratar de animar
y controlar al grupo
Abrir las comunicaciones
Mantener los canales de comunicación
abiertos. Asegurar que aquellos que desean
contribuir lo hagan. Limitar a los que hablan
mucho. Estimular a los que no hablan
Hablar demasiado o sobrecontrolar
a los demás
No atender o ignorar los problemas
del proceso grupal
Evaluar el proceso grupal
Señalar los problemas de funcionamiento
del grupo. Animar a los miembros a
potenciar el grupo
Crear falsos problemas
Aunque aún puede ser más ilustrativa todavía la GUÍA PARA QUE FRACASEN LAS JUNTAS DIRECTIVAS
DE LAS ASOCIACIONES, CON SEGURIDAD Y EFICACIA
- Impida por todos los medios que sus miembros se sientan un poco importantes por lo que hacen;
podrían creérselo y perder interés al poco tiempo.
- No tenga en cuenta, con los nuevos, ni la formación ni la experiencia para que se ocupen de las
tareas. Le agradecerán el aprendizaje.
- Cuide que cumplan con sus tareas tal como está marcado. Hay cosas que se deben hacer como
siempre.
- Favorezca el aislamiento del directivo; que estuviera conectado y enterado de lo que hacen los demás
sólo traería problemas de concentración en la tarea. Para ello están las reuniones.
53
- Siempre hay los que, de entrada, cargan con todo. No se preocupe de señalarlo. Si usted es uno
de ellos, aguante. Nadie lo hará mejor que usted.
- Si alguien trae un problema, no se implique, haga que se lo arregle solo. Anímelo, eso sí.
- Quite importancia al valor del cambio y progreso social que tiene la tarea del directivo; podría
distraer su atención.
(método garantizado)
Respecto al tamaño de la Junta Directiva
BUENAS PRÁCTICAS
Se recomienda que el equipo directivo no sea excesivamente grande. El tamaño para el funcionamiento ideal
de un equipo se sitúa entre 8 y 12 miembros.
Si por alguna razón el equipo tiene que ser mayor siempre se puede adoptar la solución de constituir la Comisión
Permanente, que no Ejecutiva -el nivel ejecutivo corresponde a la gerencia-, para que actúe con agilidad ante
situaciones urgentes que lo aconsejen. Pero será bueno atender a algunos criterios para que la actuación
de la Comisión Permanente no vaya en detrimento de las responsabilidades de la Junta Directiva.
Los criterios pueden ser, entre otros, los siguientes:
- que se utilice, por su agilidad, con carácter de urgencia y de manera excepcional,
- que la composición no sea fija, para evitar el que se pueda escorar el tratamiento de los asuntos
propios de la Junta en el seno de la Comisión Permanente. Así su composición puede tener una estructura
fija con cargos básicos -presidente y secretario, por ejemplo- y con vocales afectados por el tema de
urgencia a tratar,
- que la Junta esté siempre informada de las actuaciones de la Comisión Permanente.
Respecto al clima y la cohesión del equipo
BUENAS PRÁCTICAS
También se precisa tener algunos criterios para mantener un buen clima y la cohesión del equipo directivo. No
es necesario hacerse amigos para que un equipo funcione bien, pero sí establecer un equilibrio entre la
potenciación de una visión compartida del proyecto y de los objetivos de la asociación entre todos los
miembros con las expectativas individuales y los fenómenos psicosociales que se producen en los grupos.
54
Por eso será bueno, además de tener los objetivos claros y bien definidos, con la participación de todos, y de
contar con un ejercicio del liderazgo participativo y orientador, tener en cuenta aspectos como los siguientes:
- Mantener un clima de distensión en el que las personas se consideren libres para expresar sin
condicionamientos lo que piensan.
- Respetar los valores democráticos y animar a que todos participen.
- Mantener un espíritu de equipo en el que cada miembro se sienta responsable del conjunto de las
actividades del grupo.
- Tener en cuenta las diferencias individuales y respetar el ritmo personal y la autonomía de cada uno.
- Tener clara conciencia de los límites de la autoridad del grupo y de su responsable.
- Crear las condiciones para que el grupo decida por sí mismo su forma de funcionar.
Respecto al papel del gerente en la Junta Directiva
BUENAS PRÁCTICAS
El gerente, como dirigente técnico de la asociación, debe participar en la Junta Directiva con voz, pero sin voto.
No participar sería prescindir de una de las visiones más cualificadas de la organización. Sería abdicar de una
de las funciones principales de la gerencia en el proceso de toma de decisiones (veáse cuadro correspondiente
sobre niveles de dirección), es decir, la de asesorar a la Junta aportando información sobre la marcha
de las cosas, análisis estratégicos y tácticos, y advirtiendo de los riesgos ante las distintas opciones.
Aunque hay realidades bien diversas, tampoco parece recomendable que los gerentes y otros profesionales
formen parte de la Junta, como miembros de pleno derecho, con voto. Se trata precisamente de conjurar los
problemas de confusión de roles que están produciendo tantos desgastes inútiles. En el caso del gerente, no
sólo es aconsejable, sino imprescindible, que participe en la Junta. En el caso de otros profesionales, si la Junta
así lo considera, podrán participar, de forma permanente u ocasional, también sin voto, en calidad de asesores.
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EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES DE LA JUNTA DIRECTIVA
Las orientaciones que se describen, más adelante, en el proceso de participación, acerca del desarrollo de las reuniones,
son también válidas para las reuniones de la Junta Directiva. No obstante, por lo descrito anteriormente, las reuniones
de la Junta tienen especial significación porque son el foro más importante de toma de decisiones de la asociación.
BUENAS PRÁCTICAS
Teniendo, pues, en cuenta tales orientaciones sobre las reuniones, cabe señalar alguna más específica:
- La convocatoria de la reunión debe hacerla el presidente con el asesoramiento del gerente, así como
la elaboración del orden del día.
- La reunión de la Junta debe ser presidida y moderada por el presidente, no por el gerente.
- Las reuniones no deben caer en la "tentación burocrática" de servir únicamente para aprobar cosas
que son necesarias para la gestión y de cuyo conocimiento sólo son poseedores el presidente y el
gerente. El ejercicio del liderazgo positivo del presidente, como se decía anteriormente, y el que la Junta
en su conjunto tenga un cierto sentido estratégico, conjurarán dicha tentación.
- No siempre van bien las cosas en las asociaciones. Por ello, las reuniones de la Junta son el foro
donde es preciso afrontar los problemas y los conflictos. Una asociación que mantiene conflictos larvados
con una Junta que no se atreve a afrontarlos, tiene muy disminuidas sus posibilidades de crecimiento
y de mejora. Admitir y expresar la disparidad de pareceres en la Junta y tomar decisiones conscientes
a pesar de la disparidad es una prueba de madurez organizativa. En todo caso, algo que ayuda mucho
para afrontar los conflictos, en muchas ocasiones de intereses, es tener siempre como punto de referencia
la Misión de la organización y un marco de valores compartido. Un papel esencial de los directivos es,
precisamente, someter cualquier decisión o alternativa al contraste con ese marco ideológico. Otro
elemento esencial es la actitud de un liderazgo orientado a la cohesión del equipo directivo.
- Las reuniones de Junta no deben tener una periodicidad demasiado frecuente porque ello podría ser
síntoma de ineficacia o de haber caído en el ejercicio de funciones gestoras que no le corresponden.
Sin embargo, no se puede hablar de un estándar aconsejable de periodicidad, pero es conveniente
que cada asociación busque el ritmo de reuniones periódicas más adecuado.
- Hay que evitar el cansancio de los directivos ya sea por el número elevado de reuniones, como por
su duración. Es aconsejable que la duración de las reuniones se acomode al tiempo previsto en el orden
del día y evitar, en lo posible, las maratonianas. También las Juntas deben desarrollarse con técnicas
de reuniones eficaces para evitar excesivas dispersiones; no obstante, la naturaleza de las reuniones
de las Juntas Directivas requiere de una cierta flexibilidad para dar cabida a la máxima participación
de sus miembros.
- Las reuniones de la Junta no tienen por qué ceñirse a un único formato de lugar, de duración, de tipo
de dinámica, documentación, soportes, etc. Dependerá del objetivo de la reunión, el formato que deba
que aplicarse. Así puede haber distintos tipos de reuniones: ordinarias, extraordinarias, de urgencia,
para una reflexión profunda sobre las repercusiones de aprovechar una nueva oportunidad, o para
una reflexión calmada para tener una visión de conjunto de la asociación y de su desarrollo. La buena
práctica consiste en no considerar la elección de formato como una cuestión secundaria, sino principal,
para tener más garantías de éxito en sus resultados.
56
II.2. LOS DIRIGENTES DE LA ASOCIACIÓN
II.2.1. LA CLARIFICACIÓN DE LOS ROLES DE LOS DIRECTIVOS Y DE LOS TÉCNICOS (GERENTES)
De acuerdo con la Ponencia "Los dirigentes de FEAPS en el siglo XXI" y de otras reflexiones:
LAS FUNCIONES DE LOS DIRIGENTES (DIRECTIVOS Y GERENTE)
NIVELES DE DIRECCIÓN
NIVEL ESTRATÉGICO
DIRECTIVOS (LÍDER SOCIAL)
GERENTE (LÍDER TÉCNICO)
- Definen el ideario y los fines de la
asociación, contando con la participación
- Ofrece su visión y sus análisis y
propuestas estratégicas y asesora a la
Junta para la toma de decisiones
- Deciden la política y los objetivos
estratégicos, contando con la participación
- Desarrolla propuestas técnicas para que
los directivos puedan adoptar políticas de
actuación y presupuestarlas
- Eligen el diseño organizativo más eficiente
para cumplir con la Misión y con los
objetivos
- Desarrolla propuestas técnicas de diseño
organizativo sobre el conjunto de la
asociación
- Se aseguran de llevar a cabo los
acuerdos de los órganos soberanos y de
las políticas aprobadas por ellos
- Advierte de los riesgos en las tomas de
decisiones de la Junta Directiva
- Lideran la asociación "acompañando",
creando plataformas y ambientes de
participación y escuchando a los clientes
- Ofrece su visión del sistema
-Previenen y resuelven conflictos
institucionales internos y externos
- Eligen la posición táctica en cada periodo
para cada objetivo estratégico
NIVEL TÁCTICO
NIVEL EJECUTIVO /
OPERACIONAL
- Ofrece su visión y sus análisis tácticos y
asesora a la Junta para la toma de decisiones
- Advierte de los riesgos en la toma de
decisiones
- Aprueban la asignación de recursos a
la gestión
- Responsable de la gestión, de quién y
cómo han de hacerse las cosas para
cumplir los objetivos aprobados
- Atribuyen los poderes que necesita la
gerencia y definen con claridad sus
competencias
- Organiza en el más amplio sentido de
la palabra: Planificar, Organizar, Dirigir,
Integrar, Controlar.
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NIVELES DE DIRECCIÓN
DIRECTIVOS (LÍDER SOCIAL)
- Mantienen, desde la presidencia, una
comunicación fluida con la gerencia, que
facilita la gestión
GERENTE (LÍDER TÉCNICO)
- Dirige la política de recursos humanos,
tanto de personal contratado como
voluntario
- Mantiene cauces de comunicación
abiertos: con la Junta, con el equipo, con
los clientes, con el entorno
NIVEL EJECUTIVO /
OPERACIONAL
- Preve y resuelve conflictos
- Negocia con clientes y proveedores
- Anima, mantiene y asegura procesos de
calidad
- Dirige, lidera y motiva a sus
colaboradores
NIVEL DE CONTROL
- Velan por el cumplimiento de la Misión,
por los Valores y los principios constiyentes
- Hace evaluación de resultados y de
procesos, de acuerdo con los objetivos y
con la Misión
- Conocen y controlan los resultados de
la gestión
- Da cuenta de los resultados a la Junta
Directiva
- Controlan los resultados de la asociación
y la calidad de los mismos
- Escucha a los clientes
- Detectan las sensibilidades generando
mecanismos de feed-back
- Introducen medidas correctoras y
reorientaciones
NIVEL DE
REPRESENTACIÓN
- Ostentan la autoridad política
- Ostenta la autoridad técnica
- Representan institucionalmente a la
asociación en el entorno: administración,
poderes públicos, sociedad
- Sólo representa a la asociación desde
la perspectiva técnica o ejecutiva
- Representan institucionalmente a la
asociación en la Federación y/o
Confederación
II.2.1.1. El Presidente
Tal como reconoce la ponencia IV del Congreso de Toledo, la diversidad actual de las asociaciones (por sus distintos
orígenes, dimensiones y otras variables), hace desaconsejable el intentar imponer una estandarización; pero sí hay
un acuerdo común: las asociaciones deben ser estructuras participativas.
58
Del comienzo histórico de las asociaciones, nacidas muchas veces del empeño y el carisma de una persona, al momento
actual, en el que se busca huir de personalismos, hemos andado un largo camino, y tal vez sintamos la tentación de
minimizar en exceso la figura y el papel del presidente, por rechazo de ciertos errores. Sin embargo, el presidente es
una de las claves más importantes para la renovación del movimiento asociativo.
- El excesivo "tonelaje" -metafórico- de un presidente, puede aplastar la vida asociativa y la labor técnica de
una entidad, pero difícilmente puede formarse un equipo y aunar voluntades sin alguien que lidere y fomente
ese equipo. Un presidente que busca crear cultura de equipo, que alienta la participación, es el mejor activista
del cambio.
- El gerente debe tener una visión de conjunto de la asociación suficiente y actualizada. Los directivos, por
falta de tiempo, pueden tener una visión menos completa que el dirigente técnico de la asociación. Es
aconsejable que la Junta Directiva posea esa visión estratégica. Al menos una persona, que debe ser el
presidente, ha de tener un conocimiento similar al del gerente.
- El presidente es la figura que, de modo natural, puede unir la dualidad técnicos/directivos, junto al gerente.
Si ambos comparten esa actitud de colaboración entre los dos ámbitos y la fomentan en sus correspondientes
equipos, la asociación se va a fortalecer de manera exponencial.
- La formación de directivos colaboradores e incluso de posibles sucesores en la presidencia, puede hacerse
en un ambiente de equipo y sin traumas, si los directivos, empezando por el presidente, contemplan esa
formación como algo deseable y necesario. Un Presidente que asuma esta actitud le va a ahorrar muchos
errores y disgustos a su sucesor y a los demás directivos.
En definitiva, en un momento de revisión de papeles, un presidente con actitud de equipo, participativo, consciente
del papel de los técnicos y los directivos, es una de las claves en la eficacia del cambio, pues difícilmente puede
materializarse sin su colaboración.
II.2.1.2. El perfil de los dirigentes
Se requieren unas mínimas cualidades para ejercer con ciertas garantías de éxito la función directiva, tanto desde la
perspectiva política como técnica.
De los directivos
- Lealtad y adhesión a los valores y la misión de la organización
- Asumir y compartir el proyecto de la asociación
- Dedicación y espíritu de servicio
- Sentido de la responsabilidad
- Capacidad comunicativa, de hablar y de escuchar
- Talante dialogante y tolerante
- Capacidad de tener visión de conjunto y de futuro
- Con criterio propio
- Con capacidad de observación
- Con capacidad de aprendizaje
- Con capacidad de análisis
- Con sentido de la equidad
- Con cierto sentido de liderazgo.
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Las capacidades del directivo se adquieren con la formación y con la experiencia.
Lo importante es que el conjunto del equipo directivo esté compensado. Más allá de que todas las personas tengan
que tener todas las cualidades expuestas, es el equipo en su conjunto el que debe reunir tales cualidades. Por ello,
es recomendable también que en las Juntas Directivas haya personas con experiencia por haber formado parte activa
en otros equipos directivos.
De los gerentes
- Lealtad y adhesión a los valores y misión de la organización
- Asumir y compartir el proyecto de la asociación
- Visión de futuro
- Capacidad de organización
- Capacidad de mediación y de negociación
- Capacidad de liderazgo
- Capacidad de síntesis
- Versatilidad
- Capacidad para reconocer situaciones psico-sociales de los actores de la organización y el funcionamiento
de los roles
- Dinamismo y creatividad
- Saber escuchar
- Seguridad en sí mismo: estabilidad emocional.
El proceso de elección de los gerentes
BUENAS PRÁCTICAS
El proceso de elección (de selección) de un gerente ha de hacerse con el máximo rigor como lo haría cualquier
empresa seria que sabe lo que se juega en la diferencia que hay entre un buen o un mal gerente.
Una mala práctica para la elección de un gerente es fiarse sólo de la intuición. Peor práctica es hacer uso del
parentesco: los familiares de alguien (del presidente o de directivos) no garantizan, por ese simple hecho, la
bondad del desempeño; en todo caso, tal condición constituye, en sí misma más un hándicap para alcanzar
los objetivos de la asociación que una ventaja. Peor práctica, aún, supone considerar que un padre o familiar
de una persona con retraso mental hará una mejor función gerencial. En este último caso, resulta verdaderamente
difícil para la persona la discriminación de papeles y, en consecuencia, resulta confuso su papel en la asociación
tanto para la Junta Directiva como para el personal a su cargo. Tampoco es buena práctica el ascenso a gerente
de personal de la asociación por sistema, en la cultura de más vale lo malo conocido... Puede encontarse al
sustituto ideal entre el personal de la asociación y puede que la sustitución resulte nefasta por haber atendido
a falsas expectativas y no haber actuado con rigor.
Para conjurar los efectos no deseables de esas malas prácticas, es recomendable utilizar la ayuda de una
empresa independiente de confianza que, con rigor, después de conocer el perfil y los medios disponibles de
la asociación pueda cribar a los candidatos disponibles y ofrecer, por ejemplo, una terna de ellos. La Junta
Directiva podrá así tomar la última decisión de elegir a la persona que considere más adecuada para el puesto
de gerente.
60
II.2.2. LA CANTERA DE LOS LÍDERES ASOCIATIVOS Y SU CAPTACIÓN
II.2.2.1. Captación a través de la participación
BUENAS PRÁCTICAS
No es posible crear y, en consecuencia, captar futuros líderes sin ofrecer desde la asociación lugares y espacios
para la participación activa. Los foros para participar, además de contar con su valor de mejorar y enriquecer
permanentemente la organización, tienen la virtud de poder convertirse en lugares de observación para captar
nuevos líderes.
Desde esta perspectiva los foros de participación, de cualquier tipo, se convierten en canteras de liderazgo. La
no generación de soportes de participación, más allá de la propia Junta Directiva, supone dejar en barbecho,
sin sembrar, el terreno asociativo y condenar a la asociación a la esterilidad y a la pobreza en el ejercicio del
liderazgo para mucho tiempo.
En este caso es más que recomendable que la asociación despliegue de forma bien planificada todos los soportes
de participación que necesite (ver el proceso de participación en el punto II.3.1. La captación de socios).
Cabe señalar, para una buena práctica, que no se habla aquí sólo de los socios familiares. Pensando
en la cantera de directivos, se contempla como un gran valor la participación de los socios no familiares.
II.2.2.2. Captación a través de la formación
Una de las vías de captación que puede ser más efectiva, aunque no es una experiencia suficientemente contrastada,
es la formación de socios que tienen cualidades y actitudes para ser directivos futuribles o líderes potenciales.
La actividad consiste en la selección de socios, a través de plataformas de participación, que tienen o pueden tener
cualidades próximas a las que se describe en el perfil de directivos y ofrecerles y, en su caso, persuadirles, para que
participen en un proceso formativo sobre cultura asociativa que podría tener entre sus contenidos los siguientes:
MISIÓN, VALORES de la asociación y del Movimiento FEAPS:
- El concepto de retraso mental
- El concepto de asociación y el modelo asociativo FEAPS
- El recorrido histórico de la asociación
- El marco jurídico y el entorno sociopolítico
- Los objetivos de la asociación y lo que hace
- Cómo lo hace: la calidad y su control
- Los servicios
- La organización interna
- Los derechos y deberes
- Los espacios de participación
- La proyección de futuro
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El proceso formativo que, en todo caso, deberá ser dinámico y participativo, será un campo propicio para que los
participantes demuestren sus actitudes y aptitudes para el desempeño futuro de la función directiva.
BUENAS PRÁCTICAS
Resumiendo, la captación de posibles directivos es un proceso concienzudo y paulatino que se recomienda
tenga las siguientes fases:
1. LA PARTICIPACIÓN: a través de plataformas y soportes cuidadosamente preparados.
2. EL "OJEO" EN LOS NÚCLEOS DE PARTICIPACIÓN: como trabajo diario y sistemático en estos
foros, realizado por otros socios y por profesionales, bajo la responsabilidad y la supervisión directa
de los directivos, para detectar el interés, la disponibilidad, la inquietud y las capacidades de los futuros
candidatos.
3. LA FORMACIÓN: sobre cultura asociativa, para mejorar la formación de los líderes potenciales
y para perfeccionar aún más la labor de detección en el terreno de las aptitudes.
Forma también parte del proceso el compromiso progresivo en procesos asociativos con creciente responsabilidad
de los socios destacados. Para ello, es muy importante poder disponer de una oferta concreta para ese líder potencial.
Eso significa que un grupo de trabajo, una comisión, un equipo de ayuda mutua, tenga por un lado una tarea y un
objetivo concreto y, por otro, encaje o se ajuste a la personalidad del líder potencial.
La experiencia demuestra que se pueden perder personas muy valiosas por no disponer del foro de participación
adecuado, cuyo cometido se traduzca en actividades tangibles.
La participación asociativa es un proceso de menor a mayor. No es rentable para la persona ni para la asociación
que aquella acceda directamente a un cargo directivo sin pasar previamente por otros niveles que le permitan implicarse
y conocer la vida asociativa, su cultura y su funcionamiento.
Cumplidos estos supuestos, los líderes potenciales se forman, se va despertando su interés y, en más o menos tiempo,
porque hay que respetar el ritmo de cada persona, éstos van a dar a conocer a la asociación de la que forman parte,
sus capacidades, disponibilidad e interés por asumir responsabilidades.
II.2.3. LA FORMACIÓN DE LOS DIRIGENTES
Los dirigentes de una asociación, como se contemplaba en la ponencia correspondiente del Congreso de Toledo, son,
por una parte, los líderes sociales -los directivos-, y por otra, los líderes técnicos -los gerentes-.
No es imaginable un ejercicio óptimo de la función de los dirigentes, sean directivos o técnicos, sin una formación
adecuada. Para ello, se considera una, más que buena, imprescindible práctica el que todos los directivos participen
en procesos formativos diseñados específicamente para la realidad concreta en la que desempeñan su función.
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BUENAS PRÁCTICAS
Contenidos base para la formación de los directivos:
Para la formación de acogida (la puesta al día):
- la MISIÓN y los VALORES de la asociación y del Movimiento FEAPS
- el concepto de retraso mental
- el papel de la Junta
- las funciones de los directivos
- el sentido del equipo directivo
- el proceso de la toma de decisiones
- el papel de otros estamentos de dirección (gerencia)
- descripción rigurosa de la asociación (proyectos y estructura) y de su evolución. Sus fuerzas y debilidades
- descripción del entorno. Las oportunidades y las amenazas
- el desarrollo estratégico hasta el momento
- visión de futuro.
Para la formación permanente:
- liderazgo estratégico
- estilos de liderazgo basados en la participación
- el trabajo en equipo y su cohesión
- calidad y orientación al cliente
- cómo transmitir qué supone ser directivo
- los servicios, los programas -cuestiones esenciales- evaluación de resultados desde la Junta Directiva
- Habilidades:
- negociación
- hablar en público
- resolución de conflictos
- reuniones eficaces
- la relación con los medios de comunicación
- etc...
No todos los miembros de la Junta han de desempeñar todas las habilidades, habida cuenta de que será
conveniente hacer reparto de roles. Aunque será conveniente que el equipo directivo, en su conjunto, sea
depositario de todas ellas.
La formación en general debe ofrecerse, más que como clases teóricas basadas en experiencias lejanas,
conceptualizando la práctica real de la asociación. Es decir, la formación no sólo se debe producir con la
impartición formal de cursos.
En todo caso, la línea troncal de la formación debe estar en relación con la Planificación Estratégica.
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Contenidos base para la formación de los gerentes:
- La gestión del cambio y la mejora continua
- Técnicas de gestión y de dirección
- Organización del trabajo
- Liderazgo estratégico
- Calidad
- Planificación
- Etc.
Como se puede apreciar, la formación a programar para los dirigentes técnicos va dirigida al perfeccionamiento
del papel gerencial. No obstante, aunque parezca que sólo es necesario, por los contenidos descritos, la mejora
técnica, ésta debe estar cargada de la ideología, de los valores y de la forma de entender el apoyo a las
personas con retraso mental de acuerdo con la filosofía de la asociación y del movimiento asociativo de FEAPS.
64
II.3. RESPECTO A LOS SOCIOS
Para poder describir con tino buenas prácticas en relación con los socios de la asociación, cabe rescatar una
argumentación previa que ya aparece en el punto I.2.3. sobre calidad de los procesos asociativos.
Es preciso tener en cuenta que los procesos que aquí se describen son los que tienen que ver con la atención de las
necesidades, demandas y expectativas del socio como cliente -sea familiar o no-. Ya se decía en ese punto que había
que clarificar la aparente contradicción de que los copropietarios de la asociación son a la vez clientes de la misma.
Se decía también que la estructura asociativa era la que debía proveer al socio de a pie en sus necesidades de acogida,
de información, de formación, de culturización, de participación, etc. Y que una atención al socio con calidad era la
clave para que éste pudiera ejercer, en la estructura asociativa, un buen papel como copropietario y que, a su vez,
éste era otro de los requisitos que influyen en que los apoyos a las personas con retraso mental y a las familias se
puedan suministrar con calidad.
Cabe destacar en la introducción de este grupo de procesos una sencilla diferenciación de la base social. Entender
esta diferenciación puede ayudar, no sólo para comprender el sistema asociativo, sino también a la hora de pensar
en la planificación de los procesos de atención al cliente/socio.
Por una parte están los tradicionalmente llamados socios numerarios -los que tienen una relación familiar o de
tutela con personas con retraso mental- y los socios colaboradores "activos" -sin relación familiar con personas
con retraso mental, pero que colaboran más allá de pagar una cuota al año-. Además suelen formar parte de las
asociaciones, pero, sin voto, los socios colaboradores que tan sólo aportan una cantidad económica al año.
Los socios numerarios se asocian por unos intereses muy distintos a los llamados colaboradores. Son socios que
quieren tener respuesta a necesidades derivadas de contar con un miembro familiar con retraso mental. Digamos
que son socios que al formar parte de una asociación entran en un grupo de autoayuda o de ayuda mutua
y, en consecuencia, ejercen un papel de autoayudadores o de ayudadores de otros que están en situación
similar.
Los socios colaboradores se asocian no para dar respuesta a sus propias necesidades, sino para ayudar a
solucionar las necesidades de otros. Son socios altruistas.
Como es obvio, las necesidades y los roles de los dos grupos de socios/clientes, serán bien distintos. El logro, por
ejemplo, de la participación de unos y de otros habrá que buscarlo con anclajes distintos.
Es síntoma de buena salud asociativa que el movimiento de autoayuda y el movimiento altruista convivan y se
complementen en una acción conjunta y fructífera. Una buena señal de ello será que no haya discriminación en
derechos y en deberes entre ambos tipos de socios. Lo que quiere decir que se debe hacer una diferenciación entre
ambos tipos de socios para poder responder mejor a sus necesidades y expectativas de socio, pero no es conveniente
hacerlo desde el punto de vista de sus derechos y obligaciones.
Por último, es necesario resaltar que los socios son la base social de la asociación, son los que aportan representatividad
y ésta, junto con el buen hacer, es la que proporciona legitimación. Cuanto mayor sea la base social, mayor es la
legitimación y sin legitimación es difícil conseguir del entorno los recursos que se precisan para cumplir la Misión.
65
II.3.1. LA CAPTACIÓN DE SOCIOS
En primer lugar, interesa asociar a todas las familias de personas con retraso mental del ámbito de la
asociación, porque más allá de la representatividad, a la asociación le interesa lo que le ocurre y lo que necesitan
todas las personas con retraso mental de su entorno y todas sus familias, aunque éstas estén asociadas en otras
asociaciones o sus hijos estén atendidos en otros servicios que no son de la asociación.
En segundo lugar, interesa asociar a todos los ciudadanos del ámbito potencial de la asociación.
Teniendo en cuenta este objetivo, para que la inversión de esfuerzos y de recursos en el proceso de captación de socios
sea rentable, es preciso que haya una previa implantación positiva de la imagen de la asociación en su entorno y
para ello, la asociación ha de estar abierta a la sociedad. Es un prerrequisito básico. Como veremos más adelante,
la gestión de la imagen es un proceso crítico para la búsqueda de la legitimación de la asociación y de su posicionamiento
e influencia en su entorno. Aunque bien es cierto que las campañas de captación de socios también ayudan a crear
imagen pública de la asociación.
BUENAS PRÁCTICAS
Dirigirse a colectivos previamente elegidos, grupos diana, previo diseño
de los pasos a dar y de los soportes a utilizar para producir un contacto
fructífero, conectando con los intereses del grupo.
Utilizar los medios de comunicación, con asesoramiento,
si es posible, de expertos en comunicación.
Aprovechar todos los actos sociales, acontecimientos culturales,
deportivos, etc., externos para captar socios.
Repetir las campañas periódicamente. Seguramente,
una sola acción no va a producir los efectos deseados.
Será preciso que "llueva sobre mojado" para
conseguir "buena cosecha".
Las campañas de captación de socios deben realizarse
ofreciendo una imagen concordante con los valores del
Movimiento FEAPS. El paternalismo, la infantilización,
el producir pena, por poner algunos ejemplos, serían
quizá una vía rápida, a corto plazo, para captar socios,
pero un vertido de contravalores inadmisibles en el
marco de nuestro movimiento asociativo.
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II.3.2. LA ACOGIDA DE NUEVOS SOCIOS
La acogida de los nuevos socios es uno de los procesos críticos más importantes. La entrada, la primera imagen que
recibe la persona de la asociación determina, a través de esa percepción, tanto la concepción y la opinión que tenga
de ésta, como el activismo o la pasividad de su comportamiento futuro. El primer contacto con la asociación será de
vital importancia para la posterior relación Socio- Asociación.
BUENAS PRÁCTICAS
La realización de un protocolo de acogida por parte de la asociación adaptado a su realidad. En el protocolo
se recogerían los pasos que hay que dar para acoger adecuadamente a un nuevo socio de acuerdo con sus
características.
Una buena acogida de un futuro socio numerario -familiar de persona con retraso mental- necesita que en
una misma entrevista se responda simultáneamente a las expectativas que como familia trae y a las que
como socio sea preciso atender. (Ver el Manual de Buena Práctica de Apoyo a Familias de FEAPS).
En la acogida y, en la posterior relación, se ha de tener siempre en cuenta el valor intrínseco de las personas,
con pleno respeto a su individualidad y a sus necesidades personales. Lo que implica:
- Ser atendidos con el máximo respeto, con corrección y comprensión
- Ser atendidos de forma individual y personalizada
- Respetar, en lo posible, sus demandas, teniendo en cuenta los factores culturales y religiosos y a no
ser objeto de discriminación por razón de sexo, edad, raza, creencia o ideología, pertenencia a minoría
étnica o lingüística, nivel económico o cualquier otra condición personal o social
- Respetar la privacidad y la confidencialidad de la información que les concierne
- Dar una información precisa y comprensible acerca de: Nombre y apellidos y cualificación del
profesional o socio que lo atiende, fines, objetivos y actividades de la asociación, servicios, recursos
asociativos, formas de participación y derechos y deberes de los socios.
La acogida de una nueva familia es conveniente que se complete, además de con la entrevista profesional,
con la acogida por socios familiares de la asociación formados para esta tarea.
Se han de mantener actitudes positivas, educadas y colaboradoras por parte del acogedor o acogedores,
sean profesionales o socios. La acogida ha de ser cálida, desprovista en todo lo posible de tintes administrativos
y burocráticos. Se ha de invertir todo el tiempo que se requiera. No se debe hacer entender que hay prisa. Se
trata de dar respuesta a cuantas cuestiones planteen, empleando un lenguaje adaptado a la capacidad de
entendimiento de cada uno y respetando el ritmo que ellos marquen. La persona o personas deben salir sintiendo
que han sido atendidas como si ya fueran de la asociación y que se ha intentado aclarar todas sus dudas.
Será bueno evitar barreras materiales, que haya mesas de despacho de por medio y habilitar un espacio
cálido y agradable. El propio local de la asociación ha de ser acogedor. También será conveniente evitar barreras
psicológicas como batas blancas u otras.
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La acogida de un socio colaborador con posibilidades de ser activo, requiere también una acogida presencial
en la que se deberá conectar con sus expectativas. El cuidado y el "mimo" han de ser los mismos que en el caso
de la acogida del socio familiar, aunque con contenidos obviamente distintos.
Es necesario también que los nuevos socios
sean numerarios o colaboradores, se lleven de la
entrevista algún documento o folleto sencillo y atractivo
de la asociación que, con su lectura posterior, ayuden
a reforzar la información y las ideas que han recibido
en la acogida. El documento deberá recoger la Misión,
los Valores, los servicios, las actividades, las personas,
las normas, las maneras de participación, los canales y
las vías de sugerencias, las maneras de reclamar, etc.
En este documento es muy importante resaltar
la imagen corporativa de la asociación.
En el caso del socio colaborador no activo, no es necesaria una acogida presencial en una entrevista, a no
ser que éste la demande, pero es conveniente hacerla con una carta de bienvenida, también cálida, acompañada
del documento o folleto.
II.3.3. EL MANTENIMIENTO DE LA BASE SOCIAL
BUENAS PRÁCTICAS
Para mantener la base social, en primer lugar, es necesario mantener "viva" la relación. Para ello, es imprescindible:
Contar con una base de datos rica y actualizada, para que los cambios de domicilio u otras contingencias
no disminuyan el número de socios.
Mantener una relación permanente a través de la información y la comunicación. Si la asociación tiene un
boletín o revista deberá hacerla llegar a todos sus socios, del tipo que sean. Es la mejor manera de mantener
informados de las actividades, de los acontecimientos más importantes y de los resultados de la asociación. El
socio debe sentirse informado.
Mantener una relación permanente a través de la imagen externa y el marketing de la asociación. Si el socio
ve que la asociación aparece en algún medio de comunicación o en un cartel en la calle, reforzará su sentido
de pertenencia.
Mantener una relación propiciando su participación en los foros establecidos y también en actos
dirigidos a los socios para propiciar su conocimiento mutuo, como alguna comida o actividad lúdica o cultural.
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II.3.4. LA PARTICIPACIÓN
Como se puede apreciar a lo largo de todo el Manual, la participación más que un proceso es un valor que se va
destacando en todos los procesos: en la Asamblea, en la captación de líderes, en la mejora, en la Junta Directiva,
en toda la vida de la asociación. Es un proceso transversal, atraviesa todo o casi todo lo que haga la asociación. Una
consecuencia de este alegato es que las asociaciones han de incorporar la práctica de la participación para crear
cultura de participación. Porque dirigir sin contar con ella trae como consecuencia dar la espalda y, por tanto,
desperdiciar todo el capital y el saber humano que tiene la asociación.
Para alcanzar cierto éxito en el ejercicio de la participación hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
A) Querer participar:
La motivación a participar se conforma en torno a tres ejes básicos:
- El interés subjetivo o ideológico
- La satisfacción socio-afectiva
- La percepción de rentabilidad
B) Saber participar:
No basta con que las personas quieran participar en algunos foros de participación, es preciso que sepan cómo
hacerlo. Es necesaria la formación para la participación.
C) Poder participar:
Para poder participar deben existir las ocasiones, los cauces, las estructuras, etc., que hagan posible la participación
efectiva.
En todo caso, es preciso que los procesos de participación se desarrollen con calidad, de manera escrupulosamente
planificada y sistemática. Aunque las plataformas de participación sean iniciativa de los propios directivos, se necesita
la concurrencia profesional para incluir toda la tecnología necesaria que garantice el éxito de la actividad o actividades
de participación. Precisamente, lo que se ha de garantizar es que la participación sirva para motivar y "enganchar",
no para "quemar".
Los foros de participación, más allá de los órganos institucionales de la Asamblea y la Junta Directiva, pueden tener
distintos objetivos: la reflexión para participar en los procesos de planificación, el intercambio, la consecución de
objetivos concretos, la culturización, etc.
Entre otros, pueden ser los siguientes:
Foros de formación de familiares:
- Grupos de formación de padres
- Grupos de formación de hermanos
Foros de trabajo para la ayuda mutua:
- Grupos de apoyo de "Padre a Padre"
- Equipos de ayuda mutua
- Grupos de autodefensa
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Foros de colaboración asociativa (estructurales y ad hoc):
- Comisiones de trabajo (Atención Temprana, Educación, Empleo, Envejecimiento, Vivienda, Ocio, etc.)
- Comités de trabajo centrados en actividades concretas de la asociación, como acciones de comunicación:
divulgación, boletín; organización de actividades sociales: fiestas, convivencias, exposiciones, captación de
fondos...
- Grupos de trabajo "ad hoc" para actividades más concretas: realización de propuestas argumentadas sobre
cualquier asunto de la asociación...
Foros para el aseguramiento de los derechos y de la calidad:
- Grupos de control de calidad
- Comités de ética
Foros de reflexión y culturales:
- Jornadas y debates de reflexión sobre necesidades, alternativas y prioridades
En todo caso, es obvio que uno de los procesos más importantes y usados para participar en la mayoría de los foros
anteriormente reseñados es el de la reunión. Por eso, cabe detenerse un poco en algunas orientaciones de buena
práctica sobre el desarrollo de reuniones.
BUENAS PRÁCTICAS
EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES
Aseveran ciertas lenguas que si bien no sabemos con certeza cuándo será el fin del mundo, sí sabemos que
nos pillará reunidos. Por la propia esencia del movimiento asociativo las reuniones son imprescindibles (y
continuas), pero a veces pueden asaltarnos dudas acerca de si las organizamos de un modo realmente eficaz.
A fin de optimizar sus resultados, puede ser útil la reflexión sobre algunas pautas que las grandes organizaciones
(que ya se han resignado a ellas) utilizan en la gestión de sus reuniones:
Puntos generales
Respecto a la reunión en sí, preguntémonos al prepararla:
- ¿Es realmente necesaria?
- ¿Cabe otra opción satisfactoria: una charla informal, una llamada telefónica, un informe ad hoc?
Si se trata de reuniones regulares:
- ¿Siguen siendo útiles estas reuniones o han perdido su razón de ser?
- ¿Podrían combinarse algunas de estas reuniones para ahorrar tiempo y esfuerzos?
- ¿Todos los que asisten son necesarios? ¿Nos falta alguno que lo sea?
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Antes de la reunión
EL OBJETIVO- Establezcamos con nitidez el propósito de la reunión:
- ¿Sobre qué asuntos hay que informar?
- ¿Qué habrá que decidir?
- ¿Qué habrá que conseguir?
LOS PARTICIPANTES- Asegurémonos de que asiste la gente necesaria (y, a ser posible, sólo ésta):
- Aquellos a los que se debe informar.
- Aquellos a los que se debe consultar.
- Aquellos que van a participar en la toma de decisiones.
AGENDA DE LA REUNIÓN
- Prepare una agenda con un sumario completo y claro de todos los temas a tratar.
- Utilice una agenda permanente para las reuniones regulares.
- Sea realista; no incluya más temas de los que razonablemente pueden ser tratados en el tiempo asignado.
Y, ya puestos, asigne un tiempo total a la reunión y parciales a cada tema.
- Si va a ser larga, o se sospecha habrá interrupciones, prevéalo y planifique descansos, informando a los
demás asistentes. Procure que en lo posible las reuniones acaben de modo "natural": al final del día, hora de
comer, final de semana, etc.
- No subestime la importancia del lugar de reunión: que sea adecuado y disponga de equipo si va a utilizarlo.
CONVOCANDO UNA REUNIÓN
- Envíe la convocatoria con antelación suficiente, e incluya toda la información relevante: propósito de la reunión,
fechas y horarios, lugar, y toda la información práctica.
- Incluya agenda y lista de participantes.
- Permita que los participantes sepan qué se espera de ellos, incluyendo el tipo de preparación que exige la
reunión.
Durante la reunión
PRESIDIENDO UNA REUNIÓN- Las reuniones funcionan mejor con una presidencia activa.
El "Boss", sea directivo o técnico, presidente o gerente, no tiene por qué ser siempre el presidente de una reunión,
a excepción de la Junta Directiva. El presidente de una reunión puede variar y es saludable que así sea; para
asuntos distintos puede haber presidentes distintos, una forma de responsabilizar a los distintos miembros de
una organización y reforzar su papel y sentido de pertenencia.
TRATAMIENTO DE CADA ASUNTO
- Empezar resumiendo, en su caso, las conclusiones de la reunión anterior y revisando el cumplimiento de las
decisiones tomadas.
- Primero el asunto más importante.
- Tratar conjuntamente los asuntos relacionados entre sí.
- Insistir en cumplir el programa de tiempo para cada asunto trazado en la agenda.
- Utilizar ayudas visuales, proyectores con transparencias, pizarras, etc.
- Decidir, para cada asunto, qué hacer, quién debe hacerlo y para cuándo.
- Evitar conclusiones poco claras e indecisiones.
- No hacer ni exigir promesas que no se puedan cumplir.
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Después de la reunión
ACTAS- Las actas deben, en lo posible, estar disponibles inmediatamente después de cada reunión y deben
indicar claramente:
1. Qué tiene que hacerse.
2. Quién tiene que hacerlo.
3. Para cuando.
- Evitar vaguedades tipo: "dijimos que pensaríamos entre todos cómo abordar ese tema"; podemos estar seguros
de que jamás se abordará.
- No hacer ningún tipo de reuniones - salvo que la situación financiera de la asociación sea tal que ya no quede
sino "atracar un banco"- sin acta. Se pueden hacer actas reservadas para los temas delicados.
- Evitar actas extensas; la concisión ayudará mucho mejor al trabajo habitual con ellas que una trascripción
literal.
SEGUIMIENTO- Establecer un proceso regulado de seguimiento para verificar que se llevan a cabo todas
las decisiones tomadas.
REPASO- Periódicamente, pregúntese - y pregunte- si el desarrollo de las reuniones es satisfactorio; si ha
planteado correctamente el tipo de reunión adecuado a la situación (ordinarias, extraordinarias, largas, breves...
hay muchos tipos, pero sólo uno es el más adecuado para una situación o tarea concreta).
- En la agenda de reuniones lleve una relación anotada de evolución; considere el crear un ambiente de
reuniones eficaces como un objetivo en sí mismo.
- Preguntémonos si hay algo que pueda hacerse para mejorar la siguiente reunión.
II.3.5. EL FOMENTO DEL SENTIDO DE PERTENENCIA
Todas las buenas prácticas que se describen en los distintos procesos del Manual tendrán efectos significativos en el
aumento del sentido de pertenencia. Si se consigue el resultado que se persigue, los socios sentirán que forman parte
de una asociación y que la asociación les pertenece: "yo soy de la asociación", "esta es mi asociación". Lo que significa
que la asociación les importa y que estarán dispuestos a hacer algo por ella.
Todo influye en el sentido de pertenencia: la manera de ejercer el liderazgo, la comunicación, la transparencia, las
posibilidades de participar, los sistemas de acogida, el poder decir abiertamente lo que se piensa, el saber que lo
que se dice se tiene en cuenta, contar con una identidad clara y explícita, etc. La riqueza de este tipo de relaciones
debe superar la mera relación de transferencia de un servicio a cambio de una cuota de usuario.
BUENAS PRÁCTICAS
En este apartado del Manual se describen buenas prácticas únicamente en aquello que pueda propiciar un
sentimiento racionalizado de identificación con el grupo, a través de procesos culturales de acuerdo con los
valores de la asociación y del Movimiento FEAPS que refuercen y faciliten las adhesiones reales por la vía de
la identificación.
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Dentro de los procesos culturales se da gran importancia a los símbolos. Consolidar una imagen que reúna
e identifique los valores y el hacer de la asociación que "funcione" tanto dentro como fuera de la asociación
es una condición necesaria pero no suficiente.
También es una buena práctica que se "materialicen" en documentos sencillos y claros la Misión, los valores
y la ideología de la asociación, en consonancia con los valores de FEAPS. La Misión y los valores conviene que
estén siempre presentes: expuestos en lugares visibles, en tablones de anuncios, en los comienzos de los
documentos, en los centros, en las salas de espera, en las memorias, en los discursos, para que sean interiorizados
por todos los actores de la asociación, para que no se olviden.
La celebración de actividades que ayuden a una mayor adhesión a la asociación tanto para los socios, como
para los voluntarios y los profesionales. La celebración del día de la asociación, en el marco del día de la
Asamblea General; la celebración de convivencias, cenas, fiestas, etc. pueden ser ejemplos donde puede actuar
con eficacia la simbología.
II.3.6. EL FOMENTO DE LA AYUDA MUTUA
El hecho asociativo es la expresión de la ayuda mutua por excelencia. Otra cosa es que la práctica cotidiana en las
asociaciones favorezca o no, de hecho, el valor de la ayuda mutua.
Lo cierto es que las organizaciones del Movimiento FEAPS son organizaciones de autoayuda (de ayuda mutua entre
sus socios), no de heteroayuda (como lo puede ser una organización de ayuda a refugiados), por eso la esencia
fundamental del asociacionismo de apoyo a personas con retraso mental y a sus familias es la ayuda mutua. La gestión
y la práctica profesional no deben ensombrecer este valor, sino en todo caso realzarlo.
BUENAS PRÁCTICAS
Un ejemplo de buena práctica es la constitución en el seno de las asociaciones de equipos de ayuda mutua
(EAM), plataformas experimentadas en organizaciones de FEAPS, en el marco de los programas sucesivos
de integración familiar.
Los Equipos de ayuda mutua (EAM) son grupos pequeños, reconocidos y legitimados por su asociación,
compuesto por familiares y/o voluntarios, orientados por un profesional de la misma, cuya misión es elaborar
un programa de actividades de implicación de las familias y apoyo a las mismas en el seno de la asociación y
responsabilizarse de su ejecución. Es preciso recordar que las Federaciones miembros de FEAPS y la
propia Confederación cuentan con un documento llamado "Manual Práctico para Equipos de Ayuda Mutua".
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II.4. RESPECTO A LOS VOLUNTARIOS
Uno de los rasgos más significativos de esta sociedad es, quizá, el auge del voluntariado social, al que no son ajenas
nuestras organizaciones.
Conviene recordar la importancia que tiene. Por una parte, a pesar de la necesaria y creciente profesionalización de
los servicios de nuestras entidades, es un recurso imprescindible para determinadas actividades, que no puede o no
debe ser sustituido por profesionales.
Por otra parte, es uno de los mejores cauces sociales para extender el conocimiento y la comprensión de las personas
con retraso mental. De hecho no resultará igual tratar con una sociedad que sólo conoce por los medios de comunicación,
que tratar, como sucede cada vez más, con ciudadanos -médicos, conductores de autobús, políticos...- que han sido
voluntarios en nuestras asociaciones.
Los pasos del proceso a tener en cuenta al contemplar la acción con el voluntariado tiene puntos similares a la acción
con los socios; ambos son "clientes", en el sentido amplio, moderno y exigente que le da a este término la cultura
actual de la calidad.
BUENAS PRÁCTICAS
II.4.1. LA CAPTACIÓN
Es necesario planificar la captación. Para ello, es preciso estudiar qué tipo de voluntariado se quiere atraer y
dar una imagen atractiva y coherente con ello en las campañas de captación.
Las posibilidades de contar con voluntarios es directamente proporcional con la imagen que la asociación
proyecta en su entorno de influencia.
Puede ser una buena práctica, en ese sentido, aprovechar momentos de relevancia de la asociación y
su consiguiente relación con los medios de comunicación, para incidir en la captación.
II.4.2. LA ACOGIDA
No se puede acoger al voluntario de cualquier manera. El proceso de acogida debería estar previamente
estudiado.
Es conveniente que haya una persona específica encargada de ello, que hará entrevistas personales hechas
con tiempo suficiente para pedir y dar información, sobre lo que es y lo que desea cada parte. Para ello, se
contará con soportes documentales suficientes: folletos de la asociación y de la actividad para la que se busca
voluntario, fichas para la base de datos, etc.
74
Por último, conviene tener preparada alguna actividad concreta y sencilla con la que el voluntario pueda
comenzar.
II.4.3. LA FORMULACIÓN DE DERECHOS Y DEBERES
Es un requisito para la calidad de la gestión del voluntariado dejar claro cuál es el papel del voluntario en la
asociación. Es recomendable, si hay dudas, que se produzca un debate previo entre quien dirige la
asociación y quien interviene en el proceso del voluntariado para obtener conclusiones claras y compartidas.
Las conclusiones no deben quedar sólo entre los intervinientes, debería reflejarse en un documento sencillo y
claro que recoja el papel del voluntario, sus derechos y deberes y las formas de comunicación establecidas con
directivos y técnicos, para hacer sugerencias y reclamaciones, porque como se decía anteriormente, el voluntario
también es uno de nuestros clientes.
II.4.4. LA FORMACIÓN
La acción de los voluntarios no está exenta de los procesos de calidad. Por eso, si queremos que las personas
con retraso mental o las familias, en su caso, estén bien atendidas en las actividades en las que intervengan
los voluntarios, es inevitable que se produzca la formación de éstos. Se trata, no sólo que aprendan
la "técnica" de la actividad a desarrollar, sino que comprendan y compartan los valores que la orientan.
No obstante, es recomendable que el proceso de formación no "abrume" al voluntario. Éste debe ser gradual;
cursos exhaustivos desde el principio pueden resultar contraproducentes. Conviene intercalar la formación con
la actividad, que debe ir de más sencilla a más compleja.
La formación pertinente tiene, para el voluntario, además, un efecto de motivación muy importante y hace que
éste se sienta valorado.
La relación con el voluntario debe ser, si cabe, de máxima atención, casi de "mimo". Son las personas que
ofrecen su tiempo y esfuerzo a cambio de nada. Son las que introducen el elemento altruista, de heteroayuda,
en las organizaciones de autoayuda.
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II.5. LA COMUNICACIÓN INTERNA
La importancia de la comunicación hoy es evidente. Se afirma que cualquier organización (entramado complejo de
actividades y de relaciones) funcionará de manera más o menos integrada según sea la comunicación en su interior.
Es decir, informar deja de ser una obligación para convertirse en un valor de la propia entidad. Principios como la
transparencia, la participación, la orientación al cliente, no hacen sino reforzar la idea de la importancia que tiene
la comunicación en general, y la interna, en particular.
Ahora bien, no hemos de perder de vista la diferencia entre comunicar e informar. Informar supone emitir mensajes,
mientras que comunicar conlleva la idea del intercambio de mensajes. Es decir, no sólo se reciben, sino que se procesan
y se responden. Por tanto, comunicar implica la búsqueda de una respuesta.
Finalmente, hay que señalar que todo lo que vayamos a plasmar respecto al tema que nos ocupa habrá de estar en
sintonía con lo señalado en el Plan de Comunicación, elaborado recientemente por la propia Confederación.
BUENAS PRÁCTICAS
II.5.1. LOS EMISORES Y LOS RECEPTORES (DESTINATARIOS)
En una visión excesivamente simplista pudiera parecer que en nuestras asociaciones los emisores son los directivos
que lanzan sus mensajes a los socios, que actúan de receptores (destinatarios). Aunque éstos sean los más
comunes, no puede reducirse todo a lo que tradicionalmente se ha llamado el sentido vertical, descendente y
formal de la comunicación en las organizaciones.
De modo que ha de tenerse en cuenta que el sentido
ascendente también es importante (de socios a directivos).
Y es en este aspecto donde tendríamos que reforzar
nuestras actuaciones. Es mucho más probable
que en nuestras asociaciones se distribuya a
los asociados la Memoria anual de
actividades, que el que cada
año se realice una consulta a los
socios sobre algún tema.
En consecuencia, siempre habremos
de contar con el sentido bidireccional
de la comunicación, de modo que todos
los agentes son emisores y receptores,
en mayor o menor medida.
76
Pero, además de los socios (numerarios y colaboradores activos) y los directivos, han de ser tenidos en cuenta
otros agentes que intervienen también en las asociaciones. Éstos serían los socios colaboradores, los profesionales,
los voluntarios y los usuarios (las personas con retraso mental).
Una buena práctica será considerarlos a todos ellos como receptores. Así los socios colaboradores, los voluntarios
y los profesionales debieran recibir la información general de la asociación (la Memoria anual de actividades,
boletines informativos...). No se incluye a los usuarios entendiendo que, esa información, deben recibirla
a través de sus familiares o tutores y de manera adaptada a su capacidad de comprensión.
A la vez, tampoco hay que desdeñar la faceta de emisores que pueden tener, tanto respecto a sugerencias o
críticas posibles, como a participaciones, por ejemplo en los boletines, como un posible medio de expresión
de los grupos de autodefensores que ahora están creándose.
II.5.2. LOS MENSAJES
En un nivel de comunicación aceptable los mensajes enviados han de ser numerosos y de muy diversa índole.
Por su contenido, podemos agruparlos de la siguiente manera:
La filosofía y los estatutos
Son los que tienen que ver con la transmisión de los valores y los principios de la organización. Puede ser que
haya algunos que estén arraigados, pero otros cuesta interiorizarlos más. De ahí, que éstos sean los que haya
que reiterar, "masajear", o simplemente tal vez recordar. Cuestiones como la condición de adultos de los usuarios,
o su derecho a elegir, o la responsabilidad de los padres que no es delegable, la participación económica de
los socios en la asociación, etc.
Cuando haya valores o principios que cambien habrá que hacer un especial hincapié en ello. Un ejemplo de
actualidad podemos encontrarlo en el concepto de retraso mental de la AAMR (Asociación Americana para el
Retraso Mental) que ha adoptado el Movimiento Asociativo FEAPS.
Además del reparto de los folletos editados por la Confederación, serán buenas prácticas celebrar charlas
explicativas al respecto, publicar artículos sencillos en los boletines informativos, etc., e insistir durante un tiempo
para que se vaya conociendo y entendiendo. Será similar a lo que en su momento pudo hacerse con la
normalización o la integración, lo que entonces resultó un éxito.
Generalmente, estos principios suelen estar recogidos en los estatutos y si no, lo irán haciendo paulatinamente.
Éstos, como normas básicas de funcionamiento, han de ser conocidos por los asociados. No se trata de machacar
a las familiar con cuestiones que generalmente resultan aburridas o impopulares. Se trata de que, por ejemplo,
cuando un socio se da de alta se le proporcione un ejemplar; o que, con motivo de la Asamblea General se
recuerde el procedimiento de renovación de cargos, o las formas de presentar candidatos; o simplemente, que
cuando se efectúe una reforma de cierta entidad se les proporcione a los asociados un ejemplar con la nueva
redacción.
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Los logros
Se trata de transmitir lo que se va haciendo. Tal vez sea lo más fácil de comunicar. No se trata sólo de los
"grandes" acontecimientos: la inauguración de un centro, o de un servicio. Una referencia puede ser el contenido
de la Memoria Anual. La idea es hacer algo que llegue al socio, aunque sólo sea una publicación sencilla de
resumen.
Los proyectos
Se refieren a mensajes en torno a lo que se quiere hacer. La cuestión es que las familias conozcan los planes
de la asociación, sean grandes o pequeños.
"Lo noticiable"
Alude a todo lo que es de interés para el ámbito asociativo y en lo que respecta a nuestro sector.
Cabe particularmente lo relativo a las necesidades, a las reivindicaciones, a los aspectos a mejorar, a las
opiniones...
Lo práctico
Son todos aquellos mensajes diríamos de "lo cotidiano" que tienen una utilidad más o menos inmediata. Pueden
ir desde el aviso del cambio de horario de verano, a cómo apuntarse al Programa de Vacaciones, pasando
por las ayudas que concede cualquiera de los organismos competentes.
Finalmente, hay que decir tres cosas sobre cómo deben ser los mensajes, es decir, destacar unas características
básicas generales a todos ellos:
CLAROS: Sencillos, entendibles y completos. Evitar lo complicado y lo extenso,
porque han de ser entendibles fácilmente (conviven en nuestro movimiento
asociativo familias con niveles culturales muy dispares).
Lo insuficiente impide la comprensión.
RELEVANTES: La frase la acuñamos en la ponencia 3 del Congreso de Toledo.
"Si la correspondencia es interesante, todos estamos atentos al correo".
A TIEMPO: Han de tener una cierta frescura y actualidad. Lo que está muy parado e incluso lo rancio, no
llega.
II.5.3. LOS CANALES
Como vehículos utilizados para la comunicación podemos hablar de dos tipos esenciales: escritos y orales.
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Los tradicionalmente más utilizados y por tanto generalizados son los del primer grupo. Citamos los siguientes:
Memoria anual de actividades: Refleja todo lo realizado durante el año. No se refiere a un documento
muy voluminoso y extensísimo que nadie suele leer. Más bien pensamos en un librillo de 20 ó 25 páginas, con
fotografías y gráficos. Se puede incluso reducir más la extensión y hacerla tipo folleto. Cuestión clave es enviarla
a todos los socios.
Boletín informativo periódico: Es el pequeño periódico o revista que las asociaciones suelen editar. Su
contenido es sobradamente conocido. La única sugerencia es que tengan cabida las opiniones de los usuarios
y que llegue no sólo a los socios, sino a los voluntarios y a los profesionales. Otra idea podía ser establecer
un "teléfono del lector", como hacen algunos periódicos. Se trata de transformar la comunicación oral
-que es la más utilizada- en escrita. Es decir, los socios llaman, cuentan, se resume y se transcribe.
Folletos: Son de tipo muy sencillo, generalmente para transmitir información sobre algún programa.
Documentos específicos: Sirven para comunicar algún tema concreto de importancia. Ejemplos podrían
ser los documentos tradicionales de Inclusión Internacional, o el del nuevo concepto de retraso mental.
Probablemente serán documentos editados más por las Federaciones y la Confederación. De este estilo serían
los documentos de identidad, como los estatutos, los de Principios y Valores, sobre los servicios y programas
de la asociación...
Circulares: Se refiere a documentos de una hoja, sencillos, con información concretísima sobre un acto o
una actividad que se sugiere. No son las circulares típicas, sino que los datos se reflejan de forma más atractiva,
minimizando el texto, e incluyendo imágenes y con papel de color.
Respecto a los canales orales hay que destacar que tienen más posibilidad de completar la comunicación,
en el sentido de que los presentes pueden expresar sus opiniones. Cabe citar las siguientes:
Asambleas: Reuniones tanto ordinarias como extraordinarias. Se han abordado específicamente en un
apartado anterior.
Reuniones informativas: Abordan un asunto concreto, de manera monográfica, en un clima cercano y
propiciando el coloquio. El abanico de temas es amplísimo: desde explicar los propios servicios de la asociación,
hasta cuestiones de actualidad.
Reuniones de centros y comisiones: Son las que celebran habitualmente los propios centros y las
comisiones o grupos de trabajo de la asociación.
Fiestas: Aluden al tipo de comunicación informal. Se incluyen todos los actos con un componente lúdico
importante. Van desde la tradicional fiesta de fin de curso, a las cenas de asociados. Son actos en los que
también se comunica y probablemente de forma más espontánea. Son buenos momentos para pulsar opiniones
y recoger sugerencias.
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Audiovisuales: Simplemente citarlos, sobre todo los vídeos. Esencialmente se han utilizado para la comunicación
externa, pero también pueden servir para la interna.
Por otra parte, hay que destacar un canal, que puede ser tanto oral como escrito, pero que no se utiliza suficientemente. Se trata de las CONSULTAS, entendiendo por tales, ENCUESTAS Y SONDEOS.
La idea central es fomentar la respuesta (feed-back) de los diferentes agentes asociativos. Cabrían desde los
estudios sociológicos de diagnóstico, hasta los sencillos sondeos sobre la satisfacción de un servicio o programa.
Finalmente, conviene hacer dos consideraciones de tipo general en cuanto a los canales de comunicación.
La primera se refiere a la forma, al soporte en sí y a su apariencia. Aunque parezca de perogrullo, es muy
importante que sea atractiva y adecuada. No significa que haya que hacer cosas de "diseño", o emplear medios
muy caros o sofisticados. Más bien se trata de que no da igual cómo se presenten las cosas.
La segunda, también obvia, es la capital importancia de que los datos de los socios estén actualizados. De no
ser así, o no comunicamos o no interesa la comunicación.
II.5.4. LA IMAGEN INTERNA
Resulta evidente que la imagen interna va más allá de lo que comunicamos de forma verbal o escrita. Es algo
más complejo que va desde los símbolos que usamos, hasta cómo nos comportamos, cómo aparecemos ante
los agentes asociativos.
Tres aspectos de importancia:
CERCANÍA: La asociación debe transmitir sensación de cercanía, incluso de clima cálido. Tanto sus directivos,
como sus profesionales, como sus locales, han de huir de las "distancias" y de las "barreras" con familiares y
usuarios. No se trata de "colegismos", sino de disponibilidad, de accesibilidad, de que sea fácil entablar contacto.
SOBRIEDAD: No es fácil definirla, pero diríamos que sin lujos, sin alardes. Por contra, no se trata de caer
en lo "cutre", en lo "chapucero"; es decir, ha de ser digno. Tal vez podría decirse de calidad, pero sin lujos.
CONFIANZA: Parece una evidencia, pero ha de transmitir fiabilidad, credibilidad. Sirve tanto para lo externo,
como para lo interno: sus actuaciones y sus gentes han de ser "de fiar".
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II.6. EL CONTROL DE LA CALIDAD
Todos los procesos anteriormente tratados tienen el objetivo final de producir calidad, de hacerla más posible, porque
gestionar la calidad, en definitiva, es hacer que concurran un conjunto de circunstancias. Se trata ahora, además de
producirla, de controlarla, de comprobar que verdaderamente se da.
La calidad, como se recoge en el Plan de Calidad FEAPS, no es sólo una moda o una manera técnica de innovar,
sino que es un compromiso ético de las organizaciones de FEAPS con sus clientes finales: las personas con retraso
mental y sus familias.
Por eso, más allá de lo que aparece en el capítulo de "Procesos de Gestión" del Manual, más allá de la obligación
que tiene la gerencia y su equipo profesional de crear, asegurar y verificar la calidad de los servicios, centros y
programas de la asociación, el equipo directivo tiene también la obligación de controlar la calidad de los servicios
en relación con la Misión y con la satisfacción de sus clientes finales.
Dicho de otra manera, una Junta Directiva de una asociación puede ser muy eficaz generando nuevos proyectos,
haciendo campañas de mentalización, consiguiendo buenos balances al final de los ejercicios y sentirse muy satisfecha
por su labor, pero no saber que en una de sus residencias se conculcan leve pero sistemáticamente los derechos de
intimidad de los residentes, o que en su centro ocupacional se está, sin casi darse cuenta, en una situación cercana
al empleo ordinario, pero sin conceder el reconocimiento de los derechos laborales de los "ocupados".
Uno de los procesos principales de la asociación, a realizar a través de su órgano directivo, es el control de la calidad
interna. Es una labor institucional a la que no se puede renunciar. Así, y en todo caso, la asociación debe hacerlo
respondiendo permanentemente a esta pregunta: ¿estamos cumpliendo todos los días la Misión que nos da sentido?
¿estamos cumpliendo la Misión de mejorar calidad de vida?
¿Pero, cómo puede una Junta Directiva contar con información fiable para controlar que los apoyos se prestan con
calidad, sin necesidad de entender y saber más que los técnicos sobre calidad?
No se trata de propiciar una vigilancia "paranoica" e infructuosa, ni de hacer caza de brujas, ni de invadir el terreno
profesional, porque ello no haría otra cosa que crear conflictos. Se trata simplemente, y dentro del espíritu de
colaboración mutua entre técnicos y directivos, de contar con algún mecanismo sencillo que permita a la Junta,
insistimos, más allá de lo que hagan los profesionales todos los días, verificar si se está haciendo lo esencial. En
definitiva, saber si hay desviaciones respecto de la Misión en las acciones u omisiones que se dan en la asociación.
BUENAS PRÁCTICAS
Las fuentes de información para hacer un control de la calidad, siempre desde un punto de vista esencial,
no anecdótico ni técnico, pueden ser las siguientes:
- los propios informes de la gerencia sobre calidad y satisfacción de los clientes
- los informes del departamento de "atención al cliente" sobre sugerencias y reclamaciones
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- el lanzamiento ocasional de encuestas sencillas sobre satisfacción de los clientes y de sus familiares.
- la utilización de equipos de familiares o mixtos, de familiares y técnicos, que puedan analizar
periódicamente la calidad de los servicios, haciendo uso de instrumentos como el de la "Guía de
Comprobación de FEAPS" (adaptada y traducida de una Guía neozelandesa).
- la utilización, en programas de apoyo mutuo entre asociaciones, de los mismos equipos, pero
convirtiéndolos en externos. Los de una asociación visitan otra y viceversa.
- la conexión con la realidad de los directivos a través de visitas.
- la utilización de soportes de participación en los que se pueda conocer el sentir de los asociados.
En definitiva, no se puede ser directivo sin percibir la realidad de lo que se dirige. Los directivos, siempre con ánimo
constructivo, han de dotarse de mecanismos para percibir la realidad (de grandes orejas), para escuchar, para percibir
lo que los clientes (socios, familiares, personas con retraso mental) perciben, han de habilitar prácticas que produzcan
feed back, retroalimentación, o lo que es lo mismo, información de lo que ocurre después de haber tomado decisiones.
Como los anteriores, no es un proceso sencillo, es más bien complejo. Pero será más sencillo cuanto más sentido
común se ponga en ello y cuanto más clara tenga la Junta su relación con los referentes principales de la asociación:
la Misión y los Valores. Por eso, porque no es sencillo, no será mala práctica que todos los directivos tengan un
encuentro formativo en relación con la calidad, no desde la tecnología de la calidad, pero sí desde la esencia de la
calidad.
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-EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS EXTERNOSII.7. LA GESTIÓN DEL ENTORNO
La gestión del entorno es un proceso esencial para cualquier organización. Pero para no ser reiterativos, remitimos
a los lectores al capítulo siguiente de "Procesos de Gestión", común a todos los Manuales de Buena Práctica, en el
que se hace una breve pero clarificadora definición de cuáles son los procesos de gestión del entorno y se recomiendan
algunas buena prácticas.
II.7.1. LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL ENTORNO
II.7.1.1. El ciclo de la gestión del entorno (Ver Anexo Procesos de Gestión)
No obstante, desde la perspectiva de la gestión asociativa, y abundando en el ciclo secuencial que aparece en el
capítulo siguiente y cuyo esquema ahora repetimos, es necesario aprovechar la ocasión para hacer algunas
recomendaciones específicas.
El proceso esencial de gestión del entorno, previo análisis de su evolución, tiene el siguiente flujo de procesos
críticos:
PRODUCCIÓN/CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN
OBTENCIÓN DE RECURSOS
ALIANZAS Y NEGOCIACIÓN
MARKETING/IMAGEN
LEGITIMACIÓN
BUENAS PRÁCTICAS
En primer lugar, este ciclo se puede recorrer con calidad y con eficiencia, pero puede responder a fines
perversos. De hecho hay organizaciones que dicen trabajar por las personas con retraso mental, que conocen
muy bien este camino y que alcanzan grandes rendimientos en la obtención de recursos públicos y privados,
pero su verdadero fin no son las personas, sino precisamente la obtención de recursos. La primera consecuencia
es que el ciclo para gestionar el entorno debe responder a unos valores de referencia y a
la Misión que le da la razón de ser a la asociación, que son los que ofrecen verdadera legitimación.
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En segundo lugar, que el proceso de análisis de la evolución del entorno es una clara
responsabilidad de la Junta Directiva de la asociación, con el apoyo y asesoramiento de la Gerencia.
Esta responsabilidad se basa en cuatro tipos de actividades:
1. El análisis riguroso de la evolución de las necesidades de la población relacionada
con la Misión Operativa de la asociación. Así, una asociación dedicada, de acuerdo con su Misión,
a los adultos con retraso mental de la provincia de Soria, deberá tener estudios actualizados de las
necesidades de este colectivo y de la proyección de tales necesidades, así como mantener abiertos los
cauces de información que puedan alimentar dicho análisis.
2. El análisis de la evolución técnica de los servicios destinados a la resolución de las
necesidades del colectivo sobre el que focaliza su actividad la asociación.
3. El análisis de la evolución de los recursos económicos públicos y privados destinados
a servicios y programas que prestan apoyos a la población objeto de interés de la asociación. Por
ejemplo es más que recomendable conocer los presupuestos públicos dedicados al colectivo y su reparto.
4. El análisis de las entidades que operan en el entorno para establecer uniones y alianzas
con las que comparten valores con la asociación y delimitar cuáles pueden considerarse de la competencia.
Este análisis es conveniente realizarlo haciendo uso de otros observatorios estratégicos que, en la mayoría de
los casos, están ubicados en las federaciones autonómicas y en la Confederación, porque reúnen la información
de sus entidades federadas, a la vez que cuentan con información externa porque mantienen contactos con
las administraciones y los poderes públicos.
Sobre el resto de procesos del ciclo de la gestión del entorno, que aparecen en el gráfico, se recuerda que están
descritos en el capítulo III de "Procesos de Gestión".
Además, parece conveniente describir buenas prácticas sobre tres procesos que son muy comunes y significativos
en el conjunto de las organizaciones del Movimiento FEAPS. Tales son: las relaciones con los medios de
comunicación, las relaciones con las administraciones públicas y el buen ejercicio de la reivindicación.
II.7.1.2. Las relaciones con los medios de comunicación
Este proceso se puede enmarcar dentro de los que pueden conformar el proceso general de Marketing/imagen. En
la sociedad en que vivimos es esencial "ser percibido" por los medios de comunicación, para poder "ser percibido"
por la opinión pública. Por otra parte, las entidades FEAPS defienden una causa noble y desarrollan una intensa
actividad, por lo que tienen muchas cosas que decir y que transmitir al público en general.
Probablemente, para lograr ese objetivo, una fórmula eficaz sería la de contar con los servicios profesionales de un
experto o de una agencia de comunicación, que hoy tanto proliferan. Sin embargo, seguramente esta solución estará
fuera del alcance de la inmensa mayoría de nuestras entidades. Por contra, en más de una federación o cuentan ya
con este servicio o están en vías de hacerlo. Podrá ser, pues, la federación una primera referencia elemental y un
apoyo a tener bien presente a la hora de buscar orientaciones para este asunto.
Con todo, hay dos piezas esenciales, que resultan ser pilares básicos para cualquier organización: el Plan de
Comunicación y el Manual de Estilo.
Como se señalaba hace un instante será difícil que cada una de nuestras entidades pueda disponer de sus propios
planes y manuales. Siguiendo también la misma línea de razonamiento, la propia Confederación ya dispone de ellos.
Por tanto, al abordar el tema de las relaciones con los medios de comunicación, estos documentos constituyen, además
de una referencia obligada, una orientación primordial que puede y debe guiar cualquier recomendación a efectuar
sobre el particular.
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BUENAS PRÁCTICAS
Las relaciones con los medios han de estar caracterizadas por tres rasgos esenciales. Han de ser:
Transparentes
La honradez y la sinceridad son cualidades básicas. Se trata de huir de secretismos, de ambigüedades interesadas.
El éxito en nuestra relación no estará en tratar de utilizarlos a nuestro antojo, sino en entablar lazos permanentes
basados en la demostración de nuestra fiabilidad. Dicho lisa y llanamente, hemos de estar "a las duras y a las
maduras".
Estables
El contacto no puede ser efímero, para ser eficaz. Ha de ser continuado y si fuera sistemático, mejor. Hemos
de estar siempre "presentes y disponibles", incluso en circunstancias que puedan ser ventajosas para ellos e
incómodas para nosotros (utilización calculada, sin llegar a la manipulación). Evidentemente, esto no ha de
significar estar a su merced; debemos tener una estrategia comunicativa y mantenerla. Como elemento clave
hay que señalar la tenacidad: a veces puede que no nos escuchen por no haber insistido lo suficiente. Se trataría
de pedir estar con ellos, de llamarles con periodicidad, de ofrecerse para ocupar espacios (por ejemplo en las
radios locales), de emplazarles a que den también su opinión en público cuando exista una oportunidad (mesa
redonda sobre medios y discapacidad). Lógicamente no hay que confundir tenacidad con ser pelmazos o
aburridos: si nos hacemos pesados y contamos siempre lo mismo, más que llamarnos, procurarán huir de
nosotros.
Cordiales
En la medida de lo posible, la recomendación es cuidar la relación, si "mimarla" puede resultar exagerado. La
afabilidad, el tener pequeños detalles suele dar buenos resultados.
Por último, hay que reseñar tres buenas prácticas en cuanto a elementos a utilizar:
El uso adecuado de la terminología resulta mucho más importante de lo que a primera vista puede
parecer. El mundo de la discapacidad posee un vocabulario especializado, es decir, de términos comúnmente
no empleados por la población. Si hacemos un recuento nos podemos encontrar con un número nada
despreciable de ellos, que pueden llevar a confusión si no los utilizamos con la precisión necesaria.
La utilización de las llamadas "ideas fuerza" como estrategia comunicativa. Nos referimos a objetivos
de comunicación claramente definidos. Respondería a las preguntas de qué es lo que esencialmente se quiere
comunicar, o por qué característica distintiva se desea ser conocido. Sin ser el eslogan, a modo de ejemplo,
una podría ser dar a conocer los grupos de autodefensores en cuanto a los avances que han experimentado
sus componentes.
El empleo de un portavoz. Sería "la cara" o "la voz" de la entidad. El portavoz debiera estar legitimado
por la organización, por ejemplo, perteneciendo a la Junta Directiva o habiendo sido delegado por ella y que,
a ser posible, no sea técnico, sino que preferentemente provenga de la parte social de la asociación. Éste ha
de disponer de información actualizada y ha de estar asesorado por la persona o personas que se determine.
Evidentemente, necesitará de un tiempo de preparación, pero no de tipo académico, sino práctico, respecto a
perder el "miedo escénico" a las cámaras o a los micrófonos, a hablar en público y al conjunto de técnicas al
uso.
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II.7.1.3. Las relaciones con las administraciones y los poderes públicos
Este proceso se puede enmarcar entre los que constituyen el proceso global de Alianzas/Negociación.
En la actualidad las relaciones con la Administración y los poderes públicos están caracterizadas por una doble faceta.
De un lado, son nuestro principal cliente externo. Nos guste o no, es indudable que constituye el principal financiador
de los costes de la atención a las personas con retraso mental. Desde esta perspectiva, entonces, somos para la
Administración proveedores de servicios.
Por otra parte, las entidades FEAPS representan a ciudadanos, que son en definitiva los clientes finales de la propia
Administración. En consecuencia, seremos para ellos también clientes de los servicios que mayoritariamente financian,
e incluso en ocasiones prestan.
Por consiguiente, la clave del éxito estará en lograr el equilibrio entre ambas facetas. Así, la cuestión será conseguir
que las necesidades de nuestro colectivo sean consideradas por la Administración entre sus prioridades. Dicho
coloquialmente, se trata de que los ciudadanos convenzan a sus políticos de que se hagan las cosas como los propios
administrados prefieren.
Desde la faceta de proveedores de servicios la característica principal a alcanzar es la de la fiabilidad, que ha de estar
basada lógicamente en la confianza y en el prestigio.
BUENAS PRÁCTICAS
Competitividad
Hemos de demostrar que las soluciones que aportamos tienen unos precios competitivos. Estamos poco
acostumbrados todavía a incorporar este principio a nuestras actuaciones. En adelante, va a ser una referencia
constante. Obviamente, esto no significa dar servicios a cualquier precio. Pero tampoco hemos de justificar
nuestros déficits en una gestión ineficiente.
Calidad
Hemos de demostrar que gestionamos con calidad. No podemos ofrecer servicios de cualquier manera. Nuestro
reto será lograr que uno de nuestros principales identificadores sea la calidad.
Valor añadido
Hemos de demostrar que también aportamos intangibles que suponen un valor añadido que otros no pueden
ofrecer. Somos un movimiento social con una cultura, unos valores y unos servicios complementarios (los servicios
asociativos) que suponen mayores garantías para el financiador, en este caso, la Administración.
Desde la otra perspectiva, esto es, desde la dimensión de clientes o de representantes de los clientes finales,
los ciudadanos, no cabe duda que la característica principal es la de ser un lobby de influencia y, cuando sea
necesario, reivindicativo.
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Para ello también señalamos tres elementos:
Necesidades reales
Probablemente lo que más fácil puede resultarnos es hablar de necesidades. Sin embargo, a la hora de
presentarlas hemos de conocerlas bien, contrastarlas y, en definitiva, acotarlas con rigor y de manera cabal.
Coloquialmente dicho, hemos de cargarnos de razón, para no perderla. Vivimos unos momentos en que los
planteamientos demagógicos no serán suficientes, sino que tendremos que demostrar las necesidades y afinar
en las propuestas de soluciones.
Colaboración
La confrontación permanente no parece ser la mejor de las prácticas. Los enfoques de cooperación suelen dar
mejores resultados. Por descontado, implica riesgo, porque no sólo se critica lo que otros hacen, sino que
también se puede involucrar a los cooperantes en las soluciones que se adoptan.
Y también es buena práctica participar, estar siempre presente o representado en los núcleos de decisión o de
participación correspondientes al ámbito de la asociación (Consejos Locales de Bienestar Social...).
Otra acción positiva es toda la labor de información y contacto sistemático con los grupos políticos (grupos de
Ayuntamientos, Diputaciones, Gobiernos Autonómicos y comisiones de los partidos políticos), así como con las
propias personas que los componen (concejales, diputados, etc.). En todo caso ésta debe ser una labor coordinada
con la federación correspondiente para no interferir o disminuir el sentido de unidad y su valor estratégico.
Reivindicación
Todo lo dicho anteriormente no quita para que en los momentos necesarios también se efectúe la presión social
que las circunstancias puedan requerir. De manera leal y noble, a veces la protesta -si fuera preciso hasta volver
"a las barricadas"- puede resultar no sólo un ejercicio necesario, sino incluso una fuente de prestigio social, si
demostramos que defendemos una causa justa.
II.7.1.4. El buen ejercicio de la reivindicación
El ejercicio de la reivindicación es un proceso que hay que enmarcarlo entre los procesos que componen el global
de Obtención de Recursos (en sentido amplio, no sólo económicos, sino también medidas, legislación, etc.).
El ejercicio del derecho a la reivindicación ha sido históricamente importante en el desarrollo del movimiento asociativo
en España, y no sólo en nuestro sector; además del reconocimiento del derecho en sí, la evolución social y política
hizo que se planteara, en su momento, el alcanzar los modelos asistenciales europeos, y la necesidad de presionar,
urgir y conminar, enérgicamente si era preciso, a la Administración para que acelerase el proceso de convergencia
con esos modelos.
Sin embargo, la evolución, y el propio éxito de esas reivindicaciones nos ha llevado muchas veces a centrarnos en la
gestión de servicios e ir abandonando, no la reivindicación de derechos para las personas con discapacidad, pero sí
las estrategias de confrontación directa con las administraciones.
Es lógico, puesto que la responsabilidad de mantener estos servicios nos hace más vulnerables a una ruptura de
relaciones con la Administración que en los momentos iniciales del movimiento asociativo, en los que habitualmente
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había poco o nada que perder. Y también porque, afortunadamente, la situación ha ido mejorando, y la sociedad y
las distintas administraciones conocen mejor nuestra realidad y han ido asumiendo tales reivindicaciones.
Sin embargo, y aunque el estilo de reivindicación cambie, ésta sigue siendo un derecho necesario e irrenunciable;
porque el movimiento asociativo, nuestro movimiento asociativo, no puede ser conformista con la situación de las
personas con retraso mental y de sus familias, y en tanto que representante de los anhelos de los afectados debe ir
por delante de la Administración y de la sociedad y tirar de ambas hacia una situación cada vez más justa y menos
discriminatoria. Esa es tarea de los representantes de los afectados, el señalar carencias, necesidades y objetivos a
alcanzar, y desde la cualificación alcanzada, analizar y proponer los modos más eficaces de conseguirlos.
BUENAS PRÁCTICAS
Podemos señalar, ya como buen práctica, la necesidad de planificar la reivindicación, empezando por definir
con claridad la reivindicación en sí:
Qué es lo que se pide.
Por qué se tiene derecho a ello.
A quién se le pide.
A veces caemos en el error de pensar que, como nosotros conocemos muy bien nuestros problemas, basta con
exponerlos para que todo el mundo entienda de modo inmediato la perentoria justicia de nuestras peticiones.
O que, como mucho, basta con una somera explicación, sin derecho a réplica. Pero lo cierto es que no somos
los únicos que tenemos problemas en este mundo. Es preciso plantear y hacer una justificación razonada de
las reivindicaciones ante una sociedad que no conoce tan en detalle como nosotros nuestra situación,
y que dedica unos recursos no infinitos a una gran variedad de situaciones de necesidad.
Además, es necesario apuntar a quién le pedimos qué: a la sociedad se le pueden pedir unas cosas (comprensión,
sentido de justicia) y a la Administración otras (medidas concretas) y confundir los términos nos va a ayudar
bien poco.
Así, la reivindicación debe ser:
Legitimada. Cuál es la base social que nos da el derecho a la representación, a quién representamos.
Razonada. Dando la explicación concisa y clara de la situación y de nuestros argumentos.
Razonable. Pedir utopías es necesario de vez en cuando, pero lo que nos hace avanzar en el día a día son
las propuestas concretas y viables.
Documentada. Plantarse en una reivindicación sin poseer mejor información y más elaborada en su análisis
que el peticionado, no es ya inútil: es contraproducente.
Comparada - con datos- con el entorno: sean otras Comunidades Autónomas más desarrolladas, otros
países europeos, casi siempre habrá alguien que ya esté desarrollando lo que pedimos. Y si no es así, enhorabuena
y adelante, que también tenemos derecho a estar en primera línea.
Proporcional en los medios empleados. Y por supuesto, siempre pacífica.
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Planificada. En el momento a plantearse, en la estrategia adecuada a seguir, en el desarrollo temporal,
en la información y la imagen dada a los medios de comunicación, en anticipar la reacción del peticionado.
Todo esto no es tan difícil de planificar, si no dejamos que nos desborden las emociones y nos centramos en
los objetivos a alcanzar.
Neutral y honesta. No es admisible, ni nos va a aceptar la sociedad, el utilizar la reivindicación para
otros fines que no sean la defensa de las personas con retraso mental. Es una exigencia en toda reivindicación
el que no haya lugar para sospecha alguna de intereses personales o partidistas. Un buen punto de partida
es el asegurarse de que efectivamente no los hay.
Justa. Según los valores y las leyes de la sociedad, en los que nos apoyamos para esa reivindicación.
Como habitualmente reivindicamos ante los poderes públicos, puede no ser inútil dedicarle alguna reflexión.
Tengamos en cuenta que los poderes públicos son también nuestros clientes, en nuestra relación es importante
que nos conozcan y valoren nuestro trabajo y reconozcan la legitimidad de nuestra representación y nuestra
capacidad de llevar a cabo los proyectos que planteemos, si es el caso. Y esto, antes de plantear reivindicaciones,
como un objetivo propio y permanente de la asociación.
También es conveniente preguntarse antes de plantear una reivindicación por la imagen que la sociedad y
nuestro entorno inmediato tienen de nosotros: puede ser muy distinta de lo que pensamos, e influirá en la
respuesta que recibamos. Chequear a personas que no sean del "mundillo", a los medios de comunicación,
preguntar qué es lo que saben de nosotros, qué es lo que opinan de lo que vamos a pedir, nos puede
ayudar a preparar la imagen necesaria para que se nos entienda correctamente y se nos apoye.
Es esencial recordar las orientaciones que da el Plan Estratégico de FEAPS para el buen ejercicio de la reivindicación
como línea estratégica del liderazgo del movimiento FEAPS en el entorno:
Señala lo que suele ser nuestro mejor argumento ante los poderes públicos y la sociedad, que es la
mejor y más barata gestión de servicios por parte de las asociaciones. Lo damos por sentado: esto nos
exige una eficiencia demostrable, y como señala el Plan, controlar constantemente la eficiencia
en el empleo de los recursos públicos.
Y por supuesto, lo que es una aspiración y una necesidad palpables en el movimiento asociativo: el
poseer criterios homogéneos, el acuerdo y el apoyo mutuo.
II.7.2. LA INFLUENCIA EN EL ENTORNO PARA HACERLO ACCESIBLE
Así como en el apartado anterior buscamos la influencia en el entorno desde una perspectiva estratégica, es decir,
para legitimar la asociación desde su quehacer y desde la imagen que proyecta, ya sea por la seriedad de la
fundamentación de las necesidades, como por la aportación de soluciones; en este caso, trataremos de influir en los
entornos, de gestionarlos para hacerlos más accesibles y más compartibles por las personas con retraso mental. Sin
olvidar que ésta también es una fuente importante de legitimación.
En este caso, si conseguimos que la cajera de un supermercado esté pendiente y apoye a algunas personas que tienen
ciertas dificultades para manejar el dinero a la hora de comprar, y que están en un programa de aprendizaje de uso
del dinero en entornos reales; o conseguimos que algunos deportistas con retraso mental formen parte de un club
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deportivo de barrio; o tenemos un plan en una comunidad autónoma para negociarlo con el gobierno correspondiente
sobre señalización de transporte más comprensible para personas con problemas en la lecto-escritura; o lanzamos
una campaña de mentalización social para superar ciertos mitos sobre las personas con retraso mental; estamos en
todos los casos descritos gestionando el entorno para hacerlo más accesible.
Pero de nuevo hay que dejar claro que esta "gestión del entorno" no es una estrategia organizativa, como las anteriores,
necesaria para crear condiciones para cumplir la Misión; en este caso éstos son productos en sí mismos que materializan
directamente el cumplimiento de la Misión.
La gestión del entorno en este sentido no sólo es competencia de la asociación como estructura organizativa o de la
federación como "creadora de las mejores condiciones", sino también y sobre todo de los servicios que prestan los
apoyos directamente.
BUENAS PRÁCTICAS
En todo caso, de acuerdo a los objetivos a alcanzar con las personas, es conveniente sistematizar y planificar
la gestión del entorno:
1º.- Identificando los entornos sobre los que es posible actuar.
2º.- Priorizando y eligiendo los significativos en relación con los objetivos.
3º.- Haciendo un programa lo más pormenorizado posible de modificación de cada entorno elegido,
en el que se recojan los objetivos a alcanzar, las estrategias de aproximación y de modificación o de
adaptación y los pasos a dar.
4º.- Evaluando cada paso para reorientar la estrategia, si es necesario, y al final del programa.
5º.- Dejando siempre un programa de mantenimiento de la accesibilidad.
Es preciso apuntar que los procesos de gestión del entorno, sea desde una perspectiva "estratégica" o "productiva",
se refuerzan mutuamente. Una asociación con buena imagen social tendrá menos problemas para desarrollar
programas de modificación o de adaptación de entornos; y una asociación que realiza este tipo de programas,
seguro que conseguirá reforzar su imagen en la comunidad.
Es necesario, en cualquier caso, "cuidar" las relaciones con la comunidad. Éstas deben ser fluidas, de cooperación,
claras, transparentes y responsables. Las relaciones en la comunidad vecinal, de barrio o población, se han
de dar en claves de participación y de respeto recíproco. El objetivo es el reconocimiento de que la
asociación es parte del tejido social.
No obstante, también hay un proceso encaminado a la modificación de entornos que es beligerante y que
ninguna asociación o entidad del Movimiento FEAPS puede renunciar a él. Es el del ejercicio de la denuncia
por la conculcación de los derechos de las personas con retraso mental. Cada asociación debería
chequear cómo tiene organizado el proceso de denuncia (ya sea en los juzgados, cuando sea necesario, o ante
la opinión pública).
90
orien
tacio
n e
Capítulo I
Orientaciones para
el funcionamiento
normativo
Capítulo III Orientaciones para el Funcionamiento
normativo
III.1. LEGISLACIÓN BÁSICA
Las normas legales estatales (no se recogen las normas autonómicas porque
no se trata de hacer una relación exhaustiva de legislación) de uso más
frecuente son:
1. Ley 191/1964, de 24 de diciembre, sobre Asociaciones.
2. Decreto 1440/1965, de 20 de mayo, sobre normas complementarias
de la Ley de Asociaciones.
3. Real Decreto 713/1977, de 1 de abril, regulador de la denominación de las Asociaciones y
sobre régimen jurídico de los promotores.
4. Real Decreto 177/1981, de 16 de enero, Normas reguladoras de Clubs y Federaciones.
5. Ley 26/1984, de 19 de julio, sobre defensa de los consumidores y usuarios.
6. Real Decreto 1033/1986, de 25 de abril, por el que se crea el registro de entidades que
desarrollan actividades en el campo de la acción social.
7. Real Decreto 666/1987, de 24 de abril, por el que se modifican determinados artículos del
Real Decreto 1033/1986.
8. Ley 10/1990, de 5 de octubre, del deporte.
9. Ley 30/1994, de 24 de noviembre, de Fundaciones y de incentivos fiscales a la participación
privada en actividades de interés general.
10. Real Decreto 765/1995, de 5 de mayo, por el que se regulan determinadas cuestiones de
incentivos fiscales a la participación privada en actividades de interés general.
III.2. EL SISTEMA NORMATIVO: LOS ESTATUTOS
III.2.1. CONSIDERACIONES PREVIAS
El proceso de elaboración de los estatutos en cualquier asociación deberá partir siempre y en todo caso
de una meditación previa de cuál es la finalidad y los valores y principios que inspirarán la actuación,
vida y movimientos de la propia asociación.
El proceso deberá promoverse desde dentro de la propia asociación si ésta ya estuviese creada. En el
caso de no estarlo será el paso previo a la creación de la misma, mediante proceso asambleario.
No es, por tanto, buena práctica la copia acrítica, no reflexionada, de estatutos ofrecidos o solicitados
de otras asociaciones de similares características. Deberá, en consecuencia, propiciarse un debate previo
para valorar cuál es la finalidad y cuáles son los principios inspiradores de los estatutos: el marco
normativo fundamental por el que se regula la vida de una asociación.
Por otra parte, es necesario reseñar que los estatutos constituyen un documento vivo, que evoluciona.
Los estatutos aunque han de ofrecer una estabilidad normativa a la asociación, no son eternos. Será
buena práctica valorar con cierta frecuencia la necesidad de su actualización.
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III.2.2. EL PROCESO DE ELABORACIÓN
La elaboración o remodelación de unos estatutos deberá estar presidida por tres principios básicos: Publicidad,
democracia y pacto.
Publicidad: El proceso estatutario debe ser abierto a todos los socios. Cualquiera deberá poder dar su opinión sobre
los temas o ideas que deben recogerse en la norma. Las ideas que aporten los socios deben ser trasladadas a los
demás, para que en debate abierto puedan ser discutidas. No podrán existir socios de primera o de segunda a la
hora de redactar los estatutos.
Democracia: Tras los debates previos, el proceso de elaboración se completará democráticamente con la participación
de todos y con una votación sobre los temas debatidos.
Pacto: El consenso, el pacto, será siempre la mejor y más rentable salida dentro de cualquier proceso de creación
de estatutos.
III.2.3. EL CONTENIDO FUNDAMENTAL (MISIÓN, PRINCIPIOS Y VALORES)
Todo documento estatutario de cualquier asociación debe llevar, como consecuencia de una profunda reflexión del
conjunto de sus miembros, dos contenidos fundamentales:
La misión (el objeto, la finalidad). Misión que en el caso de ser una asociación del Movimiento FEAPS, debe
contener, aún con las especificidades del contexto de actuación y de los destinatarios específicos de las acciones de
la asociación, la Misión del movimiento asociativo al que pertenece, el de FEAPS, es decir, la de "Mejorar la calidad
de vida de las personas con retraso mental y la de sus familias".
Dentro del objeto quizá no es suficiente con manifestar un fin último, sino que es recomendable establecer el modo,
a través de qué se intentará alcanzar tal finalidad.
Los principios y valores. Unos buenos estatutos deben siempre recoger los principios y valores inspiradores. Son
valores que deben ser consecuencia del bagaje cultural de la asociación y del movimiento asociativo al que pertenecen.
En ese sentido el Movimiento FEAPS ha hecho, en su conjunto, un esfuerzo reflexivo muy serio para identificar los
valores que inspiran e inspirarán sus actuaciones (se recogen al principio de este Manual). En ese sentido los valores
que se contemplen en los estatutos de una asociación del mundo FEAPS, no pueden ser incompatibles o ser contravalores
de los del Movimiento FEAPS.
La buena práctica consiste en que los valores que inspiren el estatuto -aún coincidiendo con los del Movimiento FEAPSdeben ser pactados. Son los socios quienes tendrán que debatir intensamente, sin presiones, cuáles serán las ideas
básicas en las que basará la actuación su movimiento asociativo. De nada sirve una asociación con mecanismos
gestores bien trenzados, pero con valores y criterios de actuación cambiantes o no compartidos por todos.
En un esfuerzo mayor de concretar u operativizar los valores, los estatutos podrían recoger aquellos criterios de
actuación que sintonicen con los valores y aquellos criterios de actuación que nunca serán aceptados por la asociación
para la consecución de su Misión.
Podría parecer que este es un apartado más dentro de cualquier estatuto, pero es esta quizá la parte más importante
de un proceso estatutario. Se recogen en este contenido fundamental: los fines, la ideología y los criterios de actuación,
en definitiva el ideario de la asociación.
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III.2.4. CONTENIDOS DE TODO ESTATUTO
I.- Denominación, misión, personalidad, duración, ámbito y domicilio
II.- Principios, valores, criterios de actuación y medios
III.- Bases de actuación:
- Quién o quiénes pueden formar parte de la asociación
- Consideración de miembros. Diferenciación o no de miembros: por tipos, procedencia...
- El proceso de admisión: requisitos y procedimiento
- El proceso de baja, voluntaria o por imposición
- Los deberes y los derechos de los socios
IV.- Régimen disciplinario
V.- Los órganos directivos
- La determinación de los órganos directivos
- La determinación de los órganos de gestión
- La determinación de las misiones y funciones de la Asamblea y de la Junta Directiva, con especial
referencia a la participación y función de cada uno de los cargos de la Junta.
- Determinación de las misiones y funciones de la gerencia y de los profesionales.
- Composición de la Asamblea, de la Junta y de los órganos de gestión
- Modo de tomar acuerdos
VI. Otros contenidos imprescindibles
- El régimen financiero
- La impugnación de los acuerdos sociales
- La disolución y modo de hacerlo
III.2.5. CONTENIDOS RECOMENDABLES (MÁS ALLÁ DE LOS CONTENIDOS FUNDAMENTALES Y DE
LOS COMUNES)
Asunción del concepto de retraso mental.
Posibilidad de voto, acceso a cargos directivos, representación de la asociación frente a terceros, tanto de
los socios con familia afectada como los que no la tengan.
Estructuras de defensa de los derechos de las personas con retraso mental.
Diferenciación de los papeles de los directivos y de los gerentes.
La imposibilidad de que los profesionales sean miembros con voto de la Junta Directiva.
Disposiciones que favorezcan la renovación de los cargos directivos.
Todas aquellas disposiciones que favorezcan la adaptación de la asociación al modelo de asociacionismo
que en este Manual se propone.
III.2.6. USO Y UTILIDAD DE LOS ESTATUTOS
Tradicionalmente el movimiento asociativo no ha tenido demasiada credibilidad en los estatutos de los que se ha
dotado. Esto se manifiesta por la frecuencia con la que, en general, nadie conoce la literalidad de la norma estatutaria.
También es frecuente que sea mal visto el socio que, en Asambleas o en reuniones, pone los estatutos en el centro
del debate para exigir su cumplimiento.
Para conjurar esta generalizada mentalidad y no muy recomendable práctica, es preciso actuar de tal manera que
se considere al estatuto como la norma básica y fundamental de funcionamiento de la asociación y como un buen
instrumento de uso cotidiano, ya que es la carta magna que constituye el punto de referencia para todos los miembros
y actores de una asociación, tanto desde el punto de vista de las ideas, los principios y los valores, como desde la
óptica de la funcionalidad, la disciplina, etc.
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d e
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chos
Capítulo IV
Derechos de
los Socios
Capítulo IV Derechos de los Clientes
IV.1. LOS DERECHOS Y LOS DEBERES DE LOS SOCIOS
En todas las asociaciones los socios saben que tienen derechos y deberes. En muchas de las asociaciones
los socios no saben cuáles son esos deberes y esas obligaciones.
La primera buena práctica, respecto a este asunto, es que los deberes y los derechos de los socios estén bien
formulados y estén publicados de manera sencilla y clara. El objetivo es que los socios sean conscientes de
cuáles son sus derechos y sus deberes para que hagan un buen ejercicio de ellos.
Sin entrar en lo que marca la legislación cabe reseñar los siguientes DERECHOS genéricos:
derecho a estar informado de las actuaciones de la asociación
derecho a conocer las diferentes convocatorias asociativas que le competen
derecho a estar suficientemente informado y con suficiente antelación sobre los temas que vayan a
tratarse en las Asambleas
derecho a conocer las cuentas de la asociación
derecho a participar en los foros que para ello estén previstos
derecho a participar con su opinión en la planificación de la asociación
derecho a expresar sus necesidades como socio
derecho a participar en las actividades de la asociación
derecho a proponer cambios y a hacer sugerencias
derecho a elevar quejas y protestas
derecho a presentarse como candidato a la Junta Directiva
derecho a pedir información sobre la calidad de los servicios
derecho a la formación para hacer un mejor ejercicio del papel de socio
derecho a colaborar activamente en la asociación
derecho a recibir las publicaciones que para los socios tenga la asociación.
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Y los siguientes DEBERES:
deber de ejercer los derechos
deber de respetar y actuar de acuerdo con los valores de la asociación
deber de tener una actitud positiva para ayudar a cumplir la Misión de la asociación y a construir y mejorar
la asociación
deber de respetar las actuaciones asociativas que por mayoría hubieran sido acordadas
deber de dar a conocer su condición de socio, para que así se conozca la asociación
deber de dar una imagen positiva de la asociación y de informar a la sociedad de las acciones de ésta
deber de participar en la asociación colaborando por mejorar la calidad de vida de todo el conjunto
transcendiendo a su situación particular
deber de respetar las normas estatutarias y aquéllas de las que se dote la asociación para su mejor funcionamiento
deber de pagar las cuotas que estén establecidas.
En todo caso, es necesario señalar la importancia clave de la inclusión del proceso de reclamaciones y sugerencias
en las asociaciones, pensando en los clientes/socios -con sus derechos y deberes- y teniendo en cuenta los clientes/usuarios
de los centros y servicios que gestione la asociación -con sus derechos y sus deberes-. No podríamos hablar de una
asociación orientada a la calidad, si no incluye en su organización un sistema de reclamaciones y sugerencias: se
trata no sólo de que pueda haber reclamaciones y sugerencias, sino que éstas se puedan vehiculizar para darles la
mejor respuesta. No sólo es una manera de atender al cliente mucho mejor, sino que es un instrumento de información,
para la mejora, imprescindible.
Con el ánimo de orientar al respecto, se incluye un ejemplo de modelo sobre dicho sistema.
IV.2. SISTEMA DE RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS: UN MODELO
El sistema que se expone a continuación trata de ser lo más amplio posible, de modo que pueda resultar válido tanto
para la realidad de los centros y servicios, como para la gestión de la propia asociación. Dependerá del modelo
organizativo de cada asociación si el sistema es común para la asociación y para los servicios, en cualquier caso es
conveniente clarificar cuáles son los clientes de cada unidad organizativa. Es importante señalar que en los otros
Manuales de Buena Práctica de FEAPS, orientados a los contextos de servicios, también se orienta acerca de los sistemas
de reclamaciones y sugerencias.
En el caso de que únicamente quisiera aplicarse al asociacionismo, habría que modificar algunos términos ("centros
y servicios" por "asociación", "usuarios" por "socios", y "órgano de participación" por "Junta Directiva").
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Sea como fuere, desde la perspectiva del asociacionismo, cabe destacar la importancia de unas relaciones positivas
de los socios-familiares o no- y de los usuarios, tanto con los Directivos como con los trabajadores sociales o asistentes
sociales, que suelen ser piezas importantes del "entramado asociativo".
Así, en la idea de favorecer el conocimiento y el contacto, sería recomendable fomentar unas figuras de referencia,
como las conocidas de "médico de cabecera" en la salud, o de "asesor personal" en las finanzas. Estas podían ser,
en un sentido, el trabajador social, de forma que cada socio o familia tuviera uno con el que asiduamente mantuviera
contacto; y, en otro sentido, un directivo también de referencia, bien desde una perspectiva geográfica (Delegado de
Zona) o de sector de atención (empleo, vivienda...). Precisamente, en estructuras sencillas y no muy amplias tal vez
el contacto asiduo con estas figuras constituya un sistema eficaz de recogida de sugerencias y reclamaciones.
IV.2.1. LOS CONCEPTOS
SISTEMA DE RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS
Se entiende el sistema de reclamaciones y sugerencias como una vía de participación ocasional en el
funcionamiento de la asociación y de sus servicios que, diferenciada de los cauces formales y estables, está abierta
no sólo a los socios, usuarios y sus familiares, sino a cuantas personas tengan acceso a los servicios, ya sean
profesionales o incluso meros visitantes.
Sugerencia
Se entiende por sugerencia toda propuesta que tiende a modificar algún aspecto de la asociación, centro o servicio,
relativo a su dotación, organización, funcionamiento o prácticas profesionales, con objeto de mejorar la calidad de
la atención.
Reclamación
Se entiende por reclamación todo comentario o solicitud que tiende a modificar algún aspecto de la asociación,
centro o servicio, relativo a su dotación, organización, funcionamiento o prácticas profesionales, por considerar que
su estado actual perjudica el ejercicio de los derechos de los socios y de los usuarios.
Se excluyen como reclamaciones las acciones ocurridas fuera de un plazo determinado (seis meses) o que hayan
sido objeto o estén pendientes de resolución judicial.
IV.2.2. LOS MEDIOS DE PRESENTACIÓN
IV.2.2.1. Formulario
Las sugerencias y reclamaciones han de consignarse en un formulario diseñado al efecto, que debe ser entregado
y explicado al socio o al usuario en el contacto inicial con la asociación, el centro o servicio determinado y que ha
de estar siempre disponible en todos ellos.
El formulario ha de estar redactado con claridad, en un lenguaje sencillo que facilite su comprensión tanto por
los socios como por los usuarios. Habrán de disponerse los soportes necesarios que faciliten su utilización por personas
con necesidades especiales.
101
Los profesionales habrán de proporcionar el formulario correspondiente a cuantas personas expresen el deseo
de hacer una sugerencia o reclamación y ofrecerle cuantas indicaciones y ayudas necesite para acceder al responsable
de su recepción y tramitación.
IV.2.2.2. Responsable de recepción y tramitación
Existirá una persona responsable de la recepción y tramitación de las sugerencias y reclamaciones, que será
designada de entre el personal de la asociación, centro o servicio, debiendo estar suficientemente cualificada para
el desarrollo de esta actividad.
Sus funciones serán las siguientes:
- Facilitar la información necesaria para la presentación de una sugerencia o reclamación.
- Ayudar a rellenar el formulario correspondiente a quienes tengan dificultades para hacerlo.
- Respetar el carácter confidencial de la identidad del solicitante hasta el final de sus actuaciones.
-Tramitar las sugerencias y reclamaciones conforme al procedimiento de este sistema.
IV.2.3. LOS PROCEDIMIENTOS DE TRAMITACIÓN Y RESOLUCIÓN DE SUGERENCIAS
La persona responsable de tramitación y resolución las analizará y las remitirá al responsable de la asociación,
centro o servicio correspondiente, que será el encargado de resolverlas. Éste podrá recabar la opinión de otros socios,
usuarios y profesionales de la asociación, centro o servicio, así como de sus homólogos de otras asociaciones, centros
o servicios similares (en la Federación, por ejemplo), a efectos de contrastar ventajas e inconvenientes de la sugerencia
propuesta.
La respuesta a las sugerencias planteadas habrá de ser notificada a quien la presentó en el plazo máximo de
45 días naturales a contar desde la fecha de recepción de la propuesta.
Todas las sugerencias aceptadas que pudieran tener alguna consecuencia de interés general para los usuarios
del centro o servicio, así como todas las que resulten denegadas, deberán ser comunicadas con una periodicidad
mensual al órgano de gestión o de gobierno correspondiente, para que éste pueda incorporar en sus reuniones
su debate.
Inmediatamente después de ser adoptadas las modificaciones que procedan, deben ser modificados igualmente
los documentos relacionados con los procesos correspondientes (reglamentos de régimen interior, folletos
informativos, etc.).
Cada asociación, centro o servicio debe mantener un archivo que contenga los formularios de sugerencias.
El contenido de cada una de las presentadas debe reflejarse en un registro destinado al efecto, haciendo constar la
identidad del firmante, las fechas de presentación y resolución, la identidad de quienes han participado en su análisis,
así como su aceptación o denegación -debidamente motivada- y la fecha en que ésta se produce.
IV.2.4. LOS PROCEDIMIENTOS DE TRAMITACIÓN Y RESOLUCIÓN DE RECLAMACIONES
La persona responsable de tramitación y resolución las analizará y en un plazo máximo de 7 días naturales
iniciará la investigación de los hechos alegados por el reclamante. En un plazo máximo de 20 días naturales dará
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traslado de todo lo actuado al responsable de la asociación, centro o servicio correspondiente. Este podrá proponer
un procedimiento de mediación de carácter informal en cuyo marco tanto el reclamante como la otra parte tengan
la oportunidad de exponer y argumentar su postura, a fin de alcanzar una solución acordada.
Si este procedimiento de mediación informal no procediera o no diera resultado satisfactorio, el responsable de la
asociación centro o servicio resolverá la reclamación.
En cualquier caso, no podrán transcurrir más de 30 días naturales entre la recepción por parte del responsable del
centro o servicio de todo lo actuado y la resolución de la reclamación.
La resolución de la reclamación planteada se notificará a la persona que la presentó.
Todas las reclamaciones aceptadas, así como todas las que resulten denegadas, deberán ser comunicadas
con una periodicidad mensual al órgano de gestión o de gobierno correspondiente, para que éste pueda incorporar
en sus reuniones su debate.
Cada asociación centro o servicio debe mantener un archivo que contenga los formularios de reclamación.
El contenido de cada una de las presentadas debe reflejarse en un registro destinado al efecto, haciendo constar la
identidad del reclamante, las fechas de presentación y resolución, el objeto de la reclamación, el procedimiento
adoptado para su resolución, así como su aceptación o denegación -debidamente motivada- y la fecha en que ésta
se produce.
IV.2.5. LA SUBSANACIÓN DE IRREGULARIDADES
En caso de ser aceptada la reclamación, su resolución deberá indicar expresamente las modificaciones que exija
su subsanación y el plazo en que habrán de llevarse a efecto.
Las reclamaciones contra actuaciones o conductas del personal deberán resolverse atendiendo a las normas
específicas de aplicación, sin perjuicio de las responsabilidades que por los hechos pudiera corresponder.
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Capítulo V
Prospectiva:
Una mirada
hacia el futuro
Capítulo V Prospectiva: una mirada hacia el futuro
No es fácil elucubrar sobre el futuro. Y menos con rigor. Sin embargo, quizá conviene abrir un poco la mente
para pensar en posibles futuros y sobre las posibles consecuencias de éstos en nuestras organizaciones. En
todo caso las hipótesis que ahora se relacionan seguro que ni son todas, ni tienen porqué ser las más
acertadas, pero esperamos que ayuden a pensar.
El entorno social, político, económico, etc., del movimiento asociativo, a medio y largo plazo, puede que
tenga algunas de las siguientes características:
- Una paradójica conciencia social: caminarán de la mano una mayor conciencia social de los
problemas de los más desfavorecidos, con un creciente individualismo y desinterés por los demás.
- Irrupción creciente del tercer sector en la economía y, por tanto, una mayor influencia de grandes
alianzas de organizaciones en la política.
- Habrá una probable reinterpretación del estado de bienestar, más que una desaparición. El estado
de bienestar será la aportación de Europa a la globalización. Y en ese "nuevo" estado de bienestar,
la influencia del tercer sector será más importante.
- Las asociaciones y las empresas lucrativas tendrán más peso en el futuro porque el Estado tiende
a traspasar competencias al ámbito privado en sus distintas modalidades. Ello propiciará mayor
interrelación entre distintos sectores, especialmente entre el sector público y el social, porque el sector
público se reservará la función de planificar y de evaluar la eficiencia de las organizaciones en su
gestión.
- También habrá seguro una influencia de la globalización tanto en la planificación de los servicios
sociales, como en los modelos que den respuesta a las necesidades.
- Habrá un peso mayor de otras necesidades distintas de la discapacidad, como son por ejemplo
la inmigración.
- Es previsible que disminuya la población con retraso mental; disminuirá debido a los avances
científicos y con motivo del descenso de la natalidad. Disminución que quizá quede compensada
por el fenómeno de la inmigración.
- La calidad será el parámetro de discriminación principal para la financiación pública, en un marco
de libre competencia.
- Convivirán las grandes políticas sociales dictadas desde Europa y desde los Estados, con la
planificación y la legislación autonómica, y con una creciente descentralización local en la solución
de necesidades de los distintos colectivos de ciudadanos.
- Uno de los retos del futuro es la competencia de organizaciones lucrativas.
- El asociacionismo será un valor creciente en el marco de una sociedad democrática. Así mismo,
será un potente agente de cambio y proveedor de valores sociales positivos.
El equipo que ha elaborado este Manual y los participantes del seminario correspondiente de las Jornadas
"Manuales para la Calidad" de noviembre de 1999, han imaginado, en el marco de ese entorno, un futuro
asociativo que podría tener estos rasgos:
- Habrá un movimiento asociativo mucho más técnico, profesional y cualificado que ofrecerá servicios
y apoyos de calidad.
- El movimiento asociativo será cada vez más competitivo y sus servicios serán de calidad, eficientes
y diversificados, si quieren sobrevivir. Se desarrollará el modelo organizativo en detrimento del
modelo benéfico-asistencial.
- A la par será un movimiento asociativo más social, con más participación de sus miembros y de
sus clientes. Para que así sea, y no lo contrario como algunas opiniones auguran, será preciso hacer
uso de herramientas y "tecnologías" eficaces para promover la participación.
107
- Crecerán las organizaciones más potentes en detrimento de la atomización asociativa. Las asociaciones
pequeñas sólo tendrán lugar para sobrevivir con posibilidades de progreso en organizaciones superestructurales potentes y representativas. La comparecencia de organizaciones más potentes también
vendrá por la vía de la fusión de pequeñas asociaciones que no tendrán más remedio que hacerlo para
sobrevivir en un entorno de creciente competencia.
- Un riesgo de futuro es el creciente envejecimiento de los socios de las entidades que se dedican al
retraso mental. Tal amenaza, probablemente se convertirá en oportunidad, porque las asociaciones
tomarán medidas sistemáticas y cualificadas para incorporar a familiares y socios jóvenes.
- Las superestructuras asociativas -las federaciones y confederaciones- basarán su potencia en la
participación y en la atención al cliente asociación; y, en consecuencia, en la cohesión cultural de grandes
principios.
- Las asociaciones, las federaciones y la Confederación tendrán papeles respectivos distintos en sus
correspondientes ámbitos, todos protagonistas, pero coherentes con el marco de una política común en
la gestión estratégica del entorno.
- A la vez, el movimiento asociativo será cada vez más flexible en la manera de abordar soluciones para
sus clientes. Las asociaciones cada vez tendrán más musculación ideológica común, pero más diferencias
en su práctica: la especialización quedará para las asociaciones y la generalización para las entidades
que coordinan a las asociaciones.
- Las asociaciones serán cada vez menos endogámicas, ya que se relacionarán más con su entorno y
serán más capaces de compartir el conocimiento y adoptar estrategias de unidad.
- Habrá puentes de cooperación horizontal, a todos los niveles, con otras organizaciones de personas
con discapacidad, incluso con otras organizaciones sociales.
- El mundo de las Organizaciones No Gubernamentales, será cada vez más no gubernamental y en
crecimiento, consolidando el tercer sector, como una fuerza económica, con mayor influencia en la vida
social y política.
- El éxito del futuro se basa en el aprendizaje organizativo basado en la investigación, la mejora y la
redistribución del conocimiento.
- Se investigarán nuevas fórmulas jurídicas para organizar el asociacionismo, siempre pensando en
aspectos prácticos relacionados con la gestión.
- La gestión crecerá, pero más en programas y servicios que en infraestructuras de centros compartimentados.
La orientación al cliente, la individualización de los apoyos incrementarán significativamente la flexibilidad
en los procesos de gestión.
- El Movimiento Asociativo FEAPS tendrá una imagen presente en la sociedad que será referencia del
colectivo de personas con retraso mental, en términos generales, y apoyo y potenciación de la imagen
individual de cada asociación.
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orien
tacio
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Capítulo VI
(Común a todos los Manuales)
Orientaciones para
la implantación y
el uso del Manual
Capítulo VI Orientaciones para la implantación y
el uso del Manual
MANOS A LA OBRA
Seas el director del centro o uno de los profesionales del mismo o la Junta Directiva o el gerente de la
asociación o un equipo de trabajo, o el equipo completo de un servicio, tienes o tenéis en vuestras manos
un instrumento que no es nada si no se utiliza.
Puede que la simple lectura de este Manual os haya dejado indiferentes pensando que las orientaciones que
propone ya las hacéis e incluso que las superáis o que no van con vosotros; o puede que, por el contrario,
os haya parecido verdaderamente sugestivo e innovador y que da en el quid de la cuestión. En cualquier
caso, os pedimos un esfuerzo más. En realidad el verdadero esfuerzo útil: REFLEXIONAD Y MIRAD HACIA
ADENTRO DE VUESTRA ORGANIZACIÓN, de vuestro servicio o programa, CON LA AYUDA DE ESTE
MANUAL.
ESTE MANUAL,
SI SE UTILIZA,
¿PARA QUÉ PUEDE SERVIR,
EN QUÉ PUEDE AYUDAR?
1. Para ver mejor la organización y lo que en ella se
hace
- A hacer diagnóstico del servicio en su "proceso productivo", es
decir, respecto a cómo se prestan los apoyos a las personas con
retraso mental o a sus familias.
- A hacer diagnóstico del servicio en sus "procesos organizativos",
es decir, para ver si el servicio, o la organización en general, o la
unidad organizativa correspondiente, está bien organizada o no
para garantizar un "proceso productivo" de calidad.
- A chequear algunos requisitos de calidad sobre el funcionamiento
de los servicios.
- A chequear cómo se garantizan los derechos de los clientes.
2. Para, de acuerdo con lo visto, mejorar o cambiar
- A introducir mejoras concretas.
- A introducir procesos de mejora continua.
- A iniciar procesos de cambio profundos.
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Bien, empecemos por el principio o mejor por los principios. Antes de poner manos a la obra es preciso contar con
algunas IDEAS DE REFERENCIA o CONDICIONES que van a garantizar un uso más eficaz del Manual. Para
cualquiera de los usos que se le dé, desde mejoras concretas -más superficial- a procesos de cambio -más profundo,
es necesario tener como telón de fondo las siguientes ideas y una predisposición decidida a tenerlas en cuenta:
1ª. Mantener la inquietud permanente de captar la visión de las personas de cómo podría ser
su propia vida
Demasiado a menudo se ha asumido que los profesionales y los familiares saben lo que las personas con retraso
mental quieren y que son recipientes pasivos de la programación más que participantes activos en una vida que les
pertenece. Para cambiar esta situación es necesario que todos los proveedores de apoyos del servicio se conviertan
en "escuchadores" de lo que verdaderamente satisface a la persona. En definitiva, que hagan orientación al cliente.
2ª. Toda planificación ha de estar centrada en la persona y hecha con la persona
La planificación centrada en la persona es:
- Dar poder a las personas para que empiecen a tener un control sobre sus propias vidas y a hacer elecciones cada
vez más complejas.
- Escuchar a las personas lo que es importante en su vida y ayudarles a explicar sus visiones y sentimientos y a conseguir
sus deseos.
- Tener conocimiento de la persona considerada como individuo, más allá de la relación donante/perceptor de servicio.
- Un compromiso personal con el cliente, a menudo fuera de los límites normales del sistema o programa, de modo
que las organizaciones piensen permanentemente, en primer lugar, en las necesidades de aquellos a quienes se dirigen
sus servicios en vez de en sus propias necesidades. La organización modifica sus procesos debido a las necesidades
de sus clientes, y no al revés.
Los criterios básicos que están en el fondo del proceso de planificación centrado en las personas son:
- Asegurar que el individuo es lo central.
- Implicar a las redes de apoyo personales.
- Enfocar la planificación sobre los puntos fuertes y las capacidades.
- Crear una visión para el futuro.
- Desarrollar un perfil personal.
- Comenzar con objetivos a corto plazo que se puedan lograr.
- Mantener lo que se haga bajo revisión.
- El conocimiento de las aspiraciones de la persona no se consigue exclusivamente con la evaluación funcional; éste
también ha de venir a través de un contacto y comprensión personal mantenidos de forma intensa y a través de buena
voluntad para hacer conjeturas informadas.
En definitiva, la persona, con los apoyos necesarios, debe participar y ser protagonista de la planificación de sus
propios apoyos y ésta debe influir de manera determinante en la planificación organizativa. Se convertirá así la
persona en el centro del sistema organizativo. En este sentido el trabajo centrado en la persona reta a las organizaciones,
a los roles profesionales, a los estilos de liderazgo a emprender un cambio, por otra parte inaplazable.
3ª. Comprender la inclusión
Trabajar directamente con las personas apoyando su participación comunitaria es un aspecto. El otro reto es cómo
hacer a una comunidad más accesible y más inclusiva, en definitiva más saludable, reto que también compete a
nuestras organizaciones.
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4ª. Es necesaria la implicación de los padres y de los familiares
Los servicios, las asociaciones, no pueden seguir aplazando el reto de crear una unión con los padres y otros familiares.
Cuando éstos sienten que están colaborando con los servicios y confían en esta colaboración, el progreso real es
mucho más probable.
La unión significa el desarrollo de estrategias para alcanzar una visión compartida del futuro deseado para la persona,
entre ésta, los familiares y el servicio. A partir de ahí se puede alcanzar una implicación comprometida, activa y
continua de padres y profesionales, una estructura y un calendario que la soporte para mantener el proceso en el
camino señalado, donde se compartan los objetivos y se puedan ver los resultados.
Las personas con retraso mental, los familiares y los profesionales, en su calidad de clientes internos, conforman el
sistema de clientes básico de nuestras organizaciones. Responder a las necesidades, expectativas y deseos del sistema
clientes es otra de las claves -nada sencilla- de los sistemas organizativos orientados a la calidad. Y la respuesta sólo
puede estar en la participación de los implicados.
5ª. Desarrollar y mantener una predisposición al aprendizaje continuado
Como se puede apreciar el mundo que dibuja el paradigma de la calidad, nos introduce más por los terrenos de la
complejidad y de cierta incertidumbre que por el camino de la certeza. Pero, paradójicamente, en el movimiento
asociativo de FEAPS, tenemos la certeza de que la opción de los sistemas excesivamente normativizados, centrados
en las estructuras y no en las personas, enteramente procedimentales, donde imperan las reglas, las descripciones
de tareas, las jerarquías, hacen sistemas que se convierten en algo estático y rígido. Por eso creemos en sistemas
flexibles -aunque también se precise de reglas y normas-, dinámicos, abiertos al aprendizaje y al cambio continuo,
en los que se exige hacer más relevantes a los profesionales para crear ambientes de creatividad, de elecciones distintas
en la diversidad, con capacidad de asumir algunos riesgos, etc.
Sólo una organización basada en la cultura del aprendizaje, en la estrategia de trabajo en equipo, del conocimiento
compartido y en la cualificación continua de sus profesionales puede afrontar los retos de las organizaciones que
orientan su actividad al cliente y que centran su planificación en las personas.
6ª. Tampoco será malo alcanzar una predisposición positiva a la mejora y rechazar enérgicamente
algunos tópicos... o excusas:
- No podemos trabajar mejor porque no tenemos suficiente dinero o la ratio suficiente.
- Si tuviéramos locales más grandes haríamos cosas que ahora no podemos plantearnos.
- Las personas que atendemos tienen demasiadas limitaciones para plantearnos objetivos más ambiciosos.
- No podemos hacer más porque nuestras familias son muy difíciles.
- Bastante hacemos con los medios que tenemos... .
...Para cambiarlos por nuevas actitudes:
- Somos capaces de hacer las cosas mejor.
- Somos capaces de conseguir más recursos y de aprovechar todos los que nos ofrece el entorno.
- Somos capaces de involucrar a la familia.
- Somos capaces de demostrar a la sociedad que nos necesita y que podemos ayudar a las personas para las que
trabajamos, con independencia de las limitaciones que manifiesten.
- Somos capaces de aprender y de innovar, y de compartir nuestro conocimiento con otros.
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Desde la adopción de estas ideas y de una cierta predisposición positiva, será más fácil "sacarle el jugo" al Manual.
Veamos, sin más preámbulos, ALGUNAS ORIENTACIONES PARA UTILIZAR ESTE MANUAL:
1º. Si lo que se quiere hacer es diagnóstico del servicio en su "proceso productivo" (relativo a
los servicios o apoyos que se prestan a las personas con retraso mental y/o a sus familias) e
introducir mejoras concretas en el mismo, revisad a fondo el CAPÍTULO II, de ORIENTACIONES PARA UNA
BUENA PRÁCTICA.
Como ya se ha dicho, el Manual sirve para reflexionar, para chequear los servicios. Y será mejor hacerlo en equipo,
y si es un equipo transversal mejor porque ofrece más posibilidades de recoger puntos de vista diversos. Será más
atinada la reflexión de todos aquellos que intervienen en el "proceso productivo". Es más rica una reflexión colectiva
que individual, porque además de obtenerse conclusiones compartidas se aprende de las reflexiones de los demás.
¿Cómo hacerlo?. Es muy sencillo
Leídas y meditadas individualmente y después en grupos de debate, cada una de las buenas prácticas del capítulo II
pueden quedar clasificadas en:
- Estamos de acuerdo y ya la hacemos
- Estamos de acuerdo y vamos a hacerla
- Estamos de acuerdo pero deberíamos adaptarla
- Estamos de acuerdo y deberíamos hacerla pero hay que crear condiciones para poder hacerla
- Estamos de acuerdo pero no es de nuestro ámbito
- No estamos de acuerdo en que sea una buena práctica y proponemos una mejor.
Para hacerlo se puede utilizar una plantilla tipo como la siguiente, que vale para cualquiera de los capítulos, pero
especialmente para éste:
MANUALALQUESEREFIERELAEVALUACIÓN:
CAPÍTULODELMANUAL:
FECHA:
CENTRODETRABAJO:
PERSONAOEQUIPOQUEREALIZALAEVALUACIÓN:
Descripción o
Valoración
Valoración
Grado de
¿Deberíamos
¿Deberíamos
identificaciónde
Personal
del Equipo
cumplimiento
cumplirla?
adaptarla?
laBuenaPráctica
(del1al10)
(del1al10)
(del 1 al 10)
(del 1 al 10)
Propuestas
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Observaciones
A continuación podría hacerse un análisis, un chequeo, de las buenas prácticas que nuestra organización hace, pero
que no están contempladas en el Manual. Una vez detectadas y escritas podrán enviarse a un 'banco común de las
buenas prácticas FEAPS' (al final se incluyen hojas para ello).
Tras este análisis se expondrían los resultados (se haría una devolución a los participantes) y se podría establecer el
plan de trabajo para incorporar las nuevas buenas prácticas en el servicio que han sido consideradas positivas o para
eliminar otras que no tendrían ahora sentido, así como el plan para garantizar que se incorporan con eficacia: creación
de grupos de trabajo, planificación de la formación, etc.
2º. Si lo que se quiere hacer es chequear el funcionamiento del servicio e introducir mejoras en
el mismo, entrad de lleno en el CAPÍTULO III sobre ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS SERVICIOS.
En este capítulo, tratado de forma más heterogénea en los distintos Manuales, se recogen, en general, orientaciones
sobre legislación, documentos básicos como reglamentos de régimen interior u otros, estándares fundamentales sobre
espacio físico, personal, material, seguridad y prevención, gestión del servicio, planificación individual, servicios
complementarios, las relaciones con la familia, etc.
Meditad igualmente, de manera detenida, las propuestas que se plantean en el capítulo, aunque en este caso estén
más desarrolladas que las "buenas prácticas" del capítulo II, utilizando el mismo procedimiento y la misma plantilla
tipo. Si no resulta podéis fabricar otra o cualquier otro método de análisis. Lo importante es que cada servicio encuentre
sus parámetros de funcionamiento de calidad, estén o no en el Manual, de forma meditada y colectiva.
Las conclusiones serán una información inestimable para la toma de decisiones de la gerencia o de la dirección del
servicio en materia de funcionamiento en lo que se refiere a la planificación de las mejoras que el servicio precisa.
3º. Si lo que se necesita es saber cómo está organizado el servicio para garantizar los derechos
de los clientes a fin de introducir las mejoras que sean pertinentes, consultad con todo el cuidado y
toda la seriedad que sea posible el CAPÍTULO IV sobre LOS DERECHOS DE LOS CLIENTES.
Normalmente, en este capítulo, se recogen los derechos y deberes de los clientes en el contexto del servicio que se
trate y además se desarrolla un modelo sencillo de Sugerencias y Reclamaciones.
El procedimiento para chequear el servicio respecto a este capítulo puede ser el mismo que los dos anteriores, aunque
en este caso parece inevitable contrastar las conclusiones con los propios clientes (personas con retraso mental,
familiares, etc.).
Una vez recabada la opinión de los clientes se trata de introducir las mejoras o de crear al completo la estructura de
"atención al cliente", algo de lo que no puede prescindir una organización de calidad. Es ésta una estructura que más
allá de "dar la lata" ofrece una información -feed back- valiosísima para mejorar permanentemente.
4º. Si no os conformáis con incorporar mejoras concretas en vuestro servicio y lo que queréis es
asegurar esas mejoras y, más aún, asegurarlas permanentemente, visitad el CAPÍTULO ANEXO de
ORIENTACIONES SOBRE PROCESOS DE GESTIÓN.
La clave de la mejora es convertir las buenas prácticas elegidas para nuestro servicio en procesos de actividad con
un objetivo previamente determinado. Definir los procesos significa identificar las secuencias, las fases sucesivas, y
comprender quiénes son los encargados de las acciones. La comprensión conjunta de todos los intervinientes que
añaden valor a un proceso es tener la oportunidad de evaluarlo y de mejorarlo y, además, de hacerlo permanentemente.
La lectura de las ideas rectoras del Capítulo ANEXO de ORIENTACIONES SOBRE PROCESOS DE GESTIÓN de "El
cambio y la mejora continua", de "la importancia de los procesos en la obtención de resultados" y la de "orientación
al cliente", junto con la lectura detenida de los procesos esenciales de "organización del trabajo", "dirección", "gestión
del personal" y "comunicación", son, sin olvidar el que los precede a todos, el de "planificación", una buena manera
de enmarcar y de empezar a comprender los procesos de mejora continua.
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Si además consideráis que deben mejorar, además de los "procesos productivos" de provisión de apoyos a los clientes
finales, personas con retraso mental y sus familias, también los "procesos organizativos", consultad el documento de
apoyo nº 1 sobre Indicadores para el seguimiento de los procesos de gestión y el ejemplo de cuadro de mando que
en él se incluye.
5º. Pero si lo que, al fin, sentís es que habría que darle una orientación o reorentación estratégica
a la organización y que deberiáis atreveros a acometer los cambios que se consideren necesarios, por profundos
que éstos sean, será conveniente leer de nuevo, ahora desde otra perspectiva, el CAPÍTULO ANEXO DE ORIENTACIONES
SOBRE PROCESOS DE GESTIÓN.
En este caso es necesario hacer una lectura completa, detenida y con mucha atención del Anexo, especialmente, del
contenido de las ideas rectoras de "misión-visión-valores", de "¿qué tipo de organización necesitamos?", así como de
los procesos esenciales de "planificación", de "dirección", de "comunicación" y de "gestión del entorno". Así mismo, será
de mucha utilidad seguir las indicaciones de "Recomendaciones para empezar" y utilizar los documentos de apoyo
que complementan el capítulo, especialmente el de "planificación estratégica" o el de "enfoque sistemático para
desarrollar una visión".
En todo caso, las buenas prácticas que aparecen en este capítulo anexo, se utilicen para la mejora o para el cambio,
son también chequeables y "reflexionables" utilizando la misma plantilla que aparece en el punto primero de estas
orientaciones.
PARA CONCLUIR...
Un último mensaje: Toda acción, recurso o esfuerzo, que no añada valor, que no contribuya, directa o indirectamente,
a cumplir la Misión, es decir, en última instancia, a mejorar calidad de vida, es un despilfarro y debe estar "bajo
sospecha". La organización, el centro, el servicio, los equipos, los profesionales, las asociaciones, las juntas directivas,
los socios...están al servicio de las personas, nuestros clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias.
Pero, afinar una organización, ponerla a punto, hacerla eficiente y más aún excelente, no es una tarea fácil, el
Movimiento Asociativo FEAPS, su Confederación y sus federaciones se están dotando de dispositivos, de servicios que
puedan apoyar a sus organizaciones miembros en esa tarea. Lo hará con:
1. Un plan de formación adaptado a cada una de las entidades para "sacarle el máximo jugo" a los Manuales de
Buena Práctica. Se pondrá a disposición de las entidades una red de formadores/implantadores de procesos de
calidad.
2. Un servicio de consultoría que apoye individualmente a cada una de sus organizaciones miembros. En algunos
casos, sobre todo si se acometen cambios profundos y/o se está en determinada situación crítica o conflictiva, la
consultoría puede ser necesaria. En cualquier caso, es conveniente.
3. Documentos complementarios a los Manuales. Por ejemplo, con una guía sobre cómo se construyen indicadores,
para que cada organización pueda crear los propios y pueda contar con los instrumentos de auto-evaluación adaptados
a sus necesidades.
Lo dicho, manos a la obra y mucho ánimo porque las personas con retraso mental y sus familias necesitan que nuestras
organizaciones mejoren.
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