Entre ángeles y demonios anda el juego Raúl Calvo Soler Introducción Una afirmación generalizada en el mundo de los negociadores es aquella según la cual negociar es una actividad cotidiana. Pero, a poco que intentemos profundizar en las propuestas que los especialistas realizan sobre esta actividad nos damos cuenta que, en la mayoría de los casos, se nos enseña a ser demonios o ángeles. Para algunos la negociación consiste fundamentalmente en el juego de las amenazas. Se espera del negociador una especial habilidad para esconder información, operar sobre las percepciones de los otros actores y manejar, de forma adecuada, el nivel de presión sobre el adversario a los efectos de conseguir un acuerdo más beneficioso. Para otros la negociación está relacionada con las razones. En este segundo caso, el negociador debe tener una visión colectiva del problema y, por ende, la capacidad para reconocer los intereses de los otros y buscar soluciones compartidas. Se espera entonces que el negociador opere adecuadamente con las reglas de la argumentación intentado convencer a la otra parte del beneficio mutuo en la obtención de un acuerdo. Para los primeros jugar a ser ángeles en un mundo de demonios es a todas luces un suicidio. Para los segundos, jugar a ser demonios en vez de ayudar a construir un mundo de ángeles reduce las posibilidades de conseguir mejores acuerdos. El objetivo de este trabajo es mostrar que la negociación requiere del cielo y del infierno, de la condición altruista y la egoísta del ser humano y que cualquier modelo que niegue o ignore uno de estos dos aspectos le resta al proceso negocial una parte importante de su razón de ser: la resolución de conflictos. 1. Los demonios: la negociación como amenaza Quizás uno de los ámbitos donde mayor impacto ha tenido el proceso de demonización de la negociación ha sido el debate de la Democracia Deliberativa1. En general la idea de estos autores es que los procesos de negociación implican el uso de ciertos recursos de carácter negativo que condicionan la adecuación de la solución obtenida o su perdurabilidad. Frente al engaño, a la transacciónonabilidad y eal uso de las amenazas los autores de la Democracia Deliberativa contraponen el valor de la verdad, el reconocimiento y comprensión frente a las pretensiones del otro actor y el uso de los argumentos como los elementos en los que cabe sustentar un sistema 1 Dos ejemplos de la trascendencia que ha tenido para el debate sobre la Democracia Deliberativa cierto concepto de negociación son Nino, C.S., La constitución de la democracia deliberativa. Gedisa, Barcelona, 1997 y Elster, J. (Compilador) La democracia deliberativa. Gedisa, Barcelona, 2001. 1 democrático de carácter deliberativo. Este planteamiento está directamente vinculado con el concepto de ‘negociación’ que sustentan estos autores; negociar se contrapone a argumentar o deliberar. Seguiré en este punto a uno de los grandes precursores de este debate, Jon Elster2. Para Elster la consecución de acuerdos puede efectuarse mediante dos tipos de actos de habla; la argumentación y la negociación. La argumentación está vinculada con la persuasión mientras que la negociación se relaciona con la inducción. De esta manera, cuando la gente argumenta hace aseveraciones con una pretensión de validez y cuando negocia utiliza amenazas y promesas con una pretensión de credibilidad. A partir de estos dos modelos Elster desarrolla dos propuestas; (a) existe un uso estratégico del modelo argumentativo, es decir, bajo ciertas condiciones es conveniente usar ciertos tipos de argumentos en vez de otros aunque las conclusiones de ambos sean muy similares, por ejemplo, el caso del uso estratégico de los denominados argumentos imparciales. Y (b) bajo ciertas condiciones es siempre preferible llegar a un acuerdo mediante la argumentación estratégica en vez de acudir a la negociación. En mi opinión, la distinción conceptual que Elster nos presenta parte de una contraposición que, si bien puede ser funcional al debate de la Democracia Deliberativa, resulta bastante apartada de las prácticas lingüísticas de los negociadores en general. Dicho de un modo más directo, la idea de que la negociación se circunscribe a amenazas puede resultar útil para ciertos debates, pero es difícil, e incluso contra intuitivo, que podamos reconocer en la propuesta de este autor un escenario de negociación. Para mostrar mejor a dónde conduce el planteamiento de Elster analizaré qué ocurriría en un proceso negocial según el modelo de Geometría del Regateo Distributivo, en adelante GRD3, si los actores operasen sólo sobre la base de amenazas. La elección de este modelo no es arbitraria; al ser una propuesta fundamentalmente de carácter distributivo se aproxima bastante a la idea que los autores de la Democracia Deliberativa parecen atribuir al proceso negocial. En este sentido, si en este modelo la propuesta de Elster plantea problemas, quizás resulte interesante revisar esta definición de negociación. El GRD es fundamentalmente una propuesta de análisis de situaciones de negociación bipartita. En este modelo los actores ‘compiten’ por lograr un acuerdo que se encuentre lo más alejado posible de aquel valor máximo o mínimo que para cada uno de ellos marca el punto de lo no negociable. Un ejemplo típico de estas situaciones son los supuestos de compra-venta. En estos casos el vendedor pretende lograr un acuerdo lo más caro posible, es 2 Elster, J., “Strategic Uses of Argument” en Arrow, K., Mnookin, R. , Ross, L., Tversky, A. y Wilson, R. (editors) Barriers to Conflict Resolution. W.W. Norton & Company, New York, 1995. pp.236-257. 3 Explicar qué es este modelo y citar el libro de Raiffa, H. El arte y la ciencia de la negociación. Fondo de cultura económica. México, 1996. 2 decir, un acuerdo que se encuentre lo más lejos posible de su valor mínimo, en adelante Valor de Reserva del Vendedor( VRV; valor por debajo del cual no le interesa negociar al vendedor). Por su parte el comprador pretende lograr un acuerdo lo más barato posible, esto es, un acuerdo que se encuentre lo más alejado posible de su valor máximo, en adelante Valor de Reserva del Comprador (VRC; valor por encima del cual no le interesa negociar). En los demás casos que no sean de compra-venta se mantienen los nombres de comprador y vendedor; comprador es aquel que quiere que la cantidad de objeto recogida en el acuerdo sea la menor posible, por ejemplo el acreedor cuando se negocia la quita de una deuda. Mientras que el vendedor será aquel que quiere que la cantidad de objeto recogida en el acuerdo sea la mayor posible, por ejemplo el deudor. La forma clásica de representación del GRD es una línea continua que muestra todos los acuerdos posibles, esto es, cantidades de objeto o atributo que se están negociando, en este caso dinero. En esa línea se fijan los valores de reserva tanto del vendedor como del comprador. El conjunto de acuerdos comprendidos entres ambos valores de reserva reciben el nombre de Zona de Posibles Acuerdos. A modo de ejemplo la representación gráfica de una negociación conforme al GRD sería algo como lo siguiente: (-) (No negociable) VRV VRC x y (+) (No negociable) Veamos ahora cómo funcionan las amenazas en una propuesta de estas características. Lo primero que es importante señalar es que las amenazas pueden ser utilizadas en múltiples contextos, algunos de los cuales difícilmente podrían ser asumidos como contextos de negociación. Por ejemplo, supóngase que, siguiendo un viejo ejemplo de Lewis4, un conjunto de excursionistas están en el campo y quieren organizarse para ir a buscar leña. Para cada uno de ellos es indiferente la dirección en la que se desplazará en su búsqueda. Pero todos tienen claro que lo mejor es que cada uno de ellos vaya en una dirección distinta para aumentar las probabilidades de encontrar leña. En un caso de estas características uno de los actores puede emitir el siguiente enunciado “si Juan no va hacia el Sur, no podrá disfrutar del fuego”. Este enunciado es claramente una amenaza pero no de carácter negocial. La razón es que la interacción entre los diferentes individuos no es de carácter conflictivo sino coordinativo, o en términos de Lewis se trata de una convención; no hay objetivos parcial o totalmente incompatibles entre ellos. En este sentido, las amenazas pueden surgir incluso en supuestos de relaciones no conflictivas entre los actores. En mi opinión, la característica primordial de una amenaza negocial es que el antecedente es una oferta, es decir, aquello que el sujeto que amenaza 4 Lewis, D.K. Convention: a philosophical study. Basil Blackwell, Oxford, 1986.CITAR 3 reclama que sea realizado para evitar el costo que se sigue de la realización de la amenaza es una propuesta de solución del conflicto (oferta). Dicho en términos más esquemáticos, la forma clásica de una amenaza negocial es: “Si no aceptas x.................................. entonces haré/no haré y” Antecedente = Oferta................................ Consecuente = Castigo Ejemplos de amenazas negociales serían: (1) “si no aceptas una quita del 5%, entonces no prestaré mi conformidad con tu propuesta de acuerdo concursal” (2) “si no acepta un régimen de alimentos de 700$ mensuales, no tendrá el régimen de visitas que él quiere” (3) “si no me lo vende por 5.000$, no le suministraré más insumos críticos a su empresa”. En todos los casos la idea del sujeto que emite la amenaza es la misma: la propuesta de solución tiene sentido para el otro en tanto que el costo que para él significará que yo efectivice dicha amenaza es mayor que el beneficio de rechazar la oferta. El efecto que producen las amenazas negociales se concreta entonces en la reducción de la Zona de Posibles Acuerdos a un único acuerdo; aquel que figura como antecedente de la amenaza. Veamos esto con un ejemplo. Supongamos que un vendedor tiene como VRV la cantidad de 5000 € mientras que el VRC es de 7000 € . Gráficamente: (-) VRV VRC 5000 7000 (No negociable) (+) (No negociable) Ahora, siguiendo a Elster, el vendedor usa el único recurso con el que cuenta; la amenaza. En este caso, y dado que los actores suelen desconocer el VR del otro, pueden pasar dos cosas; (a) que la oferta del vendedor respaldada con la amenaza quede en el VR del comprador o por encima o (b) que quede por debajo del VR del comprador. Caso a: El vendedor le dice al Comprador “si no me lo compras por 8000 € se la venderé a la competencia a un precio muy barato”. Si la amenaza es efectiva, esto es, si el costo que para el Comprador significa comprar a 8000 € es menor que el costo que significará para su negocio que el Vendedor se lo venda a la competencia, entonces se producirá, en primer lugar, un desplazamiento del VRC y, en segundo lugar, una eliminación de cualquier otro acuerdo posible para la negociación: VRV 5000 Nuevo VRC 7000 8000 Por un lado, cualquier acuerdo inferior a 8000 € significa que el Comprador está dispuesto a asumir el costo de la concreción de la amenaza y que, por lo tanto, esta no ha sido efectiva. Esto es así, porque creo que la efectividad de una amenaza se manifiesta en la no necesidad de su realización; el otro cumple con el antecedente y yo no tengo que realizar la acción establecida en 4 el consecuente. Por el otro lado, cualquier acuerdo superior a 8000 € estará por encima del nuevo VRC con lo que queda eliminado. Caso b: El vendedor le dice al Comprador “si no me lo compras por 6500 € se la venderé a la competencia a un precio muy barato”. Una vez más, si la amenaza es efectiva, todos los acuerdos que siendo parte de la Zona de posibles acuerdos sean inferiores a la amenaza negocial quedan ahora fuera de la negociación. Y, todos aquellos que queden por encima de la oferta quedan descartados porque significarían que el Comprador querría pagar más de lo que ha pedido el Vendedor, lo cual carece de sentido según la propuesta de Raiffa. VRV 5000 VRC 6500 7000 Por lo tanto, si las amenazas son efectivas, la idea de una pluralidad de acuerdos posibles queda descartada. Podría ser que la amenaza no fuese efectiva y que el Comprador contra ofertase. Dado que las amenazas son, por definición, irrenunciables5 el Vendedor debería efectivizarla y terminaría este proceso. Para complicar el caso supongamos que la amenaza no importa una finalización del proceso sino simplemente un costo añadido para el sujeto amenazado. Llegado este punto el Comprador asumiría los costos y contra ofertaría en la compra-venta. Pero, si el recurso del Comprador también es sólo la amenaza, volvería a reproducirse esta situación hasta que uno de ellos emitiese una amenaza efectiva que concluiría en el acuerdo. Ahora bien, ¿llamaríamos a este resultado acuerdo negocial? O más bien estaríamos predispuestos a pensar que existe alguna diferencia relevante entre imponer un acuerdo y negociar un acuerdo. Me parece que intuitivamente esta distinción tiene pleno sentido. Una cosa es sostener que la amenaza es una táctica posible en un proceso negocial y otra bien distinta es pensar que la negociación se circunscribe al infierno de las amenazas y contra amenazas. Desde la propuesta de Schelling en su clásico libro La estrategia del conflicto6, autor que el propio Elster7 cita, hasta los desarrollos más actuales sobre negociación conciben a las amenazas como tácticas posibles en una negociación y no como un elemento definitorio. En este sentido, me parece que Elster no acierta con el par de términos que contrapone. Mi propuesta es que el término contrapuesto a ‘argumentar’ es ‘amenazar’ y no ‘negociar’. Creo que cuando en una interacción el único fundamento del proceso es la amenaza estamos frente a una situación de imposición de acuerdos. La negociación desde esta perspectiva reclama un margen para la argumentación en el proceso. Muchas personas acuden a sus supuestas negociaciones 5 Si no cumple, aunque parecía una amenaza, no lo fue. Schelling, Th. C., La estrategia del conflicto. Tecnos, Madrid, 1964. 7 Elster, J., “Strategic Uses of Argument” op. cit., p.237. 6 5 armados exclusivamente con amenazas. Incluso es posible que un proceso de estas características finalice en un acuerdo. Pero, en mi opinión la consecución de estos pactos es algo bien distinto a la interacción negocial. Por supuesto, esto no quiere decir que la amenaza no tenga un papel que jugar en los procesos negociales. Pero este papel ha de ser compartido. Probablemente habrá negociaciones donde el peso específico de la amenaza sea mayor que el de la argumentación. Pero no excluyente. Porque si así fuese creo que deberíamos concluir que se trata de una acuerdo establecido por imposición y no negociado. Ahora bien, en el debate de la negociación también ha surgido el proceso inverso; aquel en el que toda negociación depende exclusivamente de los argumentos y en el que las amenazas no juegan papel alguno. Veamos ahora en qué consisten estos proceso de angelización. 2. Los ángeles: la negociación como argumentacióndeliberación Un lugar totalmente opuesto al del debate sobre la Democracia Deliberativa es el discurso de la negociación en términos de un diálogo entre los actores del conflicto. Probablemente el ejemplo paradigmático de este tipo de modelos es la propuesta de Fisher, Ury y Patton en su libro Sí...¡de acuerdo!8. En mi opinión la idea de la negociación por principios, tal y como está planteada en este libro9, es fundamentalmente un manual para la deliberación conjunta entre actores. En este sentido, las propuestas recogidas pueden ser aplicadas en cualquier escenario en el que surjan diferencias aún cuando éste supuesto no sea un conflicto en sentido estricto ni un proceso de negociación. Esta idea de construir un modelo en torno a máximas tan generales creo que produce un efecto negativo; lo aparta de la idea de negociabilidad con lo que las amenazas no juegan papel alguno. Es cierto que a lo largo del texto no existe una renuncia expresa de la amenaza y que las referencias en este sentido, si bien postulan la falta de idoneidad de este recurso, son neutras en lo referente a si forma parte del proceso de negociación. Lo que ocurre es que, tal y como está planteado el modelo, me parece que la idea de una amenaza resulta contraria a los principios que lo rigen. Para mostrar esto comenzaré por analizar la distinción entre situaciones donde concurriendo la argumentación hay negociación y situaciones donde, aunque hay argumentación, normalmente diríamos que no hay negociación. Una forma tradicional de establecer la distinción entre situaciones negociables y no negociables ha sido tomar en consideración ciertas 8 Fisher, Ury y Patton, Sí…¡de acuerdo!. Grupo editorial Norma, Barcelona et altri, 1993. 9 No utilizo aquí la terminología más común de ‘Escuela de Harvard’ porque el problema que plantearé en este artículo se presenta especialmente en la propuesta de estos autores en el libro mencionado. (NO ES EL ÚNICO MODELO DE HARVARD PORQUE OTROS INCLUYEN LA AMENAZA Mnookin mirar) 6 propiedades de las conclusiones del argumento en cuestión. Por ejemplo, el propio Elster sostiene que no se puede negociar sobre cuestiones de hecho, y cito, “...de la misma manera que uno no puede negociar sobre el clima...” 10. Ahora bien, me parece que esta intuitiva afirmación de Elster requiere un análisis más detallado; ¿qué quiere decir que no se puede negociar sobre el clima? 1. No se puede negociar sobre el clima porque no es posible un conflicto sobre el clima; la producción de la lluvia, del sol o de la niebla no dependen de nuestras acciones con lo que difícilmente puede darse una situación de interacción entre los actores. Pero, lo que sí se puede hacer es argumentar en referencia a la producción de estos fenómenos atmosféricos. Es importante señalar que, al menos en lo referente al clima, esta imposibilidad, es fundamentalmente técnica. En el mismo momento en que podamos producir cierto tipo de clima podremos considerarlo objeto de una negociación. Mas allá de la cuestión del clima me parece que lo que sí cabe reconocer es que no es posible una negociación en los casos en los que la satisfacción de los objetivos de uno de los actores no depende de las acciones del otro actor. Por ejemplo, yo no puedo negociar la venta de la empresa coca-cola si esto no depende de mis acciones. Por supuesto, el término ‘dependencia’ puede plantear casos difíciles en los que tengamos problemas para saber si un determinado estado de cosas del mundo depende o no de mis acciones. Pero no me ocuparé aquí de esta cuestión. 2. Una segunda forma de entender la idea de ‘no negociabilidad del clima’ es pensar que lo que no es susceptible de negociación es el valor de verdad del enunciado referido al clima, es decir, no tiene sentido afirmar que vamos a negociar ‘si el enunciado ‘está lloviendo’ es verdadero o falso’, aunque sí tendría pleno sentido argumentar respecto a esta cuestión11. Es importante señalar que si bien la razón de la no negociabilidad en ambos casos es la misma (la no disponibilidad) existen diferencias sustanciales entre ambos supuestos. Por ejemplo, supongamos que contamos con una máquina que nos permite producir lluvia. En este caso, puedo negociar la producción de ese fenómeno atmosférico. Pero, lo que sigo sin poder negociar es el valor de verdad del enunciado. 3. La tercera forma de interpretar la frase ‘...uno no puede negociar sobre el clima’ pondría el acento en el tema de las creencias; de esta manera diríamos que no es negociable mi creencia acerca de si está lloviendo. 10 Elster, J., “Strategic Uses of arguments” op. cit., 238. Por supuesto, aquí se presupone una determinada noción de verdad (verdad como correspondencia) pero no es claro que esto sea igual para otras nociones de verdad, por ejemplo, la verdad como convención . 11 7 Cabe resaltar la distinción que media entre la afirmación según la cual ‘la verdad de cierto enunciado no es negociable’ de la afirmación acerca de la ‘no negociabilidad de las creencias en referencia a cierto hecho’. Basta para ello admitir que el enunciado ‘cierto sujeto tiene razones para creer que es verdadero un hecho falso’ tiene perfecto sentido. Por ejemplo, ‘Juan puede tener razones para creer que ayer llovió y ser falso el enunciado ‘ayer llovió’. Y esto con independencia de que la razón para sostener la no negociabilidad de las creencias vuelva a ser la misma; su no disponibilidad por parte del sujeto. En un artículo reciente Goodin y Brennan12 han propuesto un modelo de negociación sobre creencias. La idea de estos autores es que el cambio de creencias está basado, generalmente, en la persuasión, es decir, en el proceso argumentativo. En estos contextos existen dos formas generales de modificar, condicionar o pulir las creencias de un individuo; mediante la aportación de nueva información disponible o mediante la técnica de ensayo-error. Sin embargo, a veces esto no es posible o los costos de este proceso son tan elevados que lo hacen irracional. Un caso especial de este tipo de situaciones son los problemas en los que un conjunto de individuos tienen un fin común que sólo puede conseguirse si todos utilizan el mismo medio. Sin embargo, estos individuos discrepan acerca de cuál es el mejor medio para alcanzar dicho fin. Además, los costos de unificar dichas creencias (percepciones) son tan elevados que ponen en peligro la consecución del objetivo preferido por todos (‘convergencia interrumpida’). La idea que proponen estos autores es que en los casos de ‘convergencia interrumpida’ la disputa sobre creencias puede ser resuelta mediante la negociación. En estos casos el acuerdo se produce, no en referencia a cual es la creencia correcta, sino respecto a que harán y por qué lo harán. El objeto del acuerdo en estos casos consiste, según Goodin y Brennan, en tratar ciertas proposiciones “como si fuesen verdaderas” en referencia a una específica propuesta. Sin embargo, me parece que este planteamiento acerca de la negociabilidad de las creencias confunde, para decirlo rápidamente, la creencia con su aceptación, es decir, se confunde el enunciado ‘creo que ayer llovió’ con el enunciado ‘aceptaré que ayer llovió’, lo cual plantearía una cuarta forma de analizar la afirmación de Elster. 4. Un cuarto y último ámbito de análisis de la negociabilidad es el tema de la aceptación. En lo que aquí interesa la característica más importante de la aceptación, frente a la creencia o a la verdad de un enunciado, es que ésta sí que es disponible, es decir, la aceptación es el resultado de una decisión. Siguiendo una ya clásica definición presentada por Jonathan Cohen, entenderé por aceptación de una proposición p “...un estado mental consistente 12 Goodin y Brennan, “Bargaining over Beliefs”. En Ethics, Vol. 111, nº 2, 2001. p.256 y ss… 8 en tener o adoptar la política de usar p en el razonamiento en algunos o en todos los contextos...”13 Si se admite esta definición, entonces negociar la aceptación de una proposición es negociar la política de usar dicha proposición en el razonamiento, esto es, en aquellas argumentaciones que se generan en el contexto de una negociación. Podemos resumir lo hasta aquí dicho, pero ahora en referencia a las cuestiones de hecho de la siguiente forma: 1. No son susceptibles de negociación ni la verdad de un enunciado ni su creencia. 2. Una forma débil de entender la negociabilidad de una ‘cuestión de hecho’ es vincularla con la negociabilidad de las acciones que pueden producir o condicionar ese hecho. Por ejemplo, siguiendo con Elster no sería negociable la tasa esperada de la inflación pero puedo negociar las acciones que condicionan o fijan dicha tasa. 3. Una segunda forma de entender la negociabilidad de una ‘cuestión de hecho’ es relacionarla con la negociabilidad de la aceptación de una proposición. Volviendo sobre el mismo ejemplo, no es posible negociar la tasa pero sí es posible negociar la aceptación de la tasa esperada de inflación. Veamos ahora cómo se aplican las máximas del modelo de Fisher, Ury y Patton a las situaciones no susceptibles de negociación. Imaginemos el debate entre dos personas que en el año 1450 discuten sobre cuál es la forma de la tierra. Supongamos que uno de ellos sostiene que la tierra es redonda y el otro que la tierra es plana y que nosotros, que estamos observando el debate, desconocemos la respuesta. Es claro que este ejemplo no es una situación de negociación. Si pretendiésemos ordenar este debate podríamos decir mutatis mutandi las mismas cosas que sostienen los autores. A modo de ejemplo señalaré las siguientes: 1. La posibilidad de dilucidar la cuestión depende de que los dos interlocutores centren su atención en la solución de un problema con independencia de si su relación personal es de enemistad o de amistad. La tierra no es redonda porque él sea su amigo. 2. Es importante que el debate entre estos dos investigadores se realice en un clima de trato correcto en lo personal (suave con las personas) y a la vez de compromiso con las propuestas que cada actor realiza (duro con el problema). Para defender que la tierra es plana no es necesario ser grosero o descortés. Pero tampoco se trata de que usted sea indiferente respecto de lo que está sosteniendo. 3. No confunda la discrepancia en relación a la solución del problema o a su planteamiento con su percepción del tipo de persona que tiene como interlocutor. Usted no está discutiendo acerca de lo mala persona que es 13 Cohen, L.J., “Belief and acceptance” en Mind vol. XCVIII, núm. 391, 1989. p.368. 9 su contraparte sino acerca de los argumentos que él expone en referencia a cómo es la tierra. 4. La confianza o desconfianza en el otro participante no puede ser el fundamento de la solución del problema. Así que proceda independientemente de ella. Sostener que la tierra es plana sólo porque lo dice el otro y le tengo confianza recibe el nombre de falacia de autoridad. 5. Razone y permanezca abierto ante las razones. Recuerde que una solución sin argumento no sirve y que los argumentos son el fundamento de la solución y no al revés. Decir que un argumento es incorrecto porque de él surge que la tierra es plana y yo pienso que es redonda es poner el carro delante de los bueyes. 6. Si el argumento del interlocutor lo convence y de él se sigue una solución distinta a la que usted proponía, cambie la solución o busque un mejor argumento. 7. En cualquier caso, el objetivo del debate no es llegar a un acuerdo sea cual sea éste (La tierra es redonda porque acordamos que lo es) o que usted se imponga al otro en la discusión (La tierra es plana porque yo hablo en nombre de Dios) sino que logren un resultado sensato de forma eficiente y amistosa. El concepto de sensatez quiere decir que en base al conjunto de razones expresadas se establecerá una conclusión conjunta acorde a éstas. 8. A ser posible trabaje sus argumentos sobre la base de razones objetivas y no sobre razones subjetivas. Recuerde siempre que las primeras tienen mayor fuerza argumentativa que las segundas. De forma similar recuerde que no son buenas razones para encontrar una solución aquellas que están vinculadas con su voluntad o con lo que usted desea. La tierra no es redonda porque usted lo desee o lo quiera. 9. No olvide nunca que hasta dentro de varios años no será posible mostrar empíricamente cómo es la tierra. En consecuencia evite tener un argumento último inamovible. Explore y desarrolle las posibilidades argumentativas del debate entre las cuales pueda escoger y tome una decisión acerca de la solución más tarde. Si Usted entra al debate sosteniendo que la tierra es plana y que no hay forma de que lo hagan cambiar de opinión, entonces en realidad no está dialogando. 10. Finalmente, tampoco olvide que podría ser que los dos estuvieran equivocados en lo referente a la solución del problema. Así que piense en posibles soluciones no consideradas por ustedes hasta ahora. ¿Y si la tierra es triangular? Este ejemplo muestra como las máximas de la denominada ‘negociación por principios’ son aplicables a cualquier situación en donde concurre la argumentación aunque sea claramente no negociable. En un contexto de estas características el uso de las amenazas parece un sin sentido. Si uno de los participantes sostuviese que “si no aceptas que la tierra es plana, serás quemado” diríamos que no entendió el juego de la argumentación. Cuando trasladamos la exclusión del uso de las amenazas en las deliberaciones no negociables a aquéllas que sí son susceptibles de negociación, la propuesta de exclusión ya no es clara y requiere de una 10 justificación añadida. Esto es así, porque en estos casos no resulta per se un contrasentido amenazar a la otra parte. En el modelo de ‘negociación por principios’ la amenaza resulta excluida sólo en razón de la aplicación de las máximas. Pero entonces surge la siguiente cuestión: ¿hasta qué punto podemos equiparar los procesos de deliberación (argumentar sin negociar) a los procesos de negociación (argumentar en la negociación)?. Todas las máximas de la argumentación en situaciones de no negociación tienen una justificación en el único objetivo del proceso deliberativo; establecer la conclusión de un problema mediante razonamientos correctos. Una muestra de ello es que estas máximas operan evitando el surgimiento de ciertas falacias en el razonamiento14; convencer mediante argumentos falaces no es admisible en el proceso deliberativo porque lo importante es que la relación entre las razones y las conclusiones sea correcta. Ahora bien, cuando pensamos en los procesos negociales parece que hay algo más que la corrección de nuestros razonamientos. Es obvio que nos importa convencer al adversario de la viabilidad de nuestras propuestas. Incluso parece claro que este convencimiento debería asentarse sobre la base de razonamientos correctos. Pero, me parece que esto no agota la idea de ‘resolver un conflicto’. Veamos, a modo de ejemplo, algunas diferencias entre estos dos procesos que pueden permitirnos perfilar sus distintos objetivos: 1. En la deliberación el factor ‘tiempo’ no es un elemento que deba condicionar el resultado. En este sentido, nos parecería absurdo que en el proceso deliberativo se estableciese un tiempo transcurrido el cual debe haberse establecido una conclusión. Pero, no parece ningún contrasentido que en el proceso negocial se establezcan límites temporales transcurridos los cuales debe fijarse un acuerdo. 2. No tiene sentido que en una deliberación se concluya el proceso mediante un método azaroso. Por ejemplo que alguien diga algo como lo siguiente: “dado que no hemos llegado a una conclusión que nos convenza lanzaremos una moneda al aire para terminar el debate”. Sin embargo, esto puede ser perfectamente asumible en un proceso de negociación si es que, para decirlo en términos del modelo de Raiffa, la consecución de cualquier pacto dentro de la zona de posibles acuerdos es más beneficiosa que mantener el proceso con el riesgo de romper lo hasta ahora considerado. 3. En todo proceso negocial la idea de ‘qué pasa si no llegamos a un acuerdo’ tiene un papel importante a los efectos de evaluar cuál es el lugar que ocupa un negociador; cuanto menor es el valor del status quo, esto es, el caso en que no se consigue un acuerdo, mayor debería ser el margen de concesión que está dispuesto a realizar en dicha negociación. En este sentido, el futuro juega un papel primordial para definir el presente. Sin embargo, en los proceso deliberativos el cálculo acerca de las consecuencias de una potencial ausencia de soluciones 14 Una falacia es un argumento incorrecto pero que cuenta con cierta fuerza de persuasión porque su incorrección no es obvia. Véase Copi, I.M., Introducción a la lógica, Eudeba, Buenos Aires, 1999. 11 acordadas es irrelevante en referencia al proceso; un argumento no es más o menos correcto según las consecuencias que produzca su corrección. Estas diferencias muestran algo que me parece crucial; en la deliberación el peso específico está en el proceso y, sólo tangencialmente, en el resultado del proceso. Por el contrario en la negociación la consecución de un acuerdo tiene un peso mucho mayor que puede incluso sobrepasar la trascendencia del propio proceso. Cuando intentamos aplicar las máximas de la deliberación al ámbito negocial se paga el precio de ignorar la distinción anteriormente presentada y construimos modelos para ‘resolver conflictos’ que tienden a subestimar el rol específico de la consecución de acuerdos. Sólo cuando empezamos a ver a la negociación en referencia a la consecución de acuerdos podemos comenzar a otorgarle un lugar al uso de las amenazas negociales. Entiéndase bien no estoy diciendo que si no hay amenazas o compromisos15 no hay negociación. Lo que afirmo es que un modelo que haga incomprensible o incoherente la posibilidad de amenazar a los efectos de establecer un acuerdo ignora el carácter prioritario de la negociación como un método para resolver conflictos. Por lo tanto la negociación sin argumentación se transforma en imposición. Pero, la negociación sin amenazas se transforma en deliberación. Ambos elementos son tácticas que tienen sentido y razón de ser en los procesos negociales. Y cuando los modelos pretenden simplificar el lugar de la negociación en el infierno de las amenazas o en el cielo de la razón no permiten dar cuenta del real alcance de este método de resolución de conflictos. 3. Un caso para la hoguera: las propuestas distributivas Un ejemplo especialmente relevante para mostrar estos proceso de angelización y demonización es el referido al rol de las negociaciones distributivas. Para ver dónde se produce esta situación procederé de la siguiente manera; en primer lugar, explicaré cuáles son las características que considero tiene una negociación distributiva. En segundo lugar, mostraré las propiedades que algunos autores, especialmente aquellos que se sitúan en los modelos de solving problem, suelen atribuirle a los procesos distributivos. Finalmente, mostraré en qué medida esto es aceptable. 15 La diferencia fundamental entre un compromiso y una amenaza es que el costo del incumplimiento recae en el sujeto que emite el compromiso. Por ejemplo, cuando alguien dice públicamente que ‘si no logramos un acuerdo de 5000$, renunciaré a mi cargo’. Cuando se emite el compromiso el otro actor sabe que cualquier propuesta inferior a esa cantidad no será aceptada por el sujeto que emitió el compromisoExplicar lo que es el compromiso para evitar la confusión. En lo referente a lo que hasta aquí he sostenido no varía la amenaza o el compromiso, ya que ambos operan de la misma manera 12 Las características primordiales de la propuesta distributiva de negociación son dos: por un lado, limita cualquier resolución a la definición del conflicto tal y como las partes lo presentan. Este límite se concreta fundamentalmente en dos elementos: (a) los objetivos de los actores y (b) el objeto del conflicto. Y, por el otro lado, la propuesta de resolución sólo intentará fijar qué porcentaje de objeto o atributo corresponderá a cada uno de los actores según los objetivos por ellos expresados. El negociador no intenta redefinir la relación social entre los actores, ni establecer una ampliación de aquello que es objeto del conflicto a los efectos de procurar una plena satisfacción de los objetivos de cada actor. Veamos cómo opera en cada uno de estos dos elementos. Desde el punto de vista del tipo de relación social el conflicto puede generarse a partir de dos tipos de percepciones de incompatibilidad de objetivos: total o parcial. En el segundo de los casos el negociador constriñe su actuación al ámbito de compatibilidad y busca en ese escenario un acuerdo. Por su parte, en el primer tipo (incompatibilidad total) el negociador revisará el alcance de esta incompatibilidad para ver si puede ser reconstruida en términos de incompatibilidad sólo parcial. De no ser así, el negociador deberá abandonar el uso de modelos distributivos ya que, cualquier propuesta negocial, requerirá de una modificación de los objetivos de los actores. En lo que respecta al objeto es necesario distinguir entre aquellos que pueden ser susceptibles de una partición o de una escala (el dinero, el tiempo) y aquellos que inicialmente no parece que puedan ser pensados en estos términos (la soberanía, los valores). Por razones de claridad dejaré de lado el tema de los objetos no susceptibles de un arreglo distributivo y centraré mi atención en los primeros16. Cuando se opera sobre un objeto distributivo el negociador no intenta ni cambiar el tipo de objeto que los actores postulan en la negociación ni la cantidad de objeto que ellos consideran que está encima de la mesa de negociación. Dos tipos de ejemplos servirán para ver cómo funciona este modo de resolución. Dos socios discuten por los beneficios generados en su empresa y por la cantidad que le corresponde a cada uno de ellos. Supóngase que los beneficios a repartir son de 5.000 euros. En este punto pueden pasar dos cosas: (a) que cada actor defina su objetivo exclusivamente en términos de maximizar su beneficio en detrimento de la cantidad que le corresponde al otro actor (“cuando más se quede el otro menos me quedaré yo y viceversa”) o (b) que cada actor defina su objetivo en términos de una distribución de la cantidad de objeto según algún criterio que ella defiende. Es importante señalar que los detractores de los modelos distributivos suelen olvidar que también los supuestos (b) son casos de modelos 16 En todo caso creo que en el fondo la consideración de un objeto como susceptible de distribución es básicamente una cuestión convencional. En este sentido, pienso que cualquier objeto de un conflicto puede ser pensado distributivamente, aunque en algunos casos es más fácil que otros. 13 distributivos y tienden a pensar que necesariamente una negociación distributiva responde al parámetro ‘maximizar a toda costa’. Volveré seguidamente sobre esta típica demonización. Un segundo tipo de ejemplos de modelos distributivos son los planteados anteriormente bajo el modelo de GRD. Por ejemplo, la compraventa de un auto es pensada distributivamente en los siguientes términos: para el comprador su ganancia es la diferencia que media entre lo que pagó (6.000 euros) y lo que estaba dispuesto a pagar (8.000 euros), mientras que para el vendedor su ganancia es la diferencia entre lo que cobró (6.000 euros) y lo que estaba dispuesto a cobrar (4.000 euros). Por el contrario, la pérdida del comprador es la diferencia entre lo que pagó (6.000 euros) y lo que el vendedor hubiese aceptado (4.000 euros). Mientras que la pérdida del vendedor es la diferencia entre lo que cobró (6.000 euros) y lo que el comprador estaba dispuesto a pagar (8.000 euros). Lo que sí es cierto es que, por la propia estructura de las negociaciones distributivas, en los tres casos se produce un análisis en términos de ganancias y pérdidas: Casos a: si el objetivo es maximizar la ganancia, la diferencia entre lo que se obtiene y el 100% de lo que se estaba distribuyendo es considerado por cada actor como una pérdida. Por ejemplo, si se llega a un acuerdo de 50-50 cada actor considerará que ha ganado el 50% de los 5.000 € pero que ha perdido el otro 50%. Esto supone dos cosas: (a) para cada actor la maximización de su ganancia equivale a la minimización de su pérdida y (b) frente al otro actor, la maximización de su ganancia implica la minimización de la ganancia ajena. Casos b: si el objetivo es distribuir conforme a cierto criterio, la diferencia entre lo que se obtiene y la distribución que resultaría de aplicar el criterio es considerada por cada actor como una pérdida. Por ejemplo, si el actor X considera que conforme al criterio C1 le corresponde el 60% de la distribución y la propuesta del otro actor le confiere el 50%, entonces entenderá que tiene una pérdida del 10% en la negociación. Es importante señalar que a diferencia del caso anterior el negociador no supone ab initio que le corresponda el 100% de la distribución. Caso c: Dado que para todo negociador en el modelo de GRD el objetivo es situar el acuerdo lo más alejado posible de su VR y, por ende, lo más cerca posible del VR del adversario, cada uno de ellos computará como ganancia la distancia que media entre su VR y el acuerdo final. Y, como pérdida, la distancia entre el acuerdo final y el VR del otro. Esta forma de plantear la negociación ha generado la idea según la cual todos los modos distributivos producen resultados ganador-perdedor. Por su parte los modos de solving problems operan a partir de una redefinición de los objetivos y/o del objeto del conflicto. En cuanto a los objetivos se establece una despersonalización de las pretensiones de forma tal que cada actor observe su reclamo como parte de un problema común con el 14 otro actor. La imagen de estos modos es la de dos actores que trabajan conjuntamente para encontrar una solución a un problema compartiendo ganancias y pérdidas en la solución. En la misma línea, el objeto del conflicto puede ser modificado incluyendo nuevos recursos o valores para las partes. En palabra de Entelman “...Es el caso de los conflictos laborales en que empleados y empleadores coinciden en integrar sus esfuerzos para hacer crecer la empresa y compartir bajo nuevas pautas sus resultados económicos, renunciando ambas a su defensa de un mayor porción del pastel más pequeño por la que disputaban y que resuelven agrandar...”17 La posibilidad de reconstruir los objetivos de forma tal que no sean observados en términos de ‘maximización de ganancias frente al otro actor’ o en términos de ‘lo que me corresponde conforme a C1’ permite, según la visión tradicional, romper con la idea de que el resultado será ganador-perdedor. Si los dos actores admiten un problema común, la solución final podrá ser considerada como ganancias compartidas. Además, como es posible la ampliación del objeto de la disputa esto permitirá que para una misma solución cada uno de ellos pueda reconocerse como ganador en los resultados producidos. Por esta razón suele afirmarse que los modos participativos tienden a producir resultados ganador-ganador. Hasta aquí la diferencia tal y como la entiendo. Veamos ahora que suele decirse respecto de los modelos distributivos. En mi opinión, una de las propuestas más claras y desarrolladas de modelos de solving problems es la efectuada por Mnookin, Peppet y Tulumello en su libro Resolver conflictos y alcanzar acuerdos18 . Estos autores sostienen: “...El deseo de beneficiarse en la distribución no sólo puede inhibir la creación de valor, sino que también puede hacer fracasar la negociación en otros muchos sentidos. Es posible que las partes no alcancen acuerdo alguno pese a que ambas se podrían beneficiar con él. Y aunque se llegue a un acuerdo, puede que innecesariamente desperdicien mucho tiempo y muchos recursos con su actitud implacable. El problema estratégico es que ninguno de los negociadores sabe hasta dónde puede presionar a la otra parte.19” De entrada es importante señalar que estos autores parecen pensar que un modelo distributivo lo es, simplemente, porque reparte la cantidad de objeto. Sólo así es posible entender la afirmación según la cual al ser distributivo inhibe la creación de valor; como se trata de repartir, no hay posibilidad de 17 Entelman, R. Ibidem pTeoría de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Ed. Gedisa, Barcelona, 2001. p. 204. 18 MnooKin, R.H., Peppet, R.P y Tulumello, A.S. Resolver conflictos y alcanzar acuerdos. Ed. Gedisa, Barcelona, 2003. Es importante no confundir los modelos de Harvard con los modelos de solving problems; si bien cualquier propuesta del modelo de Harvard se inscribe en los modelos de solving problem, estos últimos no se agotan con los primeros. En el caso que aquí consideraré creo que estamos frente a una de las propuestas más estructuradas y completas del modelo de Harvard. 19 Mnookin, R.H., Peppet, R.P y Tulumello, A.S. Resolver conflictos y alcanzar acuerdos, op. cit., p.43 15 crear valor. Pero, creo que esto no se sigue. Si todo el problema de la definición de un modelo distributivo radicase en la distribución, un negociador podría primero crear valor, por ejemplo, diciendo a los actores que en vez de negociar sólo los 5.000 € de ganancias también pueden incluir en la distribución el tiempo de uso personal del coche de la empresa. Y, una vez hecho esto, podría proceder a distribuir el nuevo objeto resultante. Y si esto es así, no se entendería bien el alcance de la crítica. Si hay algún problema en los modelos distributivos es que por definición pretenden operar en la resolución sin modificar el objeto y los objetivos de los actores. Dicho en otros términos, no permiten crear valor porque para lograrlo deberíamos salir fuera del propio modelo. Las otras dos críticas me parecen más interesantes. Según estos autores los modelos distributivos, por un lado, reducen las posibilidades de alcanzar acuerdos. Y, por el otro lado, cuando se consigue un acuerdo este es más costoso en términos de tiempo y de recursos. Ambos supuestos están vinculados, a su vez, con (a) la idea de que los modelos distributivos potencian la actitud implacable así como la presión sobre el contrincante y (b) justifican la ocultación de información relevante para la óptima resolución del conflicto. Estamos nuevamente a las puertas del infierno. 4. El pedido de indulgencia20 Antes de comenzar con el análisis de las críticas me parece relevante llamar la atención sobre el prejuicio según el cual un negociador que opera en un modelo distributivo carece totalmente de límites en su cálculo negocial. Cuando leemos los textos de los detractores de estos modelos volvemos a la propuesta de la Democracia Deliberativa; los negociadores juegan a maximizar la negociación careciendo totalmente de argumentos, piden más y quieren más sin saber por qué. Propugnan su ganancia ignorando que el resultado final implica al otro negociador. Y operan sobre el engaño y la amenaza como únicos instrumentos para resolver una mejor distribución a su favor. No dudo que puedan existir negociadores que aporten tamaño talante a sus negociaciones, si es que se las puede llamar así. Lo que me parece es que estas consideraciones, más que un adecuado análisis de las negociaciones distributivas, son una simple caricaturización del modelo. Bajo esta perspectiva me parece que es relevante señalar algunas afirmaciones que no se siguen de un modelo distributivo: 1. El modelo distributivo no excluye la argumentación. En una negociación distributiva los negociadores esbozan razones para establecer un determinado porcentaje en la distribución. 20 La indulgencia es la remisión temporal de las penas del pecado. 16 2. El modelo tampoco excluye un conocimiento cabal de todo negociador acerca de las diferencias que median entre lo que yo quisiera con independencia de lo que el otro negociador quiere y lo que desearía teniendo en consideración que del otro lado de la mesa de negociación hay también un negociador. 3. Finamente, el modelo no exige que cada negociador ignore la posibilidad de aceptar ciertas pérdidas en términos del pago necesario para la consecución de un acuerdo. Perfilar a los negociadores en los modelos distributivos como fieros y locos maximizadores es parte del ya señalado proceso de demonización. De las dos críticas esbozadas contra los modelos distributivos me gustaría comenzar por la última: la ocultación de información relevante. La idea de ocultación de información relevante está directamente vinculada con los objetivos que se les atribuyen a los negociadores en los modelos distributivos. En los tres casos se supone que el negociador, si expresase aquel valor a partir del cual tiene sentido negociar, automáticamente este sería incorporado por el otro negociador en términos de oferta y la negociación terminaría. Por ejemplo, si yo sé que el otro actor no está dispuesto a quedarse con menos de 1000 € respecto de los 5000 € a repartir, lo único que debería hacer es ofertar 1001 € y esperar la aceptación por parte del otro actor. Esto obliga a los negociadores a ocultar estratégicamente su punto de no negociación. Ahora bien, entre la ocultación de ese valor y la no aportación de información alguna o el engaño directo hay algunas diferencias significativas. El VR de un negociador es el resultado de una decisión que éste toma basándose en un conjunto de informaciones. Dado que todas las decisiones estratégicas respecto del manejo de la negociación están ciertamente relacionadas con dicho VR, es trascendental para los negociadores que éste se encuentre correctamente fundado. Paralelamente, en las negociaciones distributivas también es importante el trabajo del negociador encaminado a estimar un potencial VR del otro actor. Y en este punto es relevante para mi que el otro actor del conflicto estime de una manera acotada. Veamos los dos casos de error en la estimación. (1) Si por ocultar información o por un engaño el otro actor sobreestimase el VR es posible que la negociación termine antes de empezar. Por ejemplo, si el Vendedor engaña al Comprador de una forma tal que la estimación de éste último es sustancialmente mayor a la real (aceptaría no menos de 5.000 € pero engaña al Comprador y esto piensa que el VR del vendedor es de 8.000 €) es muy posible que el Comprador ni tan siquiera inicie la negociación. (2) Si por ocultar información o por un engaño el otro actor subestima el VR después, durante la negociación, mucho habrá que justificar y explicar para lograr una corrección del error sin que esto produzca la sensación de engaño y 17 consecuente ruptura de la negociación. Por ejemplo, si el Comprador engaña al Vendedor haciéndole creer que no pagará más de 3.000 €, siendo su valor real el de 7.000 €, y después el regateo conduce la negociación a una oferta de 4.000 €, es factible que el Comprado tenga que reconducir la negociación para aceptar una propuesta de este tenor. Pero, cuando intente hacer esto es posible que el Vendedor pretenda hacerle pagar lo que ha sido un engaño o, lo que puede ser peor, pierda credibilidad para fijar los límites reales de la negociación. Por lo tanto, salvo en el mundo del loco y fiero maximizador no es cierto que a los negociadores distributivos les interese siempre que el otro negociador carezca de toda información a los efectos de estimar su VR. Las negociaciones distributivas no requieren que los VR estén ocultos sino simplemente que sean opacos. En el mismo sentido, en tanto que un VR está sustentado en informaciones los modelos distributivos requieren de una discusión acerca de cuáles son las razones que cada negociador considera relevantes a los efectos de establecer su VR. No es un VR la decisión tomada por un negociador sin un análisis detallado del escenario de negociación. Este punto, que importa una profunda y difícil reflexión de los negociadores en los modelos distributivos, suele ser ignorado por sus detractores cuando esbozan la segunda de las críticas; la implacabilidad del negociador. Si la negociación distributiva no es un mundo de individuos carentes de razones donde los argumentos no juegan papel alguno, la idea de implacabilidad debería ser revisada. Es cierto que en la medida en que un negociador distributivo pretende alejar el acuerdo final lo más posible de su VR tenderá a potenciar los argumentos que le favorecen y a relativizar los que le son contrarios. Pero, este juego no puede, ni el modelo lo exige, ser llevado a sus extremos so pena de perder la razonabilidad de la negociación distributiva. Si por conseguir un acuerdo más alejado de mi VR estoy dispuesto a ignorar o desplazar un buen argumento del otro negociador, la negociación terminará en un juego de sin razones. Y esto no es admisible en la propuesta distributiva. En conclusión, mientras que no se establezca la distinción entre lo que se sigue de un modelo distributivo y lo que negociadores mal preparados pueden hacer en una propuesta distributiva seguiremos negociando en las puertas del infierno. 18