UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN SEGUIMIENTO DEL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PARA AFEITAR EN 4 PAÍSES DE LATINOAMÉRICA Por Ricardo Alfonso Medina Rodríguez INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar Como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Mayo de 2008 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN SEGUIMIENTO DEL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PARA AFEITAR EN 4 PAÍSES DE LATINOAMÉRICA Informe de Pasantía realizado en PROCTER & GAMBLE LATINOAMÉRICA AUTOR: Ricardo Alfonso Medina Rodríguez Carnet N° 03-36171 TUTOR ACADÉMICO: Prof. Alejandro Graterol TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Manuel Medina Riverol Sartenejas, Mayo de 2008 ii SEGUIMIENTO DEL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PARA AFEITAR EN 4 PAÍSES DE LATINOAMÉRICA Realizado por: Ricardo Alfonso Medina Rodríguez RESUMEN Procter & Gamble se encuentra constantemente innovando en los mercados en los que compite. Ahora, incluyendo lanzamientos de productos para afeitar, desde la adquisición de la compañía Gillette en 2005. Este proyecto de pasantía se enfocó en la última etapa del método SIMPL® (el cual utiliza la compañía para el manejo de todas sus iniciativas) para el lanzamiento de un producto para afeitar en Latinoamérica, con énfasis en la sección de “Revisión de Resultados”. En este sentido, el alcance del presente informe incluye el seguimiento de las ejecuciones del proyecto en 4 países: Chile, México, Venezuela y Brasil. Lo que llevó a analizar los resultados conseguidos desde el mes del lanzamiento hasta la culminación del período de pasantía, compararlos con los objetivos propuestos, tomar las acciones necesarias en cada situación y observar su efectividad. No sin antes establecer una descripción sobre el plan de lanzamiento regional y los planes locales para cada país. Los datos utilizados para el seguimiento se pudieron recolectar por medio de una herramienta desarrollada por el pasante. Se concluyó que a pesar de los problemas enfrentados, básicamente de demanda y capacidad de producción, el lanzamiento fue un éxito en estos cuatro países. Lo anterior permitió, finalmente, realizar recomendaciones a la empresa sobre los resultados obtenidos en los lanzamientos en estos 4 países, con miras a actividades concernientes a realizarse en el futuro, y sobre los resultados obtenidos en el desarrollo de la herramienta. Palabras clave: seguimiento, lanzamiento, producto, afeitar, Procter & Gamble, Latinoamérica. iii ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................1 1.1. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................1 1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO .....................................................................................................2 1.2.1. Objetivo general..............................................................................................................2 1.2.2. Objetivos específicos a nivel de la organización............................................................2 1.2.3. Objetivos específicos a nivel del estudiante....................................................................2 1.3. METODOLOGÍA GENERAL ........................................................................................................3 1.3.1. Marco conceptual ...........................................................................................................3 1.3.2. Marco organizacional.....................................................................................................3 1.3.3. Marco metodológico .......................................................................................................3 1.3.4. Presentación de resultados .............................................................................................4 1.3.5. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................................4 CAPÍTULO II MARCO ORGANIZACIONAL ........................................................................5 2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................................5 2.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS ...................................................................................................6 2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................6 2.3.1. Funciones corporativas ..................................................................................................7 2.3.2. Servicios Globales de Negocio .......................................................................................8 2.3.3. Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM) .......................................................8 2.3.4. Unidades Regionales de Negocio (URN) y Unidades Globales de Negocio (UGN)....10 2.4. UBICACIÓN DEL PASANTE DENTRO DE LA EMPRESA ..............................................................10 CAPÍTULO III MARCO CONCEPTUAL...............................................................................12 3.1. MÉTODO SIMPL®.................................................................................................................12 3.1.1. DESCUBRIR una propuesta prometedora a los consumidores ...................................14 3.1.2. DISEÑAR una proposición integrada al negocio .........................................................15 3.2.3. CALIFICAR la iniciativa ..............................................................................................15 3.1.4. PREPARAR el lanzamiento en las ODM ......................................................................16 3.1.5. LANZAR en los mercados .............................................................................................17 3.2. CONCEPTOS DE MERCADEO ...................................................................................................18 3.3. CONCEPTOS RELATIVOS A MEDICIONES DE MERCADO ...........................................................22 3.4. CONCEPTOS RELATIVOS AL TIEMPO ......................................................................................23 3.5. MÉTODOS DE AFEITADO ........................................................................................................23 3.5.1. Afeitado en húmedo.......................................................................................................24 3.5.2. Afeitado en seco ............................................................................................................25 3.5.3. Otros métodos ...............................................................................................................25 iv CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO .........................................................................26 4.1. ENTENDIMIENTO DEL PLAN DE LANZAMIENTO REGIONAL .....................................................26 4.2. PARTICIPACIÓN EN LA DEFINICIÓN DE LOS PLANES LOCALES ................................................27 4.3. DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA PARA EL SEGUIMIENTO ..................................................28 4.4. SEGUIMIENTO DE LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES LOCALES ....................................................29 CAPÍTULO V PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ...........................................................30 5.1. SOBRE EL PLAN DE LANZAMIENTO REGIONAL .......................................................................30 5.1.1. El producto....................................................................................................................30 5.1.2. Sobre las bases de la iniciativa.....................................................................................33 5.1.3. Guías de la URN para los planes locales .....................................................................34 5.2. DEFINICIÓN DE LOS PLANES LOCALES ...................................................................................38 5.2.1. Plan de lanzamiento de la ODM de Venezuela ............................................................39 5.2.3. Plan de lanzamiento de la ODM de Chile ....................................................................41 5.2.4. Plan de lanzamiento de la ODM de Brasil ...................................................................43 5.2.5. Plan de lanzamiento de la ODM de México .................................................................44 5.3. LA HERRAMIENTA PARA EL SEGUIMIENTO.............................................................................46 5.3.1. Sobre las bases de datos utilizadas...............................................................................46 5.3.2. Sobre el programa a utilizar en la herramienta ...........................................................48 5.3.3. Sobre la estructura de la herramienta ..........................................................................49 5.3.4. Sobre los reportes para el seguimiento ........................................................................51 5.4. SEGUIMIENTO DE LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES LOCALES ....................................................57 5.4.1. Organización de Desarrollo de Mercado de Brasil .....................................................59 5.4.2. Organización de Desarrollo de Mercado de Venezuela...............................................63 5.4.3. Organización de Desarrollo de Mercado de México ...................................................69 5.4.4. Organización de Desarrollo de Mercado de Chile.......................................................75 CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................79 6.1. CONCLUSIONES .....................................................................................................................79 6.2. RECOMENDACIONES .............................................................................................................81 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................83 v ÍNDICE DE TABLAS TABLA 1. DESCRIPCIÓN DE LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO............................................................32 TABLA 2. CONTENIDO DE LOS BOTONES PIVOTANTES DEL REPORTE PESO DE LOS SEGMENTOS EN LOS MERCADOS. ......................................................................................................................................53 TABLA 3. CONTENIDO DE LOS BOTONES PIVOTANTES DEL REPORTE PESO DE LOS CANALES EN LOS SEGMENTOS......................................................................................................................................54 TABLA 4. CONTENIDO DE LOS BOTONES PIVOTANTES DEL REPORTE DISTRIBUCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE AGOTADOS...................................................................................................................................55 TABLA 5. CONTENIDO DE LOS BOTONES PIVOTANTES DE LOS REPORTES PARTICIPACIONES Y PRECIOS DENTRO DEL TOTAL DESECHABLES Y PARTICIPACIONES Y PRECIOS DENTRO DEL TOTAL HOJILLAS........56 TABLA 6. RESUMEN DE LAS MEDIDAS RECOLECTADAS Y SU PROCEDENCIA.....................................58 TABLA 7. TABLA GENÉRICA PARA LA PRESENTACIÓN DE DATOS CONSOLIDADOS............................58 TABLA 8. DATOS CONSOLIDADOS DE LA EJECUCIÓN DE LA ODM DE BRASIL..................................59 TABLA 9. DATOS CONSOLIDADOS DE LA EJECUCIÓN DE LA ODM DE VENEZUELA. .........................64 TABLA 10. ENVÍOS DE PRODUCTO COMO PORCENTAJE DE RESULTADOS SOBRE OBJETIVOS EN VENEZUELA. ...................................................................................................................................66 TABLA 11. DATOS CONSOLIDADOS DE LA EJECUCIÓN DE LA ODM DE MÉXICO. .............................70 TABLA 12. ENVÍOS DE PRODUCTO COMO PORCENTAJE DE RESULTADOS SOBRE OBJETIVOS EN MÉXICO...........................................................................................................................................72 TABLA 13. DATOS CONSOLIDADOS DE LA EJECUCIÓN EN CHILE. .....................................................75 TABLA 14. ENVÍOS DE PRODUCTO COMO PORCENTAJE DE RESULTADOS SOBRE OBJETIVOS EN CHILE. ........................................................................................................................................................77 vi ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1. LOS PILARES DE LA ESTRUCTURA DE P&G. ......................................................................7 FIGURA 2. LAS ODM GLOBALES DE LA EMPRESA..............................................................................9 FIGURA 3. UBICACIÓN DEL PASANTE EN LA ESTRUCTURA DE P&G. ................................................11 FIGURA 4. “INITIATIVES DIAMOND®” (DIAMANTE DE MANEJO DE INICIATIVAS DE P&G). ............13 FIGURA 5. SIMPL®. .......................................................................................................................14 FIGURA 6. METODOLOGÍA SEGUIDA EN EL PROYECTO DE PASANTÍA................................................26 FIGURA 7. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO............................................................................................31 FIGURA 8. EMPAQUES PRINCIPALES DEL PRODUCTO........................................................................33 FIGURA 9. MATERIAL PARA IMPRIMIR PREPARADO POR LA URN PARA UTILIZAR EN POS...............36 FIGURA 10. JERARQUÍA DE COMUNICACIÓN DE LA URN PARA IMPRESIONES. .................................37 FIGURA 11. EXHIBIDORES PRODUCIDOS POR LA URN PARA UTILIZAR EN POS. ..............................37 FIGURA 12. PÁGINA DE INTERNET PARA EL LANZAMIENTO EN VENEZUELA. ...................................40 FIGURA 13. EJEMPLO DE LA UTILIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA TIENDA DE VENEZUELA. ..........41 FIGURA 14. EJEMPLO DE MATERIAL PARA OOH Y PÁGINA DE INTERNET PARA EL LANZAMIENTO EN CHILE. .............................................................................................................................................42 FIGURA 15. EXHIBIDORES DE PISO UTILIZADOS EN TIENDAS DE CHILE. ...........................................42 FIGURA 16. EJEMPLOS DE DISTINTOS VEHÍCULOS DE COMUNICACIÓN PLANIFICADOS PARA BRASIL. ........................................................................................................................................................43 FIGURA 17. EJEMPLO DE EXHIBICIONES ESPECIALES UTILIZADAS EN POS EN BRASIL. ....................44 FIGURA 18. MATERIAL PARA OOH INCLUIDO EN EL PLAN DE LA ODM DE MÉXICO. ......................45 FIGURA 19. ELEMENTOS DEL PLAN DE LANZAMIENTO UTILIZADOS EN TIENDAS DE MÉXICO...........45 FIGURA 20. ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA PARA EL SEGUIMIENTO..........................................50 FIGURA 21. PÁGINA DE INICIO DE LA HERRAMIENTA. ......................................................................51 FIGURA 22. TOMA DE PANTALLA DEL REPORTE PESO DE LOS SEGMENTOS EN LOS MERCADOS...........54 FIGURA 23. TOMA DE PANTALLA DEL REPORTE PESO DE LOS MERCADOS EN LOS SEGMENTOS...........55 FIGURA 24. TOMA DE PANTALLA DEL REPORTE DISTRIBUCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE AGOTADOS. .......56 FIGURA 25. TOMA DE PANTALLA DEL REPORTE PARTICIPACIONES Y PRECIOS DENTRO DEL TOTAL HOJILLAS. ........................................................................................................................................57 vii FIGURA 26. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PARA LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN VOLUMEN Y ENVÍOS DE PRODUCTO EN BRASIL....................................................................................................62 FIGURA 27. SUPERACIÓN DE LOS OBJETIVOS PARA LA DISTRIBUCIÓN PONDERADA EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.............................................................................................................................63 FIGURA 28. INFLUENCIA DE LAS VARIABILIDADES DE LOS ENVÍOS DE PRODUCTO EN LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN VENEZUELA.................................................................................66 FIGURA 29. SUPERACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN VENEZUELA. .....67 FIGURA 30. COMPARACIÓN DE LOS OBJETIVOS CON LOS RESULTADOS PARA LA DISTRIBUCIÓN PONDERADA EN VENEZUELA. ..........................................................................................................68 FIGURA 31. COMPARACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE AGOTADOS CON LOS ENVÍOS DE PRODUCTO EN VENEZUELA. ...................................................................................................................................69 FIGURA 32. INFLUENCIA DE LAS VARIABILIDADES DE LOS ENVÍOS DE PRODUCTO EN LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN MÉXICO. ......................................................................................71 FIGURA 33. SUPERACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN MÉXICO.............73 FIGURA 34. COMPARACIÓN DE LOS OBJETIVOS CON LOS RESULTADOS PARA LA DISTRIBUCIÓN PONDERADA Y DISTRIBUCIÓN DE AGOTADOS EN MÉXICO................................................................74 FIGURA 35. COMPARACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN VOLUMEN CON LOS RESULTADOS DE LOS ENVÍOS DE PRODUCTO EN CHILE. .........................................................................................76 FIGURA 36. COMPARACIÓN DE LOS OBJETIVOS CON LOS RESULTADOS PARA LA DISTRIBUCIÓN PONDERADA EN CHILE.....................................................................................................................77 viii GLOSARIO • ALFA: nombre, para los efectos del presente informe, de la empresa proveedora a P&G de datos sobre mediciones de audiencia, productos de medios, mediciones de mercadeo y sus servicios correspondientes. • B&R (“Blades and Razors”): categoría de hojillas y máquinas para afeitar. • BETA: nombre, para los efectos del presente informe, de la macro de Microsoft Excel utilizada para extraer la información de las bases de datos provistas por ALFA a P&G. • CMK (“Consumer and Market Knowledge”): departamento de Investigación de Mercado y Consumidores de P&G. • FMOT (“First Moment Of Truth”): primer momento de la verdad. • GBS (“Global Business Services”): Servicios Globales de Negocio. • HFS (“High Frequency Stores”): tiendas de alta frecuencia. • Material POP (“Point Of Purchase materials”): materiales utilizados en el punto de venta. • MSU (“Thousands Statistical Units”): miles de unidades estadísticas. • ODM: Organización de Desarrollo de Mercado. • OMEGA: nombre, para los efectos del presente informe, del programa utilizado como plataforma para el desarrollo de la herramienta de seguimiento. • OOH (“Out Of Home”): materiales de comunicación publicados en espacios públicos fuera de tiendas. • P&G: Procter & Gamble. • P&P (“Pharmacies and Perfumeries”): farmacias y perfumerías. • P2M (“Past 2 Months”): últimos 2 meses. Se utiliza equivalentemente para P2M, P4M, P5M, P6M, P8M, P12M, etc. • POS (“Point Of Sale”): punto de venta. • PS (“Product Supply”): departamento de Suministro de Productos de P&G. • SIMPL® (“Successful Initiative Management & Product Launch”): Manejo Exitoso de Iniciativas y Lanzamientos de Productos. • SKU (“Stock Keeping Unit”): unidad base de inventario. ix • SMOT (“Second Moment Of Truth”): segundo momento de la verdad. • UGN: Unidad Global de Negocio. • URN: Unidad Regional de Negocio. • US$ (“United States Dollars”): dólares estadounidenses. • UTT (“Up The Trade”): tiendas de autoservicio. • Var YA (“Variation Year Ago”): variación en comparación con el mismo período del año anterior. • WOM (“Word Of Mouth”): traspaso de información verbal de persona a persona. x INTRODUCCIÓN El presente capítulo constituye la fase de planificación del presente informe de pasantía. En éste se presentan la justificación, objetivos y metodología utilizada para la presentación del informe. 1.1. Justificación La marca Gillette ha sido, desde hace muchos años, uno de los principales participantes en el mercado de máquinas para afeitar a nivel global, incluyendo Latinoamérica. La situación en nuestra región, es que desde alrededor del año 2000, se ha visto un cambio en el enfoque de máquinas de afeitar recargables hacia máquinas de afeitar desechables, por parte de todos los fabricantes en el mercado. Para 2006, si bien los productos de la competencia del segmento no poseían una ventaja en su desempeño, sí tenían una percepción de liderazgo tecnológico en la visión del consumidor. No obstante, Prestobarba Excel, la mejor desechable de Gillette para el momento, continuaba poco a poco captando más usuarios y participación de mercado. Por ende, existía una gran oportunidad de ofrecerles a estos consumidores, protegidos por la marca, un producto de desempeño y valor superior. P&G lanza para Latinoamérica, en el 2007, la mejor máquina de afeitar desechable de Gillette: Prestobarba 3. Una máquina desechable con tres hojillas, banda lubricante, microtensores, cabeza pivotante y mango ergonómico. Los objetivos generales de la iniciativa fueron: incrementar el valor de la marca Prestobarba y recuperar el liderazgo tecnológico en el segmento. Con el fin de realizar la planificación, desarrollo y ejecución de este proyecto, P&G utilizó su metodología estándar para el manejo de iniciativas y lanzamientos de productos: SIMPL®. Este proyecto de pasantía se basa en la última de las cinco fases de este método, con énfasis en el seguimiento y evaluación de los resultados, desde el punto de vista de la Unidad Regional de Negocio a la cual el pasante perteneció. Estos datos recolectados de desempeño de la iniciativa se utilizan para informar y actuar acordemente junto con los centros de decisión correspondientes. 2 El presente trabajo informa, por parte del pasante, sobre el desempeño del lanzamiento del producto en cuatro países de Latinoamérica, cuyos datos se recolectaron por medio de la herramienta desarrollada, según los objetivos planteados a continuación. 1.2. Objetivos del proyecto Como objetivos del proyecto de pasantía se propusieron los siguientes. 1.2.1. Objetivo general Apoyar la ejecución de los planes de lanzamiento locales de las Organizaciones de Desarrollo de Mercado y hacer el seguimiento de sus resultados. 1.2.2. Objetivos específicos a nivel de la organización - Ayudar en la definición de los planes de lanzamiento de las Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM). - Hacer el seguimiento y control a nivel de la Unidad Regional de Negocio, cuantitativo y cualitativo, de las ejecuciones de los planes de lanzamiento de las Organizaciones de Desarrollo de Mercado. - Desarrollar una herramienta que se utilice para cumplir el objetivo anterior, sirviendo como fuente de información para la recopilación de los datos de las medidas a seguir durante las ejecuciones en los países. 1.2.3. Objetivos específicos a nivel del estudiante - Entender el negocio de Cuidado del Afeitado en la empresa, y el mercado latinoamericano concerniente. 3 - Adquirir conocimientos y habilidades en la ejecución, seguimiento y evaluación de un proyecto de mercadeo. - Conocer la metodología estratégica de P&G para el manejo de iniciativas y lanzamientos de productos. 1.3. Metodología general Con el fin de demostrar el alcance de los objetivos anteriores, se presenta el informe de pasantía según los siguientes apartados: 1.3.1. Marco conceptual Este capítulo expone las definiciones de algunos conceptos básicos sobre: el método SIMPL® de P&G, conceptos de mercadeo, conceptos relativos a mediciones de mercado, conceptos relativos a abreviaturas utilizadas para referirse a períodos de tiempo y conceptos sobre los métodos de afeitado. 1.3.2. Marco organizacional Se presenta una descripción de la empresa, incluyendo su misión, visión y promesa. También, sus antecedentes históricos con énfasis en Latinoamérica. Además, la estructura organizacional de la compañía y la ubicación del pasante en ésta. 1.3.3. Marco metodológico Se describe la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto de pasantía. Se explican la serie de actividades organizadas de forma lógica, que finalmente llevarían a obtener la consecución de los objetivos nombrados anteriormente. 4 1.3.4. Presentación de resultados Esta sección informa el desarrollo de todas las tareas realizadas en el transcurso de la pasantía, en el orden según el marco metodológico anterior. En este sentido, se analizan y describen los resultados obtenidos, según sea el caso apropiado, sobre: el plan de lanzamiento regional, la definición de los planes locales, el desarrollo de la herramienta de seguimiento y el seguimiento de la ejecución de los planes locales. 1.3.5. Conclusiones y recomendaciones A través de las impresiones adquiridas en el capitulo previo, se llegaron a las conclusiones relativas al proyecto y recomendaciones propuestas. 5 CAPÍTULO II MARCO ORGANIZACIONAL En este capítulo se presenta la información relacionada con la empresa en la cual se realizó del proyecto de pasantía. A continuación, se podrá conocer la naturaleza de la compañía y sus antecedentes históricos en Latinoamérica. Así, como también, la forma como está estructurada su organización y la ubicación del pasante dentro de ésta durante la pasantía. Esta información es especialmente valiosa para comprender el tipo de empresa que es P&G, y los diferentes participantes que estuvieron incluidos de una u otra forma en el proyecto y su rol en éste. 2.1. Descripción de la empresa Procter & Gamble es una empresa fabricante de productos de consumo masivo. Cuenta con alrededor de 140.000 empleados, comercializa en 140 países y con operaciones en 80, posee 300 marcas y ventas de 18 millardos de dólares anuales aproximadamente Muchas de sus marcas son mundialmente famosas, principalmente en los sectores de cuidado del hogar, cuidado de la salud y cuidado de la belleza como: Pampers, Ariel, Ace, Always, Pantene, Bounty, Pringles, Charmin, Downy, Iams, Crest, Actonel and Olay. En Latinoamérica se pueden encontrar extensamente muchas de sus marcas en todos los países, y tiene operaciones en varios de estos. La misión, visión y promesa de la compañía son: • Misión: “Ofrecemos productos de marca y servicios de calidad y valor superior que mejoran la vida de los consumidores del mundo entero. Como resultado, los consumidores nos recompensan con liderazgo en ventas, ganancias y generación de valor, permitiendo que nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en las que vivimos y trabajamos prosperen.” (Procter & Gamble, 2007). • Visión: “Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de productos de consumo masivo y de servicio, en el mundo.” (Procter & Gamble, 2007). 6 • Promesa: “Las marcas de P&G están presentes en la vida de las personas alrededor del mundo dos mil millones de veces al día. La gente de P&G trabaja para asegurarse que esas marcas cumplan con la promesa de lograr que la vida diaria sea un poquito mejor.” (Procter & Gamble, 2007). 2.2. Antecedentes históricos En cuanto a sus antecedentes en la región, P&G inicia operaciones formales en 1.948, registrándose con el nombre de "Procter & Gamble de México, S.A. de C.V.”, en México. Desde entonces, comenzó a introducir paulatinamente más productos y a posicionarse en el mercado latinoamericano. También, construyó 6 plantas productoras. En 1.997 se inaugura el edificio sede en Venezuela ubicado en Caracas, con una inversión de US$ 50 millones. Concentrando operaciones compartidas de P&G Venezuela, P&G Latinoamérica y del Centro de Investigación y Desarrollo. En el año 2005, Procter and Gamble realiza la adquisición de la empresa Gillette y todas sus marcas incluidas relativas a productos para afeitar, baterías (Duracell) y electrodomésticos (Braun). 2.3. Estructura organizacional La compañía está conformada primariamente por cuatro tipos de estructuras principales, como se puede ver en la Figura 1. Cada una desempeñando un trabajo específico en cada uno de los procesos en la empresa. Funciones Corporativas y Servicios Globales de Negocio trabajan como organizaciones de soporte. La primera, porque sus funciones están presentes en las otras tres estructuras y, la segunda, porque brinda servicios al resto. Las Unidades Globales de Negocio y las Organizaciones de Desarrollo de Mercado se enfocan en la actividad de las marcas y productos en los mercados. Se detallará cada una de las anteriores a continuación. 7 Figura 1. Los pilares de la estructura de P&G. Fuente: elaborado por el autor. 2.3.1. Funciones corporativas Son las áreas de especialización de la empresa. Están presentes en el resto de las estructuras. Son diez (Mercadeo, Investigación de Mercado y Consumidores, Finanzas y Contabilidad, Suministro de Productos, Ventas, Investigación y Desarrollo, Soluciones de Información, Recursos Humanos, Legal, Relaciones Externas) y se concentran en desarrollar un conocimiento en especial y en compartir sus mejores prácticas alcanzadas. Se puede decir que funcionan como agencias consultoras internas. Se detallará en algunas, según su importancia relativa en el presente informe, a continuación: • Mercadeo: también conocida como “Gerencia de Marcas”. Es una de las funciones centrales para el éxito de la compañía, por la naturaleza de la empresa. Apoyándose en su liderazgo empresarial, es responsable de la imagen de la marca y de la relación con los consumidores. Se encargan de introducir, mejorar, relanzar, comercializar, etc. los productos por medio de planes de mercadeo, medios de comunicación, publicidad y otros. Además, trabajar con agencias externas que ofrecen estos vehículos. Está muy integrada al resto de las funciones corporativas para poder dirigir el negocio. 8 • Investigación de Mercado y Consumidores: se puede abreviar con las siglas “CMK”, por su nombre en inglés: “Consumer and Market Knowledge”. Se encargan de estudiar el comportamiento de los mercados y de sus consumidores. En general, identifican los problemas u oportunidades para convertirlas en objetivos del negocio por medio de: exploración y utilización de las mejores herramientas, análisis, segmentación y síntesis de data, investigación de fuentes externas, aseguración de que sus funciones compañeras entiendan y sigan las necesidades de los consumidores, entre otras. • Suministro de Productos: se puede abreviar con las siglas “PS” por su nombre en inglés: “Product Supply”. Manejan la producción y el transporte general de los productos desde las plantas hasta los centros de distribución. Tienen responsabilidades en diferentes eslabones de la amplia y compleja cadena de suministros de la empresa. • Ventas: su rol fundamental es el de fortalecer las relaciones con los clientes, trabajando con ellos en planes individuales para conseguir una ventaja competitiva para las marcas. 2.3.2. Servicios Globales de Negocio Se le refiere también como “GBS” por sus siglas en inglés de “Global Business Services”. Son organizaciones globales que aportan una serie de servicios diversos al resto de las unidades. Su compromiso es el de prestarlos lo más rápido posible, con la mejor calidad y al menor costo, ya que funciona como un negocio interno de la compañía. Entre las áreas que prestan servicios están las siguientes: sistemas y comunicación, locaciones, reuniones, servicios varios al empleado (pagos, viajes, seguros, etc.), soluciones de desempeño del negocio, soluciones del consumidor. 2.3.3. Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM) Se encargan de adaptar y ejecutar las estrategias de las Unidades Regionales de Negocio para adecuarlas a las realidades de cada mercado. Su responsabilidad recae en asegurar el éxito en la puesta en práctica de las iniciativas. Desarrollan también las relaciones con los clientes locales. 9 Las ODM trabajan, al mismo tiempo, con todas las categorías y marcas que se comercializan en la región. Así, conglomeran el desempeño de cada una y son las responsables de asegurar el crecimiento de la empresa en esa zona mundial específica, ya que están clasificadas a nivel global según zonas geográficas como se muestra en la Figura 2. Figura 2. Las ODM globales de la empresa. Fuente: elaborado por el autor. Además, cada Organización de Desarrollo de Mercado global se divide en algunas locales. Por ejemplo, la ODM de Latinoamérica se divide en las siguientes locales: ODM de Venezuela, ODM de Perú y Bolivia, ODM de Colombia y Ecuador, ODM de México, ODM de Centroamérica, ODM de Brasil, ODM de Chile y ODM de Argentina, Uruguay y Paraguay. Asimismo, dentro de cada ODM local, encontramos equipos multifuncionales de trabajo que llevan a cabo los proyectos locales. Dirigen pocas marcas debido a su naturaleza de especialización. Su existencia en el mercado depende de los productos que se comercialicen en éste. En cuanto al presente informe, existe un equipo en cada ODM local que ejecutan los planes de la Unidad Regional de Negocio (URN) para el Cuidado del Afeitado. Estos manejan las mismas marcas que maneja esta URN. 10 2.3.4. Unidades Regionales de Negocio (URN) y Unidades Globales de Negocio (UGN) Éstas tienen la responsabilidad de planificar la estrategia general del negocio y todo el control de los márgenes de ganancias. Estas unidades, también multifuncionales, se encargan de llevar la imagen global de la marca y de preparar iniciativas, tanto de lanzamiento o renovación de productos, como puramente comerciales. También, llevan a cabo desarrollos de nuevos negocios. Se puede decir que dan los lineamientos mundiales de las marcas que están dentro de su dominio. Varias unidades de negocios son agrupadas, según su parentesco, para conformar las tres grandes Unidades Globales de Negocio que tiene P&G: UGN de Salud y Bienestar, UGN de Limpieza y Cuidado del Hogar y UGN del Cuidado de la Belleza. Estas unidades agrupadas para formar cada UGN, son las normalmente las Unidades Regionales de Negocio. Realizan las mismas funciones que las globales pero a escala regional. La Unidad Regional de Negocio del Cuidado del Afeitado se encuentra dentro de la UGN del Cuidado de la Belleza y lleva todas las marcas referentes a productos para afeitar. 2.4. Ubicación del pasante dentro de la empresa El proyecto de pasantía se desempeñó en el cargo de pasante de mercadeo, en la URN de Cuidado del Afeitado de Latinoamérica. En la Figura 3 se muestra la ubicación de pasante. El alcance del lanzamiento del producto dentro de la organización, para el presente proyecto de pasantía, se muestra con flechas en la Figura 3. Cabe destacar, que los niveles en el escalafón vertical no indican necesariamente jerarquía, más bien escalas en la visión del negocio. 11 Figura 3. Ubicación del pasante en la estructura de P&G. Fuente: elaborado por el autor. Las flechas representan el flujo de la información y los participantes en la iniciativa. Los números se refieren al nivel en el escalafón vertical y los colores al tipo de organización, de la siguiente manera: • UGN globales. • ODM globales. • UGN existentes en Latinoamérica. • URN. • ODM regionales. • ODM locales. 12 CAPÍTULO III MARCO CONCEPTUAL 3.1. Método SIMPL® “SIMPL®” es la abreviatura en inglés de “Successful Initiative Management & Product Launch” -Manejo Exitoso de Iniciativas y Lanzamientos de Productos. Éste es el proceso utilizado por Procter & Gamble a nivel global para manejar iniciativas y los lanzamientos de productos en las regiones y mercados. Es una adaptación del tipo de proceso “Stage-Gate®”1. Sin embargo, su asentamiento en la empresa es el resultado de varios años de aprendizajes sobre las mejores prácticas a nivel mundial, tomando como base los valores, principios y la forma de pensar de P&G. Además, está en una mejora continua; actualmente se dispone de la tercera versión. Lo conforman varias etapas, formatos y responsabilidades establecidos para el aseguramiento de una conducción eficiente de los proyectos, hacia un aumento de probabilidades de la iniciativa a ser exitosa. Definiendo exitosa como el alcance o superación de las expectativas previamente comprometidas hacia los consumidores, compradores, clientes y accionistas. Es importante señalar que este método forma parte de un modelo más grande llamado el “Diamante de Innovación” o “Diamante de Manejo de Iniciativas”, como se puede ver en la Figura 4. En grandes rasgos, funciona con las siguientes áreas a cumplir: • Estrategia y mediciones: define el rol y la dirección que toman las iniciativas apuntando al logro de los objetivos generales del negocio, y provee una guía sobre en cuáles proyectos se debe trabajar. • Selección de proyectos: se decide el conjunto de proyectos en los cuales se van a trabajar, pretendiendo ejecutarlos en los mercados, según criterios como: coherencia con la 1 “Stage-Gate®” (Etapa-Puerta): es el proceso patentado por el Instituto de Desarrollo de Productos, el cual está liderado por dos líderes en el campo: Dr. Robert G. Cooper y Dr. Scott J. Edgett. Su nombre proviene del tipo de metodología en la que sólo se puede continuar a la siguiente etapa si se cumplió con un importante criterio, predeterminado, de la etapa anterior. 13 estrategia fijada anteriormente, atractivo financiero, el balance entre las mismas iniciativas seleccionadas, entre otros. • SIMPL®: la mayoría de los proyectos deben pasar por esta metodología. El criterio se basa mayormente en la dimensión e importancia específica de la iniciativa. Sus fases se detallarán más adelante por su importancia en el proyecto de pasantía. • Asignación de recursos: se realiza un plan maestro, con revisiones periódicas, en el cual se asegura la existencia de la capacidad de recursos y la experticia necesaria para desarrollar las iniciativas propuestas. En este momento se distribuyen recursos, personas, dinero y activos. Figura 4. “Initiatives Diamond®” (Diamante de Manejo de Iniciativas de P&G). Fuente: Cooper y otros, “Succeeding at New Products the P&G Way: Work the Innovation Diamond™”, 2005. La metodología SIMPL® la conforman cinco fases, como se ve en la Figura 5. Cada una terminando con un importante criterio de decisión, formalizado por un documento escrito y comprometiendo recursos por los involucrados. Los recursos pueden pertenecer a cualquiera de los tres tipos de unidades de negocio -UGN, URN u ODM. El grado de implicación de estos varía 14 según la etapa en la que se encuentre. Al principio del proyecto, la gerencia general y el equipo, normalmente de la Unidad Regional de Negocio (URN) para los planes regionales, acuerda los objetivos principales de la iniciativa y las metas que se deben cumplir al final de cada etapa del proceso para poder continuar hacia la siguiente. Estas metas guían al proyecto a ser ejecutado en los mercados y se caracterizan por áreas en las que deben ser cumplidas o excedidas como: horizonte financiero y planes para ganar con los consumidores, compradores y clientes. Cada una de las decisiones formales para continuar con el proceso no garantizan que la iniciativa se ejecutará obligatoriamente –excepto en la “Autorización de Lanzamiento”. Claro está, mientras más avanzado se esté en la metodología, más recursos de todo tipo se habrán invertido y comprometido. Figura 5. SIMPL®. Fuente: elaborado por el autor. 3.1.1. DESCUBRIR una propuesta prometedora a los consumidores En la etapa de descubrimiento, un pequeño grupo identifica una idea que pudiese ser convertida en una propuesta prometedora. Una que, tanto los clientes como los consumidores, pudiesen apreciar su valor e indiquen que la aceptarían. Si la alta gerencia concuerda que la idea es ciertamente prometedora, asigna un equipo multifuncional para evaluar la factibilidad de que sea una verdadera propuesta de negocios. Normalmente, ya antes de entrar formalmente en la 15 metodología, se ha considerado una idea que se ajuste a la estrategia general de la marca. Mucho del trabajo que ocurre en esta etapa es el de evaluar lo que se desea contra lo que es ejecutable. El siguiente paso sería instaurar el documento de “Establecimiento del Proyecto”, en el cual se fijan los objetivos a lograr al final de la siguiente etapa –“Diseñar”. Luego, se continúa a la misma. La URN o la Unidad Global de Negocio (UGN) lidera esta fase. 3.1.2. DISEÑAR una proposición integrada al negocio En esta etapa, el equipo multifuncional, designado en la fase anterior, desarrolla la idea descubierta en una completa propuesta integrada al negocio. Esta propuesta debe haber conseguido los objetivos establecidos en la etapa “Descubrir” y convencer a la gerencia para comprometer los recursos necesarios que califiquen los elementos claves de la iniciativa, en la etapa posterior, para su ejecución tentativa. En general, en esta etapa se traspasan algunas barreras importantes frente a diferentes áreas como: la estrategia del negocio, idea de la comunicación y visuales principales, consumidores, clientes y canales, competencia y algunas estimaciones cuantitativas preliminares. Al final, se realiza el documento “Compromiso del Proyecto”, el cual comunica formalmente el establecimiento de los criterios, que al ser alcanzados, la gerencia se comprometerá a lanzar la iniciativa. La URN lidera esta fase con recomendaciones de las Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM). Esta etapa también considera la elaboración opcional del “Plan Formal de Aprendizaje”. Su realización depende del nivel de complejidad y el tamaño de la inversión en el proyecto. 3.1.3. CALIFICAR la iniciativa Los recursos asignados en “Diseñar” se encargan de definir la ejecución, planes de expansión y calificar los elementos claves propuestos para lanzar la iniciativa. Lo último, significa demostrar, por medio de estudios o ensayos formales, que el proyecto positivamente es coherente con el juzgado y la experiencia de los planificadores, data histórica y pequeños estudios referenciales previos. En este sentido, se encuentran muchos tipos de calificaciones enfocados en distintas áreas de la iniciativa: algunos más técnicos referentes al producto (el 16 empaque, producción, cadena de suministros, etc.) otros estadísticos y otros cualitativos en base a la opinión de los consumidores. Ejemplos de las actividades que se hacen son: planes de mercadeo, planes de producción y suministros, planes para clientes, finalizar especificaciones del producto y empaque, chequeos legales y regulatorios, desarrollar la pieza de publicidad, artes visuales, finalizar la agenda crítica, etc. La URN lidera el trabajo técnico y éste, con las ODM, los elementos comerciales. Esta fase concluye con el documento “Acuerdo del Plan de Lanzamiento”, con el cual se le comunica a la gerencia los detalles del plan de expansión a las ODM y la intención de la URN para proceder a las preparaciones de estos lanzamientos en los mercados. También, se establecen los criterios con los cuales se estaría listo para ejecutar la iniciativa. 3.1.4. PREPARAR el lanzamiento en las ODM A grandes rasgos, el equipo finaliza los planes de lanzamiento y completa los elementos, técnicos y comerciales, en los criterios establecidos para estar listos para la ejecución. Esta etapa considera las siguientes actividades: • Revisar que los planes de lanzamiento locales de todas las ODM estén acorde con plan regional. • Completar todos los ítems del criterio para estar listo para ejecutar. • Finalizar los materiales de publicidad. • Preparar las presentaciones y las muestras de productos para ventas. • Desarrollar materiales para las tiendas y planes promocionales. • Cada ODM finaliza su estimación de demanda detallada. • Confirmar la planificación en la cadena de suministros y producción. • Confirmar con cada ODM las medidas claves a controlar: distribución, distribución de agotados, conocimiento de la marca, participaciones de mercado, prueba, etc. La fase finaliza con el documento “Autorización de Lanzamiento”, en el cual se aprueba a la ejecución de la iniciativa para cada ODM y se establecen los objetivos individuales del 17 proyecto en cada una: “Objetivos de cada ODM”. Ya sabemos que un pilar fundamental del proceso SIMPL® es la definición de las metas a cumplir en la siguiente fase para poder continuar. Sin embargo, la sección de “Objetivos de cada ODM” es especialmente importante porque conforma la base de “Revisión de Resultados”. Con ambos, luego de ejecutar la iniciativa, se tiene el poder de determinar si fue exitoso o no. En colaboración conjunta, la URN y las ODM, lideran esta etapa. 3.1.5. LANZAR en los mercados El equipo regional y los locales ejecutan los planes de lanzamiento acordados en “Autorización de Lanzamiento”. En el momento en el que comienzan los envíos de producto, la URN y las ODM vigilan los indicadores claves, entre otros elementos comprometidos, y los comparan con los objetivos planteados en la etapa anterior. Esta fase incluye un hito imprescindible: la “Revisión de Resultados”. El pasante participó activamente en esta sección, inclusive en toda la fase, la cual considera las siguientes actividades principales: • Ejecutar los planes (lanzar materiales de ventas y muestreo, empezar producción y construcción de inventarios, exponer publicidad y otros elementos de mercadeo, etc.). • Enviar productos a los mercados. • Supervisar los indicadores de monitoreo y ajustar los planes si es necesario. • Vigilar los resultados. • Capturar aprendizajes y reaplicarlos en los otros mercados y para futuras iniciativas. Las ODM lideran esta fase con el apoyo de la URN. Revisión de Resultados - Identifica aprendizajes claves durante el comienzo de las ejecuciones. - Compara los “Objetivos de cada ODM” contra los resultados obtenidos y otros acuerdos claves definidos en “Autorización de Lanzamiento”. - Acuerda con los centros de decisión las acciones a tomar. 18 3.2. Conceptos de mercadeo • Iniciativa: es el nombre que se le da en P&G a un proyecto que puede ser lanzado al mercado. Éste puede ser una promoción, un lanzamiento de un producto, una innovación comercial, etc. • Mercado: “es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto” (Kotler y otros, 2003). En P&G de Latinoamérica se utiliza comúnmente la palabra mercado y ODM (Organización de Desarrollo de Mercado) con indiferencia. Es la delimitación organizacional que se utiliza para mercado. Así, cada ODM maneja un mercado, aunque algunas de ellas tengan en su responsabilidad más de un país. • Categoría: el concepto que se utiliza en el presente informe es “el mercado de una familia de productos, normalmente agrupados por su tipo” (P&G, 2008). Se habla de varias categorías como por ejemplo: de jabones, de detergentes, de desodorantes y antitranspirantes, de shampoo y, entre otras, de hojillas y máquinas para afeitar, la cual de ahora en adelante, a efectos de este informe, abreviaremos como “B&R” –por la abreviatura en inglés de “Blades and Razors”. • Fabricante: se refiere a las distintas empresas que manufacturan productos. En la categoría de B&R, existen en Latinoamérica tres grandes fabricantes: Gillette, Schick y Bic. • Cliente: el concepto que se utiliza en el presente informe es “las empresas dedicadas a venderle los productos directamente al consumidor” (P&G, 2008). Tienen tiendas distribuidas geográficamente para lograr este fin. Llamados vendedores al detal o “retailers”, son los intermediarios entre los consumidores y los fabricantes. En nuestra región se hallan cadenas multinacionales muy grandes como Wal-Mart de EEUU, Carrefour de Francia y Makro de Holanda, y grandes cadenas locales como Farmatodo en Venezuela, Sebamar en Argentina, Martins en Brasil y Soriana en México. Hoy en día, muchos de estos tienen un importante poder de negociación con los fabricantes, por su tamaño en cuanto a su potencial de ventas. 19 • Canales de venta: en cada mercado, u ODM, se precisan tres tipos de tiendas que conforman cada canal de venta. Se definen por la necesidad de encontrar un perfil de tiendas al igual que un perfil de consumidores, para poder dirigir mejor los esfuerzos de distribución y plantear estrategias específicas del portafolio de presentaciones de productos. Estos son: - Tiendas de alta frecuencia: son aquellas tiendas de poco tamaño y que son frecuentadas normalmente por consumidores de pocos ingresos que prefieren hacer compras pequeñas con muchas visitas. Ejemplos: un kiosko en Argentina, una panadería en Venezuela, una frutería en Centroamérica. Se les referirá en el informe como “HFS”, por la abreviatura en inglés de “High Frequency Stores”. - Tiendas de autoservicio: son aquellas tiendas de gran tamaño y que son normalmente frecuentadas por consumidores de más altos ingresos que prefieren hacer compras en menos visitas. En este canal de venta se encuentran todas las grandes cadenas de ventas por detal. Ejemplos: una tienda de Wal-Mart en México, una tienda de Carrefour en Argentina, una tienda de Makro en Colombia. Se les referirá en el informe como “UTT”, por la abreviatura en inglés de “Up The Trade”. - Farmacias y perfumerías: está conformado habitualmente por tiendas de mediano a poco tamaño, a excepción de las de la cadena Farmatodo en Venezuela, y que venden productos como medicinas, drogas, perfumes, artículos para el cuidado personal, etc. Ejemplos: un establecimiento de Farmatodo en Venezuela, una droguería en Colombia. Se les referirá en el informe como “P&P”, por la abreviatura en inglés de “Pharmacies and Perfumeries”. • Envíos de producto: son los productos que se suministran desde los centros de distribución de P&G a los clientes. Estos conforman las ventas de la empresa. • Miles de Unidades Estadísticas: es una unidad para medir cantidad de productos muy utilizada dentro de la empresa. P&G fabrica productos que su unidad de medida natural difiere unos de otros. Por ejemplo: los shampoo se miden en unidades de volumen, los detergentes en 20 unidades de masa y las máquinas de afeitar en unidades. Este tipo de medida surge por la necesidad de comparar las ventas entre categorías. Así, todas estas unidades naturales de medición se trasforman por medio de un factor estadístico. El cual proviene formalmente del consumo promedio de una familia promedio norteamericana en un año. Se le referirá en el informe como “MSU”, por la abreviatura en inglés de “Thousands Statistical Units”. • Llenado de canal: es el volumen de productos que se le envía a los clientes en el primer mes del lanzamiento de un producto. Ya que, ni los detallistas ni los centros de distribución de los clientes han manejado este producto por ser nuevo, se debe enviar una cantidad lo suficientemente grande para colmar los inventarios –los cuales estarían en cero para el momentode todos los almacenes y anaqueles. De este modo, el producto estaría disponible en la tienda para cuando el consumidor lo busque. Especialmente, en los primeros meses cuando se realiza una fuerte inversión en medios de comunicación para dar a conocer el lanzamiento. • Unidad base de inventario: representa la unidad más pequeña de un producto que puede ser vendido desde el inventario, o comprado, o agregado al inventario (Enciclopedia Británica, 2008). Se utiliza para diferenciar todos los distintos tipos de presentaciones que puede tener un producto de una marca. Así, como ejemplos se pueden encontrar: Pantene Liso Extremo de 400 mililitros, Ariel con Downy de 2 kilogramos, Gillette Prestobarba 3 para hombres en empaque de dos unidades, etc. Se le referirá en el informe como “SKU”, por la abreviatura en inglés de “Stock Keeping Unit”. • Consumidores objetivo: son aquellos que tienen un potencial de parecerles atractivo un producto, y por lo tanto, de comprarlo. Todas las marcas deben tener definido un perfil de este tipo de consumidor y dirigir los esfuerzos de ventas y de comunicación hacia éste. • Plan de lanzamiento: en cada introducción de algún producto nuevo al mercado, se deben planificar todas las actividades concernientes para el logro del éxito. La URN y las ODM realizan distintos tipos de planes de lanzamiento. El de la primera es más estratégico, y se concentra en el producto en sí y en el concepto regional de lanzamiento. El de la segunda es más 21 de ejecución, va en línea con el plan de lanzamiento de la URN y se basa en guías generales provistas por ésta. • Comunicación Persona-a-Persona: es la referencia que se hace al paso de la información por medios verbales, principalmente recomendaciones, de persona a persona (WordNet Princeton University, 2008). Se utiliza como un vehículo comunicación de mercadeo. Se le referirá en el informe como “WOM”, por la abreviatura en inglés de “Word Of Mouth”. • Primer Momento de la Verdad: constituye el instante en el cual el consumidor realiza la decisión en la tienda sobre cuál producto comprar. Se utiliza frecuentemente, también, para referirse a todos esos elementos que pueden ayudar al consumidor a realizar esta decisión, usualmente utilizados como medios de comunicación. Se le referirá en el informe como “FMOT”, por la abreviatura en inglés de “First Moment Of Truth”. • Material POP: materiales en el punto de compra. Son todos los materiales de comunicación hacia el consumidor colocados en la tienda con el acuerdo del cliente y la marca: topes de anaquel, bandejas de anaquel, mostradores, afiches, calcomanías, etc. Las siglas “POP” provienen de la abreviatura en inglés de “Point Of Purchase”, • OOH: es la abreviatura en inglés de “Out Of Home” –“en el exterior de los hogares”. Son todos aquellos materiales de comunicación que se colocan en espacios públicos, con excepción del interior de las tiendas. • Segundo Momento de la Verdad: constituye el instante en el cual el consumidor prueba efectivamente el producto. Se le referirá en el informe como “SMOT”, por la abreviatura en inglés de “Second Moment Of Truth”. • Producto Interno Bruto: es el valor en dinero de todos los bienes terminados y servicios que produce un país durante un año determinado (CIA, 2008). Se le referirá en el informe como “PIB”, por la abreviatura. 22 3.3. Conceptos relativos a mediciones de mercado • Participación de mercado: es el porcentaje de ventas conseguido del total de productos vendidos al consumidor por compras al detal. Se puede observar en volumen, en cuanto al total de unidades de producto vendido, o en valor, en cuanto al total de dinero que representan estas ventas. Lo primero otorga más información sobre la preferencia directa del consumidor, y lo segundo sobre los ingresos proporcionales en dinero de cada fabricante. • Distribución: existen establecimientos comerciales de clientes que normalmente venden productos de una categoría. La distribución es el porcentaje que indica la presencia de un producto, familia de productos, marca, SKU, etc., dentro de la base estos establecimientos, sin importar qué cantidad haya en cada tienda. Hay dos tipos en los cuales se busca información de interés: - Distribución numérica: mide en cuántos de estos establecimientos, en porcentaje, se encuentra por lo menos una unidad del producto. - Distribución ponderada: considera también la cantidad de las ventas de cada establecimiento en proporción con el total de ventas de la categoría. Es decir, mide el porcentaje del total de ventas de la categoría que se realizan en los establecimientos que están considerados para la distribución numérica (aquellos en los cuales se está presente). • Distribución de agotados: existen establecimientos comerciales de clientes que normalmente venden un producto en específico. La distribución de agotados indica el porcentaje de en cuántos de estos establecimientos no se encontró este producto en específico, en un momento dado, cuando habitualmente sí se encuentran. Hay ciertas reglas que determinan si un establecimiento debe ser considerado o no para esta medida. En equivalencia que para la distribución, existe distribución de agotados numérica y ponderada. 23 • Precio: indica la cantidad de dinero que el consumidor debe desembolsar para comprar un producto en algún establecimiento de un cliente. Para los efectos de este informe, se debe considerar exclusivamente esta definición del concepto y no confundirse con las ventas de los fabricantes a los clientes. Cada marca tiene una estrategia de precios dirigida al consumidor que debe ser reflejada por el cliente en el anaquel y, por lo tanto, debe ser vigilada. • Conocimiento de la marca: denota la medida en que los consumidores recuerdan una marca o un producto de una categoría. Se obtiene por la proporción de resultados positivos en entrevistas directas al consumidor objetivo. • Prueba: indica el porcentaje de los consumidores objetivo que probó el producto en cuestión, durante un período de tiempo dado, es decir, lo utilizaron al menos una vez. 3.4. Conceptos relativos al tiempo • P4M: es la abreviatura en inglés de para referirse a los últimos cuatro meses –“Past 4 Months”. Se usa para observar el comportamiento de alguna medida para un período mayor de un mes, con el fin de eliminar las variaciones en las mediciones que puedas existir entre períodos pequeños. Puede utilizarse, equivalentemente, para cualquier período de tiempo: P2M, P5M, P6M, P8M, P12M, etc. • Var YA: es la abreviatura en inglés para referirse a la variación contra el año anterior - “Variation Year Ago”. Se usa para referirse a la variación que se tuvo en comparación con el mismo período del año anterior. Una abreviatura completa para referirse a una comparación específica sería, por ejemplo, P6M Var YA para la variación de la medida del período comprendido por los seis meses más recientes, con los mismos seis meses pero del año anterior. 3.5. Métodos de afeitado Los productos utilizados para la remoción de vellos se pueden dividir en tres clasificaciones según el método. 24 3.5.1. Afeitado en húmedo Éste es en el cual se emplea normalmente el tipo de máquina de afeitar más popular, básicamente compuesta por un mango y una cabeza, removible o no, con una o más hojillas metálicas de un solo filo. Su nombre proviene de la recomendada utilización del agua en el proceso del afeitado. Existe también una subdivisión de esta clasificación, llamada en P&G categoría de hojillas y máquinas para afeitar, en grupos llamados segmentos: - Máquinas recargables: son aquellas que poseen una cabeza o cartucho separable del mango. El usuario puede comprar nuevos cartuchos del fabricante mientras se desgasten, manteniendo el mismo mango adquirido inicialmente. Es el segmento con los productos de mejor desempeño, sin embargo, los más costosos. Durante los últimos años, se ha visto una competencia de los principales fabricantes por tener la máquina recargable con más hojillas del mercado. Ejemplos: Mach 3 de Gillette, Quattro de Schick, Sensor de Gillette, Mach 3 Turbo de Gillette, Protector de Schick. - Máquinas desechables: su cabeza o cartucho no son separables de su mango. La razón de su nombre es el desecho del producto completo una vez que se consuma. No existen repuestos, sino simplemente se compra una máquina nueva al momento de su completo uso. Son más económicas que las máquinas recargables. Ejemplos: Prestobarba 3 de Gillette, Confort Twin de Bic, Xtreme III de Schick, Prestobarba Excel de Gillette. - Máquinas de doble filo: utilizan una hojilla con filo por ambos lados que se coloca en la cabeza alargada de la máquina. Son las de tecnología más antigua. Hoy en día, se pueden encontrar más frecuentemente en las barberías. Normalmente no existen marcas propias para este producto sino que toman directamente el nombre de su fabricante: Gillette, Schick, Wilkinson, etc. 25 • Máquinas desechables premium: este conjunto se establece por la necesidad de agrupar una clase de productos que pertenecen al segmento de máquinas desechables, pero sobresalen por formar parte de una generación que le proporciona al consumidor unos beneficios significativamente superiores al resto de las desechables. En este grupo están: Prestobarba 3 de Gillette, Prestobarba Excel de Gillette, Xtreme III de Schick y Confort 3 de Bic. 3.5.2. Afeitado en seco Está integrado mayoritariamente por máquinas eléctricas. Éstas son las que trabajan con hojillas rotatorias u oscilantes, las cuales se encuentran por debajo de una capa metálica con agujeros para que la piel no entre en contacto directo con las hojillas en pleno movimiento. Así, el vello penetra por cada uno de los orificios y son cortados. La energía eléctrica que necesitan para operar es obtenida de baterías internas de algún tipo, ya sean recargables o desechables. Son las más sofisticadas y costosas del mercado. Ejemplos: la 5444 de Braun, la 1060X de Norelco/Philips, la MB-900 de Remington. 3.5.3. Otros métodos En este rubro están incluidos métodos de menos participación de mercado en Latinoamérica, como la depilación con láser, depilación con cera caliente fría, depilación con cera caliente, electrólisis, remoción manual con pinzas, entre otros. 26 CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO Con miras a la consecución de los objetivos, se utilizó una metodología durante el proyecto de pasantía dividida en etapas, con actividades específicas a realizar en cada una de ellas, las cuales serán descritas en el presente capítulo. Se planificó de modo de poseer una etapa base, con la obtención de información suficiente para poder realizar la siguiente. Así, desde la más básica como el entendimiento de la iniciativa en sí –el plan de lanzamiento regional del producto- hasta la fase que cierra el alcance del proyecto de pasantía: el seguimiento de la ejecución de los planes locales. En la siguiente Figura 6 se puede observar gráficamente el orden en el que fueron realizadas las etapas de la metodología. Figura 6. Metodología seguida en el proyecto de pasantía. Fuente: elaborado por el autor. 4.1. Entendimiento del plan de lanzamiento regional Se introdujo al pasante en el desarrollo del proyecto. Para el momento de su llegada, la iniciativa se encontraba en la fase “Preparar” de SIMPL®. El pasante debió recopilar material sobre los elementos de la iniciativa que conformaron esta etapa del método. Lo cual conforma el conocimiento necesario para seguir el lanzamiento del producto en las Organizaciones de 27 Desarrollo de Mercado (ODM). Asimismo, se le otorgó la oportunidad de incorporarse gradualmente en la dinámica de la iniciativa por medio de reuniones, procesos y actividades varias, para más tarde poder recibir un rol más activo. En paralelo, se debieron entender algunos elementos básicos sobre la forma de operar y su función dentro de la organización, el método SIMPL® y la categoría de hojillas y máquinas para afeitar (B&R). Para el primer asunto, se comenzó por cumplir con una agenda que incluía reuniones con las cabezas de todas las funciones que rodean la de mercadeo, tanto de la Unidad Regional de Negocio (URN), como la global, sobretodo con las más cercanas que tendrían responsabilidades claves en la iniciativa: Investigación de Mercado y Consumidores (CMK), Finanzas, Suministro de Productos y Ventas. Adicionalmente, con un día entero de adiestramiento e introducción con la cabeza de recursos humanos en el equipo. Fuentes de lectura diversas fueron provistas, igualmente, como complemento. Para el segundo asunto, una guía en la Intranet de P&G junto con la explicación de un experto en la materia, fue suficiente para conocer las bases de SIMPL®. Para el tercer asunto, se estudiaron varios documentos de revisiones del negocio para distintas regiones y países, de guías generales provistas a unidades de negocios, de estudios del consumidor y del mercado, de otras iniciativas –especialmente las históricas de la URN en Latinoamérica-, etc. Conjuntamente, por medio de entrenamientos y tutoriales en línea, se aprendió a recopilar cifras de la base de datos más importante para la función de mercadeo en la URN, de la cual detallaremos en el desarrollo del informe, con la intención de familiarizarse con la situación cuantitativa del negocio. Finalmente, se examinaron los documentos oficiales que se producen en cada una de las fases de SIMPL®. En particular, una carpeta constituida para ser entregada a los equipos en cada ODM, y que constituye las bases, información y las guías generales a acatar para la ejecución local. 4.2. Participación en la definición de los planes locales Como bien se describe en el marco conceptual, cada ODM debe disponer en la fase “Preparar”, sus planes de lanzamiento locales respectivos. Cada uno de ellos, en su debido 28 momento, se le presentó al equipo de mercadeo de la Unidad Regional de Negocio para el aseguramiento de una planificación acorde. Es decir, que el plan de lanzamiento esté de acuerdo con las guías generales provistas y que incluyan las recomendaciones de la URN para cada caso en específico, en caso de ser necesarias. En esta oportunidad se realizaron las discusiones pertinentes sobre todos los aspectos del plan para llegar a un acuerdo entre las partes. Luego, cada ODM elaboró su documento oficial de SIMPL® para ser aprobado finalmente. El pasante tuvo la oportunidad de participar en este proceso con las ODM que coincidieron con el período de pasantía. 4.3. Desarrollo de la herramienta para el seguimiento Primariamente, se aprendió sobre las bases de datos que sirven para obtener información importante sobre la dinámica de los productos en los mercados. Luego, se estudió el significado de todas las medidas que están incluidas en estas bases de datos que la empresa recibe periódicamente sobre los mercados –en este caso, para cada país-, sobretodo las que se manejan en el día a día del negocio. Asimismo, se recibieron entrenamientos sobre la macro en el programa Excel, que para los efectos de este informe llamaremos BETA. El cual tradicionalmente se utilizaba para la extracción de información de las base de datos, y con gran práctica se logró habituarse a este sistema y a las base de datos de cada uno de los mercados. Sin embargo, se comprendió que producir un reporte a partir de este instrumento que sirviera para monitorear los resultados de la iniciativa, era poco eficiente y robusto. En consecuencia, investigó sobre otras opciones para el manejo de las base de datos. Se procedió a buscar los contactos internos y de la empresa que llamaremos ALFA (proveedora de servicios de mediciones de mercado a P&G), que tuviesen los conocimientos sobre la materia y ayudaran con su experticia. Así, se realizaron juntas con el departamento de Mediciones de Mercado, el cual está inscrito dentro de Servicios Globales de Negocios, con CMK y con el representante de ALFA para P&G. Fue entonces cuando se decidió utilizar un programa innovador en la Unidad de Negocio del Cuidado del Afeitado y de todo P&G de Latinoamérica, el cual denominaremos OMEGA. Se recibieron dos entrenamientos dictados por el representante de esta empresa en P&G y se completó el aprendizaje, en cuanto al manejo de la aplicación, con tutoriales en línea. Paralelamente, con el fin tener datos confiables en los reportes finales, se realizó un profundo 29 análisis, entendimiento y cálculos previos de todos los ítems interesantes en las listas principales de medidas, productos y mercados, de las bases de datos de todos los países. Luego, se efectuaron las programaciones, configuraciones, personalizaciones, etc., del programa OMEGA, que conllevarían producir en sí los reportes que conformarían la herramienta a desarrollar para el seguimiento, con los cuales se realizaría el monitoreo del desempeño de las ejecuciones en los mercados. 4.4. Seguimiento de la ejecución de los planes locales Para este momento, se poseía la ventaja de tener a disposición una fuente eficiente con la cual se pudiese seguir las más importantes de la iniciativa, y la gran mayoría de la totalidad de éstas. Para el resto, ya que no se pueden obtener desde la URN, se les solicitó en un momento dado a todas las ODM, enviar sus registros correspondientes. A la herramienta desarrollada se acudía en cada instante en el cual se recibían las bases de datos actualizadas. De esta forma, se revisaba el comportamiento de las cifras para los mercados, se informaba y se discutía con los centros de decisión pertinentes en caso de alguna singularidad –ya sea beneficiosa o perjudicial. Seguidamente, se contactaban a los responsables adecuados para la solución del problema o para la comunicación del aprendizaje percibido. Se actuaba dependiendo del caso específico. La herramienta de seguimiento también sirvió para la revisión de la efectividad de esta acción. 30 CAPÍTULO V PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Tomando como guía la metodología descrita en el capítulo anterior, se desarrollaron todas las actividades que llevarían a conseguir el éxito del proyecto en base a los objetivos planteados. El presente capítulo, dividido en secciones según la metodología utilizada, informa sobre los resultados conseguidos durante el proyecto de pasantía. 5.1. Sobre el plan de lanzamiento regional Luego de haber adquirido los conocimientos sobre el plan de lanzamiento regional, se decidió presentar los aprendizajes en tres secciones claves: • El producto: representa el elemento central de la iniciativa (su lanzamiento en la región). Se aprendió sobre sus características y las razones por los cuales se diseñó de esta forma, su empaque inclusive. • Las bases de la iniciativa: está conformado básicamente por un estudio del consumidor. Es de suma importancia, ya que éste constituye la base para conocer su opinión sobre el lanzamiento del producto y estimar la demanda potencial. • Las guías de la URN para los planes locales: en éstas, se le informa a las Organizaciones de Desarrollo de Mercado, el plan de lanzamiento regional en sí, y las guías que ellos deben seguir con el fin de realizar un lanzamiento homogéneo y exitoso en la región. 5.1.1. El producto Cada una de las características del producto Prestobarba 3 fue considerada en el momento de su diseño. Más formalmente, éstas fueron reforzadas con base en la opinión del consumidor en la etapa “Calificar” de SIMPL®. La selección de colores; plata, naranja y negro para la versión masculina, y rosa y lila, para la versión femenina, se fundamentó en un estudio en Estados 31 Unidos realizado por el departamento de CMK en el año 2001. Los consumidores reaccionaron positivamente también, al nombre “Prestobarba 3”, en una investigación realizada en México y Brasil por este mismo departamento en el año 2006. Este nombre engloba el gran conocimiento de la marca que tiene Prestobarba en el mercado latinoamericano y el liderazgo tecnológico en el segmento que lleva a pensar el número 3, refiriéndose a tres hojillas –por encima de la mejor desechable de Gillette para el momento. Estos, y el resto de los elementos, están fundamentos en un conocimiento de ser potencialmente atractivos, por alguna razón en específico, para el consumidor objetivo de la marca y de ofrecerles a estos un beneficio en concreto. En la Figura 7 se pueden ver los elementos que conforman al producto y, en Tabla 1, sus descripciones y el beneficio que le brindan al usuario. Figura 7. Atributos del producto. Fuente: elaborado por el autor. 32 Tabla 1. Descripción de los atributos del producto. Elemento 1) 3 hojillas autoajustables. Descripción Beneficio Cada hojilla está individualmente colocada sobre un Se adaptan a las curvas de la piel resorte para responder y ajustarse para una afeitada más al ras. a la piel y cara. 2) Banda lubricante indicadora mejorada. Libera mucho más lubricantes (casi el doble que la mejor desechable de Prestobarba). En la versión para hombres, adicionalmente, posee la tecnología de descolorarse cuando se debe desechar la máquina. Otorga un mejor deslizamiento de la máquina. En la versión para hombres, le deja saber al consumidor cuándo cambiar la máquina. Está enriquecida con vitamina E y aloe, en la versión para hombres, y aceites botánicos en la versión para mujeres. 3) Cabeza móvil. Permite al cartucho moverse verticalmente para seguir las curvas de la cara. La cabeza tiene más maniobrabilidad para adaptarse a las curvas de la cara y proporcionar una afeitada más al ras. 4) Arquitectura abierta. Las hojillas están posicionadas abiertamente en la parte de atrás del cartucho. Mantiene las hojillas mejor conservadas al poderse enjuagar más fácilmente. 5) Mango de goma antideslizante. Contiene un diseño único que refleja la forma en que las personas se afeitan. Brinda un mejor control y maniobrabilidad por parte del usuario. 6) Colores únicos para los productos. Cada una de las versiones tiene colores en base a las preferencias de los tipos de consumidores. Es un importante diferenciador visual entre las versiones para hombres y para las mujeres. 7) Hojillas confortables. Son más delgadas que sus predecesoras y están cortadas especialmente. Menos cortes y raspones para una afeitada más confortable. Fuente: elaborado por el autor. Todos estos atributos hacen de esta máquina una desechable de desempeño excepcional para la época. Fue asentado por el consumidor en dos estudios comparativos con las principales máquinas desechables premium del mercado: Comfort 3, la desechable de tres hojillas del fabricante Bic lanzada en el año 2003 en LA, y Xtreme 3 de Schick, la desechable de tres hojillas del fabricante Schick lanzada en el año 2004 en la región. En ambos estudios, los entrevistados 33 respondieron que Prestobarba 3 poseía un desempeño general significativamente superior, e igualmente en la mayoría de las características individuales. El diseño del empaque fue, de igual forma, parte integral en la planificación de la iniciativa. Éste, aparte de servir en su forma más básica como contenedor de la máquina desde la planta manufacturera hasta el Segundo Momento de la Verdad (SMOT), funciona como un medio de comunicación imprescindible, especialmente en el Primer Momento de la Verdad (FMOT). Conforme a la calidad del producto en sí, se decidió utilizar materiales premium: plástico para cubrir la totalidad del producto e impresiones de gran calidad del arte de la fachada. El modelo único de la estructura del plástico tiene como objetivos: permitir una buena visibilidad de las tres hojillas y varias máquinas completas –lo cual enfatiza que es una desechable. El diseño del arte en la delantera del empaque incluye elementos esenciales a comunicar; considerando proporciones, espacios, colores, distribución, aspectos legales y regulatorios, entre otros, como se muestra en la Figura 8. Figura 8. Empaques principales del producto. Fuente: elaborado por el autor. 5.1.2. Sobre las bases de la iniciativa Un estudio clave se realizó en el año 2005 en México y Brasil –los cuales son los mercados más grandes de la categoría en la región- por medio de una empresa especializada. El propósito de este tipo de investigación, es el de obtener un estimado de los volúmenes de ventas 34 iniciales que tendrá el producto, conseguir suficiente información para finalizar la estrategia de precios e identificar las fortalezas y debilidades del concepto de lanzamiento. La metodología es de entrevistas directas a una población de consumidores previamente establecida. Se les muestra un concepto en papel que incluye los elementos básicos a considerar para un consumidor en la decisión de realizar o no la compra: el producto, el empaque, la descripción, un concepto de comunicación y precios. Luego, se les realiza una serie de preguntas clave y se computan las respuestas con miras a saber el interés de compra de los entrevistados. Se realizan extrapolaciones estadísticas para hacer una equivalencia en el total del mercado. Los resultados generales del estudio fueron positivos para la calificación de la iniciativa. Para ambas versiones, hombres y mujeres, y en ambos países, se encontró un interés de compra bastante alto, no sólo en valores absolutos, sino también comparativos con los resultados del mismo estudio que se ejecutó para el lanzamiento de la mejor desechable de Gillette previa. Por otro lado, no se encontraron barreras significativas en ninguno de las porciones del concepto probado, el precio inclusive. Una de las informaciones más importantes que se consigue en este estudio son las ventas proyectadas durante el primer año -tomando algunas suposiciones naturales de variables de ejecución, las cuales deberán ser monitoreadas durante la ocurrencia del lanzamiento. Estos números son trasladados al resto de las ODM, y son los que se utilizan para realizar la predicción de la demanda regional y la preparación de la capacidad de producción en planta. 5.1.3. Guías de la URN para los planes locales El plan de lanzamiento regional se fundamentó en el concepto de comunicación “Consigue tres veces más”, probado en la etapa “Calificar” de SIMPL®: “Nueva Prestobarba 3: la desechable más avanzada de Gillette. Tres hojillas que trabajan con una banda lubricante mejorada para la afeitada más suave y con menos irritación de Prestobarba. Consigue tres veces más con la nueva Prestobarba 3 de Gillette”. Ya que la iniciativa tuvo bases sólidas, en cuanto a su potencial y calificación del producto junto con el concepto general, se debió realizar un plan de mercadeo regional que 35 invitara a acercarse al producto, lo que se traduce en una generación rápida de conocimiento de la marca y prueba. A continuación, se describirán los aspectos considerados en el plan para la consecución del objetivo anterior. La introducción de un nuevo producto con sus presentaciones (SKU) respectivas en el universo de afeitadoras, en conjunto con el incremento de la competencia general en el segmento, representaba agrandar la lista de los empaques que los clientes debían manejar e, idealmente, mostrar en sus anaqueles. De esta forma, se corría el riesgo de la eliminación de algunas de las variantes de P&G en algunos de los mostradores. Una guía general como ejecución a los mercados fue la de tener como prioridad el mantenimiento en los anaqueles de todos los demás SKU, aún con los nuevos de Prestobarba 3. De no ser esto posible, como propuesta al cliente, realizar un previo diseño de distribución de los productos en el espacio otorgado a la marca, en la búsqueda de la máxima consecución posible de la estrategia general del negocio. La estrategia de precios se produjo considerando una rentabilidad por el esfuerzo invertido en la nueva iniciativa, un posicionamiento en el mercado que tuviera sentido con el desempeño del producto y los principales competidores, y más importante, los resultados de los estudios con los consumidores. Esto llevó a cada una de las Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM), considerando los elementos anteriores, a traducir esta estrategia para la situación específica de cada uno de los países y plantearse los objetivos correspondientes. Una fuerte inversión en publicidad fue soportada por la Unidad Regional de Negocio para servir de efecto “sombrilla” en la ejecución de las ODM. Principalmente, se desarrollaron tres piezas comerciales para televisión: de 30, 20 y 15 segundos. Adicionalmente, se elaboró material para imprimir, ya sea para utilizar dentro o fuera de las tiendas, de radio y de Internet. Todo para ofrecerle a las ODM el apoyo necesario para crear planes locales verdaderamente integrales, de modo que la expectativa fuera, por parte de estos, una ejecución de medios con diversos puntos de contacto que se apalancaran unos con otros. En paralelo, fue recomendada cualquier otra actividad, dentro del punto de vista de las relaciones públicas, que ayuden a exponer la iniciativa: grandes eventos de presentaciones, vehículos persona-a-persona (WOM), eventos gratis como intriga a la presentación del producto, distribución de paquetes especiales a clientes, etcétera. 36 Asimismo, se les animó a las ODM a planificar promociones dirigidas directamente al consumidor para promover la prueba del producto, preferiblemente ahincadas en el resto de los puntos de contacto del plan local completo. Varias piezas completas como material en el punto de venta (POS) se produjeron desde la URN (algunos ejemplos se exponen en la Figura 9). Sin embargo, muchas de éstas debieron ser una adaptación local basadas en las guías generales para impresiones; las cuales consideran fondos, logotipos, colores, íconos, tipografía, entre otros. En este sentido, como muestra la Figura 10, se definió una jerarquía de los elementos a comunicar para ser incluidos en la creación de las adaptaciones –una jerarquía especialmente útil cuando se enfrentan situaciones de espacios reducidos y se debe decidir qué comunicar y qué no. Figura 9. Material para imprimir preparado por la URN para utilizar en POS. Fuente: elaborado por el autor. 37 Figura 10. Jerarquía de comunicación de la URN para impresiones. Fuente: elaborado por el autor. Además, se les procuró a las ODM exhibiciones especiales para colocar el producto en espacios preferentes. En algunos casos, estos debieron haber sido personalizados para la posición y tienda específica. Cualquier visual secundario que se le decidió agregar en cada caso, debieron seguir igualmente las guías generales de impresión. A continuación, se pueden ver algunos ejemplos en la Figura 11. Figura 11. Exhibidores producidos por la URN para utilizar en POS. Fuente: elaborado por el autor. 38 También, se les alentó a los equipos en las ODM a ser creativos en la creación de nuevos tipos de materiales en POS. Tratar de encontrar espacios para colocar exhibiciones adicionales. Ser innovador y flexible, puede ayudar bastante en exponer material en cualquier lugar de la tienda en donde pueda transitar un consumidor interesante: secciones de ropa interior masculina, de maquinaria, de artículos deportivos, etc. En cuanto a la introducción del producto en los canales de distribución, se les transmitió a los equipos locales invertir un esfuerzo primordial en el canal de tiendas de autoservicio (UTT). Esto estuvo bastante en línea con el tipo de producto y con la facilidad de trabajar en el canal, ya que éste está conformado en gran proporción por grandes cadenas de tiendas que tienen sistemas de integración y distribución muy eficientes. Por lo tanto, con relativamente poco esfuerzo y tiempo, se puede llegar a colocar una gran cantidad de inventario en una gran cantidad de tiendas. Se apuntó a, por lo menos, conseguir el mismo nivel de distribución ponderada que lo que se obtuvo para el lanzamiento de la mejor desechable anterior de la marca. Todo esto sirvió de base para priorizar y poder establecer los objetivos cuantitativos de distribución según la importancia del canal en cada ODM. Finalmente, para poder ejecutar muchos de los aspectos anteriores, se debió entregar al equipo de ventas guías generales para la presentación de la iniciativa que les debieran hacer a los clientes importantes. Una presentación que debió ser convincente y comprensible, haciéndoles saber el mutuo beneficio, para asegurar el completo apoyo del lanzamiento en las cadenas de los detallistas, lo que se traduce en una mejor distribución y exhibición del producto dentro de las tiendas. 5.2. Definición de los planes locales Cada equipo en las ODM debe planificar la ejecución del lanzamiento en sus países de responsabilidad con el apoyo de la URN. Estos equipos están liderados por los gerentes y los gerentes asociados de mercadeo. Como primer paso, se debe realizarle una transformación creativa al concepto de lanzamiento del plan regional, para encontrar uno que se adapte al 39 conocimiento que se tiene cada mercado en específico pero que vaya en línea con el concepto regional. En este sentido, los comerciales de televisión producidos por la URN se encargan de trasmitir masivamente el concepto de comunicación regional, y el concepto local apunta a identificarse profundamente con el consumidor y utilizar los vehículos que se tienen localmente a disposición para realizar esto efectiva y eficientemente. Por ejemplo, en algún país puede haber una alta penetración en Internet. Si se encuentra que el perfil de consumidor objetivo concuerda con personas que practiquen un gran uso del Internet, entonces es posible que se tenga en consideración utilizar este vehículo como parte importante del plan. A partir de este punto, los equipos planifican todos los medios de comunicación que van a utilizar en el lanzamiento. Estos deben ser acorde al concepto local creado, los vehículos existentes en cada país, y sus consumidores. Luego, los equipos utilizan los materiales y las guías generales dadas por la URN para crear sus adaptaciones de cualquier recurso que pretendan recurrir en su plan y, así, preparar finalmente la ejecución. Entonces, con un tiempo de anticipación predispuesto al primer despacho de producto para cada mercado, se tuvo reuniones con los líderes de las ODM para que pudiesen presentar el plan local a la URN. Luego de realizar las discusiones y recomendaciones pertinentes, en caso de ser necesarias, se llegó a un convenio. Este capítulo presenta, a continuación, el resultado de los planes de lanzamiento locales que se acordaron durante el proyecto de pasantía, en cuanto a las cuatro ODM de las cuales se presentan los resultados de sus ejecuciones (en la sección 5.4.) en el presente informe. 5.2.1. Plan de lanzamiento de la ODM de Venezuela La localización que se le realizó al concepto regional en esta ODM resultó en el “Proyecto 3x”. Este “proyecto” hablaría sobre que ningún hombre realmente entiende a las mujeres, ni sabe cómo conseguir más atención, más caricias, más seducción de ellas. Entonces, tres “panas” o amigos, quienes serían celebridades locales, se dedicarían a hacer una investigación sobre el tema. Unas semanas después, estos tres modelos de la campaña, revelarían las claves para conseguir 3 veces más de las mujeres con la ayuda de Prestobarba 3. Así, el producto se lanzaría en este mercado bajo el concepto reducido de “Proyecto 3x: ¿Cómo 40 conseguir 3 veces más de las mujeres?” y divido en una primera parte de intriga –en la cual no se presenta el producto aún- y una segunda parte como revelación total de la marca. El plan incluyó varios tipos de vehículos distintos de comunicación. Para la parte de la intriga, se planificó un evento en una plaza pública en la capital del país, en el cual se exponían las tres celebridades con la presentación del Proyecto 3x. También, se comunicaría el concepto en programas de radio con un perfil acorde, en una página de Internet creada y en la televisión mostrando imágenes del evento. Estos mismos se planificaron para la parte de revelación, con promociones de participación de consumidores por medio de la página de Internet. La Figura 12 muestra una sección de la página de Internet, exhibiendo el concepto de lanzamiento y las celebridades en cuestión. Figura 12. Página de Internet para el lanzamiento en Venezuela. Fuente: elaborado por el autor. Asimismo, como para el resto de las ODM, el plan incluyó la utilización de los materiales en POS procurados por la Unidad Regional de Negocio, adaptaciones de estos y la creación de exhibidores innovadores según las direcciones generales de la URN. En la Figura 13 se puede observar un ejemplo de exhibiciones especiales en tienda. 41 Figura 13. Ejemplo de la utilización de materiales en una tienda de Venezuela. Fuente: elaborado por el autor. 5.2.3. Plan de lanzamiento de la ODM de Chile El plan de lanzamiento de la ODM de Chile estuvo también dividido en una campaña inicial de intriga y una posterior de revelación. La comunicación principal de la primera etapa estuvo englobado por la frase “Ésta será tu primera vez con 3”. A diferencia de las ejecuciones de Venezuela, esta etapa de misterio se planificó para que el consumidor no tuviera mayor participación activa, sino para que se creara en el mercado un gran ruido y expectativa. La imagen del concepto de todo el lanzamiento serían tres talentos femeninos locales. Aunque, para las dos fases del plan se consideraron todos los medios de comunicación tradicionales (radio, impresiones, televisión, OOH, Internet), para la etapa de intriga se planificó un enfoque en los dos últimos. Los consumidores podrían comenzar a participar en la página de Internet tratando de adivinar de qué se trataba la campaña. Se prepararon impresiones de gran tamaño para utilizarse en todos los espacios más transitados en las ciudades más importantes del país. Luego, en la segunda etapa, se cambiaría el foco de OOH, a piezas y programas de televisión y de radio. Internet tendría un gran peso en el plan, ya que en la revelación del producto, una gran cantidad de consumidores tendrían la oportunidad de participar en una 42 promoción inscribiéndose en la página Web. La Figura 14 expone el concepto local con una porción de la página de Internet y un modelo ejemplo de impresión de tipo OOH. Figura 14. Ejemplo de material para OOH y página de Internet para el lanzamiento en Chile. Fuente: elaborado por el autor. Asimismo, como para el resto de las ODM, el plan incluyó la utilización de los materiales en el punto de venta procurados por la Unidad Regional de Negocio, la adaptación de estos y la creación de exhibidores innovadores según las direcciones generales de la URN. En la Figura 15 se pueden observar tres ejemplos de exhibiciones en tiendas. Figura 15. Exhibidores de piso utilizados en tiendas de Chile. Fuente: elaborado por el autor. 43 5.2.4. Plan de lanzamiento de la ODM de Brasil El plan de la ODM de Brasil se basó en el concepto “1 é pouco, 2 é bom, 3 é bom demais!” –“1 es poco, 2 es bueno, 3 es buenísimo”-, haciendo una referencia a las tres hojillas del producto y las tres celebridades locales como imagen del lanzamiento. Distinto a las campañas de las ODM de Venezuela y Chile, este plan no contaba con una etapa previa de misterio. Ya que Brasil es el mercado más grande de Latinoamérica, es el que cuenta con mayor capacidad de utilizar todos los medios posibles de comunicación. Para esto se consideraron: medios nacionales (piezas de radio, apariciones en revistas, comerciales de televisión), interacciones con los consumidores (exhibidores públicos), anuncios de gran visibilidad (materiales en el exterior de autobuses), paquetes especiales del producto para los clientes, relaciones públicas (artículos en periódicos, revistas, páginas Web acordes), etc. También, se planificó preparar un vehículo de tipo 4x4 con decoración del producto y de la marca, como se puede observar en la Figura 16, para visitar espacios frecuentados por el consumidor objetivo. La Figura 16 muestra un material para imprimir con el concepto de lanzamiento y algunos vehículos especiales de comunicación preparados en el plan. Figura 16. Ejemplos de distintos vehículos de comunicación planificados para Brasil. Fuente: elaborado por el autor. 44 Asimismo, como para el resto de las ODM, la planificación incluyó la utilización de los materiales en el punto de venta procurados por la Unidad Regional de Negocio, la adaptación de estos y la creación de exhibidores innovadores según las direcciones generales de la URN. En la Figura 17 se puede observar un ejemplo de la ejecución en tienda. Figura 17. Ejemplo de exhibiciones especiales utilizadas en POS en Brasil. Fuente: elaborado por el autor. 5.2.5. Plan de lanzamiento de la ODM de México El equipo de la ODM de México consideró que el concepto regional de lanzamiento se ajustaba bastante bien a los consumidores locales y recomendaron no agregarle una trasformación propia. Tampoco se planificó un lanzamiento divido en dos secciones de intriga y se revelación. Por lo tanto, planificaron su ejecución bajo el concepto “Consigue 3 veces más”. México es el segundo mercado más grande de Latinoamérica. Cuenta con bastante capacidad de hacer una inversión en los diversos vehículos de contacto con el consumidor. Entonces, se decidió participar fuertemente en los medios considerados. Los medios tradicionales de comunicación fueron considerados en el plan: piezas de televisión, impresiones OOH, programas de radio e Internet, aunque el último no tuvo demasiada participación. Como esta ODM se apoyó exclusivamente en el concepto regional, la mayoría de los materiales que utilizaron los obtuvieron directamente de los preparados por la URN. Las promociones jugaron 45 un papel central en el plan. Éstas fueron planificadas para hacerse de la forma más masiva posible y presentarlas de forma creativa. Asimismo, tuvieron una fuerte inversión en premios al consumidor. La Figura 18 muestra un material para OOH provisto por la URN para utilizarse en México. Figura 18. Material para OOH incluido en el plan de la ODM de México. Fuente: elaborado por el autor. Como para el resto de las ODM, el plan incluyó la utilización de los materiales en el punto de venta procurados por la Unidad Regional de Negocio y la creación de exhibidores innovadores según las direcciones generales de la URN. Hubo pocas adaptaciones de estos por la razón mencionada anteriormente. Éstas se produjeron en su mayoría por la necesidad de adaptación en tienda (un ejemplo se observa en la Figura 19). Figura 19. Elementos del plan de lanzamiento utilizados en tiendas de México. Fuente: elaborado por el autor. 46 5.3. La herramienta para el seguimiento Este apartado presenta los resultados del desarrollo la herramienta para el seguimiento de las ejecuciones locales. Para este fin, se decidió realizar una explicación previa sobre las bases de datos que se utilizan para recabar datos sobre mediciones de los mercados, y sobre el programa que se usó como base para la creación de dicha herramienta. Luego, se presenta cómo se estructuró la herramienta desarrollada y los reportes incluidos en ésta, en los cuales se observa directamente la información para el seguimiento de los lanzamientos. 5.3.1. Sobre las bases de datos utilizadas Una gran parte de la información sobre la dinámica de los mercados, que utiliza los gerentes de mercadeo de P&G para tomar muchas de sus decisiones del día a día, es comprada a una empresa especializada y con muchos años de experiencia en mediciones de audiencia, productos de medios, mediciones de mercadeo y sus servicios correspondientes: la cual llamaremos ALFA. Esta empresa es tan importante para el negocio que es considerada como un socio estratégico. Luego de recopilar y centralizar los datos, ALFA envía al departamento de Mediciones de Mercado de P&G varias bases de datos según se hayan solicitado. Cabe destacar que estos datos provienen de la dinámica en las tiendas de los detallistas, ya que no se debe confundir, por ejemplo, el término de ventas en US$ –el cual se refiere a las ventas de los detallistas a los consumidores- con las ventas de los fabricantes a los clientes. Cada ODM, con una categoría respectiva, corresponde a una base de datos, así por ejemplo, se tienen: Baterías/México, Cuidado del Cabello/Venezuela, Cuidado Femenino/Chile, Hojillas y Máquinas de Afeitar/Brasil. Más detalladamente, cada una se divide en cuatro listas principales: mercados, productos, medidas y períodos. Los elementos incluidos en cada lista son: • Mercado: una gran variedad de secciones dentro del mercado principal. Se puede decir que son agrupaciones de tipos de tiendas como: de autoservicio, de alta frecuencia, farmacias y perfumerías, kioskos, tiendas con más de 10 cajas registradoras, tiendas con entre 5 y 9 cajas registradoras, perfumerías, etc., o divisiones del territorio, caso en el cual se 47 enumeran como área 1, área 2, área 3, entre otras, o se etiquetan como litoral norte, capital metropolitana, total interior, total suburbios, etcétera. • Productos: todos los productos del mercado, de P&G y de la competencia. Se pueden encontrar en una lista con todos los ítems sin agrupaciones, o en una lista organizados en una jerarquía, cada nivel sirviendo como filtro hasta llegar al ítem buscado, como por ejemplo: Categoría > Segmento > Fabricante > Marca > Presentación. • Medidas: el tipo de medición específico que se desea conocer. Entre otras, se encuentran ventas en volumen en unidades o en Miles de Unidades Estadísticas (MSU), ventas en valor en moneda local o en US$, distribución de agotados, distribución ponderada y numérica. • Períodos: todos los períodos de tiempo para los cuales se encuentra disponible la información. Cada base de datos incluye tres años de almacenamiento a partir del período más recientemente recibido. Dependiendo de la necesidad del negocio, se pueden solicitar con períodos mensuales o bimensuales. Las del primer tipo son más costosas. Para no todos los países ALFA tiene ambas disponibles. Mediante un acuerdo entre las necesidades del negocio, canalizadas por Mediciones de Mercado, y el departamento de Compras Estratégicas -ya que se evalúan los costos del nivel de información requerido-, se determina la configuración específica de las bases de datos para cada país, en cuanto a los ítems que se solicitan en cada una de las cuatro listas principales. La compañía recibe estas bases de datos, cada una con sus especificaciones según se determinó previamente. Para la lista de períodos, en el caso de la categoría de B&R de P&G en Latinoamérica, hoy en día, sólo cuatro países poseen actualizaciones mensuales: Brasil, México, Argentina y Venezuela. 48 5.3.2. Sobre el programa a utilizar en la herramienta Cada una de las bases de datos está compilada en realidad por varios archivos de un tipo que sólo programas especializados pueden extraer su información. Tradicionalmente, en la gran mayoría de las unidades de negocios de P&G en LA, se utiliza una macro (que para los efectos de este informe llamaremos BETA) la cual exporta los ítems buscados de cada lista principal al programa Microsoft Excel. Sin embargo, luego de la investigación hecha, se decidió utilizar el programa (que para los efectos del presente informe llamaremos OMEGA) que al igual que la macro, extrae la información de las bases de datos, pero responde mucho mejor a las necesidades de la herramienta a desarrollar. OMEGA es una aplicación que se instala directamente en el ambiente Windows y del cual P&G tiene licencias completas. Las siguientes son las razones principales por las cuales se tomó la elección anterior: • La macro BETA sólo funciona como extractor de números de las bases de datos al programa Excel. Luego, se deben implementar manualmente una gran cantidad de fórmulas y formatos para transformar los datos a la forma de presentación necesitada, restándole robustez y confiabilidad a los reportes a elaborar. El programa OMEGA tiene la capacidad de realizar cálculos más directos con la flexibilidad de exponerlos de varias maneras. • Para una persona con conocimientos de Microsoft Excel medio-alto, toma mucho tiempo y/o esfuerzo desarrollar una programación en Excel que sea capaz de actualizarse automáticamente en el momento que se reciban las nuevas bases de datos. Con OMEGA, se puede realizar un ajuste simple, de tal manera que se mantengan los formatos con los cuales se muestra la información pero con la data más recientemente disponible, actualizándose automáticamente. • Producir toda la información en Microsoft Excel, con la forma según la necesidad del negocio y considerando la gran cantidad de SKU que se manejan en la Unidad Regional de Negocio de B&R, sería manipular finalmente un archivo de gran peso electrónico, lo cual es poco práctico. En OMEGA, el archivo creado se conserva en cada computadora personal de los usuarios, simplemente actualizándose de forma automática –sin el traslado del archivo 49 completo como sería el caso con BETA. Además, posee funciones de exportaciones personalizadas, sin conservar demasiados reportes pesados, a los programas de oficina más utilizados: Microsoft Power Point, Microsoft Excel y Microsoft Explorer. • Fuera de las capacidades mencionadas anteriormente, OMEGA goza de muchas otras que lo hacen el programa recomendado por su casa de desarrollo para estas necesidades –la cual es la misma casa de la cual se adquieren los datos de medición los mercados. Por ende, tiene completo apoyo de esta compañía, en cuanto a servicio técnico y consultas se refiere. • Aunque, la utilización de un nuevo programa conlleva a un aprendizaje nuevo por parte de todos los usuarios, la herramienta está diseñada de forma que su manejo sea intuitivo y en cualquier otro caso, su ajuste básico no difiere mucho del de la macro BETA la cual es popular en todo P&G. 5.3.3. Sobre la estructura de la herramienta La unidad más básica de la estructura de la herramienta son los denominados reportes, y es en ellos en donde se visualiza directamente la información. En el caso específico del proyecto de pasantía, para el seguimiento del lanzamiento de Prestobarba 3. Cada uno de estos está conformado por varios paneles, en su mayoría por 4, y análisis, uno sólo. Los paneles son ventanas dinámicas, por su capacidad de modificarse según prefiera el usuario. Los análisis son plantillas que se configuran para observar la misma información que ofrece el reporte pero con ajustes sutiles de presentación. Los reportes están contenidos en carpetas y éstas a su vez están almacenadas bajo un archivo del tipo que utiliza el programa OMEGA. Cada carpeta representa una Organización de Desarrollo de Mercado (ODM). En la Figura 20, se puede observar gráficamente la estructura de la herramienta y las carpetas y reportes que se crearon. Cabe mencionar que, por cuestiones de confidencialidad de la empresa, las cifras en las figuras de este apartado fueron alteradas. 50 Figura 20. Estructura de la herramienta para el seguimiento. Fuente: elaborado por el autor. Para la comodidad del usuario, se realizó un reporte adicional con paneles programados con hipervínculos hacia los demás reportes, para cumplir la labor de menú principal de navegación. Este es el punto de partida al abrir el archivo principal. Así, la estructura de la herramienta resulta transparente para el usuario, y rápida e intuitivamente se le puede dirigir a la información que se está buscando. Como se puede ver en la Figura 21, la visualización está bien definida por ODM, e incluye textos subrayados en los cuales el apuntador del ratón cambia de forma sugiriendo al usuario la apertura de la sección solicitada. 51 Figura 21. Página de inicio de la herramienta. Fuente: elaborado por el autor. 5.3.4. Sobre los reportes para el seguimiento Cada reporte ofrece información importante y, entre todos, constituyen una fuente que forma una perspectiva integral del desempeño de la iniciativa y su influencia en el negocio. La mayoría de estos tienen características en común (lo cual se puede observar más adelante en las Figuras 22, 23, 24, y 25): • En cuanto a su manejo elemental: todos poseen dos botones pivotantes en su parte superior. Estos permiten escoger un ítem por tipo de lista principal. Por ejemplo, en la mayoría de los casos, el botón pivotante de la izquierda permite seleccionar el mercado y los canales de distribución: total país, tiendas de autoservicio (UTT), tiendas de alta frecuencia (HFS) o farmacias y perfumerías (P&P). El botón pivotante de la derecha permite seleccionar la medida: participación de mercado, ventas en valor o volumen, distribución, distribución de agotados, entre otras. Así, se pueden hacer cruces de información, tantas 52 como combinaciones entre los elementos opcionales de cada botón existan: distribución en HFS, ventas en MSU en total país, participación en valor en UTT, etc. • En cuanto a su distribución visual: todos están conformados por cuatro paneles que pueden parecerse a ventanas al ojo del usuario regular, a excepción del de Distribución y Distribución de Agotados, que contiene los dos primeros y el último de los que están a continuación: - El panel de la esquina superior izquierda funciona como identificador, especificando la ODM, el nombre del reporte, la base que se está considerando para calcular porcentajes de participación de cualquier tipo -a excepción del de Distribución y Distribución de Agotados- y el último período para el cual se encuentran datos disponibles. - El panel de la esquina superior derecha funciona como una ayuda al usuario de instrucciones e información, y contiene el botón que regresa al menú principal. Al seleccionarlo se extiende y muestra su contenido. Incluye explicaciones de cómo manejar los elementos principales del reporte y describe su contenido. - El panel del centro muestra los datos gráficamente. - El panel de la parte inferior muestra la información con cifras en una tabla. Las columnas de ésta representan los períodos en el tiempo, por mes o dos meses, dependiendo del tipo de base de datos para cada ODM. En todos los reportes se muestran los 13 períodos más recientes automáticamente, pero el usuario los puede modificar fácilmente. En las últimas columnas del extremo derecho de la tabla se incluye P2M, Var P2M YA, P4M, Var P4M YA, P6M, Var P6M YA, P12M y Var P12M YA, para ver los comportamientos en períodos más grandes, de alguna forma estabilizar los datos y observar las variaciones en comparación con el año anterior. Las columnas de tipo comparativo utilizan un análisis, de acuerdo con la estructura de la herramienta que se puede notar en la Figura 21, que permite ver las cifras con 53 fondos de colores para identificar tendencias rápidamente. El rojo simboliza una empeora, el amarillo una inmovilidad, y el verde una mejora. • En cuanto a su funcionamiento: la tabla y el gráfico fueron vinculados, para los reportes en los que aplica. De este modo, el usuario puede seleccionar en la tabla un rango de períodos para mostrarse automáticamente en el gráfico. En los reportes de Participaciones y Precios dentro del total desechables y Participaciones y Precios dentro del total hojillas, adicionalmente, se puede lograr esto con el producto o agrupaciones de productos mostrados en las filas de la tabla. No obstante, cada reporte es único en cuanto su contenido y visualización. Por lo tanto, es necesario realizar apartados individuales de ellos a continuación: • Peso de los segmentos en los mercados: este reporte expone la participación que tienen todos los segmentos de la categoría (desechables, recargables y doble filo) dentro del mercado o secciones de éste. Ya que cada segmento está formado por un tipo de producto único, esto sugiere un manejo y una estrategia de mercadeo especializada para cada uno. Consecuentemente, es crucial monitorear el peso que tienen estos en los países y en los canales de distribución. En la Tabla 2, se pueden ver las opciones disponibles para cada botón pivotante y en la Figura 22, una toma de pantalla de este reporte, de un país al azar como ejemplo. Tabla 2. Contenido de los botones pivotantes del reporte Peso de los segmentos en los mercados. Botón Pivotante de la Izquierda: Mercados Total Mercado Total HFS Total UTT Total P&P Botón Pivotante de la Derecha: Medidas Participación en valor Participación en volumen Ventas en miles de US$ Ventas en unidades o MSU Fuente: elaborado por el autor. 54 Figura 22. Toma de pantalla del reporte Peso de los segmentos en los mercados. Fuente: elaborado por el autor. • Peso de los canales en los segmentos: se muestra la participación que tienen los canales de distribución, UTT, HFS y P&P, dentro de cada segmento, desechables, recargables y doble filo. En todos los países existen clientes y formatos de tiendas diferentes. Cada uno tiene una forma de venta única al consumidor. Saber la proporción que hay entre estos tres tipos de tiendas, para cada localidad, es indispensable para el equipo de mercadeo, con el fin de realizar la estrategia general para un país y específicas para los canales de distribución. En la Tabla 3, se pueden ver las opciones disponibles para cada botón pivotante y en la Figura 23, una toma de pantalla de este reporte, de un país al azar como ejemplo. Tabla 3. Contenido de los botones pivotantes del reporte Peso de los canales en los segmentos. Botón Pivotante de la Izquierda: Productos Total Desechables Total Recargables Total Doble Filo Botón Pivotante de la Derecha: Medidas Participación en valor Participación en volumen Ventas en miles de US$ Ventas en unidades o MSU Fuente: elaborado por el autor. 55 Figura 23. Toma de pantalla del reporte Peso de los mercados en los segmentos. Fuente: elaborado por el autor. • Distribución y Distribución de Agotados: de este reporte se consigue información sobre las medidas de distribución, tanto en su carácter numérico, como ponderado, para los principales fabricantes, familias de marcas, marcas y presentaciones, según existan en las bases de datos. Conocer la presencia de los productos en las tiendas es crucial en cuanto a la disponibilidad de estos al consumidor. Es un tipo de dato que siempre está presente en la formulación de cualquier estrategia de mercadeo, y sobretodo en el lanzamiento de un producto como fue el caso de Prestobarba 3. En la Tabla 4, se pueden ver las opciones disponibles para cada botón pivotante y en la Figura 24, una toma de pantalla de este reporte, de un país al azar y contenido genérico, por temas de confidencialidad de la empresa, como ejemplo. Tabla 4. Contenido de los botones pivotantes del reporte Distribución y Distribución de agotados. Botón Pivotante de la Izquierda: Mercados Total Mercado Total HFS Total UTT Total P&P Botón Pivotante de la Derecha: Medidas Distribución ponderada Distribución numérica Distribución ponderada de agotados Distribución numérica de agotados Fuente: elaborado por el autor. 56 Figura 24. Toma de pantalla del reporte Distribución y Distribución de agotados. Fuente: elaborado por el autor. • Participaciones y Precios dentro del total desechables y Participaciones y Precios dentro del total hojillas: por su importancia, probablemente estos sean los reportes más visitados por los gerentes de mercadeo del equipo de la URN. En estos se encuentran las participaciones de mercado en valor y en volumen, y los precios de los principales fabricantes, familias de marcas, marcas y presentaciones de los países. La diferencia entre ambos reportes, es que uno muestra participaciones de mercado dentro del total hojillas y el otro dentro del total segmento – desechables. En la Tabla 5, se pueden ver las opciones disponibles para cada botón pivotante y en la Figura 25, una toma de pantalla de este tipo de reporte, de un país al azar y contenido genérico, por temas de confidencialidad de la empresa, como ejemplo. Tabla 5. Contenido de los botones pivotantes de los reportes Participaciones y Precios dentro del total desechables y Participaciones y Precios dentro del total hojillas. Botón Pivotante de la Izquierda: Mercados Total Mercado Total HFS Total UTT Total P&P Botón Pivotante de la Derecha: Medidas Participación de mercado en valor Participación de mercado en volumen Ventas en miles de US$ Ventas en unidades o MSU Precio por unidad en US$ o en moneda local Fuente: elaborado por el autor. 57 Figura 25. Toma de pantalla del reporte Participaciones y Precios dentro del total hojillas. Fuente: elaborado por el autor. 5.4. Seguimiento de la ejecución de los planes locales Esta sección informa los resultados del seguimiento de las ejecuciones de los planes locales, dividido en un subcapítulo por cada Organización de Desarrollo de Mercado (MDO). Para los efectos de este informe, se decidió presentar los resultados de los cuatro países en los que se tomaron la mayor cantidad de acciones y más importantes. Asimismo, las medidas principales que se monitorearon, las cuales están listadas en la Tabla 6. Para cada una de estas medidas, hay dos tipos de información recolectada: los objetivos y los resultados. Los primeros se refieren, como su nombre lo dice, a las metas que se propusieron las ODM a alcanzar. Los segundos se refieren a las cifras reales que se produjeron. De esta forma, comparando las dos anteriores, se tiene la capacidad de analizar más objetivamente el desempeño conseguido. La mayoría de la data recopilada sobre los resultados se obtuvo por medio de la herramienta desarrollada por el pasante. Otras se debieron conseguir directamente de los contactos en los países, ya que es un tipo de información que proviene de estudios de consumidores, por medio de entrevistas directas, hechos en momentos determinados cada año. Los números sobre los envíos de productos en Miles de Unidades Estadísticas (MSU) fueron 58 otorgados por el departamento de Suministro de Productos (PS) de la URN. La explicación anterior se puede observar resumida en la Tabla 6. Tabla 6. Resumen de las medidas recolectadas y su procedencia. ODM Medidas - Venezuela - México - Chile - Brasil Origen Envío de productos en MSU Participación de mercado en volumen Distribución ponderada Distribución ponderada de agotados Precio Prueba Conocimiento de la marca PS de la RBU Herramienta Herramienta Herramienta Herramienta ODM ODM Fuente: elaborado por el autor. Para la recopilación de los datos por cada ODM, se decidió utilizar una plantilla común como forma de consolidación de la información. Por asuntos de confidencialidad de la información de la empresa, algunas de las cifras que se muestran en este informe, pudieron haber sido modificadas sin perder su propiedad para el análisis. La Tabla 7 muestra esta plantilla con un contenido genérico. Tabla 7. Tabla genérica para la presentación de datos consolidados. Medida mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes N Medida 1 Objetivos Resultados Medida N Objetivos Resultados Fuente: elaborado por el autor. La primera columna contiene cada una de las medidas consideradas, resaltadas con fondo amarillo para una buena diferenciación. En las filas, para cada una de ellas, se ven los objetivos planteados por las ODM y los resultados obtenidos en la ejecución. El resto de las columnas contienen los datos recolectados mes por mes. 59 5.4.1. Organización de Desarrollo de Mercado de Brasil La Tabla 8 presenta los datos consolidados que se recolectaron durante el lanzamiento en Brasil, desde su lanzamiento en septiembre de 2007. Ya que los primeros envíos de producto se realizaron al final del mes de septiembre, el resto de las medidas comienzan a mostrar cifras desde el mes de octubre. Tabla 8. Datos consolidados de la ejecución de la ODM de Brasil. Medida sep-07 Envíos de producto en MSU Objetivos 21,0 Resultados 72,5 Participación de mercado en volumen Objetivos Resultados Distribución ponderada en UTT Objetivos Resultados en 5-9 CR (HFS) Objetivos Resultados Distribución de agotados Resultados Precio en UTT Objetivos Resultados en HFS Objetivos Resultados Prueba Objetivos Conocimiento de la marca Objetivos oct-07 nov-07 dic-07 55,1 75,6 56,3 63,6 50,7 41,6 1,0% 0,6% 1,4% 2,5% 1,9% 3,3% 20% 50% 38% 75% 57% 83% 6% 10% 18% 30% 33% 52% 1% 3% 4% 2,90 3,14 2,95 3,07 2,95 3,13 1,45 1,70 1,45 1,70 1,45 1,70 0,1% 0,5% 1,3% 1% 4% 11% Fuente: elaborado por el autor. 60 Se debe señalar, que la Figura 26 utiliza el eje vertical de la izquierda para mostrar los envíos de producto como porcentaje de los resultados sobre los objetivos. Esta es una medida que indica en cuál proporción los resultados alcanzaron, o no, los objetivos. Se calcula dividiendo los resultados entre los objetivos. Por ejemplo, si el número es 150%, significa que se logró tanto como una vez y media la cifra propuesta como meta. Por otro lado, el eje vertical de la derecha es utilizado para mostrar las participaciones de mercado en volumen. Se puede observar en la Figura 26, el amplio logro de los objetivos en cuanto a envíos de producto se refiere. En general (P4M) y para los primeros tres meses: la primera lectura se encuentra alrededor de 350%, la segunda alrededor de 114% y la tercera alrededor de 115%. Si bien a primera vista esto puede parecer un éxito, desde el punto de vista de la Unidad Regional de Negocio representó una complicación en cuanto a lo siguiente. Existen dos plantas en Latinoamérica de P&G que manufacturan muchos de los productos para la URN del cuidado del afeitado: una localizada en Brasil y otra localizada en México. Además, éstas le surten producto de Prestobarba 3 a otras regiones del mundo. La Unidad Global de Negocio es la encargada de la planificación de la capacidad en estas plantas, en cuanto a las presentaciones de las marcas que ahí se fabrican para distintos continentes. Originalmente, se realizaron las estimaciones de demanda en las ODM de Latinoamérica y, conglomerándolas, de toda la región. En este momento, la UGN aprobó la disponibilidad de la capacidad. Luego, para el lanzamiento del producto, se obtuvieron ventas que superaron ampliamente la demanda regional planificada previamente, es decir, sobrepasaron los objetivos que se habían planteado los equipos locales. No obstante, esto sólo era posible saberlo cuando la iniciativa fuera efectivamente ejecutada y se observaran las requisiciones del producto por parte de los clientes en los períodos iniciales. La primera solución posible fue solicitar a la Unidad Global de Negocio un incremento de la capacidad asignada para Latinoamérica. Sin embargo, el resto de la capacidad de producción disponible ya estaba estipulada para otras regiones, y según la estrategia 61 del negocio para el momento, no era una decisión correcta hacer una reasignación. Como consecuencia, en la URN se debió hacer equivalentemente lo mismo para las ODM. En algún punto, se debió hacer una asignación de los productos disponibles para cada mercado según la capacidad máxima, aunque las ventas potenciales fueran superiores. Para los primeros meses en los cuales se lanzó el producto, para las primeras ODM en ejecutar, no hubo demasiada influencia por la situación –como el caso de Venezuela a detallarse más adelante. Los tiempos y el orden en los cuales se planifica las ejecuciones de las ODM en la región no pudieron cambiarse, ya que dependen de un sin fin de factores. Pero en general de: la preparación del mercado y de sus consumidores, y los tiempos considerados para la planificación estratégica y producción de la iniciativa, tanto en los equipos locales, como en los regionales y globales. Acorde con lo que mencionaremos en seguida, Brasil, por su importancia para la unidad regional, fue la excepción en la limitación de los envíos de producto. Esto le permitió conseguir los resultados que se muestran en las Figuras 26 y 27. Empero, se puede ver igualmente en el mes de diciembre en la Figura 26, el objetivo no fue logrado. Su razón fue la decisión por parte de la URN, de transferir un poco de asignación de capacidad a la demanda de México –considerando su importancia en Latinoamérica después de Brasil. Esta decisión se tomó en vista de que los clientes en Brasil tenían suficiente inventario, a causa de la gran cantidad de despachos realizados en los primeros meses, como para mantener sus anaqueles considerablemente colmados con productos para el consumidor. Como se ve en la Figura 26, además de la alta consecución de objetivos para los envío de producto en Brasil, la participación de mercado en volumen superó la meta por casi el doble para el tercer mes. Aunque, comparándolo con los demás mercados (lo cuales veremos posteriormente), en valores absolutos y relativos con los objetivos, no fueron resultados tan exhaustivos. 62 400% 4% 350% 3% 300% 3% 250% 2% 200% 2% 150% 1% 100% 1% 50% 0% sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 P4M Participación de mercado en volumen - Objetivos Participación de mercado en volumen - Resultados Envíos de producto: % de Resultados sobre Objetivos Figura 26. Logro de los objetivos para la participación de mercado en volumen y envíos de producto en Brasil. Fuente: elaborado por el autor. La superación de todos los objetivos propuestos para las distribuciones en UTT y HFS (59 CR), se pueden en la Figura 27. La expresión “HFS (5-9 CR)” significa los establecimientos dentro de las tiendas de alta frecuencia (HFS) que poseen entre 5 y 9 cajas registradoras. Pese a que, una de las guías generales sobre el lanzamiento del producto por parte de la URN era enfocarse en tiendas de autoservicio (UTT), el canal de tiendas de alta frecuencia es de vasta importancia en el mercado. Específicamente, este tipo de tiendas en HFS son las de mayor tamaño y semejanza con las de UTT. Por esta razón, el equipo local decidió plantearse dichos objetivos. Se nota igualmente en la Tabla 8, una tendencia al aumento de la distribución de agotados. 63 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% oct-07 nov-07 dic-07 Distribución ponderada en UTT - Objetivos Distribución ponderada en UTT - Resultados Distribución ponderada en HFS (5-9 CR) - Objetivos Distribución ponderada en HFS (5-9 CR) - Resultados Figura 27. Superación de los objetivos para la distribución ponderada en los canales de distribución. Fuente: elaborado por el autor. Cabe destacar, que no se plantearon objetivos para: distribución de agotados, conocimiento de la marca ni prueba. 5.4.2. Organización de Desarrollo de Mercado de Venezuela La Tabla 9 presenta los datos consolidados que se recolectaron durante la ejecución en Venezuela, desde su lanzamiento en mayo de 2007. Este fue el primer país, junto con Colombia, en realizar la ejecución en Latinoamérica. 64 Tabla 9. Datos consolidados de la ejecución de la ODM de Venezuela. Medida Envíos de producto en MSU Objetivos Resultados may-07 jun-07 jul-07 ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 51,2 62,0 26,7 27,1 26,7 35,2 19,4 26,5 18,1 11,7 17,2 10,8 17,5 22,9 15,6 6,8 Participación de mercado en volumen Objetivos 1,2% Resultados 0,4% 3,0% 9,7% 3,5% 14,0% 3,8% 13,9% 4,0% 14,0% 4,3% 12,2% 4,5% 10,6% 4,7% 10,4% Distribución ponderada en UTT Objetivos Resultados 100% 1% 100% 57% 100% 93% 100% 95% 100% 97% 100% 97% 100% 91% 100% 94% en HFS Objetivos Resultados 65% 2% 70% 35% 75% 41% 80% 44% 80% 52% 80% 55% 80% 42% 80% 40% Distribución de agotados Objetivos Resultados 5% 17% 5% 16% 5% 18% 5% 16% 5% 22% 5% 27% 5% 27% 5% 24% Precio Objetivos Resultados 62,5 57,5 62,5 57,5 62,5 57,5 60,0 60,0 62,5 58,5 62,5 57,0 62,5 57,0 62,5 57,0 21% 26% 30% 33% Prueba Objetivos Resultados 3,6% 8,0% Conocimiento de la marca Objetivos Resultados 7% 15% 16% Fuente: elaborado por el autor. Cabe mencionar, que la Figura 28 utiliza el eje vertical de la izquierda para mostrar los resultados de la participación de mercado en volumen, y el eje vertical de la derecha para mostrar las medidas de envíos de producto. Se observa en la Figura 28, cómo las ventas, reflejadas por los resultados de los envíos de producto, superaron los objetivos para los primeros cuatro meses. Sobretodo para los meses de mayo, julio, agosto y noviembre. Semejantemente, en la Tabla 10, se puede leer una sobreventa de 21,2%, 31,7%, 36,3%, y 31,0%, respectivamente. Esto sucedió por un gran interés por parte del consumidor venezolano en la compra del producto, aún con una predicción alta de la 65 demanda. Es decir, para los primeros dos meses del lanzamiento del producto, se contemplaron 77.900 unidades estadísticas, según la Tabla 9. Esto se puede comparar con una demanda estimada de 76.100 unidades estadísticas, expuesto en la Tabla 6, para el mismo período de lanzamiento en Brasil. Comparativamente y aunque, en cada uno de los mercados se posee una presencia de la marca equivalente, Venezuela es un país con aproximadamente 26 millones de habitantes y un Producto Interno Bruto (PIB) aproximado de US$ 226 billones. Mientras que Brasil tiene un PIB aproximado de US$ 1.200 billones y lo habitan aproximadamente 191 millones de ciudadanos (CIA, 2008). Por el contrario, los envíos de producto no superaron los objetivos en los meses de septiembre y octubre, en los cuales sólo se alcanzó el 64,6% y el 62,6% de la demanda estimada, respectivamente. Asimismo, la Figura 28 muestra una tendencia a la baja de envíos de producto desde el mes de julio hasta octubre, con una recuperación en noviembre y una lectura mínima en diciembre. Se puede ver igualmente en esta gráfica, una disminución significativa, aunque normal, del mes de mayo al siguiente a causa del “llenado de canal”. Las variabilidades anteriores en los envíos de producto tuvieron una influencia directa en los resultados de la participación de mercado en volumen. En una primera instancia (meses de mayo a julio), y junto con una buena ejecución del plan de comunicación de la ODM, se logró alcanzar niveles altos y superar ampliamente los objetivos, como se distingue en las Figuras 28 y 29. Luego, una tendencia a la baja desde el mes de septiembre hasta noviembre. Manteniéndose en diciembre por el aumento de envíos de producto en noviembre. Esto se debió a la medida que planteó la URN de acortar los envío de productos a los mercados por los problemas de capacidad regional. Previendo la tendencia de consumo en el país, y anticipando el volumen de producto necesario para el lanzamiento de Brasil en septiembre, se redujeron los despachos a Venezuela en los meses de agosto a diciembre. Se buscó una solución temporal a la situación trabajando con la gerencia de las plantas, por medio del departamento de Suministro de Productos. Como derivación, se encontró una manera de trasladar equipos, que para el momento fabricaban otros productos, a las líneas de producción de Prestobarba 3. Con lo cual se efectuó una mejora para el mes de noviembre, notable en Figura 28. 66 16% 70 14% 60 12% 50 10% 40 8% 30 6% 20 4% 10 2% 0 0% May-07 Jun-07 Jul-07 Aug-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dec-07 Envíos de producto en MSU - Objetivos Envíos de producto en MSU - Resultados Participación de mercado en volumen - Resultados Figura 28. Influencia de las variabilidades de los envíos de producto en la participación de mercado en Venezuela. Fuente: elaborado por el autor. Tabla 10. Envíos de producto como porcentaje de resultados sobre objetivos en Venezuela. Medida Envíos de producto como porcentaje de resultados sobre objetivos may-07 121,2% jun-07 jul-07 ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 P8M 101,5% 131,7% 136,3% 64,6% 62,6% 131,0% 43,3% 105,5% Fuente: elaborado por el autor. A pesar de las complicaciones anteriores, todos los objetivos de participación de mercado en volumen fueron ampliamente superados, como se puede observar en la Figura 29. 67 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% may-07 jun-07 jul-07 ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 Participación de mercado en volumen - Objetivos Participación de mercado en volumen - Resultados Figura 29. Superación de los objetivos de participación de mercado en Venezuela. Fuente: elaborado por el autor. En cuanto a las medidas de distribución, ninguna de las ODM restantes se planteó objetivos de distribución ponderada en el canal de HFS tan altos como los de Venezuela. No obstante, en línea con la alta estimación de la demanda que se calculó, el equipo local se sintió dispuesto a ofrecer Prestobarba 3 al mismo tiempo, en gran escala y con éxito, en este tipo de tiendas. Cuando se le comunicó al equipo local la pronta reducción de los despachos de producto, se le recomendó trasladar el volumen considerado para HFS, al canal prioridad: UTT. También, hacerlo inmediatamente para no perder la fuerza obtenida en este canal durante el comienzo del lanzamiento. La Figura 30 muestra el éxito de la táctica ya que, aunque ninguno de los objetivos 68 fue oficialmente alcanzado para la distribución ponderada, los de UTT se estabilizaron muy cerca de ellos. En cuyo caso específico, normalmente, se consideran niveles aceptables. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% may-07 jun-07 jul-07 ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 Distribución ponderada en UTT - Objetivos Distribución ponderada en UTT - Resultados Distribución ponderada en HFS - Objetivos Distribución ponderada en HFS - Resultados Figura 30. Comparación de los objetivos con los resultados para la distribución ponderada en Venezuela. Fuente: elaborado por el autor. Como consecuencia de la estrategia anterior, se obtuvieron los datos resaltantes que expone la Figura 31. Es necesario mencionar, que esta gráfica utiliza su eje vertical izquierdo para mostrar los envíos de producto, y su eje vertical derecho para mostrar la distribución de agotados: objetivos y resultados. Se observa claramente, que con los acortes de los envíos de productos por parte de la URN, se obtuvo una tendencia al aumento de la distribución de agotados desde el mes de junio. Este fue el momento en el cual se decidió limitar los volúmenes de despacho a las tiendas de alta frecuencia. Lo que sucedió en detalle fue que cuando la empresa de mediciones de mercado realizó sus auditorías, con la misma base tiendas con las que las realizaba el mes anterior, evalúa que, específicamente en el canal HFS, no se encuentra el producto en la mayoría de las tiendas. Por lo tanto, se obtiene una alta distribución de agotados. 69 Tan alta, que incluyendo las tiendas de autoservicio, igualmente resulta resaltante para el total mercado, como se observa en la Figura 31. Así, se trabajó con el líder local de planificación de ventas del canal de UTT, para mejorar la precisión de la predicción de la demanda por cliente, lo que se traduce a la asignación de los productos para cada tienda. De modo tal forma, disminuir la distribución de agotados en este canal para disminuirla en el total mercado. 70 60% 60 50% 50 40% 40 30% 30 20% 20 10% 10 0% 0 May-07 Jun-07 Jul-07 Aug-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dec-07 Distribución de agotados - Objetivos Distribución de agotados - Resultados Envíos de producto en MSU - Resultados Figura 31. Comparación de la distribución de agotados con los envíos de producto en Venezuela. Fuente: elaborado por el autor. Es necesario mencionar, que no se plantearon objetivos para prueba ni conocimiento de la marca. 5.4.3. Organización de Desarrollo de Mercado de México La Tabla 11 presenta los datos consolidados que se recolectaron durante el lanzamiento de la iniciativa en México, desde su lanzamiento en agosto de 2007. 70 Tabla 11. Datos consolidados de la ejecución de la ODM de México. Medida ago-07 Envíos de producto en MSU Objetivos 44,4 Resultados 47,3 Participación de mercado en volumen Objetivos 0,5% Resultados 1,6% Distribución ponderada en UTT Objetivos 70% Resultados 68% en HFS Resultados 0% Distribución de agotados Objetivos 5% Resultados 30% Precio Objetivos 6,7 Resultados 7,7 Prueba Objetivos Conocimiento de la marca Objetivos 52% Resultados 52% sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 26,3 23,3 23,1 19,8 23,5 30,9 24,7 22,2 1,0% 5,7% 1,2% 6,4% 1,9% 6,0% 2,7% 7,2% 80% 84% 90% 90% 91% 90% 91% 91% 0% 1% 0% 2% 5% 18% 5% 13% 5% 9% 5% 7% 7,1 7,7 7,2 7,5 7,1 7,1 6,7 7,2 8,2% 8,2% 62% 54% 64% 54% 65% 58% Fuente: elaborado por el autor. La Figura 32 utiliza el eje vertical de la izquierda para graficar los resultados de la participación de mercado en volumen, y el eje vertical de la derecha para graficar las medidas de envíos de producto en MSU. 71 8% 50 7% 45 40 6% 35 5% 30 4% 25 3% 20 15 2% 10 1% 5 0 0% Aug-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dec-07 Envíos de producto en MSU - Objetivos Envíos de producto en MSU - Resultados Participación de mercado en volumen - Resultados Figura 32. Influencia de las variabilidades de los envíos de producto en la participación de mercado en México. Fuente: elaborado por el autor. Primeramente, se puede notar en la Figura 32, la planificación adrede del volumen de productos para el “llenado de canal” en el primer mes, semejantemente que para el caso de Venezuela. Para explicar el siguiente punto, se debe saber que el mercado de México es surtido por la planta del mismo país y no por la de Brasil, la cual fabrica para el propio país. A primera vista, se podría pensar que las solicitudes de volúmenes de producto para Brasil, no influenciarían a las de México. Sin embargo, aunque no comparten capacidad de producto terminado, como sería el caso de Brasil y Venezuela, sí comparten materiales que son necesarios para manufacturar este producto final. Esto es así, ya que P&G funciona con un departamento centralizado de compras estratégicas que trabaja para toda la región y para todas las categorías, de modo de apalancarse en economías de escala con los proveedores. Entonces, se observa cómo la reducción de los envíos de producto por parte de la URN, reflejado en los meses de septiembre, octubre y noviembre, afectaron los resultados de la participación de mercado en volumen. La reducción de los despachos de producto en septiembre, desaceleró el crecimiento de la participación de mercados 72 en octubre, y la reducción aún más acentuada en octubre, hizo decaer la participación de mercado en noviembre. El efecto de la asignación de la capacidad regional se puede distinguir viendo, en la Figura 32, la superación de los objetivos de los envíos de producto en los meses de agosto y noviembre. En caso contrario, el no alcance de estos en septiembre, octubre y diciembre. Más explícitamente, en la proporción con la cual sucedió lo anterior, por medio de la Tabla 12. Vemos que los meses en los cuales se estuvo más lejos de conseguir los objetivos fueron septiembre y octubre, y en los cuales sí se alcanzaron fueron agosto y noviembre. En el caso específico del mes de noviembre, ocurrió por la misma solución temporal que se encontró trabajando con el departamento de Suministro de Productos para el caso de Venezuela. Los ajustes que se realizaron en las líneas de producción en el planta de Brasil, se reaplicaron en la planta de México, para conseguir de, igual manera, una breve liberación de capacidad. Todos los objetivos de participación de mercado en volumen, no obstante, fueron extensamente sobrepasados según se nota en la Figura 33. Tabla 12. Envíos de producto como porcentaje de resultados sobre objetivos en México. Medida ago-07 Envíos de producto como porcentaje de resultados sobre objetivos 106,6% sep-07 88,6% oct-07 nov-07 85,6% 131,3% Fuente: elaborado por el autor. dic-07 P5M 89,9% 101,0% 73 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 Participación de mercado en volumen - Objetivos Participación de mercado en volumen - Resultados Figura 33. Superación de los objetivos de participación de mercado en México. Fuente: elaborado por el autor. En cuanto a las distintas medidas de distribución, utilizaremos como referencia la Figura 34. En ésta podemos observar la consecución de los objetivos para la distribución ponderada en UTT. Inicialmente, la ODM de este mercado había planificado alguna participación, sin mucho peso, en HFS. Manteniendo el enfoque en UTT, según las guías regionales. Sin embargo, con el aviso a los equipos locales sobre las restricciones regionales de la capacidad, México decidió no tener participación alguna en tiendas de alta frecuencia. De este modo, no se propusieron objetivos y su distribución, como se puede ver en la Tabla 11, fue casi nula. Para lograr esto, se debió trabajar con el departamento de Suministro de Producto y atención especial, la previsión del lanzamiento en este país -considerando, también, la gran importancia que tiene en la región. A diferencia de Venezuela, por ejecutar más tempranamente, la ODM de México tuvo la oportunidad de decidir no participar en HFS desde un principio. Por lo tanto, el proveedor de mediciones de mercado no incluyó este canal en la base de tiendas a considerar y, así, no se obtuvieron los altos niveles de distribución de agotados de Venezuela. No obstante, en la Figura 74 34, se pueden ver lecturas altas para la distribución de agotados en los primeros meses (con tendencia al acercamiento a las metas). Esto ocurrió por una causa diferente. El líder de ventas del canal, junto con el representante de cada cliente, es el encargado de ajustar la precisión de los volúmenes de producto que demandan todas las tiendas. El caso específico de México, es que el canal de UTT tiene un gran tamaño y complejidad. Por lo tanto, se necesita un tiempo natural para que esta precisión de la demanda llegue a niveles aceptables. Para este fin, la URN realizó un fuerte apoyo ofreciendo recursos necesitados para la minimización de este tiempo. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 Distribución ponderada en UTT - Objetivos Distribución ponderada en UTT- Resultados Distribución de agotados - Objetivos Distribución de agotados - Resultados Figura 34. Comparación de los objetivos con los resultados para la distribución ponderada y distribución de agotados en México. Fuente: elaborado por el autor. Se debe mencionar, que no se plantearon objetivos para la medida de prueba. 75 5.4.4. Organización de Desarrollo de Mercado de Chile La Tabla 13 presenta los datos consolidados que se recolectaron durante la ejecución en Chile, desde su lanzamiento en agosto de 2007. Ya que las bases de datos para el mercado de Chile se reciben bimensualmente, los números que se observan en esta tabla se repiten frecuentemente en los meses adyacentes. Tabla 13. Datos consolidados de la ejecución en Chile. Medida ago-07 Envíos de producto en MSU Objetivos 23,1 Resultados 22,6 Participación de mercado en volumen Objetivos 0,5% Resultados 0,7% Distribución ponderada en UTT Objetivos 90% Resultados 62% en HFS Objetivos 15% Resultados 0% Distribución de agotados Resultados 10% Precio Objetivos 58,5 Resultados 60,5 Prueba Objetivos Conocimiento de la marca Resultados sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 17,1 12,1 10,9 9,7 12,0 11,3 10,1 8,3 1,2% 5,6% 1,2% 5,6% 3,6% 6,3% 3,6% 6,3% 100% 92% 100% 92% 100% 96% 100% 96% 25% 4% 25% 4% 35% 3% 35% 3% 2% 2% 1% 1% 58,5 60,3 58,5 60,1 58,5 59,1 58,5 59,1 53% 62% 65% 53% 29% 24% 25% 31% Fuente: elaborado por el autor. Es necesario mencionar, que la Figura 35 utiliza el eje vertical de valores de la izquierda para graficar los resultados de la participación de mercado en volumen, y el eje vertical de la derecha para graficar las medidas de envíos de producto. 76 El efecto de la asignación de capacidad por parte de la Unidad Regional de Negocio, se ve para el caso de Chile en la Figura 35. Al igual que para Venezuela, se observa que los meses de mayor influencia fueron los de septiembre, octubre y diciembre. Empero, la participación de mercado en volumen no decreció en los meses posteriores, ayudado por la gran ejecución creativa del equipo local, aunque si se observa una desaceleración en su crecimiento (se puede comparar el aumento estimado en los objetivos para el mes de octubre hacia noviembre). Más aún, como se distingue en la Figura 35, todos los objetivos fueron superados ampliamente, si bien no en tanta proporción como en México y Venezuela. 25 7% 6% 20 5% 15 4% 10 3% 2% 5 1% 0 0% Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Participación de mercado en volumen - Objetivos Participación de mercado en volumen - Resultados Envíos de producto en MSU - Resultados Figura 35. Comparación de la participación de mercado en volumen con los resultados de los envíos de producto en Chile. Fuente: elaborado por el autor. La secuela de la asignación de la capacidad en la región, se observa detalladamente en la Tabla 14. Equivalentemente, los meses en los cuales más lejos se estuvo de conseguir los objetivos fueron: septiembre, octubre y diciembre. Además, la no consecución de ninguno de los objetivos estuvo ahincada en algunos problemas que ha tenido la organización en dicho país en cuanto a la fuerza de ventas, a causa de la fusión de las compañías Gillette y P&G en el año 77 anterior al lanzamiento, y que estuvieron más allá del rango de acción de la Unidad Regional de Negocio. Tabla 14. Envíos de producto como porcentaje de resultados sobre objetivos en Chile. Medida ago-07 Envíos de producto como porcentaje de resultados sobre objetivos 98,0% sep-07 70,6% oct-07 89,1% nov-07 dic-07 P5M 93,9% 82,5% 87,5% Fuente: elaborado por el autor. A diferencia de México, el equipo local de Chile se propuso objetivos de distribución ponderada en HFS, aunque no muy altos. A pesar de que, al igual que la ODM de México en su momento, pudieron optar por no participar en dicho canal, se sintieron capaces de hacerlo. Entonces, el problema mencionado anteriormente surgió un efecto negativo, ya que la fuerza de ventas juega un papel de gran importancia en el canal de HFS, sin discriminación del país. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Distribución ponderada en UTT - Objetivos Distribución ponderada en UTT - Resultados Distribución ponderada en HFS - Objetivos Distribución ponderada en HFS - Resultados Figura 36. Comparación de los objetivos con los resultados para la distribución ponderada en Chile. Fuente: elaborado por el autor. 78 Aún tomando en cuenta todos los inconvenientes explicados durante la ejecución en este país, se puede ver en la Figura 36 que se superaron todos los objetivos planteados para la participación de mercado en volumen (la cual es una de las medidas más importantes, si no la de mayor peso, en la evaluación del desempeño de la ejecución local de un lanzamiento de producto en P&G). La causa fue el gran trabajo realizado por la ODM en la creación del concepto local de lanzamiento, y la planificación y ejecución del plan de comunicación en medios. El concepto “Tu primera vez con 3” fue de gran éxito en el país. El equipo local identificó una conexión que existe con la penetración en Internet y el perfil del consumidor objetivo específico del país. Luego, realizaron promociones en la página Web que funcionaban prácticamente como el centro del lanzamiento del producto y se conjugaban perfectamente con el resto de los puntos de contacto con el consumidor. Se consiguió obtener una gran publicidad que se esparció por medios aún externos a la planificación y una gran cantidad de visitas a la página “www.tuprimeravezcon3.cl”. Su efecto se refleja en lecturas altas de conocimiento de la marca, incluso para el primer mes de lanzamiento: 29%. Lo cual se puede observar en la Tabla 13. Esto resultó ser el aprendizaje cualitativo más resaltante del proyecto. Cabe destacar, que no se plantearon objetivos para: distribución de agotados, prueba ni conocimiento de la marca. 79 CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A continuación, se presentan las conclusiones que forman las ideas centrales de lo que se encontró luego de completar las actividades desarrolladas en el transcurso pasantía. Adicionalmente, se realizan las recomendaciones con el fin de mejorar los resultados, conseguidos en las distintas etapas del capítulo anterior, y las actividades afines que se planteen realizarse en el futuro. 6.1. Conclusiones • El plan de lanzamiento regional se comprendió extensamente. Esta comprensión se vio reflejada en la definición de los planes locales y en las acciones tomadas en las ejecuciones de las Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM). Más aún, se pudo organizar en tres puntos claves para explicarlo de una mejor forma en el presente informe: el producto, las bases de la iniciativa y las guías de la URN para los planes locales. Asimismo, se entendió su relación directa con SIMPL®, en cuanto a cómo se involucra con las etapas de este método. • El desarrollo de la herramienta para el seguimiento se completó exitosamente. Ésta sirvió como la base fundamental para la recopilación de los datos sobre el desempeño en cada uno de los mercados. Además, se consiguió una experticia en esta área dentro de la unidad de negocio en la cual el pasante trabajó. En este sentido, el pasante, en varias oportunidades, se desempeñó como fuente de conocimientos para el resto de los integrantes del equipo. • A pesar de que se contó con la herramienta y el resto de las fuentes para recopilar los datos sobre los resultados de las ejecuciones, hubo faltas en el planteamiento de todos los objetivos (sobretodo, para prueba y conocimiento de la marca). Principalmente por parte de las ODM antes de sus lanzamientos respectivos. Y aunque, las medidas para las cuales se establecieron objetivos eran las más importantes, no se pudo realizar el seguimiento ideal del desempeño, ya que no se pudo comparar todos los resultados con sus objetivos correspondientes. 80 • En cuanto a los resultados de las ejecuciones de las ODM, se concluye lo siguiente: - La asignación de capacidad por parte de la Unidad Regional de Negocio (URN), reflejada por la reducción de envíos de producto a los mercados, tuvo un gran efecto en los datos observados sobre el desempeño de cada uno. Sobretodo, en los meses de septiembre, octubre y diciembre. - A pesar de esto, todos los objetivos de participación de mercado en volumen, la cual es una de las medidas más importantes a evaluar en el desempeño del lanzamiento de un producto, fueron superados ampliamente. - Como pudimos observar en el apartado 5.4., las diferentes acciones tomadas por la URN, tanto a nivel regional, como para los mercados en específico, se vieron efectivas en los datos recopilados. - Considerando la reducción de envíos de producto, la ODM que tuvo el mejor desempeño fue la de Venezuela. Su participación de mercado en volumen alcanzó los niveles más altos en comparación con las demás ODM, superando todos los objetivos extensamente. Además, su porcentaje de resultados sobre objetivos en los envíos de producto sobrepasó ampliamente el 100% (105,5%) en el período de sus primeros 8 meses de ejecución. - El país en el cual se logró constituir el mejor plan de lanzamiento local fue Chile. Aunque, hubo varias complicaciones detalladas en el apartado 5.4.4. en la ejecución, su transformación creativa del concepto regional al local y su buena planificación en cuanto a las inversiones en los distintos vehículos de comunicación se refiere, permitieron sobrepasar todos los objetivos de participación de mercado en volumen. • En cuanto a los objetivos a nivel del estudiante, con la realización de todas las actividades descritas en la extensión del presente informe, se pudieron lograr los tres objetivos propuestos en el capítulo primero. 81 6.2. Recomendaciones • En cuanto al desarrollo de la herramienta se realizan las siguientes recomendaciones: - Efectuar un entrenamiento a todos los integrantes del equipo de mercadeo, y a los de la unidad de negocio que pueda interesarles, sobre el uso y funcionamiento de la herramienta. De este modo, estaría a disposición de estas personas y se podría establecer como una fuente de datos en la unidad de negocio. - Utilizando las facilidades de exportación de reportes del programa OMEGA (a los programas de oficina más populares como Microsoft Power Point, Excel y Explorer), producir un informe de tipo corporativo, con los datos de interés más importantes, que se envíe periódicamente al equipo y a los altos gerentes. - Designar a un recurso humano que tenga la responsabilidad del mantenimiento y actualización de la herramienta: ajustes en el caso de cambios en las bases de datos, actualización en caso de cambios en la existencia de productos en los mercados, inclusión de nuevos reportes, envío de los reportes corporativos, etc. • En cuanto a los resultados de las ejecuciones de las ODM se recomienda lo siguiente: - Aprender de los errores de la estimación de la demanda en el mercado de Brasil para mejorar su precisión en futuros lanzamientos de productos. - Prestar una atención especial en el seguimiento de la distribución de agotados en Brasil, ya que se observa una tendencia al crecimiento en la Tabla 8. Éste es el mercado más importante de la región y, por esta razón, no se debe descuidar ningún detalle. - Mientras continúe la restricción de capacidad de producción regional, se recomienda disminuir la inversión en medios de comunicación, ya que sería un esfuerzo 82 derrochado. Así, se mejora la rentabilidad de la iniciativa. Se propone desviar esta inversión en proyectos relacionados con el lanzamiento del producto para el futuro. - Reducir en lo posible los descuentos en empaques y promociones hasta poder contar con una liberación definitiva de capacidad en planta. Esto, con el objetivo de utilizar el volumen de productos disponible para la venta normal y rentabilidad de la iniciativa. Efectivamente realizar los esfuerzos promocionales pero en un futuro. - Mientras continúe la limitación de capacidad de producción, evaluar el retraso del lanzamiento del producto en otros mercados en los cuales aún no se haya ejecutado. - Utilizar los aprendizajes cualitativos conseguidos en la planificación y ejecución en Chile. De ser posible, utilizar el mismo concepto local de lanzamiento que se utilizó en este país. Asimismo, reaplicar la manera en la cual se decidió participar en los distintos vehículos de comunicación y promociones. 83 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS LIBROS • McKibben, G. “Cutting Edge: Gillette’s journey to global leadership”. Harvard Business School Press. Boston. 1998. • Dyer, D., Dalzell, F., Olegario, R. “Rising Tide: lessons from 165 years of brand building at Procter & Gamble”. Harvard Business School Press. Boston. 2004. • Kotler, P., Armstrong, G. “Fundamentos de Marketing”. Prentice Hall. México. 2003. ARTÍCULOS • Cooper, R., Mills, M. “Succeeding at New Product Development the P&G way: A key element is using the “Innovation Diamond”” 2005. pdma VISIONS; XXIX (4). • Cooper, R., Mills, M. “Succeeding at New Products the P&G way: Work the Innovation Diamond TM” 2005. Product Development Institute Inc. (21). DOCUMENTOS DE INTRANET DE P&G • S/A, “Nuestro Propósito, nuestros Valores y nuestros Principios”. Procter & Gamble. 2007. • S/A, “My First Day presentation”. Procter & Gamble. 2007. PÁGINAS DE INTERNET • URL: http:// www.pg.com. Procter & Gamble. Visitada en 2007. • URL: http://www.sra-robles.com. P&G de Venezuela. Visitada en 2007. • URL: http://www.britannica.com/eb/article-9387747/SKU. Encyclopedia Britannica Online. Visitada en 2008. • URL: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/. Central Intelligence Agency: The World Factbook. Visitada en 2008. • URL: http://www.bicworld.com. Societe Bic. Visitada en 2008. • “All About Shaving”. URL: http://www.ftmguide.org/shaving.html. Hudson’s FTM Resource Guide. Visitada en 2008. 84 • URL: http://www.remington-products.com/grooming/BeardAndMustache.htm. Remington. Visitada en 2008. • URL: http://wordnet.princeton.edu/perl/webwn?s=word%20of%20mouth. WordNet Princeton University. Visitada en 2008.