Bones pràctiques en gestió empresarial

Bones pràctiques en gestió empresarial
En aquesta sessió es va presentar a través dels ponents com les bones
pràctiques empresarials i la innovació aplicada a la gestió empresarial es
tradueix en progrés econòmic i social. Van presentar els seus casos el Sr.
Aixendri, de l'empresa Ausa, i el Sr. Osset, de Henkel Ibèrica, les dues empreses
premiades a la innovació tecnològica. El Sr. Vila i el Sr. Albet, professors d'IESE i
Esade respectivament, van completar el marc conceptual.
Xavier Terràs, responsable de gestió de la innovació del CIDEM va afirmar que “El principal llegat que ens va deixar el s. XX,
algú va dir que va ser el pensament del management mundial”. Segons ell, ara ens enfrontem a la necessitat de gestionar i
retenir el millor talent i desenvolupar persones per aconseguir objectius empresarials de manera científica. A base de consolidar
aquests coneixements les nostres empreses cada vegada seran més competitives.
En la seva intervenció, Joan Andreu Aixendri, director general d’Ausa, va explicar la trajectòria de la seva empresa,
guardonada amb el premi a la innovació tecnològica.
En el 2001 es preguntaven què necessitaven per innovar i van arribar a la conclusió que calien conceptes estratègics clars:
missió, valors d'empresa i valors de producte.
Segons Aixendri la cosa més important que tenien dins de la companyia per innovar eren persones. Però necessitaven alguna
cosa més que van definir com espurna. L'espurna és el rendiment, la responsabilitat, la presa de decisions, l'anticipació, la
creativitat, la millora contínua…
Entre els conceptes claus per a la definició d'espurna estava la forta personalitat corporativa i el fort capital emocional,
avantatges competitius que ningú no pot copiar.
Tot això amb la finalitat d'influir en allò que els mercats demandessin en el futur. Si això s'aconsegueix, s'innova. Si s'innova en
recursos humans, s'aconsegueix innovar en la companyia. Per a això l'empresa es va marcar un objectiu: aconseguir introduir al
mercat una idea interessant de producte.
Com a conclusió Aixendri va comentar que “La innovació és una cultura: cal imposar-la des dels òrgans de govern de la
companyia; s'han de destinar recursos econòmics, s'ha de crear una organització específica responsable del procés; objectius
concrets assumibles i mesurables i transmissió de la cultura a tota l'organització, cal mantenir una dinàmica de creativitat i
implicar a la resta de clients i proveïdors i il·lusionar tot l'equip humà.
A continuació va intervenir Miquel Osset, cap d’I+d de Henkel Ibèrica.
Per a aquesta empresa familiar, amb 128 anys d'història, la tecnologia és una part important d'allò que és capaç de millorar la
vida de les persones.
Henkel ha integrat la necessitat d'innovació d'algunes gammes de productes, sotmeses a una pressió competitiva alta, liderant
alguns canvis substancials en aquestes gammes.
Una de les claus de Henkel per aconseguir un èxit sostingut és la glocalització: és a dir, aprofitar al màxim els recursos dels
quals disposem a nivell corporatiu però sense perdre la proximitat amb el consumidor final.
Henkel busca aconseguir un cicle d'avantatges competitius diferencials que permetin reduir el temps d'introducció dels
productes al mercat, ja que estan sotmesos a un fort pressió de còpia.
Han passat per diverses fases en el procés de gestió de la innovació amb quatre models diferents els últims anys. Des d'un
model inicial molt focalitzat en bases de dades; una segona fase invent en la què es buscava aillar managers del dia a dia i ferlos treballar durant sis mesos sobre la mateixa idea; un tercer model el de innovation champions, en el què un conjunt voluntari
de managers i+d presenta una idea per a un nou producte i si aconseguia arribar a una fase de test se'ls donava un incentiu
variable. El quart està basat en equips internacionals i interfuncionals d'innovació, liderats per un manager d'innovació de
categories de productes.
Tot això proporciona moltes possibilitats de llançaments de productes però no permet fer una planificació estructurada. La major
part dels seus projectes es dirigeixen a la millora.
L'èxit del projecte es mesura en tres dimensions: coneixement afegit, temps a arribar al mercat i viabilitat financera.
“En definitiva”, afirma Osset, “el que volem és generar un push, una pressió tecnològica que es pugui equilibrar amb el que el
mercat ens demana i arribar a aquest punt en el qual siguem capaços d'oferir aquella alternativa que tecnològicament és la
necessària en aquell moment en aquest mercat”.
El professor d'IESE, Joaquim Vilà, arran de diverses experiències d'implantació de cultura innovadora en diverses empreses va
assegurar que “la innovació és el motor que pot assegurar la continuïtat amb èxit de l'empresa i ha de formar part de les
prioritats més altes de qualsevol executiu.
En el marc de la direcció estratègica de la innovació cal:
1.- Un compromís manifest de l'alta direcció
2.- Capacitat i voluntat de transformar
3.- Recerca de col·laboració interna i externa
La innovació requereix molta organització que no sigui burocràcia i qualsevol idea de la gent ha de ser contestada, no és
suficient amb donar-li les gràcies. Aquesta és una pràctica dolenta de direcció perquè disminueix la motivació.
Les bones pràctiques d'una direcció estratègica inclouen:
1.- Compromís de l'alta direcció. Implicació personal.
2.- Sistematitzar la innovació, mitjans d'assegurar una regularitat en la innovació
3.- Direcció de la innovació
La feina en equip és consubstancial a la innovació que, al cap i a la fi, no és un fi sinó un mitjà per aconseguir alguna cosa que
sigui un propòsit d'empresa.
Josep Albet, director i fundador d’Albet Consellers BCN, va observar que “el bon govern és una disciplina molt jove i
relacionada amb el món de les empreses cotitzades”.
És imprescindible tenir en compte que per damunt del director general també hi ha empresa: els accionistes. Però del govern de
l'empresa només es parla quan hi ha crisis corporatives. Aquestes calen perquè hi hagi una reflexió i s'avanci en el bon govern.
Dins del seu anàlisi va afirmar que “hem après a fer empresa a partir del management americà”.
Per analitzar el bon govern d'una empresa és important veure com defineix el futur d'aquesta i el perfil de les persones que
componen el Consell d'Administració. Quan s'és una empresa cotitzada al mercat hi ha un anàlisi i avaluació per veure si s'han
complert els objectius.
L'any 2000 es va crear una empresa per poder avaluar el bon govern de les empreses, basat en els paràmetres següents:
1. Funcionament del Consell d'Administració
2. Transparència financera i dels sistemes de control interns
3. Drets dels accionistes
4. Retribució dels executius
5. Estructura accionarial
6. Responsabilitat social que està practicant l'empresa
Del primer estudi dut a terme es desprèn que els països amb millor governs són els anglosaxons, seguits dels nòrdics; Japó, a
causa d'una idiosincràsia molt particular, es troba entre els pitjors.
Buenas prácticas en gestión empresarial
En esta sesión se presentó a través de los ponentes como las buenas prácticas
empresariales y la innovación aplicada a la gestión empresarial se convierte en
progreso económico y social. Presentaron sus casos el Sr Aixendri de la
empresa Ausa y el Sr. Osset de Henkel Ibérica, ambas empresas premiadas a la
innovación tecnológica. El Sr Vila y el Sr Albet, profesores de IESE y Esade
respectivamente completaron el marco conceptual.
Xavier Terràs, responsable de gestió de la innovació del CIDEM afirmó que “El principal legado que nos dejó el s. XX, alguien
dijo que fue el pensamiento del management mundial”. Según él ahora nos enfrentamos a la necesidad de gestionar y retener el
mejor talento y desarrollar personas para conseguir objetivos empresariales de manera científica. A base de consolidar estos
conocimientos nuestras empresas cada vez serán más competitivas.
En su intervención Joan Andreu Aixendri, director general de Ausa, explicó la trayectoria de su empresa, galardonada con el
premio a la innovación tecnológica.
En el 2001 se preguntaban que necesitaban para innovar y llegaron a la conclusión de que eran necesarios conceptos
estratégicos claros, misión,valores de empresa y valores de producto.
Según Aixendri lo más importante que tenían dentro de la compañía para innovar eran personas. Pero necesitaban algo más
que definieron como chispa. La chispa es el rendimiento, la responsabilidad, la toma de decisiones, la anticipación, creatividad,
la mejora continua…
Entre los conceptos claves para la definición de chispa estaba una fuerte personalidad corporativa y un fuerte capital emocional,
ventajas competitivas que nadie puede copiar.
Todo ellos con el fin de influir en lo que los mercados demandaran en el futuro. Si esto se consigue se innova. Si se innova en
recursos humanos se consigue innovar en la compañía. Para ello la empresa se marcó un objetivo: conseguir introducir en el
mercado una idea interesante de producto.
Como conclusión Aixendri comentó que “La innovación es una cultura: hay que imponerla desde los órganos de gobierno de la
compañía; se han de destinar recursos económicos, se ha de crear una organización específica responsable del proceso;
objetivos concreto asumibles y medibles y transmisión de la cultura a toda la organización, hay que mantener una dinámica de
creatividad e implicar al resto de clientes y proveedores e ilusionar al equipo humano.
A continuación intervino Miquel Osset, jefe de I+d de Henkel Ibérica
Para Henkel, empresa familiar con 128 años de historia la tecnología es una parte importante de aquello que es capaz de hacer
la vida de las personas mejor.
Henkel ha integrado la necesidad de innovación de algunas gamas de productos, sometidas a una presión competitiva alta,
liderando algunos cambios sustanciales en estas gamas.
Una de las claves de Henkel para conseguir un éxito sostenido es la glocalización: es decir, aprovechar al máximo los recursos
de los que disponemos a nivel corporativo pero sin perder la proximidad con el consumidor final.
Henkel busca conseguir un ciclo de ventajas competitivas diferenciales que permitan reducir el tiempo de introducción de los
productos al mercado ya que están sometidos a una fuerte presión de copia.
Han pasado por diversas fases en el proceso de gestión de la innovación con cuatro modelos diferentes en los últimos años.
Desde un modelo inicial muy focalizado en bases de datos; una segunda fase invent en la que se buscaba aislar managers del
día a día y hacerlos trabajar durante seis meses sobre la misma idea; un tercer modelo el de innovation champions, en el que
un conjunto voluntario de managers i+d presenta una idea para un nuevo producto y si conseguía llegar a una fase de test se
les daba un incentivo variable. La cuarta está basada en equipos internacionales e interfuncionales de innovación liderados por
un manager de innovación de categorías de productos.
Todo esto proporciona muchas posibilidades de lanzamientos de productos pero no permite hacer una planificación
estructurada. La mayor parte de sus proyectos se dirigen a la mejora.
EL éxito del proyecto se mide en tres dimensiones: conocimiento añadido, tiempo en llegar al mercado y viabilidad financiera.
“En definitiva”, afirma Osset, “lo que queremos es generar un push, una presión tecnológica que se pueda equilibrar con lo que
el mercado nos pide y llegar a ese punto en el que seamos capaces de ofrecer aquella alternativa que tecnológicamente es la
necesaria en ese momento en ese mercado”.
El profesor de IESE, Joaquim Vilà, a raíz de varias experiencias de implantación de cultura innovadores en varias empresas
aseguró que “la innovación es el motor que puede asegurar la continuidaa con éxito de la empresa y debe formar parte de las
prioridades mas altas de cualquier ejecutivo.
En el marco de la dirección estratégica de la innovación es necesario:
1.- Un compromiso manifiesto de la alta dirección
2.- Capacidad y voluntad de transformar
3.- Búsqueda de colaboración interna y externa.
La innovación requiere de mucha organización que no sea burocracia y cualquier idea de la gente debe ser contestada, no es
suficiente con darle las gracias. Es una mala práctica de dirección porque disminuye la motivación
Las buenas prácticas de una dirección estratégica incluyen:
1.- Compromiso de la alta dirección. Implicación personal.
2.- Sistematizar la innovación, medios de asegurar una regularidad en la innovación
3.- Dirección de la innovación
El trabajo en equipo es consustancial a la innovación que, al fin y al cabo, no es un fin sino un medio para conseguir alguna
cosa que sea un propósito de empresa
Josep Albet, director y fundador de Albet Consellers BCN, observó que “el buen gobierno es una disciplina muy joven y
relacionada con el mundo de las empresas cotizadas.
Es imprescindible tener en cuenta que por encima del director general también hay empresa: los accionistas. Pero del gobierno
de la empresa sólo se habla cuando hay crisis corporativas. Estas son necesarias para que haya una reflexión y se avance en el
buen gobierno.
Dentro de su análisis afirmó que “Hemos aprendido a hacer empresa a partir del management americano”.
Para analizar el buen gobierno de una empresa es importante ver como define el futuro de esta y el perfil de las personas que
componen el consejo de administración. Cuando se es una empresa cotizada el mercado hay un análisis y evaluación para ver
si se han cumplido objetivos.
En el año 2000 se creó una empresa para poder evaluar el buen gobierno de las empresas y se basó en los siguientes
parámetros:
1. Funcionamiento del consejo de administración
2. Transparencia financiera y de los sistemas de control internos
3. Derechos de los accionistas
4. Retribución de los ejecutivos
5. Estructura accionarial
6. Responsabilidad social que está practicando la empresa
Del primer estudio realizado se desprende que los países con mejor gobiernos son los anglosajones seguidos de los nórdicos y
Japón, debido a una idiosincrasia muy particular, se halla entre los peores.