GOBERNABILIDAD EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO 1 TEMAS • • • • • • • Gobernabilidad en la gestión de proyectos Elementos básicos en la gestión de proyectos Importancia y beneficios de la metodología Relación portafolio, programas y proyectos Implementación de la metodología de gestión de proyectos Lineamientos generales • Principios de actuación • Funcionamiento de juntas directivas Referencias 2 GOBERNABILIDAD EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS A continuación proponemos un glosario de términos, con el objeto de normalizar la terminología a utilizar durante este desarrollo. - - Gobernabilidad: Acto de gobernar. Si nos referimos más al proceso de desarrollo social se define como un conjunto de modalidades de coordinación de las acciones individuales, entendidas como fuentes primarias de construcción del orden social; es probable que sea derivada del campo de la economía de costos y transacciones. Gobernar: Definir rumbo y expectativas, delegar, dotar de poder y verificar el desempeño. Gobierno: Sistema estructurado formado de personas, procesos y políticas para ejercer la capacidad y poder en la toma de decisiones estratégicas. Gobernabilidad en un proyecto: Condiciones que permiten el desarrollo exitoso del proyecto a través de una clara definición de roles, responsabilidades y autoridad. ELEMENTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 3 El proceso de gestión de proyectos puede verse desde la perspectiva de 4 ejes para su mejor desenvolvimiento. Los procesos relativos al uso de procesos tecnológicos, entendiéndose por un lado las herramientas tecnológicas que se van a utilizar en el proceso de gestión de proyecto, y los procesos de capacitación, entendiéndose como el dotar al personal del equipo de proyecto con los conocimientos requeridos para llevar adecuadamente a cabo la gestión de proyectos, se sustentan en el desarrollo de una metodología en gestión de proyectos que se arma conforme a los requerimientos de la organización, a sus bienes de proceso organizacional y su medio ambiente organizacional. El conjuntar estos puntos en la parte de la gestión de proyectos indica que en este punto se circunscribe la toma de decisiones, la cual al evolucionar por hacerse más complejo el esquema de desarrollo se proyectos, se translada a la función de la oficina de administración de proyectos, la cual a diversos niveles y en función de su grado de madurez, guía la ejecución de los procesos de gestión de proyectos organizacionales. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA METODOLOGÍA Una metodología para la gestión de proyectos establece… El poder contar con una metodología definida, facilita el poder tener un proceso repetible y de calidad, además de que ayuda a homologar los formatos sobre los cuales se pueden comparar proyectos a nivel de portafolio de proyectos y evaluar su conveniencia estratégica. 4 RELACIÓN PORTAFOLIO, PROGRAMAS Y PROYECTOS Éstas son diferentes dimensiones dentro de la gestión de proyectos. Los proyectos conforman programas, y de ambos más otros trabajos conforman portafolios. • • • Portafolio: Grupo de proyectos y programas llevados a cabo bajo el auspicio de una organización, donde el punto de coordinación son los recursos organizacionales. Los portafolios pueden ser manejados en un nivel organizacional, de programa o funcional. Programa: Grupo de proyectos relacionados y actividades operacionales continuas manejadas como un todo. Proyecto: Esfuerzo para proveer un producto o servicio dentro de un tiempo finito y con restricciones de costo. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA El proceso de implementar una metodología no es simple, toma tiempo, y en muchos casos implica cambios de paradigmas, los cuales normalmente afectan al personal involucrado en mayor o menor grado. Existen diversas consideraciones a tomar en cuenta para este proceso: Más difícil que diseñarla es implementarla. Siempre pasar del plan a la acción es complicado, por lo que la planificación es recomendable hacerla apoyado de los principales interesados. 5 Existen varias formas de difundir la metodología: o Todo de un solo golpe o Introducirla poco a poco o Uso obligatorio o Gradualmente No hay una forma única o que pueda aplicarse como receta de cocina, lo conveniente es conocer la organización y ver cuál sería la mejor forma. Se pueden usar cuestionarios, entrevistas, foros, u otros mecanismos, para determinar cuál sería la estrategia adecuada que provea la mayor probabilidad de éxito. Es necesario siempre el apoyo y soporte de la PMO y la alta dirección. En caso contrario, el personal y el equipo de proyectos se sentirán abandonados y considerarán que sus esfuerzos son de poca valía. Es muy importante que todo el mundo vea cómo la alta dirección y la PMO consideran los proyectos y a los involucrados en ellos, es parte de la formación y desempeño de equipos. Debe ser acompañada por un esfuerzo ordenado de administración del cambio. Usualmente se acompaña de un pequeño subproyecto de gestión del cambio, donde el personal es poco a poco introducido al cambio, y a ver el nuevo proceso como algo propio de la organización a la cual pertenecen. LINEAMIENTOS GENERALES: PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN En estos principios se basa el cómo deben actuar y en lo posible hacerlo, ya que de su aplicación depende la confianza que se tengan en las decisiones que tomen los participantes. • Buena fe • Convicción de obrar honestamente – integridad • Debida diligencia • Estar debidamente informado • Independencia de criterio • Autonomía • Interés general de la compañía • Participación activa • Informarse • Participar 6 • • • Preguntar Manejo del conflicto de interés Deber de lealtad FUNCIONAMIENTO DE JUNTAS DIRECTIVAS Una de las cuestiones más difíciles es el manejo de las juntas directivas, ya que muchos directores (y esto es grave) no les dan la importancia que en principio tienen, ya que en parte y por culpa de los medios de comunicación, sienten que pueden estar involucrados en múltiples actividades, cuando en realidad no prestan la atención debida a cada actividad, lo que muchas veces redunda en retrabajos y en la repetición del proceso informativo. Ante este escenario es conveniente que todos los involucrados se comprometan a enfocarse en la reunión directiva sin distractores, y para eso es necesario tener la junta bien estructurada. Para esto se presenta una propuesta: • Definición de la agenda anual • Temas permanentes. Se deciden cuáles temas requieren evaluación continua. • Temas especiales. Se deciden cuáles se tocarán y se justificará su importancia. • Temas estratégicos. Se hará una relación específica de los temas vistos en relación a los temas estratégicos organizacionales. • Duración de las juntas directivas. Se recomienda que nunca duren más de 90 minutos. • Presentación. Lo más recomendable es que haya un coordinador de la junta que no sea el personaje de más alto rango organizacional. • Discusión. Las discusiones deben estar ordenadas, por orden de precedencia, y deben poder cortarse cuando amenazan el tiempo de la junta, o cuando se vuelven situaciones personales. • Remisión y calidad de la información. La información debe ser clara y concisa. Nunca repetitiva. • Suficiente. Debe ser la adecuada para la toma de decisiones. • Oportuna. Debe llegar en el tiempo adecuado para que la toma de decisiones sea de valor. • Precisa. Igualmente debe poder ayudar a la toma de decisiones evitando ambigüedades. 7 • • • Profesionalización de las Juntas Directivas • Disponibilidad. Si la junta se agenda, se le debe dar la importancia establecida desde el inicio. Solamente casos verdaderamente de fuerza mayor pueden justificar la ausencia. • Capacitación y entrenamiento. Se recomienda hacer simulacros de juntas directivas, para determinar tiempos, y contenidos, y que sean acordes al nivel directivo al cual se estarán dirigiendo. Si fuera el caso se puede contratar a algún asesor de eficiencia en recursos humanos para determinar cómo es la capacitación requerida para tener juntas eficientes y efectivas, pero además cortas. • Asesores externos. Usualmente apoyan el proceso de facilitación en las reuniones, pero también lo guían y pueden sentirse en libertad de hacer cumplir las reglas de la junta, lo que a veces no ocurre en relación a un directivo, si un subalterno coordina la reunión. • Evaluación del desempeño • Autoevaluación. Los participantes deben juzgar qué tan eficiente fue la junta y si realmente sirvió a sus propósitos. Por otro lado deberían evaluar si su interés y participación estuvo de acuerdo a su juicio. • Visita a facilidades y acceso a funcionarios. Estamos conscientes que dependiendo del nivel organizacional, muchos funcionarios delegarán su presencia en varias juntas a representantes de ellos, el punto es que la representación debe estar acompañada de capacidad de respuesta y autoridad, de nada sirve enviar a alguien que no pueda decidir sobre un tema difícil. Presupuesto. Las juntas deben tener asignado un presupuesto, conforme a los materiales que se van a utilizar en la reunión, e incluyendo, si así se hubiera definido, alimentos y bebidas. Remuneración. • Acorde con la responsabilidad. En muchos casos a directivos se les da un emolumento por asistir a algunas reuniones, el punto es que esto debe estar establecido desde el inicio. • Beneficios adicionales. En otras ocasiones, a los directivos se les pagan viáticos o algún presente, dependiendo de la organización y el nivel. Igual que en el caso anterior, esto debe estar claramente establecido desde el inicio. • Seguros. En algunas ocasiones el no tener una junta puede llevar a la cancelación o posposición de toma de decisiones claves, lo cual puede tener incidencia directa en ciertas partes de un proyecto, de ahí que puede considerarse a juicio del equipo ejecutor el tener seguros para este tipo de situaciones. 8 REFERENCIAS • Emerging Good Practice in Managing for Development Results, Inter-american development bank, World Bank, OCDE, 2006. • Project Quality Management, Kenneth Rose, J.Ross Publishing, 2006. • PMBOK® Guide, Ed. 2008. • http://es.wikipedia.org/wiki/Gobernabilidad • http://www.liderempresarial.com/num99/7.php • http://www.crisisologia.com/documentos/20recomendaciones.pdf • http://juntasdirectivasong.blogspot.mx/ • http://www.deloitte.com/view/es_CO/co/servicios-ofrecidos/auditoria/gobiernocorporativo/juantas-directivas/index.htm • http://actualicese.com/actualidad/2010/04/15/juntas-directivas/ • http://www.buenastareas.com/ensayos/Juntas-Directivas/494919.html 9