TEMA 7: Dirección. 7.1 INTRODUCCIÓN: Se denominó dirección a todo el proceso y se reservó el de gestión para una de sus fases: la de hacer que las decisiones se ejecuten. 7.1.1. Concepto de Dirección. Niveles directivos. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para lograr los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. El factor directivo es crítico en cualquier empresa. La dirección requiere una sistemática respuesta a los cambios del entorno empresarial, comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante, para la consecución de los objetivos. Los principios directivos son de aplicación general. No sólo son útiles para las empresas que tratan de conseguir beneficios, sino también para las entidades no lucrativas como museos, universidades, municipios…etc. Para todos ellos es útil una dirección eficaz. Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en 3 partes: • • • • La alta dirección: ocupa el nivel más alto de la pirámide. Está integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a L/P de la empresa. Toman decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Supervisan el funcionamiento general de la empresa. En la dirección intermedia: se incluyen ejecutivos como los directores de las fábricas o los jefes de divisiones. Los directivos intermedios se ocupan más que la alta dirección de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Determinan el nº de vendedores que ha de operar en un cierto territorio, seleccionar al equipo de producción o determinar como evaluar el trabajo y la productividad de los empleados. Supervisa la dirección operativa. La dirección operativa: también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente incluso hora a hora. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores. En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a L/p, el valor de asumir riesgos. O el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. Principales cualidades: 1. Técnicas: han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores, y para lograr cierta credibilidad de sus subalternos. 2. Humanas: debe saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. Aunque tenga grandes conocimientos técnicos, si no es capaz de lograr la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo será ineficaz. 3. Reflexivas: han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto más amplio del que forman parte, han de introducir los pequeños problemas diarios en una perspectiva a L/p. 7.1.2 Gestión y liderazgo. Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y de organizar los medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice. Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia del y del poder. Realizan una función de armonización de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. La motivación también es importante en la función de gestión. Para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para ello. 7.1.3 Teorías sobre el liderazgo. Una de las primeras ideas sobre el liderazgo, que podríamos denominar teoría de la personalidad, es aquella según la cual los líderes capaces son aquellos que tienen ciertas cualidades personales como (inteligencia, iniciativa, moralidad y tenacidad) que les diferencian de los líderes ineficaces. Posteriormente se desarrolló la teoría situacional, que señala que las cualidades necesarias para el liderazgo varían con las situaciones. Los situacioalistas no creen en líderes absolutos que surjan en cualquier situación, sino que piensan es la situación que dicta un líder. Más recientemente, diversos autores han tenido en cuenta tanto la personalidad como las situaciones, añadiendo, además, a estos factores, una dimensión relacional. Estas teorías globalizadoras consideran variables como la personalidad del líder, la naturaleza del trabajo, las características de los empleados y la relación existente entre líderes y sus seguidores. 7.1.3.1. Estilos de Liderazgo. En la práctica de la dirección, los estilos de liderazgo tienen más importancia que las teorías. Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el líder ante sus seguidores. Los principales estilos de liderazgo son el autocrático, o autoritario, el democrático, y el laissez faire (“dejar hacer”). Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar con sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mandato. Los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones. Los líderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientación, o ninguna, a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos. En cuanto a los distintos grados de ejercicio de la autoridad en los estilos de liderazgo comentaremos que, a medida que el uso de la autoridad es menor, el margen de libertad que resta a los subordinados va siendo mayor. En el nivel 1 el líder toma las decisiones sin consultar y se limita a ponerlas en conocimiento del grupo para que se ejecuten. El uso de la autoridad se va reduciendo hasta llegar al nivel 7 en el cual el líder se limita a permitir que los subordinados desarrollen libremente sus funciones dentro de los límites definidos por sus superiores. Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas situaciones, que existe un estilo optimo e ideal. Sin embargo el enfoque contingencial señala que las diferentes situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes. La flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los buenos líderes por la cual son capaces de adaptar su estilo a cada situación. 7.1.3.2 Las teorías X e Y. D. McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga de las personas, e identificó dos posiciones extremas que denominó teorías X e Y. Supuestos de la teoría X. En general, las personas: trabajan lo menos posible, carecen de ambición, evitan responsabilidades, prefieren que les manden, se resisten a los cambios, son crédulas y están mal informadas, harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección. Supuestos de la teoría Y. En general, las personas: consideran al trabajo natural como el juego, se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían, en ciertas condiciones, buscan responsabilidades, tienen imaginación y creatividad, sienten motivación y desean perfeccionarse, asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos. McGregor señaló que la visión que el líder tiene de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos. Es decir, aunque en principio esa visión sea equivocada, se transforma en una realidad. Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría x, utilizará un estilo autocrático, tras un periodo de tiempo, la mayoría de los empleados se rebelarán contra este autoritarismo, trabajarán lo menos posible. Si el líder piensa lo contrario y estima que sus empleados son de la teoría y tenderá a ser democrático, motivará a sus empleados, dará responsabilidades t tras un periodo de tiempo responderán con madurez y responsabilidad. 7.1.3.3 La teoría Z. La teoría Z surgió en los años 70 y proviene de la cultura japonesa. Los principales principios fueron descritos por Ouchi. Son los siguientes: 1. Compromiso de empleo para toda la vida. 2. Lentitud en la evaluación y promoción 3. Consenso en la toma de decisiones: se trata de que participen y se involucren en las decisiones todos los que puedan resultar afectados por ellas. 4. Responsabilidad colectiva. La responsabilidad del éxito o el fracaso de la organización la comparten todos sus miembros como grupo. 5. Control informal e implícito. Dentro de la organización no cabe esperar que los empleados jóvenes, manifiesten su desacuerdo, o se rebelen con sus superiores. Cabe esperar que los empleados acudan a actos sociales de los directivos y que allí puedan manifestar su desacuerdo de forma sutil. 6. Total cuidado de los empleados. La influencia de la empresa llega a casi todos los aspectos de la vida de sus trabajadores: financia sus actividades sociales, vacaciones en grupos, e incluso parte de su vivienda y transporte. 7.2 La motivación. Para que las personas realicen las actividades tal y como se espera de ellas, es preciso que se encuentren motivadas. Una persona motivada es aquella que está dispuesta a hacer un sacrificio, realizar un esfuerzo extraordinario, emplear su tiempo en una actividad en lugar de hacer otras. A las personas motivadas les gusta lo que hacen. La motivación exige que se satisfaga la necesidad individual; las personas se motivan si con su tarea consiguen cosas que desean para ellas mismas. 7.2.1 Concepto. La motivación es el deseo de hacer un esfuerzo adicional para alcanzar una meta de la empresa siempre que con ese esfuerzo se satisfaga necesidades del individuo que lo realiza. La motivación se demuestra cuando las personas están dispuestas a hacer algo más de lo estrictamente obligatorio. La persona motivada quiere hacer bien su trabajo y se preocupa por las metas y objetivos de la organización. 7.2.2 Principales teorías sobre la motivación. Parten de visiones diferentes y aportan distintos ángulos para analizar la motivación. 1. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN/HIGIENE: parte de la pregunta “¿qué es lo que las personas quieren obtener con su trabajo, qué esperan de él?”. Para averiguarlo se pidió a los empleados que pensaran en situaciones en las que se habían sentido excepcionalmente en su trabajo y que lo explicaran con detalle, y lo mismo en el lado opuesto. Los resultados de las preguntas se organizan en 2 grupos: 1) los factores que hacían que el empleado se sintiera especialmente mal se denomina higiene. 2) A los factores que hacían que el empleado se sintiera excepcionalmente bien se les denominó motivadores. Los factores de higiene se refieren al contexto del trabajo: malas condiciones, excesiva vigilancia y supervisión, falta de seguridad…Si se resuelven estos problemas, se habrá eliminado la insatisfacción, pero no significa que el personal este satisfecho. Cuando están resueltos se denomina recompensas extrínsecas, la insatisfacción desaparece. Para estar satisfecho hacen falta otros factores, los motivadores: el logro, el reconocimiento, llamados recompensas intrínsecas. 2. TEORÍA DE LA EQUIDAD: parte de la idea de que lo que verdaderamente motiva a las personas es obtener en su empresa y por su trabajo una recompensa superior a lo que podría considerarse equitativo. La idea es que cuando recibimos lo que nos merecemos nos sentimos con una actitud neutral. Hay que comprender que la equidad es un concepto que tiene una interpretación subjetiva, no todos interpretan que es lo justo de la misma manera. La teoría afirma que el trabajador actuará volcándose en su trabajo cuando reciba un trato y una recompensa superiores a lo que es equitativo. 3. TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS: la motivación en general la hemos definido como el esfuerzo por lograr una meta de la organización condicionado a la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Esta teoría afirma que estos motivan. Para ello, los objetivos: han de ser claros, concretos, verificables, que se puedan medir; han de ser altos porque el nivel de esfuerzo será mayor; han de ponerse en un nivel que se puedan alcanzar. 4. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS: se utilizan para explicar cómo se motivan las personas. Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta: a) si creen en el valor de esa meta, es decir, si piensan que lograr la meta es algo importante. b) Si sienten que sus acciones contribuirán a lograr la meta. De este modo se define la motivación como una fuerza que se forma por la convergencia del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y la expectativa que ve de lograrla. Cuando una persona tiene expectativa nula de lograr una meta, la motivación será cero. 7.2.2.1 La teoría de Maslow: la motivación depende de las necesidades, y estas, en el momento en que se satisfacen, dejan de ser elementos motivadores. Abraham Maslow descubrió que las necesidades se organizan por categorías, es decir, unas son básicas y otras son de nivel diferente. Esta idea lo llevó a establecer una jerarquía en forma de pirámide. 1. FISIOLÓGICAS: se encuentran en la base de la pirámide, se refieren al mantenimiento de las condiciones básicas de la vida como el alimento, agua, vivienda o salud. 2. SEGURIDAD: se encuentran un nivel por encima de las anteriores. Son las que permiten estar libres de daños físicos, así como carecer de temor por la pérdida de bienes o por defender derechos individuales o colectivos. Las personas queremos tener trabajos estables, que puedan proporcionar estabilidad a nuestras vidas. 3. SOCIALES: surgen al tener las dos anteriores cubiertas. Las personas somos seres sociales, necesitamos pertenecer a algún grupo, ser aceptados por los demás. La amistad, el afecto entre las personas, la aceptación por parte de los demás, son necesidades sociales. 4. ESTIMA: la autoestima, la seguridad en sí mismo y la estima que manifiestan los demás hacia una persona se demuestran con el reconocimiento del trabajo realizado o con la valoración expresa de sus capacidades y habilidades. Las personas necesitan sentir respeto por sí mismo y además percibir que otros las respetan también, no porque sientan afecto, sino porque valoran sus capacidades, su trabajo. Implica que las anteriores necesidades estén resueltas, sobre todo las sociales. 5. AUTORREALIZACIÓN: representan el deseo de desarrollar al máximo el potencial propio y de lograr convertirse en aquello a lo que aspira a largo plazo. Una persona se autorrealiza cuando quiere ser más y consigue llegar a esas metas con las que soñó, cuando alcanza los mayores niveles en aquello que se propuso. Esta ligada al crecimiento de a persona, al aumento de sus capacidades, habilidades desarrollo intelectual, aprendizaje. 7.2.2.2 La teoría de Herzberg. También utilizó las necesidades como base de su teoría de la motivación. Fue profesor de psicología. Realizó un estudio de motivación de diversos factores causantes de la satisfacción e insatisfacción. Llegó a 2 conclusiones: 1. FACTORES DE MANTENIMIENTO: Ciertas características de un puesto de trabajo, denominadas factores de mantenimiento, son necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfacción. Son factores relacionados con el puesto de trabajo, como el salario, las condiciones de trabajo y la seguridad en el empleo. Se corresponden con necesidades que se presuponen que deben estar cubiertas. 2. FACTORES MOTIVACIONALES: los factores motivacionales, como el propio trabajo, el reconocimiento, el ascenso, la responsabilidad están asociados directamente con puesto de trabajo. El principal mensaje de esta teoría es que las necesidades de bajo nivel deben estar cubiertas para que no exista insatisfacción, y que la motivación debe centrarse en necesidades de niveles más elevados. 7.2.3 Aplicación de las teorías a la práctica: de las teorías sobre la motivación se deduce la necesidad de estudiar técnicas que las lleven a la práctica, ello nos conduce a estudiar: 7.2.3.1 El papel del dinero en la motivación. Para que el dinero resulte motivador ha de permitir cubrir algunas de las necesidades señaladas anteriormente. En nuestra sociedad, el dinero es necesario para que puedan cubrirse las necesidades fisiológicas y las de seguridad. En nuestro ámbito cultural y social, el dinero también colabora en la satisfacción de las necesidades sociales, permitiendo la realización de actividades y el acceso a lugares en los que se desarrollan relaciones sociales. El dinero colabora a la satisfacción de un espectro de necesidades muy amplio: desde físicas a necesidades afectivas. 7.2.3.2 El enriquecimiento del puesto de trabajo: es el proceso de modificación del puesto de modo que el propio trabajo cubra necesidades de nivel más elevado. Ha de distinguirse de la denominada ampliación del puesto de trabajo, que es una mera ampliación de la variedad de obligaciones y tareas encomendadas al puesto, con objeto de aminorar su monotonía. Principales factores de motivación que enriquecen los puestos de trabajo: a) la variedad de las operaciones a realizar, para evitar la monotonía; b) la identidad de la tarea, es decir que sea identificable dentro de un todo; c) la importancia de la tarea; d) la autonomía, que se responsabilice, controle su trabajo, cierta autonomía para planificarse; e) la retroalimentación, periódicamente el trabajador debe ser informado de su rendimiento. Si éste es favorable es preciso que quede patente. Una técnica de enriquecimiento muy utilizada es la agrupación de trabajadores en los denominados equipos naturales de trabajo, que son aquellos que ejecutan unidades completas de trabajo. Cada equipo se responsabiliza de un área completa y tangible y se le dota de autoridad precisa. 7.2.3.3 La dirección por objetivos: es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y su conocimiento de los factores que se utilizan para ver sus rendimientos. Se trata de motivar a personas que tienen necesidades de niveles elevados. Comporta 3 fases: 1‐ El subordinado y su superior inmediato se reúnen y fijan conjuntamente los objetivos del mismo para el próximo periodo. 2‐ Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados en la consecución de objetivos. 3‐ Al final del periodo establecido evalúan conjuntamente los resultados obtenidos. Los objetivos han de estar expresados numéricamente. Una vez que se fijan el subordinado tiene la responsabilidad de lograrlos. Las ventajas son: 1‐Motiva a las personas mediante su participación en la participación de sus propios objetivos y el previo conocimiento de la forma en la que va a ser evaluado. 2‐Las personas saben no sólo las tareas que van a desarrollar, también los objetivos que han de conseguir realizándolas. 3‐ Es posible dotar a las personas de mayor autonomía, al ser responsables de sus objetivos y poder controlar sus resultados de la misma forma que lo haría un superior 4‐ Aumenta la comunicación regular entre los subordinados y los superiores. 5‐ Facilita que las personas comprendan cómo contribuye su esfuerzo a la consecución de los objetivos generales de la organización. 6‐ De su amplitud se deduce información muy útil para las decisiones sobre remuneración y promoción. Plantea dificultades por la dificultad de cuantificación de los objetivos. Si se aplica correctamente puede ser útil. 7.2.3.4. Los círculos de calidad: Es un conjunto de trabajadores del mismo área que se reúnen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos, la idea proviene de Japón.5 requisitos: reuniones regulares ( 1 vez a la semana), limitarse a sus departamentos ( ha de limitarse al área en el que son expertos sus miembros), participación de todos sus miembros, formación( se encargan expertos provenientes del exterior), informe a la dirección(informar a la dirección). Los círculos de calidad requieren paciencia y energía. 7.2.3.5 Los programas de calidad de vida en el trabajo. Es un proceso en el que todos los miembros de la organización mediante los adecuados canales de comunicación participan en el diseño de sus puestos y en el entorno general de trabajo. Incorpora la creación de grupos de trabajadores y la implantación de planes de participación en las ganancias. Se da el intercambio de opiniones en el equipo. Si de su aplicación se deriva aumento de productividad, la empresa comparte los ahorros logrados con los trabajadores y directivos, mediante participación. 7.2.3.6 La flexibilidad de horarios y el trabajo compartido: es un procedimiento en el que cada trabajador establece sus horarios de entrada y de salida del trabajo, aunque sometiéndose a unos límites determinados. Permiten al trabajador organizar más libremente su jornada y reducen su estrés y mejoran su productividad. No son aplicables a trabajos vinculados producción continua o cadenas de ensamblaje 7.2.4 Dirección y motivación. Líneas generales importante: 1‐ Delegar autoridad y responsabilidad 2‐ Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos. 3‐ Reconocer a los trabajadores sus meritos 4‐ Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los progresos que realizan en el trabajo. 5‐ Hacer que el trabajador participe en las decisiones que conciernen a su trabajo 6‐ Facilitar la formación y el desarrollo personal de los trabajadores 7‐ Hacer que la remuneración y la promoción se corresponda con los méritos 8‐ Estimular la capacidad creativa de los empleados.