Lecciones para tomar aire

iÉÅÅáçåÉë
é~ê~ íçã~ê ~áêÉ
Cómo pueden tener éxito
los directores de finanzas
trabajando bajo presión
rå ÅìÉëíáçå~êáç ê•éáÇç
¿Tengo plena confianza en que mi organización
puede producir consistentemente estados financieros
exactos y a tiempo?
(N
#<
%B;AB.06P;
(6 ?2@=<;16P I;<I <9CN12@2 12 2@A2 96/?< F =P;4.@2 . A?./.7.? 2; 9< 2@2;06.9
*@A21 F @B 0<:=.ON. 2@AL; 2;3?2;A.;1< .94B;<@ ?62@4<@ 4?.C2@ 2 6;.02=A./92@
(6 ?2@=<;16P I@NI B@A21 2@AL 96@A< =.?. 2:=2G.? 0<; 9.@
iÉÅÅáçåÉë
é~ê~ íçã~ê ~áêÉ
Cómo pueden tener éxito
los directores de finanzas
trabajando bajo presión
P:< =B212; A2;2? ME6A< 9<@ 16?20A<?2@ 12
36;.;G.@ A?./.7.;1< /.7< =?2@6P;
“i~ å~êáò ÇÉä ÄìäÇçÖ Éëí• ~ÅÜ~í~Ç~
é~ê~ èìÉ éìÉÇ~ êÉëéáê~ê ëáå ÇÉà~ê
ÇÉ ãçêÇÉêKÒ
(6? ,6;@A<; 5B?05699
`çåíÉåáÇç
;A?2 7.9<;2@ F 2:=B7<;2@
)<;< 12 :.?0.?
7
8
*; 02;A.C< 4B.?1.1< 2@ B;. <=<?AB;61.1 =2?161.
10
#< 6;A2;A2 ?2@=6?.? 0B.;1< 2@AM /.7< 29 .4B.
12
6?2 @B A292@0<=6<
K .06. 1P;12 2@AL C<9A2.;1<
14
16
0292?2
20
21N>B292 A62:=< . 9<@ .@B;A<@ 36@0.92@
22
(6 9<@ >B62?2 1M729<@ 96/?2@
24
;062;1. 9.@ 9N;2.@ =B;A2.1.@
25
<9. ".?N. @<F B.;
27
!2006<;2@ =.?. A<:.? .6?2
29
båíêÉ à~äçåÉë ó ÉãéìàçåÉë
kç Éë ÇÉ ëçêéêÉåÇÉê èìÉI Üçó Éå Ç∞~I äçë ÇáêÉÅíçêÉë ÇÉ Ñáå~åò~ë
Åçêê~å Éå ã•ë ÇáêÉÅÅáçåÉë èìÉ ìå Ä~êã~å Éå ä~ åçÅÜÉ ÇÉ ^¥ç
kìÉîçK i~ë éêÉëáçåÉë éçê ëìë êÉëéçåë~ÄáäáÇ~ÇÉë ó ÇÉëÉãéÉ¥ç ëçå
ã•ë ÑìÉêíÉë èìÉ åìåÅ~K
páå ÉãÄ~êÖçI ä~ îÉêÇ~Ç Éë èìÉ Éä íê~Ä~àç ãáëãç ëÉ Éëí• ë~äáÉåÇç ÇÉ
ÅçåíêçäK i~ ÇÉëáåíÉÖê~Åáµå ÇÉä é~éÉä ÇÉä ÇáêÉÅíçê ÇÉ çéÉê~ÅáçåÉë
ÇÉൠ~ äçë ÇáêÉÅíçêÉë ÇÉ Ñáå~åò~ë Åçå ìå ê~åÖç áãéêÉëáçå~åíÉ ÇÉ
åìÉî~ë êÉëéçåë~ÄáäáÇ~ÇÉëI ~äÖìå~ë ÇÉ ä~ë Åì~äÉë ÅçåääÉî~å ìå ~äíç
êáÉëÖçK
mêçÄ~ÄäÉãÉåíÉ Éëíç åç Éê~ äç èìÉ ìëíÉÇ íÉå∞~ Éå ãÉåíÉ Åì~åÇç
ÉãéÉòµ ëì Å~êêÉê~K
fiqçÇ~î∞~ Ü~ó ÇáêÉÅíçêÉë ÇÉ Ñáå~åò~ë èìÉ ëÉ ä~ë ~êêÉÖä~å é~ê~ Ü~ÅÉêäç
íçÇç\ aÉÑáåáíáî~ãÉåíÉ ë∞K pçå ~èì¨ääçë èìÉ ÇÉÅáÇÉå äç èìÉ êÉ~äãÉåíÉ
ëáÖåáÑáÅ~ íçÇçÒK v ÇÉ Éëíç íê~í~å ä~ë iÉÅÅáçåÉë é~ê~ íçã~ê ~áêÉK
qçåç ÇÉ ã~êÅ~ê
Cada organización de finanzas debe ser
capaz de producir estados financieros
oportunos y exactos. Piense en esto como si
fuera el “tono de marcar”: el servicio esencial
que nunca puede faltar para que la empresa
funcione.
Las operaciones inexactas en la función
financiera se exponen a riesgos legales y
financieros que son completamente inaceptables
en las compañías actuales. También deterioran
la credibilidad de la organización misma. Su
primer trabajo y el más importante es poner
su casa en orden.
Las lecciones para tomar aire están dirigidas
a los directores financieros y departamentos
de finanzas que ya dominan el tono de marcar,
que entregan, de manera confiable, las cifras
requeridas para los reportes financieros de
rutina. Sólo entonces podrán asignar recursos
a otras funciones que crean más valor para
la empresa.
!2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< *;<
Encuentre qué es lo que impide brindar un
tono de marcar confiable en su organización.
Y arréglelo.
"62;A?.@ @B <?4.;6G.06P; ;< 0B2;A2 0<; B; A<;< 12 :.?0.? 6;3.96/92
;< =62?1. @B A62:=< A?./.7.;1< 0<; 9.@ 3B;06<;2@ .C.;G.1.@
rå ÅÉåí~îç Öì~êÇ~Çç
Éë ìå~ çéçêíìåáÇ~Ç éÉêÇáÇ~
Muchos CFOs han puesto un buen ejemplo
haciendo eficientes operaciones tales como
los centros de servicios compartidos y los libros
mayores consolidados que ayudan a reducir
costos. Pero, también, muchos han tenido
que reducir gastos agrupando, de manera
forzada, operaciones que no tienen relación
entre sí.
Por ejemplo, algunas áreas de finanzas cuentan
con legiones de analistas armados con hojas
de cálculo, que hacen las funciones de
¿Dónde invertir?
• Administración del talento
• Catálogo de cuentas
• Tarjetas de evaluación de desempeño
• Inteligencia de negocios
• Cierre, consolidación y reportes financieros
• Presupuestos, planeación y pronósticos
• Integración de la fusión del área de finanzas
• Impuestos y tesorería
• Benchmarking
middleware humano para resolver las cosas.
Claro, los libros pueden cerrarse y los reportes
financieros pueden completarse. Pero, ¿ésta
es la manera más eficaz de crear valor para la
función financiera?
La innovación y la mejora del desempeño no
son producto del azar, requieren de inversión.
Éste es el momento propicio para que los
CFOs piensen en reinvertir en sus mismas
organizaciones.
¿Qué debe esperarse?
• Más flexibilidad, mejores capacidades
• Mejor control sobre los datos
• Personas reenfocadas para realizar lo más
importante
• Mejor comprensión, decisiones más
inteligentes, menor riesgo
• Cierres más rápidos y sencillos
• Una versión confiable de la “verdad”
• Preparación desde el primer día
• Mayores utilidades, mejor cumplimiento
• Una mejor visión comparativa del desempeño
Lección para tomar aire Número Dos:
Identifique sus tres principales oportunidades
de inversión. Construya casos de negocios que
reflejen el valor de una mejor información, la
mejora en la retención de talento y un menor
riesgo.
*@A21 @./2 >B2 ;< 2@AL 6;C6?A62;1< 9< @B36062;A2 2; 9. 3B;06P; 36;.;062?. 0B.;1<
(B H0.92;1.?6< 12 062??2I 6;09BF2 9<@ 36;2@ 12 @2:.;.
;A?24. A<;29.1.@ 12 ?2=<?A2@ F =?L0A60.:2;A2 ;.1. 12 =2?@=20A6C.@
!<@ ?246@A?<@ 16.?6<@ @2 ?2.96G.; . 9.@ . :
*@A21 :2;06<;. 29 H0.AL9<4< 12 0B2;A.@I F .94B62; =?24B;A. HK BL9 I
(B :27<? 42;A2 2@AL 06?0B9.;1< @B@ 0B??N0B9<@ 2; 29 :2?0.1<
@2 ?2362?2 . @B =2?@<;.9 ;< . @B A20;<9<4N.
)<1< 2@ 0B9=. 12 9.@ )
kç áåíÉåíÉ êÉëéáê~ê Åì~åÇç Éëí¨ Ä~àç Éä ~Öì~
Algunos directores financieros consideran que
tener cada vez más responsabilidades equivale
a dar un paso firme para convertirse en director
general. Pero eso es hacerse ilusiones. Menos
de la mitad de los directores financieros que
desean convertirse en presidente o director
general realmente lo logran, y una de las
razones es que están exhaustos. La rotación
entre 1,000 directores de finanzas de Fortune
se ha incrementado dramáticamente, con una
ocupación promedio de menos de tres años.*
Además, la mayoría de estos directores están
bajando de puesto, no subiendo.
&B6A.;1< 9. H I 12 H) I
La mitad de los 1,000 directores financieros
de Fortune supervisa tecnología de información
y el número va en aumento. Aunque hay una
lógica clara para responsabilizarlos de la calidad
de la información, ¿realmente tiene sentido
que se encarguen de los problemas de
tecnología tales como el soporte técnico y el
desarrollo de aplicaciones?
¿La clave para el éxito? Hacer menos, no más.
Dirija sus esfuerzos hacia las actividades que
crean valor real para el negocio, y deje el
resto para “alguien más”. Por ejemplo, un
subordinado o, mejor aún, una persona que
no esté a su cargo.
!2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< )?2@
Divida TI. Concéntrese en la “I”. Deje la “T”
para el director de información o el director
de tecnología, que son los responsables.
:=?<C6;4
$ %2?@<;.9 3320A6C2;2@@
<?=<?.A2 E20BA6C2 <.?1
dáêÉ ëì íÉäÉëÅçéáç
¿Sus gerentes pasan más tiempo discutiendo
sobre quién tiene los datos “correctos” que
sobre las decisiones reales que se supone
deben estar tomando? Si es así, se trata de
un signo inequívoco de que sus procesos de
soporte de decisiones no están funcionando
correctamente. La búsqueda de la verdad está
bien cuando se trata de Galileo o Sócrates,
pero la gente de negocios tiene cosas más
importantes por hacer.
Algunas compañías responden lanzando un
esfuerzo masivo para limpiar datos en toda la
empresa. Pero, pensando en que menos es
más, recomendamos un enfoque más eficiente,
que se concentre en lo que realmente importa.
Comience por el final, concentrándose en las
decisiones reales que deben tomarse y quién
debe hacerlo. Luego regrese al principio para
determinar qué información se requiere para
apoyar cada decisión, y de dónde proviene.
Así trabaja Cisco, de acuerdo con Jonathan
Chadwick, vicepresidente de finanzas y
planeación corporativas. “Aunque el área de
finanzas no es realmente responsable de la
estrategia, sí es responsable de ser la memoria
institucional de la compañía y ofrecer una
estructura contra la que podemos presentar
nuestras elecciones estratégicas acerca de
cómo desarrollarnos como empresa. La función
financiera se asegura de que las elecciones
correctas estén estructuradas.”*
!2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< B.A?<
Enfóquese en las decisiones específicas que
deben tomarse, luego regrese para determinar
qué información necesita.
H 6332?2;A %.A5@ A< $;2 )?BA5 6;.;02 ?6;4@ +.9B2
2; 0<9./<?.06P; 0<; 29<6AA2 <;@B9A6;4 !!%
6@06=96;2 A< (A?.A24F E20BA6<; I
$ '2@2.?05 (2?C602@
fie~Åá~ ǵåÇÉ Éëí• îçäíÉ~åÇç\
Ya debe haberle quedado claro que,
actualmente, muchos directores financieros se
están esforzando casi hasta el punto del
colapso. Para proteger su trabajo y su salud
mental necesitará enfocarse en las cosas más
importantes. Tratar de ser de clase mundial
en todo usualmente significa ser de clase
mundial en nada.
Pruebe utilizar la Rueda de la Evaluación del
Valor, la encontrará al levantar la solapa
derecha. Conforme recorre la rueda,
pregúntese cómo se está desempeñando su
organización en cada uno de los impulsores y
habilitadores de valor, y dónde es más
urgente mejorar.
Pero el secreto es éste: Asegúrese de que no
está sobre invirtiendo en áreas que no
pueden ofrecer recompensas significativas.
Porque, en ocasiones, algo “suficientemente
bueno” realmente es suficientemente bueno.
bä Å~í~äáò~Ççê éçê ë∞ ëçäç åç éìÉÇÉ ëÉê Éñáíçëç ëáå Éä êÉëíç
ÇÉ äçë ÅçãéçåÉåíÉëK kçëçíêçë ÅêÉÉãçë èìÉ ëçãçë
äçë Å~í~äáò~ÇçêÉë ÇÉ `áëÅçKÒ
<;.A5.; 5.1D608 C602=?2@612;A2 12 36;.;G.@ F =9.;2.06P; 0<?=<?.A6C.@ 2; 6@0< (F@A2:@
H 6332?2;A %.A5@ A< $;2 )?BA5 6;.;02 ?6;4@ +.9B2
2; 0<9./<?.06P; 0<; 29<6AA2 <;@B9A6;4 !!%
6@06=96;2 A< (A?.A24F E20BA6<; I
$ '2@2.?05 (2?C602@
^ÅÉäÉêÉ
Si pregunta por qué tienen frenos los
automóviles, la mayoría de la gente responderá
que para bajar la velocidad. Pero la verdadera
razón es para que pueda ir más rápido y aún
así mantener el control.
Los directores financieros entienden esto
mejor que nadie. Saben que asumir riesgos es
esencial para un crecimiento redituable, pero
a veces meten el freno y utilizan toda clase de
argumentos para evadir ciertos riesgos. Por eso
los más fuertes están ganando terreno y se
están convirtiendo en los promotores de las
buenas decisiones, y no únicamente de aquéllas
sin riesgo.
Una manera de lograrlo es darles a los líderes
de negocios un medio para evaluar los riesgos
asociados con las oportunidades que enfrentan.
El primer paso es distinguir entre el riesgo
con recompensas y sin recompensas.
Los riesgos sin recompensas son cosas como
el cumplimiento normativo, donde no se
gana nada con arriesgarse. Por ejemplo, los
riesgos relacionados con la integridad de los
estados financieros y el cumplimiento con las
leyes y reglamentos.
Los riesgos con recompensas como las
adquisiciones o el desarrollo de nuevos
productos son aquéllos donde se crea valor.
¿Cómo puede quitar su pie del freno y
convertirse en un director financiero que
maneja el riesgo en forma inteligente?
•
•
•
•
•
•
•
<;@612?2 2@A<@ @2;0699<@ =.@<@
Tenga bien en claro qué es y qué no es un
riesgo con recompensa
Asegúrese de que su equipo de liderazgo
entienda el perfil de riesgos de su
organización
Enfoque a la organización en sus riesgos
clave y la mejor manera de administrarlos
!2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< 6;0<
Evite el riesgo y también evitará la recompensa.
#< =B12 ?2=.?.? @B@ 3?2;<@ .@N >B2 5602
>B2 @B 09.E<; @<;.?. :L@ 3B2?A2
aÉÇ∞èìÉäÉ íáÉãéç ~ äçë ~ëìåíçë ÑáëÅ~äÉë
Si los vendedores son las estrellas de los
ingresos brutos, entonces las personas del
área de impuestos son las estrellas de los
ingresos netos que, por lo general, son los
más importantes.
Los departamentos de impuestos pueden
crear millones en utilidades cuando tienen
tiempo para realizar una buena planeación.
Sin embargo, en muchas organizaciones, es
frecuente que no se aproveche ese potencial.
Esto se debe a que los líderes de negocios
toman decisiones diariamente sin considerar
las implicaciones fiscales. Los sistemas de
información no están diseñados para hacer
un seguimiento de los detalles relacionados
con los impuestos. Y el resultado es millones
en ingresos perdidos. Por ejemplo, los impuestos
podrían absorber hasta el 40% del incremento
en las utilidades derivado de las mejoras en la
cadena de suministro global.
está invirtiendo más tiempo en el negocio.
Hacer una mayor difusión de los beneficios
fiscales potenciales. Ayudar a construir casos
de negocios después de impuestos. Y participar
en cualquier decisión importante que tenga
implicaciones fiscales (que son casi todas).
Claro, como dice el refrán, “del dicho al hecho
hay mucho trecho”. Algunos especialistas en
impuestos no se sienten cómodos teniendo la
representación de los intereses fiscales en la
organización. También están muy ocupados.
Para ir a lo seguro, tome un papel más activo
haciendo que la gente de impuestos, a su
cargo, se involucre más en la empresa.
No se limite a fomentar su participación en
decisiones de negocios relevantes, también
invítelos cuando asista a reuniones importantes.
¿Qué pueden hacer los directores financieros
para aprovechar al máximo los aspectos fiscales?
Asegurarse de que la gente de impuestos
!2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< (26@
Haga que su personal de impuestos se involucre
en la empresa, participando al frente de las
decisiones importantes. Utilice sus ganancias
después de impuestos para evaluar cada caso
de negocios.
pá äçë èìáÉêÉI ǨàÉäçë äáÄêÉë
La contracción del talento en el área de finanzas
es real y llegó para quedarse, lo que ayuda a
explicar por qué algunos gerentes trabajan
tanto para evitar que su personal capacitado
los abandone.
Desafortunadamente, ese abrazo cariñoso
puede convertirse rápidamente en uno mortal
que detenga el desarrollo personal y cree el
estancamiento. Y también puede acarrear la
consecuencia inesperada de forzar a la mejor
gente a cambiar de trabajo para que pueda
progresar.
Por esta razón, las compañías como Lockheed
luchan por cambiar a la gente de lugar dentro
de su organización. De acuerdo con Mike
Gabaly, director de relaciones con inversionistas,
este enfoque le da verdadera confianza y
comodidad a la dirección. “Voy a contratar a
esta persona de otra área de la corporación y
no tendré que preocuparme por su curva de
aprendizaje. No me preocupa si el empleado
viene de aeronáutica, TI o electrónica.
Conoce cómo se maneja la compañía. Sabe
cómo medir el desempeño de un programa.
Conoce las métricas de la empresa, y sabe
cómo interactúan la función financiera y la
estrategia entre sí.”*
Otra clave para el éxito es contratar personas
teniendo en cuenta su potencial para lograr
resultados, no sólo sus habilidades técnicas y
su experiencia previa. Conforme el papel de
la función financiera evoluciona, habrá más y
más necesidad de gente creativa, inteligente y
conocedora de los negocios. No se limite a
cubrir las plazas disponibles. Busque gente
que pueda crecer.
!2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< (62A2
Contrate talento. Cambie a la gente de lugar.
Expórtela al interior de la empresa.
H 6332?2;A %.A5@ A< $;2 )?BA5 6;.;02 ?6;4@ +.9B2
2; 0<9./<?.06P; 0<; 29<6AA2 <;@B9A6;4 !!%
6@06=96;2 A< (A?.A24F E20BA6<; I
$ '2@2.?05 (2?C602@
båÅáÉåÇ~ ä~ë ä∞åÉ~ë éìåíÉ~Ç~ë
Desde hace mucho tiempo, los líderes de
negocios han considerado que la amplitud del
grupo de control es una medida de su éxito.
Mientras más personas les reporten
directamente, mayor será su poder y su
prestigio. Pero para los directores financieros
de hoy, la búsqueda para construir un
imperio organizacional a menudo deteriora
el desempeño.
La verdadera medida de la influencia del
director financiero no es la amplitud de su
grupo de control, su esfera de influencia.
Los mejores directores financieros trabajan
arduamente para infundir en sus organizaciones
un enfoque profundo de creación de valor,
construyendo relaciones con sus directores
generales.
En el mejor de los casos, todos concebirían
sus actividades diarias desde la perspectiva
rigurosa de la función financiera que se enfoca
en la creación de más valor para los accionistas.
Al director financiero le corresponde dar forma
a esa perspectiva promoviendo un enfoque
estructurado y basado en hechos para la toma
de decisiones.
Una forma de lograrlo es simplemente salir
más. Los directores financieros más exitosos
son aquéllos que se reúnen más frecuentemente
con el director general y los líderes de las
unidades de negocios.
Otra forma de expandir su influencia es
infiltrando a algunos de sus mejores elementos
en las unidades de negocios. Quizá esto
podría parecer un gran sacrificio, pero el
beneficio vale la pena. Contar con gente
talentosa, que sepa de finanzas, repartida por
toda la empresa, hace que se creen conexiones
en la compañía y se difunda el evangelio de
la función financiera.
“Uno de los puntos que discutimos mucho en
esta firma es crear conocimiento financiero
en la organización,” comenta Alfred Drewes,
director financiero y vicepresidente ejecutivo
de Pepsi Bottling Group. “Suena como algo
noble, pero lo que realmente significa es
asegurarse de que, cuando el vendedor va a
una tienda, cuente con las herramientas
necesarias para entender cuáles son los niveles
de precios correctos, y la mezcla de productos
adecuada.”*
!2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< $05<
Llame a un líder de negocios amistoso. Haga
una cita para reunirse. Repita las veces que sea
necesario.
H 6332?2;A %.A5@ A< $;2 )?BA5 6;.;02 ?6;4@ +.9B2
2; 0<9./<?.06P; 0<; 29<6AA2 <;@B9A6;4 !!%
6@06=96;2 A< (A?.A24F E20BA6<; I
$ '2@2.?05 (2?C602@
eçä~I j~ê∞~I ëçó gì~å
GM:
CFO:
GM:
CFO:
GM:
CFO:
GM:
CFO:
GM:
CFO:
GM:
CFO:
GM:
CFO:
GM:
¿Cuál Juan?
¿Juan el director financiero?
Ah, ese Juan. Lo siento, es que muy rara vez…
Sí, lo sé. Muy rara vez te llamo. Pero yo…
¿Qué artículo de línea se pasó del presupuesto ahora?
Todo está bien. Sólo quería…
¿Todo está bien?
(Riendo) Sí. Pensé que te interesaría conocer las dudas que
surgieron en la conferencia de ayer con los analistas. Tienen
una perspectiva única que vale la pena tener en cuenta.
Bueno, estoy estudiando un par de negocios con gran potencial.
¿Te gustaría que nos reuniéramos y me cuentas sobre tu
trabajo? ¿Te parece si nos vemos para comer?
¿Me quieres ayudar con mi trabajo?
No estoy tan loco.
Bueno, es algo inesperado.
Ahora que lo mencionas, sí, supongo que sí.
Muy bien, tenemos una cita. Pero yo invito. Sé que te
encanta revisar las cuentas de gastos.
!2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< #B2C2
Tome el teléfono.
Actualmente, muchos directores financieros
se están asfixiando con una peligrosa
combinación de responsabilidades cada vez
mayores y un entorno de olla de presión, lo
cual puede explicar la tasa de rotación anual
del 17%. De hecho, tres de cada cuatro
directores financieros de Fortune 500 han
permanecido en sus trabajos por menos de
cinco años.*
Pero no tiene porqué ser así. Los mejores
CFOs están tomando de nuevo el control,
y reenfocándose en las oportunidades que
crean valor. Están reduciendo sus líneas de
reporte, invirtiendo en sus operaciones
y acercando a su personal con los tomadores
de decisiones de la empresa cada vez más.
Además, están teniendo tiempo para tomar
aire.
i~ äáÄÉêí~Ç Éë Éñíê~¥~ãÉåíÉ ÉÑ∞ãÉê~K bë ~äÖç é~êÉÅáÇç ~
êÉëéáê~êX íÉ Ç~ë ÅìÉåí~ ÇÉ ëì ÉåçêãÉ áãéçêí~åÅá~ Åì~åÇç
íÉ Éëí•ë ~ëÑáñá~åÇçKÒ
,6996.:
:=?<C6;4
(6:<; (20?2A.?6< 129 )2@<?< 12 *
$ %2?@<;.9 3320A6C2;2@@
12
.
<?=<?.A2 E20BA6C2 <.?1
iÉÅÅáçåÉë é~ê~ íçã~ê ~áêÉ
Encuentre qué es lo que impide brindar
un tono de marcar confiable en su
organización. Y arréglelo.
Identifique sus tres principales oportunidades
de inversión. Construya casos de negocios
que reflejen el valor de una mejor
información, la mejora en la retención de
talento y un menor riesgo.
Divida TI. Concéntrese en la “I”. Deje la
“T” para el director de información o el
director de tecnología, que son los
responsables.
Enfóquese en las decisiones específicas
que deben tomarse, luego regrese para
determinar qué información necesita.
Evite el riesgo y también evitará
la recompensa.
Haga que su personal de impuestos se
involucre en la empresa, participando al
frente de las decisiones importantes.
Utilice sus ganancias después de
impuestos para evaluar cada caso de
negocios.
Contrate talento. Cambie a la gente de
lugar. Expórtela al interior de la empresa.
Llame a un líder de negocios amistoso.
Haga una cita para reunirse. Repita las
veces que sea necesario.
Tome el teléfono.
02?0. 12 2@A2 96/?<
Lecciones para tomar aire. Cómo pueden tener éxito los directores de finanzas
trabajando bajo presión, es un libro de una serie dedicada a ayudar a las compañías
a mejorar su desempeño.
<:B;N>B2@2 0<; ;<@<A?<@
Deseamos tener noticias suyas y saber qué piensa sobre las ideas presentadas en este
libro. Por favor póngase en contacto con nosotros a través de nuestra página web.
DDD 129<6AA2 0<: :E
Si desea solicitar copias adicionales de este libro o de nuestros boletines
periódicos, visite la página www.deloitte.com/mx/leccionesparatomaraire
Zona
Zona
Zona
Zona
Centro (México, D.F.) +52 (55) 5080 6000
Bajío/Occidente (Guadalajara) +52 (33) 3669 0404
Norte (Monterrey) +52 (81) 8133 7300
Noroeste (Tijuana) +52 (664) 622 7878
02?0. 12
29<6AA2
29<6AA2 @2 ?2362?2 . 29<6AA2 )<B052 )<5:.A@B B;. .@<06.06P; @B6G. . @B@ 36?:.@ :62:/?<
.@N 0<:< . @B@ ?2@=20A6C.@ @B/@616.?6.@ F .3696.1.@ 29<6AA2 )<B052 )<5:.A@B 2@ B;. <?4.;6G.06P;
12 36?:.@ :62:/?< 12160.1.@ . 9. 2E0292;06. 2; =?<C22? @2?C606<@ =?<32@6<;.92@ F .@2@<?N.
2;3<0.1. 2; 29 @2?C606< .9 0962;A2 . A?.CM@ 12 B;. 2@A?.A246. 49</.9 2720BA.1. 9<0.9:2;A2
2; :L@ 12
=.N@2@ <; .002@< .9 =?<3B;1< 0.=6A.9 6;A2920AB.9 12 .=?<E6:.1.:2;A2
=2?@<;.@ 2; 29 :B;1< 9.@ 36?:.@ 12 9. <?4.;6G.06P; 29<6AA2 =?2@A.; @2?C606<@ 2;
0B.A?< L?2.@ =?<32@6<;.92@ .B16A<?N. 6:=B2@A<@ 0<;@B9A<?N. F .@2@<?N. 36;.;062?. A62;12
. :L@ 129
=<? 062;A< 12 9.@ 0<:=.ON.@ :L@ 4?.;12@ . ;6C29 :B;16.9 .@N 0<:< . 6:=<?A.;A2@
2:=?2@.@ ;.06<;.92@ 6;@A6AB06<;2@ =Q/960.@ F 2:=?2@.@ 2E6A<@.@ 12 ?L=61< 0?206:62;A< 49</.9
!<@ @2?C606<@ ;< @<; =?<=<?06<;.1<@ =<? 9. .@<06.06P; 29<6AA2 )<B052 )<5:.A@B F =<?
?24B9.06<;2@ B <A?.@ ?.G<;2@ 062?A.@ 36?:.@ :62:/?< ;< =?<=<?06<;.; @2?C606<@ 2; A<1.@ 9.@
L?2.@ =?<32@6<;.92@
9 @2? B;. .@<06.06P; @B6G. ;6 29<6AA2 )<B052 )<5:.A@B ;6 ;6;4B;. 12 @B@ 36?:.@ :62:/?<
A62;2; ?2@=<;@./6961.1 @</?2 9.@ .006<;2@ B <:6@6<;2@ 12 9.@ 12:L@ .1. 36?:. :62:/?< 2@
B;. 2;A61.1 924.9 @2=.?.1. 2 6;12=2;162;A2 <=2?.;1< 0<; 9<@ ;<:/?2@
29<6AA2
29<6AA2 )<B052
29<6AA2 )<B052 )<5:.A@B < 0B.9>B62? <A?< ;<:/?2 ?29.06<;.1<
; "ME60< .9.G -.:.G.86 'B6G *?>B6G. (
H -'*I 2@ 9. 36?:. :62:/?< 12 29<6AA2
)<B052 )<5:.A@B F 9<@ @2?C606<@ @<; =?<=<?06<;.1<@ =<? -'* F @B@ @B/@616.?6.@ -'* 2@ 9.
36?:. 9N12? 2; "ME60< 2; @2?C606<@ 0<; 2;3<>B2 :B9A616@06=96;.?6< 2; 9.@ L?2.@ 12 .B16A<?N.
6:=B2@A<@ F 924.9 0<;@B9A<?N. F .@2@<?N. 36;.;062?. B2;A. 0<; .9?2121<? 12
=?<32@6<;.92@
2;
06B1.12@ . @61< ?20<;<061. =<? @62A2 .O<@ 0<;@20BA6C<@ 0<; 29 16@A6;A6C< H :=?2@.
(<06.9:2;A2 '2@=<;@./92I (' >B2 <A<?4. 29 2;A?< "2E60.;< =.?. 9. 69.;A?<=N.
"
F 2@AL 2;3<0.1. 2; 0<;A?6/B6? . 9. 2E0292;06. 12 @B@ 0962;A2@ F 12 @B 42;A2 %.?. :.F<?
6;3<?:.06P; C6@6A2 9. =L46;. 12 9. 36?:. :62:/?< 2; "ME60< 2; DDD 129<6AA2 0<: :E
!6:6A.06P; 12 ?2@=<;@./6961.1
@A2 :.A2?6.9 F 9. 6;3<?:.06P; .>BN 6;09B61. 2@ =?<=<?06<;.1. =<? .9.G -.:.G.86 'B6G
*?>B6G. (
H -'*I 0<; 29 36; 12 :<@A?.? B; .@=20A< 42;2?.9 @</?2 B;< < C.?6<@ A2:.@
2; =.?A60B9.? F ;< @<; B; A?.A.:62;A< 2E5.B@A6C< @</?2 29 9<@ :6@:< @
%<? 9< A.;A< 9. 6;3<?:.06P; =?2@2;A.1. ;< @B@A6ABF2 . 9. .@2@<?N. < . ;B2@A?<@ @2?C606<@
=?<32@6<;.92@ 2; :.A2?6. 0<;A./92 36@0.9 924.9 36;.;062?. 12 0<;@B9A<?N. < 12 <A?< A6=<
#< 2@ ?20<:2;1./92 0<;@612?.? 2@A. 6;3<?:.06P; 0<:< 9. Q;60. /.@2 =.?. 0B.9>B62? ?2@<9B06P;
>B2 =B162@2 .320A.?92 . B@A21 < . @B ;24<06< ;A2@ 12 A<:.? 0B.9>B62? 1206@6P; < .006P;
>B2 =B162@2 .320A.? . @B@ 36;.;G.@ =2?@<;.92@ < . @B 2:=?2@. 12/2 0<;@B9A.? . B; .@2@<?
=?<32@6<;.9
@A2 :.A2?6.9 F 9. 6;3<?:.06P; 6;09B61. @2 =?<=<?06<;.; @6; 6;A2?=?2A.06P; .94B;. -'*
;< 5.02 ;6;4B;. 1209.?.06P; ;6 <A<?4. 4.?.;AN. .94B;. 12 :.;2?. 2E=?2@. < 6:=9N06A.
@</?2 29 :6@:< F 9. 6;3<?:.06P; =?<=<?06<;.1. (6; 96:6A.? 9< .;A2?6<? -'* ;< 4.?.;A6G.
>B2 29 :.A2?6.9 < 29 0<;A2;61< 2@AM; 96/?2@ 12 2??<? < >B2 0B:=9.; 0<; 0?6A2?6<@ =.?A60B9.?2@
12 12@2:=2O< < 0.961.1 -'* ?2;B;06. 2E=?2@.:2;A2 . 0B.92@>B62? 4.?.;AN.@ 6:=9N06A.@
6;09B61.@ 12 :.;2?. 2;B;06.A6C. :.@ ;< 96:6A.A6C. 4.?.;AN.@ 12 0<:2?06.96G.06P; =?<=621.1
.120B.06P; =.?. B; =?<=P@6A< 2; =.?A60B9.? ;< 6;3?.006P; 0<:=.A6/6961.1 @24B?61.1 F 2E.0A6AB1
9 BA696G.? 2@A2 :.A2?6.9 F 9. 6;3<?:.06P; .>BN 6;09B61. 9< 5.02 /.7< @B =?<=6< ?62@4< F .@B:2
0<:=92A. ?2@=<;@./6961.1 @</?2 9.@ 0<;@20B2;06.@ >B2 =B162?.; 12?6C.? =<? 29 B@< 12 9<@
:6@:<@ -'* ;< @2 ?2@=<;@./696G. =<? 1.O<@ 2@=206.92@ 6;16?20A<@ 6;0612;A.92@ 12?6C.1<@
=B;6A6C<@ < 0B.92@>B62? <A?<@ 12A2?6<?<@ ?2@B9A.;A2@ 12 B;. .006P; 12 0<;A?.A< 2@A.ABA<
2EA?.0<;A?.0AB.9 6;09BF2;1< @6; 96:6A.06P; ;249642;06. < 12 <A?< A6=< ?29.06<;.1<@ 0<; 29
B@< 12 2@A2 :.A2?6.9 < 12 9. 6;3<?:.06P; =?<=<?06<;.1.
(6 .94B;. =.?A2 12 9< .;A2?6<? ;< 2@ 0<:=92A.:2;A2 2720BA<?6. 9. =.?A2 ?2:.;2;A2 @24B6?L
@62;1< .=960./92
<=F?645A J
29<6AA2 )<B052 )<5:.A@B )<1<@ 9<@ 12?205<@ ?2@2?C.1<@
"2:/2? <3
29<6AA2 )<B052 )<5:.A@B