Características de las organizaciones hospitalarias 1 En

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Características de
las organizaciones
hospitalarias
E
n 1999 el Instituto de Medicina de Estados Unidos publicó el libro To err is
human: building a safer health system, en el cual dio a conocer cifras alarmantes: cada año mueren de 44,000 a 98,000 estadounidenses por errores
en la atención médica, todos ellos evitables.1 El dato anterior lleva a concluir que es
necesario reevaluar los sistemas de salud.
El Departamento de Salud del Reino Unido, en su reporte del año 2000, “Una organización con memoria”, estimó que ocurren eventos adversos en alrededor de 10% en las
admisiones hospitalarias, es decir, cerca de 850,000 al año.a
Desde luego, no deben olvidarse las consecuencias económicas que conllevan dichos eventos adversos. Según reportes de la Organización Mundial de la Salud (OMS),
en el Reino Unido, así como en Irlanda, la hospitalización adicional a consecuencia de
un evento adverso tiene un costo aproximado de 2,000 millones de libras esterlinas al
año, y el pago por reclamos de litigación le cuesta al Servicio Nacional de Salud alrededor de 400 millones de libras anuales. Se estima que 15% de las infecciones contraídas
en los hospitales podría evitarse, y que su atención implica un monto cercano a 1,000
millones de libras al año.
En Estados Unidos el costo total de los eventos adversos prevenibles alcanza cifras
anuales que van de 17,000 a 29,000 millones de dólares.a Uno de los efectos adicionales de dichos eventos adversos es la erosión de la confianza, confidencialidad y satisfacción de los usuarios de los servicios de salud.
a. http://www.who.int/gb/EB_WHA/PDF/WHA55/ea5513.pdf World Health Organization Fifty-fifth Health Assembly. Quality of care: patient safety. Report by the secretariat.
WHAA 55/13
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Seguridad del paciente hospitalizado
La OMS considera que este problema en los países en vías de desarrollo, emergentes
o en transición económica, merece particular atención. El mal estado de la infraestructura
y el equipo, la pobre calidad de los medicamentos, la falta de control de infecciones, el
deficiente desempeño del personal con poca motivación o habilidades técnicas insuficientes y los costos de operación hacen que la probabilidad de eventos adversos sea
mucho mayor que en países industrializados.b
La misma OMS indica que en los países en desarrollo cerca de 50% del equipamiento
médico es inusable o sólo parcialmente usable, lo cual aumenta de manera sustancial el
riesgo de causar daño, tanto para los pacientes como para el personal de salud. Cerca
de 40% de las camas de un hospital se encuentran ubicadas en edificios que originalmente se destinaron a otro uso, es decir, que se adaptaron para ser utilizados como hospitales. Esto hace que sus estructuras no resulten adecuadas ni tengan protección contra
la radiación. Más aún, es muy difícil incorporar el control de infecciones, lo que ocasiona
que su nivel de desempeño se halle por debajo de los estándares.a
Se han realizado estudios sobre el problema de los eventos adversos en la atención
de la salud desde las décadas de 1950 y 1960.2 En 1987 se creó la Fundación Australiana para la Seguridad del Paciente, y en 1995 se llevó a cabo, en este mismo país,
una investigación denominada Estudio sobre la calidad de la atención en el sistema de
salud australiano, en el cual se observó que 16.6% de las admisiones hospitalarias se
relacionaban con un evento adverso. Dados estos hallazgos, se desarrolló e implementó
el Sistema Australiano de Monitoreo de Incidentes (AIMS).3
En Estados Unidos, en 1991 se publicó un estudio sobre los resultados de la práctica médica en Harvard, en el cual se reportó que 3.7% de los pacientes hospitalizados sufrían algún
tipo de daño.2 Ese mismo año, en otro lugar de ese país murió una paciente por sobredosis
de quimioterapia cuando se le daba tratamiento contra el cáncer de mama.2
En 1996, la American Medical Association (AMA) creó la Fundación Nacional para la
Seguridad del Paciente.1 Actualmente, otros países, entre ellos Canadá, Dinamarca, Suecia, Nueva Zelanda y Países Bajos, así como otros miembros de la OCDE han decidido
atender seriamente este problema.b
Antes de continuar con la exposición de este capítulo, es conveniente citar una reflexión hecha por el Departamento de Veteranos del Gobierno de EU:b
No creemos que la gente vaya a trabajar para hacer mal su labor o para cometer errores,
pero en ciertas circunstancias cualquiera de nosotros puede cometer un error. Debemos
b. http://www.patientsafety.gov/NCPShb.pdf The National Center for Patient Safety
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Colección especializada en Salud Pública
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esforzarnos por no tratar de encontrar en el pasado la respuesta fácil –fue culpa de alguien–,
y pasar a preguntarnos en equipo, el porqué se cometió un error. Pocas veces hay una sola
razón; en este contexto, el entender las causas reales de lo que sucedió nos pone en una
mejor posición para prevenir que el evento se presente nuevamente.
La seguridad del paciente más que un concepto es un movimiento que surge en el
ámbito mundial como un replanteamiento de la efectividad de los sistemas de salud en
diferentes países.
Los sistemas de salud, y en especial los profesionales que los integran, sin lugar a dudas tienen como objetivo el bienestar de los pacientes; sin embargo, a pesar de sus buenas
intenciones también pueden causar daño. La compleja combinación de procesos, tecnología e interacciones humanas que comprenden los sistemas de salud modernos, puede
otorgar beneficios significativos, no obstante, también incluye un inevitable riesgo de eventos adversos que, por desgracia, muy frecuentemente ocurren. Entender esta complejidad
requiere conceptuar el tipo de organización en la que estos fenómenos se presentan.
Por ello, a continuación se abordan los conceptos de:
•
Organización,
•
Organización al servicio del hombre, y
•
Organización hospitalaria.
Hay múltiples definiciones de organización. Entre ellas, la más apropiada para los
fines de este libro se concibe como “un sistema de actividades concientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la
existencia de aquélla. Una organización sólo existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse.
2. Están dispuestas a actuar conjuntamente.
3. Desean obtener un objetivo común.
Las organizaciones existen para que sus miembros alcancen metas que no podrían
lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales. En consecuencia, se
forman para superar dichas limitaciones. En ellas la capacidad intelectual y la capacidad
física no son las que impiden la consecución de muchos objetivos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz: “Las organizaciones surgen para
aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto”.4
Cabe distinguir en este punto que las organizaciones están al servicio del hombre,
por el hecho de que su “materia prima” son las personas con las que cuentan, y porque
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Seguridad del paciente hospitalizado
tratan de producir transformaciones en los beneficiarios.5 Hasenfeld las clasifica de acuerdo con estos dos aspectos: el tipo de personas que atienden (sus beneficiarios) y las
tecnologías de transformación (por ejemplo, los procedimientos y técnicas) que emplean
para provocar cambios en las personas que atienden. De tal manera que las organizaciones cuyo objetivo principal es mantener y mejorar el bienestar de las personas para que se
desenvuelvan adecuadamente en sociedad ocupan un extremo del continuum.
En el otro extremo están aquellas a las que se les encomienda controlar, mejorar y
curar a los enfermos o la conducta desviada de personas que no funcionan de manera
adecuada en sociedad.
Otro aspecto relevante es el que se refiere al tipo de servicios proporcionados por la
organización o, más generalmente, a la naturaleza de sus tecnologías transformadoras.
Éstas determinan lo que hacen las organizaciones con las personas a quienes brindan
atención y cuál será su resultado.5 En este sentido, Hasenfeld distingue tres tipos de
tecnologías transformadoras:
1. Tecnologías de procesamiento: buscan calificar a los usuarios sin alterar sus
atributos personales, más bien otorgándoles un nivel social y una posición pública con el
fin de atraer reacciones deseables de otras unidades sociales. Esto se logra por medio
de un sistema de clasificación y disposición que se usa para identificar y definir tipos de
usuarios, por ejemplo, “enfermos mentales o enfermos de cáncer”.
2. Tecnologías de mantenimiento: tratan de prevenir, preservar y retardar el deterioro del bienestar y la salud de los individuos sin cambiar sus atributos personales. Por
ejemplo, el cuidado de quienes están severamente incapacitados o las casas-hogar en
donde se cuida a los ancianos.
3. Tecnologías de cambio: intentan alterar directamente los atributos personales
para mejorar la situación del beneficiario; póngase por caso un tratamiento médico.
En los hospitales se observan de manera predominante dos tipos de tecnologías organizacionales: las que clasifican a la gente y las que buscan cambiarla.5
Para que un hospital lleve a cabo sus actividades, debe confiar una serie de tareas
específicas a personas capacitadas, quienes programan y usan equipos como las computadoras. Estas tareas conforman la tecnología de la organización, cuya eficacia se
estructura con base en una división de labores, la cual define las tareas que ha de realizar
cada persona y la manera en que se llevarán a cabo dentro de la organización.5
Es necesario asegurar que las diferentes actividades sean conducidas apropiadamente y de acuerdo con los propósitos establecidos. Cada organismo determina su estructura interna, que define la autoridad de sus miembros, así como los mecanismos de
coordinación entre ellos. La autoridad se define, de acuerdo con Simon (1976:125), como
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“El poder para tomar decisiones que guían los actos de otros”. Mediante la distribución
de la autoridad, la organización controla y coordina las actividades de cada uno de sus
integrantes.5
Las organizaciones al servicio del hombre operan con tecnología indeterminada que
no proporciona un conocimiento completo que indique cómo lograr los resultados deseados. La carencia de una tecnología determinada que informe al personal qué hacer,
cuándo y cómo para obtener resultados apropiados depende de tres factores que se
interrelacionan:5
1. Cada persona representa un sistema extremadamente complejo, y aunque sus
atributos están muy interrelacionados varían de un individuo a otro. De ahí que
sean variables e inestables como “materia prima”.
2. Los conocimientos acerca de cómo funciona la gente y cómo cambiarla son parciales e incompletos.
3. Muchos de los atributos que se pide que transformen estas organizaciones no se
pueden observar ni medir fácilmente.
Otro punto importante que debe tomarse en cuenta es la naturaleza y la calidad de la
relación personal-usuario, la cual constituye un determinante crítico del éxito o fracaso
de las organizaciones. Cuando los pacientes desconfían de sus médicos, hay menos
probabilidades de que atiendan sus advertencias o sigan sus indicaciones.5
Numerosas razones de carácter legal, ético, ideológico, técnico y económico limitan
la aptitud de una organización para controlar las relaciones entre el personal y los usuarios. Dicho en otras palabras, el personal que ocupa posiciones inferiores goza de más
autonomía que la que se le podría conceder formalmente. Dado que las tecnologías de
servicio tienden a ser indeterminadas y los objetivos de la organización ambiguos, la
capacidad de ésta para coordinar el trabajo de sus distintas unidades es limitada.5 Por
ende, lo importante es comprender las interacciones entre las diversas partes de la organización y no su funcionamiento por separado.4
Cabe inferir que una organización hospitalaria es un conjunto coordinado de personas que laboran en establecimientos de gran capacidad para la atención de la salud,
que disponen de camas y cuyo fin es atender a los pacientes que acudan a ella para otorgarles, durante el tiempo que sea necesario, un tratamiento. Asumiendo que éste debe
ser el adecuado, y que el resultado de dicha atención ha de corresponder a lo planeado
para ese padecimiento específico. Sin embargo, esto muchas veces no se logra debido
a un enfoque equivocado, ya que se puede considerar que por mucho tiempo algunas
organizaciones hospitalarias han trabajado bajo un sistema mecánico (característico del
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Seguridad del paciente hospitalizado
concepto tradicional de organización) en el que, como bien lo describe Bennís:4
•
Se hace énfasis exclusivamente en lo individual.
•
Las relaciones son del tipo autoridad-obediencia.
•
Existe una fuerte tendencia a delegar y a dividir la responsabilidad.
•
Predomina la división del trabajo y supervisión jerárquica rígida.
•
La solución de conflictos se lleva a cabo por medio de la represión, la arbitrariedad
u hostilidad.
Es necesario entender las organizaciones a la luz de un nuevo enfoque que las pre-
sente como sistemas orgánicos,4 en los que:
•
Se enfatizan las relaciones inter e intra grupales.
•
Se tiene confianza en los otros miembros del grupo.
•
Hay interdependencia y responsabilidad compartidas.
•
Hay participación y responsabilidad multigrupales.
•
La responsabilidad y el control son ampliamente compartidos.
•
La solución de conflictos se realiza mediante la negociación o la solución de problemas.
En un hospital, las decisiones estratégicas son tomadas por los altos directivos y
los administradores. Sus políticas las ejecutan los directivos de las diferentes unidades,
como los jefes de los departamentos médicos y los administradores de las unidades no
médicas. Dentro de cada departamento se establecen líneas de responsabilidad para
definir y coordinar las actividades de los diversos miembros del personal.
Una vez que se ha definido lo que es una organización, las características que deben
tener las que están al servicio del hombre, cómo es en general su estructura y el sitio
que ocupan las organizaciones hospitalarias dentro de éstas, resulta importante avanzar
hacia definiciones más puntuales en torno a lo que es el tema central de este libro: la
seguridad del paciente, misma que se tratará en el siguiente capítulo.
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