procesos de gestión humana i
Anuncio
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD ADMINISTRACION DE EMPRESAS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I MÓDULO EN REVISIÓN CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE CECAR EV I SI Ó N DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA R MÓDULO PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I SINCELEJO – SUCRE 2006 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE CECAR EV I SI Ó N DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA MÓDULO R PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I AYLIN PERTUZ MARTÍNEZ Administradora de Empresas Magistra en Administración de Empresas Especialista en Gestión Pública COMPILADORA SINCELEJO – SUCRE TABLA DE CONTENIDO Pág INTRODUCCIÓN 10 12 UNIDAD 1 PRESENTACIÓN OBJETIVOS DE LA UNIDAD ATRÉVETE A OPINAR ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 1.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES 1.1.1 Supuestos individuales de las personas 1.1.1.1 Teoría del campo de Kurt Lewin 1.1.1.2 Teoría de la disonancia cognitiva de León Festinger 1.1.2 Las necesidades 1.2 LA GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES 1.2.1 Objetivos de la gestión de talento humano 1.2.2 Procesos de la gestión de talento humano 1.2.3 El órgano de la gestión humana 1.2.4 Planeación estratégica del talento humano 1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN HUMANA 1.3.1 La motivación 1.3.2 La comunicación 1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la comunicación en las organizaciones 1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicación 1.3.2.3 Formas de comunicación 1.3.2.4 Barreras de la comunicación 1.3.3 El clima organizacional 1.3.3.1 Características del clima organizacional 1.3.3.2 Escalas del clima organizacional 1.3.4 Retribuciones 1.3.3.3 Concepto de retribución 1.3.3.4 Compensaciones monetarias y no monetarias RESUMEN AUTOEVALUACIÓN LECTURA COMPLEMENTARIA UNIDAD 2 PRESENTACIÓN OBJETIVOS DE LA UNIDAD ATRÉVETE A OPINAR 13 15 16 17 19 20 20 21 21 22 22 25 26 28 29 31 35 35 37 R EV I SI Ó N INSTRUCCIONES DE MANEJO CONTEXTO TEÓRICO 39 39 40 46 47 47 49 50 50 51 53 55 61 65 68 69 70 R EV I SI Ó N ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 2. PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2.1 LA PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 2.1.1 El pronóstico de la demanda de recursos humanos 2.1.2 El pronóstico de la oferta de empleados 2.1.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta 2.2 EL RECLUTAMIENTO 2.2.1 El reclutamiento dentro de la organización 2.2.2 El reclutamiento fuera de la organización 2.2.2.1 Los anuncios 2.2.2.2 Oficina de empleados temporales 2.2.2.3 Agencias para reclutamiento de ejecutivos 2.2.2.4 Agencias públicas y privadas de colocación 2.2.2.5 Internet 2.2.2.6 Recomendaciones de los propios empleados 2.2.2.7 Contactos con universidades, escuelas y gremios 2.2.3 El reclutamiento en las clases protegidas 2.3 LA SELECCIÓN DE PERSONAL 2.3.1 Modelos de selección 2.3.2 Bases para la selección de personal 2.3.3 Técnicas de selección 2.3.3.1 La entrevista de selección 2.3.3.2 Pruebas de conocimientos o capacidades 2.3.3.3 Pruebas psicosométricas 2.3.3.4 Pruebas de personalidad 2.3.3.5 Técnicas de simulación 2.3.4 Evaluación de los resultados de la selección de personal 2.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS 2.4.1 Conceptualización de Capital humano, Gestión por competencias y Competencias 2.4.2 Proceso de selección por competencias 2.4.2.1 Implementación del modelo de selección por competencias 2.4.2.2 La entrevista de selección por competencias 2.4.2.2.1 Fases de la entrevista de selección por competencias 2.4.2.2.2 La planificación de la entrevista 2.4.2.2.3 La dirección de la entrevista 2.4.2.2.4 La evaluación de la entrevista 2.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias 2.4.2.4 La entrevista de Incidentes Críticos (BCI) 2.4.2.5 Herramienta de medición: Assessment Center Method 2.4.2.6 Otros métodos de evaluación con el enfoque de Competencias 2.5 CONTRATACIÓN RESUMEN AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 72 73 73 73 75 77 78 78 79 79 80 80 81 82 82 82 83 84 86 87 89 89 92 93 94 94 95 95 96 100 101 102 103 104 107 109 110 111 114 115 115 118 119 R EV I SI Ó N LECTURA COMPLEMENTARIA UNIDAD 3 PRESENTACIÓN OBJETIVOS DE LA UNIDAD ATRÉVETE A OPINAR ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 3. INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 3.1 INDUCCIÓN 3.1.1 Propósito de la inducción 3.1.2 Etapas de la inducción 3.1.3 Un programa de inducción 3.2 ENTRENAMIENTO 3.2.1 El proceso de entrenamiento 3.2.1.1 El diagnóstico de necesidades de entrenamiento 3.2.1.2 Diseño del programa de entrenamiento 3.2.1.3 Implementación de un programa de entrenamiento 3.2.1.4 Evaluación de un programa de entrenamiento 3.2.2 Entrenamiento y perfil de competencias 3.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 3.3.1 Reingeniería 3.3.2 Empowerment 3.3.3 Outsourcing 3.3.4 Downsizing 3.3.5 Benchmarking 3.3.6 Outplacement 3.3.7 Outdoor training RESUMEN AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD LECTURA COMPLEMENTARIA BIBLIOGRAFIA 123 127 128 129 131 132 133 133 133 134 135 136 136 138 142 142 145 146 149 150 152 154 157 160 161 163 165 166 169 185 TABLA DE CUADROS R EV I SI Ó N Cuadro 1. Comparación de los modelos de necesidades de Maslow, Herzberg y Aldelfer Cuadro 2. Necesidades humanas. Categorías Cuadro 3. Matriz de necesidades y satisfactores Cuadro 4. Centros de interés para aclarar el historial Cuadro 5. Planificación de la entrevista: posibles preguntas para Los centros de interés Cuadro 6. Posibles preguntas para un candidato Cuadro 7. Indicadores a priori y posteriori Cuadro 8. Proceso según el tipo de intervención del outplacement 23 24 25 105 106 107 140 163 LISTA DE TABLAS R EV I SI Ó N Tabla 1. Análisis de tendencias para la demanda de recursos humanos Tabla 2. Ejemplo hipotético de Análisis de Markov 74 75 LISTA DE GRÁFICAS R EV I SI Ó N Gráfica 1. Procesos de la gestión humana Gráfica 2. Organización tradicional de un órgano de recursos humanos Gráfica 3. Concepción moderna de la gerencia de Talento Humano Gráfica 4. Relación entre los procesos de recursos humanos y Planeación estratégica Gráfica 5. Ciclo motivacional Gráfica 6. Componentes de la remuneración total Gráfica 7. Técnica de reemplazo de ejecutivos 29 30 31 34 36 51 76 INTRODUCCIÓN El Administrador de Empresas del siglo XXI, tiene ante sí grandes retos en un mundo bastante complejo, con cambios constantes y en algunas ocasiones, intempestivos. Retos relacionados con los tratados comerciales internacionales, el rápido avance de la tecnología, consumidores más exigentes, cambios políticos, contaminación ambiental, entre otros, que le exigen una respuesta rápida y efectiva, enmarcada dentro de un estilo administrativo abierto en constante innovación. Dentro de esos retos, también se encuentra el cambio organizativo relacionado con los recursos humanos. El área de recursos humanos ya no se N concibe simplemente como la administración de recursos humanos, sino que ha SI Ó evolucionado hacia una nueva concepción: la gestión humana. Este módulo de Procesos de Gestión Humana I comprende tres capítulos: Las personas y las organizaciones, La provisión de recursos humanos y, La inducción, EV I entrenamiento y nuevas tendencias en la gerencia de recursos humanos. El capítulo primero aborda el tema de las personas y las organizaciones, sus necesidades, el proceso de gestión humana en las empresas y algunos conceptos R que son importantes para el tema. El capítulo segundo trata acerca de la planeación y reclutamiento de recursos humanos, la selección de personal, incluyendo la selección por competencias, y la contratación. El capítulo tercero desarrolla los temas de inducción, el entrenamiento y sus técnicas, así como las tendencias modernas en gestión humana, entre ellas, el outsorcing, el empowerment, el downsizing. Estimado estudiante, bienvenido al mundo de la gestión humana. CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR INSTRUCCIONES DE MANEJO Estimado estudiante: Este módulo de Procesos de Gestión Humana I, es una herramienta de estudio que le permitirá fortalecer sus conocimientos en el área. Es también un recurso para el engrandecimiento de su autonomía como estudiante, y es un punto de partida para el autoaprendizaje. Por ello, usted como estudiante deberá abordarlo con profundidad y ello implica no solo su máxima utilización sino también la N búsqueda de nuevos conocimientos a través de otras herramientas. SI Ó Para el uso efectivo de este modulo se recomienda: Realice una revisión general del módulo para comprender su estructura y sus fines principales. EV I Antes de revisar los capítulos, y sus respectivos temas, con profundidad, lleve a cabo la sección Atrévete a opinar. Atrévete a opinar tiene como fin, presentar los preconceptos que como estudiante tiene sobre un tema específico. Por ello es importante que esta actividad no se realice después de haber leído y R analizado los temas. En otras palabras, debe hacerse con anticipación a los temas. Una vez haya terminado el estudio de la Unidad, es importante que haga una evaluación personal entre sus respuestas iniciales y lo aprendido en la misma. Realice una lectura comprensiva de cada Unidad. Puede hacerlo en forma individual, pero también es importante que los temas sean analizados en CIPAS. Para ello, deberán reunirse antes de la discusión de los temas en la plenaria de clases. Efectúe las evaluaciones que están al final de cada capítulo. Recuerde que este modulo, aunque contiene la temática adecuada para los objetivos del mismo, es un punto de partida para la apertura del conocimiento en el área del PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 10 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR talento humano, por tal circunstancia es conveniente que usted expanda su labor académica con una mayor bibliografía. Ello le proporcionará una mayor profundidad en su trabajo y aumentará su capacidad de autoaprendizaje. En la plenaria de clases, junto con su tutor y compañeros de clase, discuta las respuestas dadas por usted y su CIPA en las evaluaciones. Realice las lecturas complementarias que están al final de cada módulo. Analícela con su CIPA en la sesión de clases Utilice la red de internet para la obtención de material que no esté disponible en las bibliotecas de la región. En este sentido, haga uso de paginas web reconocidas. N Siempre recuerde, que de su compromiso con este módulo, dependerá el éxito SI Ó del mismo. Exíjase siempre, mayores logros. La satisfacción que conlleva el conocimiento es un aliciente para aprender mas cada día y crecer como personas integrales. R EV I ¡ÉXITOS! PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 11 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR CONTEXTO TEÓRICO Este módulo, expone el conocimiento relacionado con la función de recursos humanos en las organizaciones bajo dos perspectivas, no contradictorias sino complementarias: la gestión del talento humano, que contempla todo un sistema y mira a los empleados como socios estratégicos, y la gestión por competencias. Él módulo presenta, entonces, los cambios que se están dando en el área de recursos humanos. Es decir, de una administración técnica de recursos humanos N encaminada al manejo de la nómina de empleados hacia una gestión del talento humano. Por tal motivo, expone la temática de planeación estratégica de recursos SI Ó humanos y los componentes del sistema, e ingresa al mundo de la gestión por competencias, que se expresa en la selección de personal por competencias, entrenamiento con base en las competencias y la evaluación de desempeño por EV I competencias (que no hace parte de este módulo). En la perspectiva de la gestión del talento humano, se plantea principalmente, lo expuesto por Idalberto Chiavenato, Bohlander, Snell y Sherman, y Gary Desller. Sobre el paradigma de la gestión por competencias, cuyo concepto de R competencias proviene desde 1973 con David McClelland, se presentan los trabajos de consultores y expertos en el tema como Manuel Poblete. En este módulo se utilizan indistintamente los conceptos de recursos humanos y talento humano. Para muchos autores el concepto de recursos humanos concibe al ser humano como un instrumento de la empresa. El término de talento humano, muestra al hombre y a la mujer como seres llenos de capacidades y características que le dan vida a la organización. Aún así, autores como Bohlander, quien utiliza el término “recurso humano” y Chiavenato quien utiliza el término “talento humano”, conciben al empleado como el socio estratégico de la firma. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 12 R EV I SI Ó N CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 13 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR CONTENIDO R EV I SI Ó N PRESENTACIÓN OBJETIVOS DE LA UNIDAD ATRÉVETE A OPINAR ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 1.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES 1.1.1 Supuestos individuales de las personas 1.1.1.1 Teoría del campo de Kurt Lewin 1.1.1.2 Teoría de la disonancia cognitiva de León Festinger 1.1.2 Las necesidades 1.2 LA GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES 1.2.1 Objetivos de la gestión de talento humano 1.2.2 Procesos de la gestión de talento humano 1.2.3 El órgano de la gestión humana 1.2.4 Planeación estratégica del talento humano 1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN HUMANA 1.3.1 La motivación 1.3.2 La comunicación 1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la comunicación en las organizaciones 1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicación 1.3.2.3 Formas de comunicación 1.3.2.4 Barreras de la comunicación 1.3.3 El clima organizacional 1.3.3.1 Características del clima organizacional 1.3.3.2 Escalas del clima organizacional 1.3.4 Retribuciones 1.3.3.3 Concepto de retribución 1.3.3.4 Compensaciones monetarias y no monetarias RESUMEN AUTOEVALUCIÓN DE LA UNIDAD 1 LECTURA COMPLEMENTARIA PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 14 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR PRESENTACIÓN La Unidad 1, “Las personas y las organizaciones”, tiene como finalidad que usted como estudiante y futuro Administrador (a) de Empresas, conozca los elementos fundamentales que permiten dar un marco general sobre la función de gestión humana en las empresas. Esta Unidad, es por lo tanto, base esencial para comprender mejor los capítulos siguientes que son de carácter más instrumental. Expone el ayer y el hoy del N mundo de los recursos humanos, pero parte del componente principal de las organizaciones: el ser humano, el cual posee unas necesidades que, en parte, SI Ó pretende satisfacer a través de la organización. En el punto de la gestión humana, presenta el concepto de gestión humana, sus objetivos, las funciones actuales del órgano de la gestión humana y la planeación estratégica del talento humano, entendiendo que una compañía sólo puede alcanzar efectivamente su estrategia EV I corporativa con el férreo compromiso de sus miembros. Por último señala cuatro elementos que deben tenerse en cuenta en esta gestión, como son la motivación, la comunicación, el clima organizacional y las R retribuciones. No se profundiza en los temas de motivación y retribuciones ya que estos son tratados en otros módulos del área Administración y Organizaciones y Gestión Humana del programa de Administración de Empresas. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 15 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR OBJETIVOS Al terminar esta unidad, el estudiante estará en capacidad de: Comprender los supuestos básicos de las personas Comparar los modelos de necesidades de las personas Identificar las categorías de necesidades según Manfred Max Neff Identificar los objetivos de la gestión humana Identificar los componentes de la gestión del talento humano concepción moderna de talento humano N Diferenciar una organización tradicional de recursos humanos y una SI Ó Comprender el concepto de planeación estratégica de recursos humanos Comprender los conceptos de motivación y compensaciones Describir la naturaleza de la comunicación, las formas de comunicación y las barreras comunicacionales en la organización EV I Comprender las características y escalas del clima organizacional Desarrollar una visión amplia de la función de talento humano R Desarrollar una visión humanista de la gestión humana PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 16 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR A continuación se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar sus conocimientos previos sobre la temática que se tratará en esta Unidad. SI Ó N ¿Cuáles son las necesidades humanas?________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ EV I ¿Qué diferencia existe entre la administración de recursos humanos y la gestión del talento humano?______________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ R ¿Por qué los miembros de la organización deben ser considerados socios estratégicos? _______________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ ¿Por qué la motivación de los empleados es importante en la vida organizacional?_____________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 17 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR ¿Cuáles son las formas de comunicación que se dan en una firma? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ N ¿Qué es la retribución? ¿Qué tipo de retribuciones da a los empleados una empresa?______________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ R EV I SI Ó ¿Cuáles son las características del clima organizacional?____________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 18 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO Este módulo es una herramienta que pretende desarrollar en usted el aprendizaje autónomo. Para llegar a éste con la mayor efectividad posible, es necesario realizar una serie de actividades que le permitan construir el conocimiento necesario para la práctica de la administración en el campo de la gestión humana. Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual N y las actividades que deben ser desarrolladas en CIPAS. Para la actividad individual, usted debe planificar su tiempo de trabajo y desarrollar SI Ó las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la primera unidad y responda la sección Atrévete a opinar. Realice una síntesis de lo expuesto en la Unidad 1. Efectúe en forma individual los ejercicios de la Unidad, a EV I excepción de las actividades investigativas, que deberán efectuarse en CIPA. Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debió haber realizado la actividad Atrévete a opinar, la síntesis de la Unidad y los ejercicios en forma individual. En el CIPA, debe discutir las respuestas dadas por usted y cada uno R de los compañeros con la finalidad de obtener retroalimentación y de buscar consenso de equipo. Las actividades investigativas deben ser planificadas por el grupo. Ubique la empresa pública o privada que pueda otorgarle información válida en el menor tiempo posible. Obtenga los datos que se requieren, tabule los datos, analice la situación empresarial y realice las conclusiones del caso. Profundice sobre la temática en textos relacionados (bibliografía recomendada) o en internet. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 19 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 1.1 LAS PERSONAS Y SUS NECESIDADES Las personas son “quienes crean y mantienen las organizaciones”. Ellas componen el sistema social de las mismas. Las personas son seres vivientes, que piensan, sienten, actúan y trabajan en las organizaciones para cumplir con los objetivos que estas tienen propuestos. N Podemos establecer seis conceptos básicos relacionados con la naturaleza de las SI Ó personas: diferencias individuales, percepción, individuo integral, conducta motivada, deseo de involucramiento y valor de las personas 1. Las personas son diferentes. Es cierto que hay muchas cosas en común entre una EV I persona y otra, pero no hay dos personas exactamente iguales. La genética lo ha demostrado. Cuando nace un ser humano, este es único. Igualmente, las experiencias de la vida diaria va diferenciando aún mas a una persona de otra. R Reconocer este aspecto, es fundamental en la gerencia humana de hoy. Las personas también tienen percepciones diferentes sobre las cosas. Es decir, pueden mirar una misma realidad en forma distinta. La percepción es el modo en que cada persona observa y organiza sus asuntos. Dentro de una organización, los empleados conciben su mundo de trabajo de diferente forma, cada quien por razones distintas. Estas razones van relacionadas con su personalidad, necesidades y deseos, experiencias valores, factores demográficos, condiciones físicas, entre otros. Con ellos conformará su marco de referencia a través del cual percibirá su vida personal así como la vida organizacional. Ello significa que la PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 20 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR gerencia humana debe reconocer que los empleados tienen distintas formas de ver la vida y la organización, aceptar que los seres humanos son seres dotados de emociones, y que, por lo tanto, no deben ser conducidos en forma estandarizada, como las máquinas. Las personas son seres integrales. Es posible que las características de los seres humanos puedan estudiarse por separado, pero las personas no actúan en forma fragmentada. Así, por ejemplo, cuando una empresa contrata a una persona no lo hace por unas características específicas que posea el individuo; se contrata a N una persona en toda su dimensión. Es más, se puede decir que un empleado se desliga de su condición familiar, pero esto va siempre unido a él o ella. Por lo SI Ó tanto, es indispensable que las organizaciones comprendan que este ser integral necesita oportunidades de crecimiento y superación, lo cual redundará en mayores beneficios para dicha persona, la organización y la sociedad. EV I 1.1.1 SUPUESTOS BÁSICOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS 1.1.1.1 Teoría del campo de Kurt Lewin (1935). El comportamiento humano depende de dos supuestos: R a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean. b) Los hechos coexistentes son de un carácter dinámico, denominado campo psicológico, en que cada parte depende de su interralación dinámica con los demás Se define campo psicológico como “el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, más que eso, es el ambiente relacionado con sus actividades actuales. Los objetivos, las personas y 1 DAVIS, Keith y Newstrom, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill. 2001, p. 11- 14 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 21 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas”. De esta manera se generan valencias positivas y negativas. La valencia es positiva cuando se persigue satisfacer una necesidad y es negativa cuando se pretende causar un daño. 1.1.1.2 Teoría de la disonancia cognitiva de Leon Festinger (1957). Tiene como premisa que el individuo “se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de su ambiente que no son coherentes entre sí, resulta un estado de N disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el SI Ó individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo”. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: 1.- Relación Disonante: cuando se conoce que ser impuntual en el trabajo es EV I negativo, pero se sigue haciendo (dos conocimientos en relación disonante) 2.- Relación Consonante: cuando se conoce que ser impuntual en el trabajo es negativo y deja de hacerlo (dos conocimientos en relación consonante) R 3.- Relación Irrelevante: cuando se conoce que ser impuntual es negativo y se inscribe en el equipo deportivo de la empresa (elementos en relación irrelevante). En síntesis, la vida de una persona es una búsqueda de la disminución de la disonancia. 1.1.2 Las necesidades. Respecto a las necesidades, la teoría administrativa plantea, entre otras, diversas ópticas a través de los autores A. H. Maslow, Frederick Herbzberg y Clayton Alderfer. El siguiente cuadro muestra una comparación de estos modelos. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 22 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Cuadro 1. Comparación de los modelos de necesidades de Maslow, Herzberg y Alderfer Modelo de jerarquía de las Necesidades de Maslow Modelo de los dos factores de Herzberg Necesidades de autorrealización Factores de motivación: Trabajo mismo Logro Posibilidad de crecimiento Responsabilidad Necesidades de estimación y estatus Ascenso Reconocimiento Modelo E.R.G de Alderfer Necesidades de crecimiento Necesidades de relación Necesidades de seguridad Políticas y administración de la compañía Seguridad en el empleo Necesidades de existencia EV I Necesidades fisiológicas Relaciones con los supervisores Relaciones con los compañeros Relaciones con los subordinados Calidad de la supervisión SI Ó Necesidades de pertenencia y sociales N Factores de mantenimiento: Estatus Condiciones de trabajo remuneración R Fuente: DAVIS, Keith y NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Un autor bastante reconocido, pero desde el campo de la Economía es Manfred Max Neff, quien plantea una visión diferente sobre este tema, especialmente al hacer una aclaración entre necesidades y satisfactores de esas necesidades, lo cual se confunde muy a menudo. Max Neeff bajo la perspectiva de “Desarrollo a escala humana” plantea que las necesidades del ser humano no son infinitas, no siempre están cambiando y no varían necesariamente de una cultura a otra. La percepción contraria se debe a la confusión entre necesidades y satisfactores. Por lo tanto, las necesidades PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 23 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR humanas fundamentales son pocas, limitadas y clasificables, las necesidades humanas fundamentales son las mismas en todas las culturas y en todos los periodos históricos. Lo que cambia a través del tiempo y de las culturas es el medio utilizado para satisfacer las necesidades 2. Para comprender las necesidades humanas, estas se pueden desagregar de la siguiente manera: Cuadro 2. Necesidades humanas. Categorías. Categorías existenciales SER N TENER SI Ó HACER ESTAR Categorías axiológicas SUBSISTENCIA PROTECCIÓN AFECTO ENTENDIMIENTO PARTICIPACIÓN OCIO IDENTIDAD CREACIÓN LIBERTAD EV I Con base en lo anterior se establece que “alimentación” y “abrigo” no pueden considerarse como necesidades sino como satisfactores de la necesidad fundamental de “subsistencia”. Así mismo, la educación, la investigación, la meditación y la estimulación precoz son satisfactores de la necesidad R “entendimiento”. A través de la matriz de necesidades y satisfactores podemos hacer una interralación entre las dos categorías: 2 MAX NEEF, Manfred, ELIZALDE, Antonio y HOPPENHAYAN, Martín . Desarrollo a escala humana. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 24 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Cuadro 3 Matriz de necesidades y satisfactores Necesidades Categorías existenciales Necesidades SER TENER HACER ESTAR Salud física, equilibrio, Humor, Adaptabilidad Cuidado, Autonomía, Equilibrio Alimentación, Abrigo, Trabajo Alimentar, Procrear, Descansar, Trabajar Cooperar, Prevenir, Planificar, Defender Entorno vital, Entorno social Categorías Axiológicas Ocio Creación N Sistemas de ahorro, Sistemas de salud, Derecho de familia, Trabajo Juegos, Espectáculos, Fiestas, Calma SI Ó Protección Curiosidad, Imaginación, Despreocupación, Humor, Tranquilidad, Sensualidad Pasión, Voluntad, Intuición, Audacia EV I Subsistencia Habilidades y destrezas Entorno vital, Entorno social, morada Divagar, Abstraerse, Fantasear, Relajarse Privacidad, Tiempo libre, Ver paisajes Inventar, Trabajar, Interpretar Ámbito de producción y retroaliementación Espacios de expresión R Fuente: Manfred Max Neff, Desarrollo a escala humana. La matriz no presenta en forma completa. Nótese que un satisfactor puede satisfacer varias necesidades. 1.2 LA GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES Las personas y las organizaciones no nacen juntas. Las organizaciones seleccionan a aquellas personas que desean como empleados y las personas también están en la capacidad de elegir las organizaciones donde desean trabajar. Las organizaciones tienen a su alrededor y en su interior distintos grupos de referencia con los cuales interactúa y debe satisfacer. Así tenemos, proveedores, clientes, gremios, accionistas, trabajadores, entre otros. Estos grupos de PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 25 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR referencia actúan como una especie de socios de la organización, en donde los más importantes hasta hace poco, eran los accionistas. Los trabajadores no eran vistos como socios sino como un medio para obtener beneficios. La mentalidad ha cambiado, y ya se observa que en diversas organizaciones se piensa que el trabajador es el socio más importante, puesto que está dentro de la organización y esta vive gracias a él. La gestión del talento humano es una actividad contingencial ya que depende de cada organización, organizacional, las la estructura características SI Ó de N aspectos organizacionales como la cultura especificas del medio ambiente que la rodea, el negocio en que está, la tecnología utilizada, los procesos internos y otras EV I variables. La administración de recursos humanos “es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las R “personas” o recursos humanos, incluido reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”. También puede definirse como “la acción administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento” 3. 1.2.1 Objetivos de la gestión del talento humano. Las personas son el principal activo de una organización. Las organizaciones exitosas son aquellas que consideran a sus trabajadores como socios de la misma. Bajo este punto de vista, PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 26 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR la gestión del talento humano es la “función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales”, y dado que se aspira a contribuir a la eficacia organizacional la administración o gestión del talento humano tiene los siguientes objetivos 4: a) Ayudar a la organización a alcanzar los objetivos y realizar su misión. Una gran preocupación de las empresas es la consecución de los objetivos y resultados. Una buena gestión humana permite en una mayor proporción que ello suceda, pero también es importante para dicha gestión comprender en que negocio se N encuentra la empresa para dar cumplimiento a esta. b) Proporcionar competitividad a la organización. La gestión de talento humano SI Ó implica saber emplear las habilidades y potencialidades de los trabajadores. Los esfuerzos del personal deben ser productivos de tal manera que se satisfaga a los públicos internos y externos de la organización. c) Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. En este sentido, se debe dar reconocimiento a las personas por su labor, y estos deben EV I percibir que estas son justas. No se debe recompensar a los empleados de mal desempeño. Lo importante, es que los objetivos políticas y la forma de medir el desempeño sean claros. R d) Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo. El empleado debe sentir que el trabajo es fuente de realización profesional, laboral y personal. Empleados satisfechos con su trabajo, reconocidos en su labor y tratados en forma equitativa, son empleados productivos. Los empleados insatisfechos con su empresa tienden a desligarse de ella y a ser improductivos. e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Referente a la libertad, autonomía, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, funciones significativas y horario adecuado. 3 4 CHIAVENATTO Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: Mc Graw Hill. 2002, p. 9 Ibid., p. 10,11 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 27 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR f) Administrar el cambio. El sentido de pertenencia y por lo tanto la confianza que los trabajadores tengan de la organización es vital para la administración del cambio, especialmente en estos momentos, donde estos se hacen cada vez más rápidos y complejos. g) Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. La gestión humana tiene que estar acorde con los derechos de las personas. La empresa debe seguir un comportamiento ético y asumir una responsabilidad social en cada uno de sus actos, y por ende, las personas que trabajan dentro de las mismas tienen que desarrollar un comportamiento en la N misma vía. SI Ó 1.2.2 Procesos de la gestión de talento humano. La gestión de talento humano comprende seis procesos dentro de los cuales se desarrollan las funciones administrativas de planeación, organización y control. Estos son 5: 1. Admisión de personas. Procesos para integrar nuevas personas a la EV I organización. 2. Aplicación de personas. Procesos para diseñar las funciones que ejecutaran las personas en la empresa y orientar su desempeño. R 3. Compensación de las personas. Procesos para incentivar a las personas a satisfacer sus necesidades individuales. 4. Desarrollo de personas. Procesos para capacitar y mejorar el desempeño de los empleados en sus distintas facetas: laboral, profesional y personal. 5. Mantenimiento de personas. Procesos utilizados para crear condiciones adecuadas tanto ambientales como psicológicas que permitan la satisfacción del empleado. 6. Evaluación de personas. Procesos para acompañar y controlar las labores de los miembros de la organización y verificar sus logros. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 28 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Estos seis procesos los podemos visualizar de la siguiente forma: Gráfica 1. Procesos de la gestión humana Gestión del talento humano Diseño de cargos. Evaluación del desempeño. Compensación de personas Desarrollo de personas Remuneración. Beneficios y servicios. Mantenimiento de personas Entrenamiento. Programas de cambio. Comunicación SI Ó Reclutamiento. Selección. Aplicación de personas Disciplina. Higiene, seguridad y calidad de vida Relaciones Con los sindicatos. N Admisión De personas Monitoreo de personas Bases de datos. Sistemas de Información gerencial EV I Tomado de Chiavenatto, Idalberto. Gestión del talento humano 1.2.3 El órgano de la gestión humana. Tradicionalmente, los órganos o R departamentos de recursos humanos se estructuran bajo el esquema de la departamentalización funcional. Este tipo de estructura impide la visión sistémica y la obtención de sinergia (ver desventajas de la departamentalización funcional). En cambio con el “enfoque sistémico, la vieja tradición cartesiana de dividir, segmentar y separar es sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco ya no está en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en 5 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá. Mc Graw Hill, 2002. p. 13,14 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 29 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos multidisciplinarios” 6 Gráfica 2. Organización tradicional de un órgano de Recursos Humanos Unidad de Recursos Humanos Estadísticos Analistas de Cargos y Salarios División de capacitación Trabajadores sociales Especialistas en programas de bienestar División de higiene y seguridad N Psicólogos Sociólogos División de beneficios sociales SI Ó División de de cargos y salarios EV I División de Reclutamiento y selección de personal Analistas de capacitación Instructores Comunica dores División de personal Médicos Auxiliares Enfermeras de Ingenieros personal de Analistas seguridad de Especialistas disciplina en calidad de vida. R Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano Como se dijo anteriormente, las organizaciones actuales tienden hacia el trabajo en equipo y el trabajo multidisciplinario. La organización funcional está siendo sustituida por una red de equipos orientados hacia los procesos. Por lo tanto una unidad moderna de gestión humana se presenta de la siguiente forma: 6 Ibid., p. 15 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 30 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Gráfica 3. Concepción moderna de la Gerencia de Talento Humano Quién debe trabajar en la organización: Reclutamiento de personal Selección de personal Admisión De personas Qué deberán hacer las personas: Diseño de cargos Evaluación del desempeño Gestión Moderna De Talento Humano Cómo desarrollar a las personas: Capacitación y desarrollo Programas de cambio Programas de comunicación EV I Desarrollo de las personas Cómo compensar a las personas: Compensación y remuneración Beneficios y servicios SI Ó Compensación De las personas N Aplicación de personas R Retención de personas Monitoreo de personas Cómo retener a las personas en el trabajo: Capacitación y desarrollo Programas de cambio Programas de comunicación Cómo saber lo que hacen y lo que son: Sistemas de información gerencial Bases de datos Fuente: CHIAVENATTO, Idalberto. Gestión del talento humano 1.2.4 Planeación estratégica de talento humano. El mundo cambia constantemente y rápido. Esto ejerce una gran presión sobre las empresas que tienen que ser más competitivas. La globalización, los avances tecnológicos y la desregulación son tres de las grandes tendencias que exigen una mayor PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 31 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR competitividad de las empresas, unido además, a la diversidad de la fuerza laboral y otros cambios en la fuerza de trabajo como por ejemplo, el repunte del sector servicios que requieren personal con conocimientos diferentes, métodos distintos de gerenciar a las personas y un enfoque centrado hacia el capital humano. Lo anterior implica un cambio en las organizaciones y su estilo de administración 7: de una estructura de pirámide a una estructura más plana y de equipos interfuncionales, de empleados receptores de órdenes a empleados con mayor poder para satisfacer al cliente, de una organización del trabajo funcional a una N organización del trabajo en equipo y procesos. Hoy, es importante que los gerentes sean fomentadores del compromiso y el autocontrol de los empleados SI Ó para lograr la competitividad empresarial. Unido a esto, se encuentra el papel de la Administración (Gestión) Estratégica y en este caso, el de la Administración Estratégica de Personal. Esta se define como “la unión de la administración de personal con las metas y objetivos estratégicos, a efecto de mejorar el desempeño del negocio y de desarrollar una cultura de la organización que propicie la EV I innovación y la flexibilidad” 8 Las estrategias de gestión humana se refieren a los cursos de acción específicos R de administración de personal que la compañía usa para alcanzar sus objetivos. Así por ejemplo, Federal Express, FedEX, empresa de mensajería reconocida al nivel mundial, tiene como objetivo general crear una mano de obra comprometida, de preferencia de contexto no sindicalizado. Los componentes básicos de la estrategia para cumplir con este objetivo contempla: “emplear diversos mecanismos para crear comunicaciones bilaterales saludables; eliminar a posibles gerentes cuyos valores no estén orientados hacia el personal; pagar sueldos muy competitivos así como incentivos de buen desempeño; garantizar a todos los empleados, en la medida de los posible, un trato justo y seguridad en el empleo; 7 8 DESSLER, Gary. Administración de personal. Prentice Hall. Octava edición, 2001. P. 13,14 Ibid., p.21 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 32 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR instituir diversas actividades para promover a los empleados del interior, con el propósito de brindarles todas las posibilidades de utilizar plenamente sus habilidades y talentos en el trabajo.” El departamento de personal tiene ahora una nueva dimensión: ser un socio estratégico de la firma. El departamento de personal no puede seguir siendo un órgano operativo cuyas actividades no tienen nada de estratégicas. Tampoco debe considerarse que la función del departamento de personal es simplemente adaptarse a la estrategia de la firma. Ser socio de la firma implica que el N departamento debe estar dentro del proceso de planificación estratégica. De este modo, la función de personal no consiste solo en adaptar sus necesidades a las SI Ó exigencias de la estrategia del negocio, ni tampoco realizar tareas rutinarias, sino que se plantea entonces, “ la necesidad de forjar una fuerza de trabajo de la compañía para que represente una ventaja competitiva lo cual significa que la gestión del talento humano debe estar en igualdad de condiciones para formular y EV I aplicar estrategias competitivas y las de organización de una compañía” En un proceso de planeación estratégica el departamento de personal puede intervenir en el diagnóstico interno y externo de la compañía; también puede R aportar “inteligencia competitiva”, ya que el personal puede ofrecer detalles relativos de los competidores o se puede hacer una encuesta dentro de la empresa para que los empleados ofrezcan información acerca de las quejas de los clientes. En algunos casos, las empresas basan su estrategia competitiva en la gestión de talento humano ya que el talento, conocimiento y experiencia del personal es uno de los pilares de la estrategia. Respecto a la ejecución de la estrategia, la empresa Federal Express muestra un ejemplo interesante: la estrategia competitiva de Federal Express consiste en diferenciarse de sus competidores ofreciendo un servicio superior a sus clientes y la garantía de entregas puntuales. Como las mismas tecnologías básicas están al PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 33 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR alcance de UPS, DHL y los demás competidores de FedEx, la fuerza de trabajo de FedEx se constituye en la ventaja competitiva crucial. Para ello, la empresa ha creado un equipo de trabajadores sumamente comprometidos, competentes y orientados al cliente. 9 Con base en el caso anterior, se concluye que el personal de una compañía se constituye en su ventaja competitiva 10 , y esto solo es posible si se tiene un personal comprometido y competente. lo anteriormente dicho, los procesos de recursos humanos y N De acuerdo a SI Ó planeación estratégica lo podemos esquematizar de la siguiente forma: Gráfica 4. Relación entre los procesos de recursos humanos y la planeación estratégica FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Aclarar expectativas de desempeño y métodos futuros de administración: Valores, principios. Misión de la empresa. Objetivos. Planes de acción. Asignación de recursos. EV I ANÁLISIS ESTRATÉGICO Poner en marcha procesos para alcanzar los resultados deseados: Cambio organizacional. Cubrir puestos estratégicos. Aprendizaje y desarrollo. Relaciones con los empleados. R Establecer el contexto: Metas de negocios. Fortalezas de la empresa. Oportunidades y amenazas externas. Fuente de la ventaja competitiva. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS Identificar personas relacionadas con los aspectos del negocio. Definir estrategias, objetivos y planes de acción de recursos humanos. Implementar procesos de recursos humanos. Planificación de recursos humanos Tomado de BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de recursos humanos. 9 DESSLER, Gary. Administración de personal. Prentice Hall, 2001 Se entiende por ventaja competitiva aquel factor que permite que una organización diferencie su producto o servicio de los de sus competidores, con el objeto de aumentar su participación en el mercado. 10 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 34 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA LA GESTIÓN HUMANA 1.3.1 La motivación. Aunque a veces suele ser difícil de definir, puede entenderse la motivación como el “proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico”. Dicho impulso puede provenir del ambiente o puede ser generado internamente por procesos mentales de la persona. Como se anotó anteriormente, las personas son diferentes entre sí, pero ello no N basta para afirmar que desarrollan un sistema de motivación con las mismas variables, es decir, el modelo es el mismo para todas las personas, lo que difiere SI Ó es el resultado, ya que este dependerá de la forma en como recibe el estímulo, sus necesidades, y el conocimiento que posee. Estímulo, necesidades y conocimiento se constituyen en las tres variables que comprende el proceso de motivación en todas las personas. Los administradores tienen como tarea identificar los impulsos y necesidades de los empleados con el objeto de guiarlos, EV I motivarlos, dirigirlos hacia el desempeño de sus funciones o de su cargo. Podemos esquematizar el ciclo motivacional del empleado de una organización de R la siguiente manera 11: 11 DAVIS, Keith y NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 2001. p. 127 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 35 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Gráfica 5. Ciclo motivacional Entorno Necesidades e Impulsos Oportunidad Tensión Desempeño Esfuerzo Metas e incentivos Retribuciones N Capacidad SI Ó Satisfacción de necesidades Fuente: DAVIS, Keith y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo El desencadenante del proceso lo constituyen las necesidades e impulsos. Estas EV I crean tensiones que se ven afectadas por el entorno del individuo. De ahí se encamina un esfuerzo y un desempeño, que es fruto de la capacidad y de la motivación. Igualmente, la presencia de metas y el conocimiento de los incentivos que recibirá con base en los resultados obtenidos, son factores motivacionales R que inducen a realizar un esfuerzo determinado por parte de la persona. El buen desempeño que la organización observa de un trabajador debe ser retribuido. Si la retribución, en cuanto a su naturaleza y momento son pertinentes, las necesidades e impulsos del trabajador se verán satisfechas. A partir de allí, pueden surgir nuevas necesidades e impulsos y la repetición del ciclo. La motivación es un aspecto de gran relevancia para el desarrollo de las actividades de una organización. Esta requiere personal motivado para cumplir a cabalidad con sus objetivos. De muy poco sirve contar con tecnología de punta si lo empleados no cuentan con la motivación suficiente para movilizar su potencial. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 36 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR El deseo de involucramiento lo constituye el deseo que tienen las personas de sentirse satisfechos consigo mismos. Esto se manifiesta en la “eficacia personal”, es decir, la seguridad de que se posee las capacidades necesarias para desempeñar una determinada función (es), y realizar una contribución de suma importancia al desarrollo de la organización. Actualmente, muchos empleados buscan autodesarrollarse, aceptan nuevos retos en sus cargos, comparten sus conocimientos y aprenden de sus experiencias. Ello significa que la organización requiere crear las condiciones laborales para que sus empleados satisfagan sus expectativas y realicen una mayor contribución a la organización, en donde debe N darse una satisfacción para ambas partes. SI Ó Las personas no son “instrumentos económicos”, son seres que desean ser valorados y respetados. La organización debe valorar sus capacidades, habilidades y, por supuesto, brindar oportunidades para que puedan desarrollar sus potencialidades. EV I 1.3.2. La comunicación organizacional. Uno de los aspectos vitales de la organización. “Sin comunicación no puede haber organización”. Las organizaciones son sistemas de procesamiento e información. Según Gareth R Morgan, la organización es como un cerebro 12. Es decir, las organizaciones atrapan y filtran la información, la procesan en términos de lo que ya han aprendido, la interpretan, la cambian y por último actúan sobre ella. El proceso de comunicación en las organizaciones tiene elementos que son organizacionales pero también individuales. La parte organizacional proviene de los canales de comunicación estructurados y de la posición que se ocupa en la jerarquía. La 12 MORGAN, Gareth. Imágenes de la organización. Alfaomega, 1998 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 37 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR interpretación de las comunicaciones por parte de las personas está influenciada por sus posiciones organizacionales 13. Tal como se expresó inicialmente, las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Para que se desarrolle el trabajo y se coordinen las actividades es necesario que ésta exista. Tampoco podría haber cooperación si los individuos no se comunican entre sí sus necesidades y opiniones. La comunicación facilita el cumplimiento de las funciones de planeación, organización y dirección presentes en una organización, de tal forma que se puedan alcanzar los objetivos N corporativos y se pueda superar las adversidades del medio ambiente. SI Ó La comunicación eficaz alienta el desempeño y produce una mayor satisfacción laboral. 14 La gente comprende mejor sus labores y se siente más comprometida con ellas y con la organización. Es función de los administradores manejar idóneamente el sistema de comunicación, puesto que les corresponde ponerla en EV I marcha y saber transmitirla a los empleados con una buena interpretación. De otra parte, la insuficiencia o deficiencia de los datos puede afectar muy negativamente el desempeño de la organización. Especialmente, si se tiene en R cuenta que las decisiones gerenciales afectan a muchas personas tanto en el interior como en el exterior de la empresa. Por ello, los administradores requieren información útil y oportuna para una buena toma de decisiones. La vida de los administradores es una vida de comunicaciones. Esta comprende interacción con los subordinados / colaboradores, superiores, clientes, colegas, etc. Pasan constantemente en reuniones, contestando el teléfono o celular, respondiendo la correspondencia y los mensajes electrónicos. Según Klauss y Bass (1982) el 80% del tiempo de los administradores se pasa en comunicaciones 13 HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Mexico: Prentice Hall, Sexta edición. 1997. P. 179 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 38 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR interpersonales. De igual manera, el trabajo del personal de oficina pasa su tiempo con un voluminoso procesamiento de información 15. 1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la comunicación en las organizaciones. Wilensky (1967) estableció los siguientes factores que determinan para una organización la importancia que le brindan a los procesos comunicacionales. Estos son: a) el grado de conflicto o competencia con el medio externo. b) el grado de dependencia respecto del apoyo y unidad interna. c) el grado en que se cree que están racionalizadas las operaciones internas y el N ambiente externo. d) el tamaño y la estructura de la organización, su SI Ó heterogeneidad, homogeneidad de metas, centralización. Esto da a entender que la comunicación es de máxima importancia en las organizaciones y en los niveles organizacionales que tienen que tratar con la incertidumbre. Mientras más esté orientada una organización a las personas, a las ideas, mayor importancia cobran las comunicaciones. En cambio en una EV I organización mecanicista 16 las comunicaciones tienen menor importancia. Solamente se instruye a los obreros sobre el uso de las máquinas, se entregan ordenes y así sucesivamente. Por lo tanto, la rutina de las operaciones lleva a una R carencia de la variabilidad de las comunicaciones, puesto que una vez establecidas las normas y procedimientos se requieren muy pocas comunicaciones adicionales. La situación puede cambiar sólo si se producen fuertes distorsiones en las operaciones 17. 1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de comunicación. La comunicación es algo que se le está enviando a un receptor. La forma en como el 14 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 1999. P. 53 HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall. p. 180 16 Se entiende por una organizacón mecanizada aquella que posee una estructura burocrática, decisiones tomadas en la alta dirección, controles rígidos, jerarquía rígida, unidad de mando, comunicación vertical, etc (Burns y Stalker) 17 Hall, Op. Cit., p. 181, 182 15 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 39 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR receptor recibe e interpreta el mensaje es la parte más importante del sistema. Ello quiere decir, que la percepción del receptor es un elemento fundamental en el conocimiento de las comunicaciones en la organización. El proceso de percepción de las personas está sujeto a muchos factores. Las necesidades personales, valores, intereses, entran en el proceso. Por lo tanto, no existe una percepción perfecta: receptores que tengan una percepción uniforme sobre una información es imposible en cualquier situación social. Igualmente, la posición que juegue un individuo dentro de la jerarquía afecta la forma en como N envía y recibe las comunicaciones. Otros aspectos lo constituyen el “efecto halo”, o el uso de unos pocos indicadores para generalizar algo sobre una situación; la SI Ó “proyección”, que es la creencia de una persona de que los otros miembros tienen las mismas características que ella; la “defensa perceptual”, o sea la modificación de una información inconsistente para alinearla con su marco conceptual ya definido. EV I 1.3.2.3 Formas de comunicación. Organizacionalmente, existen diferentes formas o tipos de comunicación. Así tenemos: La R comunicación vertical la cual comprende las formas ascendente; la de comunicación comunicación descendente y la comunicación lateral, la comunicación electrónica y la comunicación informal. La comunicación descendente es el flujo de información de los niveles superiores de autoridad a los inferiores. Muchos directivos recurren para su comunicación descendente de costosas exposiciones en multimedia y reuniones con empleados muy bien planificadas, pero con esto no siempre se consigue la comprensión de los colaboradores. Para una comunicación eficaz es prioritario que los administradores sean más sensibles y se preparen bien para la presentación de la PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 40 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR información, transmitan sus mensajes con claridad y calidez. Tienen que ser sensibles a las necesidades humanas y dialogar auténticamente con sus empleados. Cuatro requisitos son necesarios: para obtener una comunicación eficaz 18: a) Desarrollar una actitud positiva de comunicación. Hay que reconocer que la comunicación es vital para el buen desempeño de las labores y es parte natural de su trabajo como directivo. b) Estar bien informados. Debe buscar información que sea del interés de los N empleados, difundirla oportunamente y contribuir para que los empleados estén bien informados. todo curso de acción. SI Ó c) Planear su comunicación. Hacerla en forma consciente y desde el inicio de d) Generar confianza. Desarrollar un buen clima para que los subordinados confíen en él y puedan concederle valor a sus mensajes. EV I El administrador debe cuidarse de no sobrecargar de información a los subordinados. Esto ocurre cuando se transfiere más información de lo que el empleado puede procesar. Lo importante es la calidad no la cantidad. Igualmente, R tener en cuenta que los empleados de los niveles inferiores tienen diferentes necesidades de comunicación. En muchas ocasiones los superiores se confían y están absolutamente seguros de conocer dichas necesidades, pero en muchas ocasiones las necesidades de los trabajadores son diferentes. Esta diferencia de percepciones dificulta el proceso de comunicación, de manera tal que los comunicadores que están enviando una comunicación descendente pequen de exceso de confianza y no pongan suficiente cuidado de sus mensajes. Una de las grandes necesidades de los trabajadores es el de recibir instrucciones de trabajo. El siguiente caso lo expone: PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 41 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Una compañía fabricante de herramientas menores contrató a un nuevo representante de ventas, le hizo recorrer la planta, le entregó un ejemplar del catálogo de productos y le asignó un territorio. Un par de semanas más tarde, el nuevo empleado consiguió, para su enorme satisfacción, un pedido de 100.000 unidades de una herramienta de propósitos múltiples. La compañía se dio cuenta hasta entonces de que no le había informado al nuevo vendedor que nunca se promovía ese producto entre los clientes ya que su precio era muy inferior a su costo de producción (a fin de igualar el precio del competidor). ¡El resultado fue una pérdida de más de 10.000 dólares para la compañía a causa de la N imposibilidad de surtir este pedido! ( Tomado de Davis, Keith y Newstrom, John) SI Ó Para evitar situaciones como la anteriormente ilustrada, las compañías ofrecen “avances realistas de trabajo” a los candidatos que ocuparan nuevos puestos de trabajo, que les permita observar la realidad de la organización antes de ser contratados y así puedan ajustar sus expectativas, ya que se les suministra EV I información sobre aspectos positivos y negativos de su posible entorno laboral. Para evitar dispersiones, los administradores deben intensificar la comunicación con sus subordinados cuando existe incertidumbre en la tarea, en cambio podrá R disminuirla cuando sea una labor mecánica o estandarizada. Actualmente, se desarrolla la “capacitación justo a tiempo” en la que el trabajador escoge los módulos de una capacitación en el momento que lo requiera para efectuar mejor su trabajo. También es importante otorgar retroalimentación para que el empleado conozca su desempeño. Generalmente, aquellos empleados que buscan retroalimentación poseen fuertes motivaciones de actitud, gustan de la autoevalución y carecen de retroalimentación por parte de otros. Además, no perciben que los resultados hagan peligrar su autoestima. 18 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. P. 68 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 42 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Los empleados también quieren información actualizada, noticias frescas, y no informaciones atrasadas de las cuales se han enterado por otras fuentes. Tradicionalmente, los métodos de comunicación han sido los boletines, circulares, pero ya existen formas que pueden hacer más rápida la comunicación como los circuitos cerrados de televisión, la intranet o el correo electrónico. N Para que la comunicación descendente pueda tener eficacia se debe pensar en el empleado como una persona integral. Este debe sentir que se le tiene en cuenta, SI Ó se le estima y se le valora por parte de la organización. El administrador debe hacer “presencia” de la comunicación y transmitirla cuidadosamente. La comunicación ascendente se relaciona con la información que asciende en el interior de una organización. Esta asume muchas formas: a) información acerca EV I de lo que la gente dice de sí misma, su desempeño, y sus problemas; b) acerca de otras personas y sus problemas; c) acerca de las prácticas y políticas organizacionales; d) acerca de los que se necesita hacer y como llevarlo a cabo. 19 R Este tipo de comunicación presenta varias dificultades en su desarrollo 20: a) La demora. La innecesaria tardanza del movimiento ascendente de la información hasta los niveles más altos, ocasionados en algunas circunstancias porque no se quieren transmitir noticias de bajo desempeño que puedan perjudicar a quien remite la información, razón por la cual demoran la noticia mientras se intenta dar alguna solución al problema. 19 20 HALL, Op.Cit., p. 186 DAVIS y NEWSTROM, Op. Cit., p. 72, 73 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 43 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR b) La filtración. La selección parcial de información producto de la tendencia natural de los empleados a enviar información de lo que los superiores quieren oír. En algunos casos se motiva debido a que la versión completa del mensaje es abrumadora. Pero en ciertas circunstancias la filtración no es negativa: cuando se da el caso que la información es especulativa y requiere de ciertas confirmaciones o sólo se informa lo relevante de una situación y no sus minucias. c) El cortocircuito. Cuando se sobrepasa uno o más niveles en la jerarquía de la comunicación. Esto evita la filtración y las demoras, pero puede molestar N algunos miembros de la organización que se sienten menospreciados. d) Necesidad de respuesta. Los empleados requieren respuesta rápida de las SI Ó informaciones que envían. Si la retroalimentación por parte de los superiores es rápida alentará la emisión de mensajes ascendentes. Si ello no es así, desestimulará futuras comunicaciones e) La distorsión. Es la modificación deliberada de un mensaje con el propósito de satisfacer un interés personal. Algunos miembros pueden exagerar sus logros, EV I o encubrir sus dificultades operativas. Toda información inexacta no le permite a los administradores tomar decisiones efectivas para la organización, además que se constituye en una conducta inmoral de parte de quien ejerce esta R práctica. Para una eficaz comunicación ascendente se recomienda la utilización de técnicas como el cuestionamiento (formulación de preguntas adecuadas para estimular la comunicación; las cuales pueden ser generales o específicas de un tema); saber escuchar; hacer reuniones con los empleados; tener una política de puertas abiertas para que los empleados acudan a su supervisor, líder de grupo o dirección general para dar a conocer sus inquietudes; e incentivar la participación de todos en los grupos sociales como los eventos recreativos informales 21. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 44 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR La comunicación lateral o cruzada es aquella que atraviesa la cadena de mando. Es necesaria para la coordinación de trabajo con personas de departamentos y dependencias diferentes. Generalmente la gente gusta de ella por su carácter informal respecto a la comunicación vertical Las gentes que están inmersas en la comunicación lateral poseen sólidos vínculos con las personas de otros departamentos y con el medio exterior de la empresa. Actúan como “enlaces” y gracias a sus contactos con miembros de otras unidades pueden recabar bastante información que luego transfieren a sus compañeros de N departamento. Ello también les brinda prestigio y poder dentro del grupo. SI Ó Gran parte de la información lateral se lleva a la práctica de una forma menos formal a través de la “red”. Una red es un grupo de personas que establecen y mantienen contacto entre sí para el intercambio informal de información, por lo general sobre un interés compartido. 22 Las redes también pueden existir por fuera de la compañía y están relacionados con los intereses extramuros de las personas EV I (diversión, reuniones gremiales, trayectoria profesional...). Las redes son muy importantes puesto que permiten tener a los empleados informados acerca de los adelantos técnicos, sobre personajes con conocimiento de un tema en especial R para su interés y de la organización, tener acceso a personas influyentes, entre otras. La vinculación a redes es muy positiva para los empleados ya que es fuente para alcanzar mejor desempeño en sus labores. Las comunicaciones electrónicas constituyen una forma muy generalizada de comunicación empresarial, especialmente en empresas complejas y que requieren de información rápida. Muy extendido se encuentra el correo electrónico (e-mail) que es un sistema de comunicación basado en computadoras. Gracias a este sistema se puede enviar un mensaje a una o muchísimas personas en cualquier 21 22 DAVIS y NEWSTROM. Op. Cit., p. 76 DAVIS Y NEWSTROM. Op. Cit. P. 77 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 45 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR parte del mundo en forma casi instantánea. Tiene como ventaja su gran velocidad y la comodidad del usuario; entre sus desventajas, la pérdida de contacto personal (aunque en ciertas circunstancias acerca a quienes se encuentran muy distanciados) y la dificultad para la interpretación de ciertas emociones, aunque el sistema trata de corregir esta falencia con algunos mecanismos. En el mundo de la virtualidad también se encuentra el teletrabajo y las oficinas virtuales. El teletrabajo se caracteriza porque el funcionario realiza la totalidad o parte de su trabajo en casa o en una estación y se mantiene en contacto con su N oficina por medio de la red de internet. Esta modalidad tiene grandes beneficios para ambas partes, trabajador y empresa, pero también tiene sus desventajas en SI Ó el área comunicacional, ya que los trabajadores pierden contacto con sus redes, no tienen el estímulo intelectual y social de sus compañeros y pueden verse excluidos de los canales de comunicación. Las oficinas virtuales se constituyen en una expresión de los adelantos tecnológicos. Es sustituir el espacio físico de oficinas y escritorios individuales por una variedad de instrumentos portátiles de EV I comunicación, de tal manera que pueda efectuar su labor desde cualquier sitio. Como desventajas, presenta la disminución de interacciones sociales, aunque los empleados necesiten reunirse informalmente, intercambiar ideas y experiencias en R forma personal y disminuye la sensación del trabajo en equipo. La comunicación informal es una red natural de comunicación. Coexiste con el sistema formal de comunicación. Esta es producto de la interacción social y su estabilidad, dinamismo y variedad depende de sus integrantes. Generalmente es de forma oral, pero también se puede desarrollar en forma escrita o a través de correos electrónicos. 1.3.2.4 Barreras en la comunicación. El proceso de comunicación comprende la fuente, el receptor, el mensaje, el canal, la retroalimentación y el ruido. Este último puede hacer que una comunicación no sea eficaz. El ruido puede provenir de PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 46 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR circunstancias físicas (ruido proveniente de un equipo de sonido que afecta la comunicación entre dos personas que conversan) o de emociones individuales (no escuchar al jefe por estar pensando en una deuda pendiente). El ruido se constituye en una barrera para la comunicación. Existen los siguientes tipos de barreras: personales, físicas y semánticas 23. Las barreras personales son interferencias de comunicación producidas por las emociones y valores humanos y deficientes hábitos de escucha. Puede derivarse por diferencias de educación, sexo, nivel socioeconómico, entre otros. Las N barreras físicas son interferencias de comunicación que se encuentran en el entorno en que tiene lugar la comunicación. Las barreras semánticas son el SI Ó resultado de las limitaciones de los símbolos con los cuales nos comunicamos. No comprender correctamente los símbolos, conlleva a malos entendidos. 1.3.3 El clima organizacional. El clima organizacional se define como las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y EV I procesos que ocurren en el medio laboral 24. Un buen clima o un mal clima tiene consecuencias positivas o negativas para la organización según sea la percepción R que sus miembros tienen de ella. Como consecuencias positivas se tienen: logro, afiliación o sentido de pertenencia, poder, productividad, satisfacción, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas pueden citarse: inadaptación, alta rotación, ausentismo, improductividad. 1.3.3.1 Características del clima organizacional. “El comportamiento de un trabajador de una organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador sobre cada uno de esos factores. Estas 23 DAVIS y NEWSTROM. Op. Cit., p. 60,61,62 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 47 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR percepciones dependan en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización”. El concepto de clima organizacional comprende las siguientes características: El clima se refiere a las características del medio ambiente externo e interno en que se desenvuelven los miembros de una empresa. Las características externas son percibidas en forma directa o indirecta por los trabajadores que laboran en ese medio ambiente. Es de anotar que cada miembro tiene una percepción diferente de este medio. N Es un cambio temporal en las actitudes que pueden ser causadas por varios SI Ó motivos. Por ejemplo, si hay un aumento del salario aumenta la motivación y el personal tiene más ganas de trabajar, por lo tanto mejora el clima organizacional; en cambio, cuando se reduce personal baja la motivación, el clima organizacional se desmejora puesto que los empleados no tienen satisfechas algunas necesidades o expectativas. EV I Las características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo. Dichas características no son iguales de una organización a otra, como tampoco de un departamento o sección a otro dentro de una firma. R El clima organizacional unido a la estructura, las características propias de la organización y las personas conforman un sistema muy interdependiente y dinámico. Existe una relación intrínseca entre el clima organizacional y la cultura organizacional 25, puesto que las percepciones de las personas acerca de la organización determinan los mitos, conductas, valores... que forman la cultura de la organización. 24 GONCALVES, Alexis. Fundamentos del clima organizacional. 2000 Se define cultura organizacional como el patrón de suposiciones básicas – inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e interna – que ha funcionado los suficientemente bien para ser considerado válido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas (Edgar Shein). 25 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 48 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Un buen clima o un mal clima organizacional tendrá sobre la organización consecuencias positivas o negativas. Entre las consecuencias positivas están: logro, sentido de pertenencia, poder, productividad, baja rotación, innovación. Entre las consecuencias negativas: inadaptación, apatía, alta rotación, ausentismo, baja productividad, baja innovación. 1.3.3.2 Escalas del clima organizacional. Existen diversas escalas del clima organizacional dependiendo de como este se vea favorecido o afectado SI Ó siguientes escalas del clima organizacional 26: N negativamente. Según Litwin y Stringer se dan las a. Estructura. Consiste en la percepción que tienen los miembros de la organización respecto al número de reglas, procedimientos, tramites, normas, obstáculos y otras limitaciones a la que se ven enfrentados en su labor. EV I b. Responsabilidad. Percepción de los miembros de la organización sobre su autonomía en el proceso de toma de decisiones laborales. c. Recompensa. Percepción que tienen los miembros de la organización respecto R a las recompensas recibidas por el trabajo bien realizado. d. Desafío. Concerniente a la percepción que tienen los empleados con relación a ciertas metas y riesgos que pueden correr en el desempeño de su trabajo. e. Relaciones. Percepción que poseen los miembros de la organización sobre la existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones interpersonales entre superiores y subordinados, entendiendo que estas relaciones se dan tanto en el interior como en el exterior de la organización. f. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de la existencia de un espíritu solidario y colaborador entre dichos miembros. 26 BUSTOS Paulina, MIRANDA, Mauricio y PERALTA Rodrigo. Clima organizacional. En: www.monografías.com PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 49 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR g. Estándares. Percepción que tienen los miembros de la organización de los estándares de productividad establecidos por la empresa. h. Conflicto. Percepción que tienen los empleados acerca de la confrontación de las diversas ideas en la empresa, el de afrontar o no los problemas organizacionales. i. Identidad. Sentimiento que tienen los miembros de la organización sobre su valía para la empresa y la sensación que tienen acerca de la conjunción entre sus objetivos personales y organizacionales. N 1.3.4 Retribuciones SI Ó Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen con base en ciertas expectativas y resultados. Ellas se comprometerán con su trabajo y cumplirán con los objetivos si esto les reporta un beneficio significativo. Esto quiere decir, que el compromiso de las personas con su trabajo depende del grado de reciprocidad percibido por ellas. Si las recompensas son efectivas tanto mayor será el EV I compromiso con la organización. 1.3.4.1 Concepto de remuneración. Como se dijo anteriormente, el empleado se y lograr los R interesa en cumplir a cabalidad con su trabajo, entregarse a él, objetivos organizacionales si recibe la retribución adecuada. Los siguientes son los conceptos que exponen diversos autores sobre la remuneración: Es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo (Gary Dessler). Es la función de recursos humanos que maneja las recompensas que reciben las personas a cambio del desempeño de tareas organizacionales (John Ivancevich). PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 50 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Incluye los retornos financieros y servicios tangibles, además de beneficios de los empleados como parte de las relaciones de empleo (George Milkovich y John Boudreau). Es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes: remuneración básica, incentivos salariales y remuneración indirecta y beneficios (L.R Gómez, D. B. Balkin y R. L. Cardin). Ahora bien, la remuneración comprende tres componentes principales que son, la remuneración básica, los incentivos salariales y los beneficios. De allí el nombre N de remuneración total. La siguiente figura nos muestra dichos componentes: SI Ó Gráfica 6. Componentes de la remuneración total EV I Remuneración total Remuneración básica Incentivos salariales R Salario mensual o salario por hora Bonos Participación en los en los resultados, etc Beneficios Seguro de vida Seguro de salud Restaurante Tomado de Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano 1.3.4.2 Compensaciones monetarias y no monetarias. No todas las compensaciones son monetarias. Las compensaciones monetarias pueden ser directas o indirectas. La compensación monetaria directa es “el pago que cada empleado recibe como salarios, bonos, premios y comisiones”. El salario se constituye en el elemento más importante, puesto que es “la retribución en dinero o equivalente pagado por el empleador al empleado por el cargo que este ejerce y PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 51 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR los servicios que presta durante determinado tiempo”. La compensación monetaria indirecta es “el salario indirecto derivados de cláusulas de convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización”, como por ejemplo, primas, propinas, horas extras. Las compensaciones no monetarias ofrecidas por la organización suelen ser, prestigio, seguridad, reconocimiento, calidad de vida en el trabajo, promociones, autonomía en el trabajo, entre otros. N Por lo tanto, la remuneración no debe verse solamente como un elemento cuantitativo, sino también en forma cualitativa. Ambos son vitales para el R EV I SI Ó empleado y su satisfacción dentro de la organización. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 52 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR RESUMEN Las sociedades están inmersas de organizaciones, y al interior de estas laboran personas que hace parte de una sociedad, y que en unión de las primeras aspiran, en parte, satisfacer su necesidades. El éxito de las organizaciones es producto del actuar de su gente. Las organizaciones comprenden una serie de funciones vitales entre las cuales se encuentra lo relacionado con el factor humano. Anteriormente, se consideraba N esta área como “administración de recursos humanos”, encaminada más hacia la elaboración de la nómina, cumplir las disposiciones de la ley laboral y, en SI Ó ocasiones con una marcada influencia al favorecimiento exclusivo de la empresa. El empleado era visto como un simple recurso de la empresa, manejable en todo momento. Hoy en día, las empresas modernas no conciben esta área de esta forma. El ser humano es lo más importante de la empresa y no un recurso EV I utilizable. Es un ser con grandes potencialidades que desea ver satisfecho sus aspiraciones y los de la empresa. El concepto actual es de gestión del talento humano, aunque algunos autores también le llaman gestión del recurso humano. R Lo importante es interiorizar que el empleado es un socio estratégico de la firma. En la gestión humana es necesario comprender, además de toda su filosofía y técnicas, algunos conceptos que permiten que el desarrollo de esta función sea mucho mas efectiva. Estos conceptos son: la motivación, la comunicación, el clima organizacional y la retribución a los empleados. Los seres humanos son diferentes entre sí, y por lo tanto también son diferentes los factores que los motivan. Aún así, el ciclo motivacional es el mismo, lo que varían son lo resultados. Es prioritario en la gestión humana desarrollar procesos motivacionales que consideren la valía del empleado, tanto para la empresa como para la sociedad. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 53 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Respeto a la comunicación, puede decirse que sin esta no hay organización. La comunicación humana es compleja, pero no por ello difícil de entender y poner en práctica efectivamente para lograr los objetivos organizacionales. Presenta diversas formas y posee barreras que dificultan su desarrollo dentro de la organización, las cuales deben ser superadas lo más rápido posible. El clima organizacional se refiere a las percepciones que tienen las personas que hacen parte de una empresa sobre su estructura y procesos. Es fundamental para la gerencia del talento humano propender en la organización por la conformación SI Ó misma desarrollar todas sus potencialidades. N de un clima organizacional sano o positivo que le permita a los integrantes de la Las compensaciones constituyen un aspecto crítico dentro de las empresas. Los empleados siempre aspiran a un salario justo, respecto al trabajo realizado y a la industria en que se encuentre la empresa. Las retribuciones o compensaciones no son siempre monetarias. Eso quiere decir que pueden coexistir R una empresa. EV I compensaciones cuantitativas y cualitativas en el sistema de compensaciones de PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 54 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 1. Abrahan Maslow modeló las necesidades a través de lo que se conoce como la jerarquía de necesidades. Mediante esta jerarquía, enuncie ejemplos para cada categoría de necesidades: N. de Autorrealización: N N. de estima: N. de seguridad: N. fisiológicas: 2. SI Ó N. sociales: De acuerdo con Max Neff, hay que diferenciar las necesidades de los EV I satisfactores. Respecto a las categorías axiológicas de Protección, Participación, Libertad, enuncie posibles satisfactores para cada una de ellas. Protección: Participación: R Libertad: 3. La moderna gestión humana define al ser humano que hace parte de la empresa como: a. Un recurso removible b. Un socio estratégico c. Un recurso inamovible d. Un socio temporal PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 55 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 4. Exponga al frente de cada característica si el enunciado pertenece a la definición de gestión del talento humano o administración del recurso humano. a. Prepara la nómina de personal _________________________ b. Cumple estrictamente con la ley laboral _________________________ c. Desarrolla calidad de vida en el trabajo _________________________ d. Contrata una persona cuando hay vacante _________________________ e. Suministra a la empresa personal bien entrenado y motivado______________ 5. El proceso de gestión de talento humano comprende varios subsistemas, entre N ellos el subsistema de Desarrollo de personas. Este comprende: a. Reclutamiento c. Disciplina e higiene d. Comunicación e. Vinculación de personal Conteste: EV I 1. Si a y c son verdaderos SI Ó b. Entrenamiento 2. Si a y b son verdaderos 3. Si e y a son verdaderos R 4. Si b y d son verdaderos 5. Si e y d son verdaderos 6. Si c y d son verdaderos 6. Responda la pregunta bajo las siguientes condiciones: Marque A: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas y la razón es una explicación correcta de la afirmación. Marque B: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas, pero la razón no es una explicación correcta de la afirmación. Marque C: si la afirmación es verdadera y la razón falsa Marque D: si la afirmación es falsa y la razón es verdadera PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 56 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Marque E: si tanto la afirmación como la razón son falsas La comunicación es un aspecto muy importante para la buena marcha en las organizaciones. Pero suele darse el caso que los empleados tardan el momento para hacer llegar un comunicado o informe de actividades hasta los niveles superiores donde será revisado PORQUE La gerencia debe otorgar retroalimentación para que el empleado conozca su desempeño y pueda corregir sus falencias y mejorar mucho más sus fortalezas N 7. Como administrador de una empresa o dueño de su propio negocio ¿qué políticas motivacionales desarrollaría teniendo en cuenta lo expuesto por Maslow Modelo de Maslow: SI Ó y Herzberg? Puede seguir el siguiente esquema: Seguridad: contratos a término indefinido Modelo de Herzberg: Reconocimiento: Empleados con 10 años de trabajo recibirán una bonificación y un anillo empresarial como reconocimiento EV I 8. Realice un mapa conceptual de la Unidad 1. 9. Caso de análisis. EL CASO DE LINDA ROSAS. Linda Rosas es una supervisora de servicios de vuelo en la base de Medellín de la Línea Aérea Omega, una exitosa R aerolínea con rutas en todo el país y sedes en otras ciudades. El trabajo de Rosas involucra la supervisión de todos los servicios a bordo y del personal de la base de Medellín. Ella ha trabajado con las aerolíneas por siete años y en su trabajo actual por dos años. Mientras que preferiría volar a permanecer en posición de tierra decidió probar el cargo de administración. En su trabajo se reporta directamente a Pedro Saenz, vicepresidente de Servicios a bordo. Durante el año pasado Rosas ha observado lo que ella cree es una gran duplicación de esfuerzo entre los auxiliares de vuelo y el personal de Servicio al pasajero en el terminal con respecto a los procedimientos de papeleo para los PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 57 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR pasajeros que abordan. Esto, según ella, ha resultado en demoras innecesarias en las salidas de muchos vuelos (especialmente en vuelos que no se originan o terminan en Medellín). Desde que muchos vuelos Omega se detienen en Medellín, Rosas cree que tales salidas demoradas no son probablemente el mayor problema en las otras bases Omega o en aeropuertos más pequeños. Así, ella ha decidido intentar coordinar los esfuerzos de los auxiliares de vuelo y del servicio de personal de pasajeros con un procedimiento de abordaje más eficiente, reduciendo el tiempo en tierra e incrementando la satisfacción a través de horarios de salidas más puntuales. A este respecto, ha escrito, en los últimos N dos o tres meses, memos a Gustavo Patrón, representante de Servicios a pasajeros Omega en la base de Medellín. Cada vez, Rosas ha solicitado SI Ó información relacionada con los procedimientos específicos, tiempo y costos para el abordaje de pasajeros de todos los vuelos. Ella no ha recibido respuesta alguna de Gustavo Patrón. Su trabajo involucra la supervisión de todo el personal de servicio al pasajero. Él ha estado con Omega por más de cinco años, habiéndose unido al programa de capacitación de la administración inmediatamente después EV I de graduarse de la universidad. Se reporta directamente a Jorge García vicepresidente de Servicio al pasajero en la base de Medellín. El gráfico muestra R la estructura organizacional de la base de Medellín. Presidente Omega Vicepresidente de servicios a pasajeros Jorge García Vicepresidente de servicios a bordo Pedro saenz Representante de servicios a pasajeros Gustavo Patron Supervisor de servicios a bordo Linda Rosas PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 58 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR La semana pasada Linda escribió un memo a Pedro Saenz. “Por varios meses he intentado desarrollar un nuevo método para facilitar el abordaje de los pasajeros en los vuelos al coordinar esfuerzos estrechos entre Servicio a bordo y Servicio al pasajero. Los resultados podrían ser una reducción del trabajo administrativo, costos y tiempo en tierra y mayor puntualidad en la salida de los vuelos. Desafortunadamente, no he recibido cooperación a mis esfuerzos por parte del representante de Servicio al pasajero. He escrito tres solicitudes de información y cada una ha sido ignorada. Sin mencionar que esto ha sido frustrante para mí. Mientras me doy cuenta que mis creencias no siempre pueden ser correctas, en N esta instancia, sólo estoy intentando iniciar algo que será beneficioso para todos los involucrados: Servicios al personal, Servicio a bordo y más importante aún, SI Ó Línea Aérea Omega. Me gustaría reunirme con usted para discutir esta materia y la posibilidad de mi retorno al trabajo de vuelo”. Pedro Saenz llamó a Gustavo Patrón y Jorge García a una tensa conferencia telefónica. A Gustavo Patrón se le solicitó amablemente que argumentara por qué no entregó la información que Rosas pidió. “Demasiado ocupado”, dijo él. EV I “Sus preguntas estaban fuera de mi visión. No tuve tiempo de contrastar esta clase de pedido. Tengo que realizar un trabajo. Además yo no le reporto a ella” “Pero Gustavo, tú no comprendes”, dijo Pedro Saenz. Todo lo que Linda está R tratando de hacer es mejorar el actual sistema de abordaje de pasajeros en los vuelos. Ella ha tenido iniciativa de trabajar en algo que podría ser beneficioso para todos”. Gustavo Patrón pensó un momento. “No”, contestó, “eso no me pareció. Tu sabes que he tenido ideas para mejorar el sistema en mucho tiempo. En fin ella tiene el concepto errado” Preguntas: ¿Qué barreras de comunicación efectiva se dan en este caso? ¿Hay alguien equivocado en esta situación? ¿Qué otros medios puedo hacer utilizado Linda para obtener información de Gustavo? ¿Qué opina de la reacción de Gustavo? ¿Por qué la comunicación diagonal y horizontal es tan difícil de lograr? ¿Qué recomienda a Línea Aérea Omega para remediar la situación? PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 59 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Adaptado de Gibson, Ivancevich, Donelly. Las Organizaciones. 10. Actividad investigativa: Para la ejecución de esta actividad es conveniente que trabaje con su CIPA. Escoja una organización pública o privada, en cualquier sector de la economía, donde usted tenga facilidad para observar los diferentes procesos o entrevistar a sus miembros. ¿La organización lleva a cabo un proceso de administración de recursos humanos o de gestión del talento humano? ¿Qué evidencias o hechos N corroboran su apreciación? 11. Actividad investigativa. Para responder este ítem puede utilizar la empresa SI Ó contactada. ¿Qué formas de comunicación se llevan a cabo en la empresa seleccionada? ¿Qué forma de comunicación impera más en la organización? ¿Por qué? R EV I Igual que en el ítem anterior, anote los hechos o evidencias PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 60 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR LECTURA COMPLEMENTARIA LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA EN EL ÁMBITO LABORAL EV I SI Ó N La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. Todos estamos en continua actividad y hasta las personas más perezosas hacen una serie constante de actividades. ¿Por qué nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar?. El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos el típico comentario que cita el dinero como motivación para dicho individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir que cualquiera que intente responder a estos interrogantes está intentando explicar la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la acción por partes del cerebro como el hipotálamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos. Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. R Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivada sí que la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes Como su propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a desempeñar. Una conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad. No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalar móviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. Así pues, vemos que toda actividad está motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, lo que nos impulsa a la acción, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad. A. ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN. Para analizar las teorías de la motivación vamos a hacer una clasificación basándonos en los problemas que surgen en el tratamiento sistemático de la motivación y, también, en las formas en PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 61 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR la que estos problemas han sido tratados por los especialistas. De esta manera podremos hablar de: teorías homeostáticas, teorías del incentivo, teorías cognitivas, teorías fisiológicas, teorías humanistas. Así pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para ver si podemos encontrar datos fiables sobre la motivación. A.1.TEORÍA HOMEOSTÁTICA DE LA MOTIVACIÓN: Este tipo de teorías explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiológicos como pueden ser el hambre, la sed. Pero también sirven para explicar las conductas originadas en desequilibrios psicológicos o mentales producidos por emociones o por enfermedades mentales que también suponen la reducción de una tensión que reequilibrara el organismo. SI Ó N La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos límites determinados, pues de lo contrario peligraría la vida del organismo. Así conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y cuyo desequilibrio sería de consecuencias fatales para la vida; por ejemplo, la temperatura, la tensión arterial, cantidad de glucosa o de urea en la sangre... Estas y otras funciones están reguladas y controladas por los mecanismos homeostáticos, y cada vez que surge una alteración en uno de estos elementos y funciones, el organismo regula y equilibra la situación poniendo en marcha una serie de recursos aptos para ello. Entre los autores más representativos de esta corriente podemos señalar a Hull, a Freud y a Lewin entre otros. A.2. TEORÍA DE LA REDUCCIÓN DEL IMPULSO: EV I Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo, en el organismo vivo. R La raíz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio interior del sujeto. El desequilibrio interior puede estar provocado por un déficit de lo que el organismo precisa para su existencia. Tales carencias externas provocan estados internos de necesidad, aparentemente muy diversos, pero coincidentes en sus efectos perturbatorios. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Averiguar cómo provoca el desequilibrio esa exigencia de reequilibración es lo que pretenden las teorías motivacionales basadas en la homeostasis. Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivación podemos destacar a representantes como: Lewin Hull, es, sin duda, el máximo representante de esta corriente. Basándose en las ideas de Thorndike sobre la motivación Hull elabora su teoría. La "satisfacción" de la que hablaba Thorndike fue reemplazada por "reducción de la necesidad", primeramente, y más tarde por el de "reducción del impulso". Según Hull: "Cuando la acción de un organismo es un requisito para incrementar la probabilidad de supervivencia del individuo o de una especie en una determinada situación, se dice que está en un estado de necesidad. Dado que una necesidad, actual o potencial, usualmente precede y acompaña a la acción del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada. A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, éstas se consideran como productoras de impulsos -drives- animales primarios. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 62 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso (D) propende marcadamente a poseer el status sistemático de una variable interviniente o de una X nunca directamente observable" La necesidad actúa, pues, como variable independiente, suscitando el impulso. Éste, integrado a su vez con otras variables intervinientes, contribuye a formar el potencial evocador de respuesta del que la conducta es función : Conducta = f(sEr) = f(D * K *sHr). sEr---- potencial evocador de respuesta. D------ drive o impulso. K------ motivación de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa. sHr---- fuerza del hábito. A.3. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN POR EMOCIONES: N Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo. SI Ó Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un mecanismo más o menos equivalente al de la reducción del impulso. Por eso autores como Spence consideran a las emociones como factores motivantes. A.4. TEORÍA PSICOANALÍTICA DE LA MOTIVACIÓN: EV I Esta teoría está basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Además, según la teoría psicoanalítica las tendencias primarias son el sexo y la agresión. El desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas elecciones de objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretaciones psicoanalíticas encuentran un lugar más amplio para los procesos del ego que el que tenían antes. R El punto de partida de Freud, máximo representante y fundador del psicoanálisis, es claramente homeostático. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular desequilibradora y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del dolor. Tanto las pulsiones (variables instintuales básicas que guían y movilizan la conducta del hombre) como el aparato que regula su acción, son conceptuadas en términos psíquicos, en el límite entre lo físico y lo mental. Desde el punto de vista de su origen, una pulsión es un proceso somático del que resulta una representación estimular en la vida mental del individuo. La función de la pulsión es facilitar al organismo la satisfacción psíquica que se produce al anular la condición estimular somática negativa. Para ello cuenta con una capacidad energética capaz de orientarse hacia el objeto cuya consecución remueve o anula la condición estimular dolorosa, provocando así placer. Esta teoría evoluciona a lo largo de su vida. El modelo de motivación adoptado por Freud es un modelo hedonístico de tensión-reducción que implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas. La interpretación que Freud hace de la motivación se conoce con el nombre de psicodinámica, puesto que da una explicación de los motivos humanos en términos de hipotéticos conflictos activos subyacentes. Pero el principal problema de esta teoría es la falta de datos empíricos que la apoyen. Aun así ha sido muy influyente dentro de la psicología en general y de este tema en particular. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 63 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR A.5. MODELO DE LA TEORÍA DE EXPECTATIVAS Después de analizar algunos tipos de teorías, algunas no planteadas por este seminario, nos hemos inclinado por está teoría de la expectativa, por que consideramos que es la que más se relaciona con nuestro trabajo. Actualmente muchos científicos enfocan su atención a los Modelos de Procesos, que se interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y detiene. El más conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas. Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporáneos como Vroom, Lawler, Hackman y Porter. N La Teoría de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Si lo llevamos a nuestro tema es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para desempeñar las labores requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo. EV I SI Ó La Teoría formulada por Víctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el ámbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razón motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda a que se efectué con mayor eficiencia y rapidez. Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso. La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicológico que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se suponía; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidirá si el sujeto pondrá empeño por alcanzar las recompensas. R Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las experiencias personales y el sentido común: cuanto más confiamos en recibir determinada recompensa o satisfacción, más nos esforzamos. Tomado de Moreno, Miguel. www.gestiopolis.com PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 64 R EV I SI Ó N CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 65 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR CONTENIDO R EV I SI Ó N PRESENTACIÓN OBJETIVOS ATRÉVETE A OPINAR ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 2. PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2.1 LA PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 2.2.1 El pronóstico de la demanda de recursos humanos 2.2.2. El pronóstico de la oferta de empleados 2.2.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta 2.2 EL RECLUTAMIENTO 2.2.1 El reclutamiento dentro de la organización 2.2.2 El reclutamiento fuera de la organización 2.2.2.1 Los anuncios 2.2.2.2 Oficina de empleados temporales 2.2.2.3 Agencias para reclutamiento de ejecutivos 2.2.2.4 Agencias públicas y privadas de colocación 2.2.2.5 Internet 2.2.2.6 Recomendaciones de los propios empleados 2.2.2.7 Contactos con universidades, escuelas y gremios 2.3 LA SELECCIÓN DE PERSONAL 2.3.1 Modelos de selección 2.3.2 Bases para la selección de personal 2.3.3 Técnicas de selección 2.3.3.1 La entrevista de selección 2.3.3.2 Pruebas de conocimientos o capacidades 2.3.3.3 Pruebas psicosométricas 2.3.3.4 Pruebas de personalidad 2.3.3.5 Técnicas de simulación 2.3.4 Evaluación de los resultados de la selección de personal 2.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS 2.4.1 Conceptualización de Capital humano, Gestión por competencias y Competencias 2.4.2 Proceso de selección por competencias 2.4.2.1 Implementación del modelo de selección por competencias 2.4.2.2 La entrevista de selección por competencias 2.4.2.2.1 Fases de la entrevista de selección por competencias 2.4.2.2.2 La planificación de la entrevista 2.4.2.2.3 La dirección de la entrevista 2.4.2.2.4 La evaluación de la entrevista 2.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias 2.4.2.4 La entrevista de Incidentes Criticos (BCI) PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 66 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR R EV I SI Ó N 2.4.2.5 Herramienta de medición: Assessment Center Method 2.4.2.6 Otros métodos de evaluación con el enfoque de Competencias 2.4 CONTRATACIÓN RESUMEN AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 2 LECTURA COMPLEMENTARIA PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 67 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR PRESENTACIÓN La Unidad 2 entra de lleno a la parte inicial del proceso de gestión humana: la provisión de recursos humanos. Tiene como finalidad que usted como futuro Administrador (a) de Empresas, comprenda el sistema y sus técnicas, así como la generación de habilidades que le permitan efectuar una gerencia del talento humano que propenda por el N desarrollo de la organización, las personas que la integran, y la sociedad. Comprende cuatro ítems en donde se contempla las fases de este proceso: la SI Ó planeación de recursos humanos, el reclutamiento, la selección de personal, la selección de talento humano por competencias, la contratación. La selección de personal en estos momentos adquiere gran importancia, sobre EV I todo cuando la tendencia en la gestión humana es la de gestión por competencias, es decir, obtener para la organización un empleado con habilidades y destrezas fuertemente relacionadas con las competencias de la R organización y con la cultura organizacional. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 68 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR OBJETIVOS Comprender el concepto de planificación de recursos humanos Comprender las técnicas de pronóstico de recursos humanos Describir el proceso de reclutamiento Identificar los tipos de reclutamiento dentro y fuera de la organización Analizar qué tipo de reclutamiento es conveniente de acuerdo al cargo que se pretende proveer. Describir el proceso de selección de personal tradicional N Describir los modelos de selección y bases para la selección de personal Describir las técnicas de selección de personal SI Ó Aplicar las técnicas de selección de personal Comprender el concepto de gestión por competencias Conceptualizar que es una competencia Describir y aplicar el proceso de selección por competencias EV I Describir las técnicas de la selección de personal por competencias Diferenciar un proceso de selección tradicional de un proceso de selección por competencias Desarrollar una Entrevista de incidentes críticos R Comprender el concepto de contrato psicológico PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 69 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR N A continuación se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar sus SI Ó conocimientos previos sobre la temática que se tratará en esta Unidad. EV I ¿En qué consiste la planeación de recursos humanos en una empresa? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ R ¿En qué consiste el proceso de reclutamiento?______________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ¿A través de qué medios, una empresa puede reclutar personal para cubrir sus vacantes? ________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 70 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR ¿En qué consiste la selección de personal? ______________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ SI Ó N ¿Cuándo decimos que una persona es competente para un cargo? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ R EV I ¿Cuándo se lleva a cabo un contrato laboral?____________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 71 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO Como se expresó en la Unidad 1, para llegar al aprendizaje autónomo con la mayor efectividad posible, es necesario realizar una serie de actividades que le permitan construir el conocimiento necesario para la práctica de la administración, en el campo de la gestión humana. Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual N y las actividades que deben ser desarrolladas en CIPAS. Para la actividad individual, usted debe planificar su tiempo de trabajo y desarrollar SI Ó las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la Segunda unidad y responda la sección Atrévete a opinar. Realice una síntesis de lo expuesto en la Unidad 2. Relacione lo expuesto en la Unidad 1 con la temática de la Unidad 2. Fíjese que la Segunda unidad es de carácter instrumental. Efectúe en EV I forma individual los ejercicios de la Segunda unidad, a excepción de la actividad final, definida como la práctica de la Unidad y que deberá efectuarse en CIPA. Para las actividades a ser desarrolladas en CIPAS, usted debió haber realizado la R actividad Atrévete a opinar, la síntesis de la unidad y los ejercicios en forma individual. En el CIPA, debe discutir las respuestas dadas por usted y cada uno de los compañeros con la finalidad de obtener retroalimentación y de buscar consenso de equipo. La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pública o privada que pueda otorgarle información válida en el menor tiempo posible. Obtenga los datos que se requieren y lleve a cabo la planificación de la entrevista. En la sesión de clase, el grupo debe poner en práctica su trabajo y con la colaboración de los compañeros ejecutar la entrevista. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 72 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 2. PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2.1 LA PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS El reclutamiento de empleados ha adquirido una gran importancia para los administradores, puesto que las empresas encuentran muchos problemas para conseguir a los solicitantes idóneos y calificados que deben ocupar los puestos vacantes. Para llenar estas vacantes los administradores no pueden recurrir a las simples solicitudes espontaneas de los solicitantes, dado que las condiciones N cambiantes y cada vez más complejas del entorno exigen a los administradores buscar nueva alternativas de reclutamiento para atraer y emplear a los más SI Ó adecuados para la organización. Es allí donde radica la importancia de planificar el proceso de recurso o talento humano. La planeación de recursos humanos es “ el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y EV I hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la R organización” 27. Existen tres elementos fundamentales que se deben tener en cuenta dentro de la planeación de recursos humanos: el pronóstico de la demanda de recursos humanos, el análisis de la oferta y el equilibrio entre la oferta y la demanda. 2.1.1 El pronóstico de la demanda de recursos humanos. En la realización del pronóstico de la cantidad y tipos de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa influyen ciertos aspectos de carácter interno y externo. Al nivel interno se encuentra la estrategia corporativa, la estructura y la productividad. 27 BOHLANDER, George, SNELL, Scott, SHERMAN, Arthur. Administración de recursos humanos. Duodécima edición. Thomson – Leraning. 2001. P. 122 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 73 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Al nivel externo se tienen las tendencias económicas y entre ellas el crecimiento económico. Para efectuar el pronóstico pueden utilizarse métodos cuantitativos y cualitativos. En los métodos cuantitativos, uno muy usado es el análisis de tendencias, el cual se realiza en los siguientes pasos 28: 1. Se elige un factor apropiado para hacer el mejor pronóstico de recursos humanos, generalmente se utiliza las ventas de la empresa. N 2. Se traza una tendencia histórica del factor de negocios con relación al número de empleados. Esta relación proporciona el factor de productividad de la mano SI Ó de obra (ventas por empleado). 3. Se calcula la relación de productividad de al menos los cinco últimos años. 4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad. EV I 5. Se proyecta la demanda de recursos humanos hacia el año objetivo Tabla 1. Análisis de tendencias para la demanda de recursos humanos 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Factor de negocios (ventas en $) Productividad en el trabajo (ventas por empleado) 3.306 3.613 3.748 3.880 4.095 4.283 4.446 10.02 11.12 11.12 12.52 12.52 12.52 12.52 R Año Demanda de recursos humanos (Número de empleados) 330 325 337 310 327 342 355 Cifras proyectadas: 2007, 2008, 2009, 2010 Adaptado de BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de recursos humanos 28 BOHLANDER, SNELL, SHERMAN.Op. Cit., p. 131,132 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 74 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Los enfoques cualitativos buscan relacionar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades de personal actuales y futuras de la organización. En las organizaciones grandes, pero también en las pequeñas, los administradores de recursos humanos requieren la ayuda de personas expertas para preparar dichos pronósticos. Estos pronósticos son opiniones personales de supervisores, jefes de departamento o de otras personas relacionadas con la situación. 2.1.2 El Pronóstico de la oferta de empleados. Luego que la empresa ha N calculado los requerimientos futuros de personal se debe determinar si dispone de la cantidad y tipo suficiente de personas para cubrir las vacantes que espera. En SI Ó este aspecto la empresa puede aplicar el análisis de la oferta a las fuentes de reclutamiento internas como externas. En cuanto a la oferta interna, la empresa puede efectuar organigramas de todos los puestos de la misma, incluyendo el número de personas que los ocupan y los EV I requerimientos futuros de empleo. La técnica de Análisis de Markov, muestra el porcentaje de empleados que permanecen en cada puesto de un año al siguiente, así como la proporción de los que son promovidos, transferidos o separados de la R empresa 29. La siguiente tabla muestra un ejemplo de análisis de Markov. Tabla 2. Ejemplo hipotético de Análisis de Markov Gerentes Subgerentes Jefes 2006 2007 de tienda De tienda sección Gerentes de tienda (n= 12) 90% 11 Subgerentes de tienda (n= 36) 11% 4 Jefes de sección (n= 96) 83% 30 11% 11 Jefes de departamento (n= 288) 15 41 de Asociados de Salida departamento ventas 66% 33 8% 10% 29 72% 207 2% 6% 86 Asociados de ventas (n= 1.440) Oferta pronosticada de Jefes 92 301 8 74% 1072 10% 1 6% 2 15% 14 6 16% 46 1066 20% 288 351 Convenciones: cifra a la izquierda: porcentaje en transición; Cifra a la derecha: Número real de empleados. Tomado de BOHLANDER y Otros. Administración de recursos humanos. 29 BOHLANDER, Op. Cit., p. 133 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 75 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR El Inventario de habilidades también es otra técnica bastante utilizada. Ella tiene en cuenta el grado de estudios de los empleados, sus habilidades y experiencias, y además, los antecedentes laborales, intereses, historial de compensaciones y la antigüedad en el puesto de trabajo. Estos inventarios, cuando se refieren a los gerentes se les conoce como “Inventarios ejecutivos". En las grandes corporaciones se utilizan softwares especiales para llevar este proceso. Los inventarios de habilidades y los inventarios ejecutivos también suelen utilizarse para efectuar Gráficas de reemplazo B/1 A/2 Subgerente: Marco P. A/2 EV I Rosa C. Gerente: Wilson. N SI Ó Asistente de gerencia: N Gráfica 7. Técnica de reemplazo de ejecutivos Jefe de Calidad Robinson D. C/2 Asesor Técnico Ana V. B/2 R Gerente Recursos Humanos Carla F. A/1 Los nombres proporcionados son los candidatos que se van a reemplazar. Convenciones: A. Promovible ahora. B. Requiere desarrollo. C. No apto para el puesto. 1. Desempeño excelente. 2. Desempeño por encima del promedio. 3. Desempeño aceptable. 4. Desempeño inaceptable. Adaptado de BOHLANDER. Administración de recursos humanos La oferta externa de empleados se utiliza cuando la empresa no tiene oferta interna para las promociones o cuando se aspira tener una línea gerencial de afuera. Influyen en esta oferta los cambios demográficos, la economía nacional y regional, el nivel de educación de la fuerza laboral, la movilidad de la población y PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 76 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR las políticas gubernamentales, entre otros. En muchos países, el análisis de mercado de trabajo recibe apoyo de diversas publicaciones provenientes de entidades oficiales y privadas. En el caso colombiano se encuentran el DANE, Planeación Nacional o departamental. 2.1.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta. La planeación de recursos humanos debe pretender lograr un equilibrio entre las técnicas de pronósticos utilizadas y el énfasis que se les da a los factores de demanda y oferta. “Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la N actividad comercial y los factores de oferta incluyen la determinación del lugar y forma de hallar candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las SI Ó vacantes”. En muchas ocasiones es difícil encontrar aspirantes para puestos que requieren de una educación avanzada, por ello, para las empresas que afrontan este dificultad, lograr dicho equilibrio es cada vez más importante. Para cubrir con la demanda de trabajo, las empresas pueden recurrir a distintas EV I formas: contratación de empleados de tiempo completo, medio tiempo, llamar a los empleados despedidos, utilizar personal eventual. Cuando se analiza que hay un exceso de ocupantes las empresas deben acudir a las rescisiones, puestos R compartidos 30, despidos, degradaciones o depender del desgaste gradual de los empleados, es decir, renuncias, retiros anticipados (antes del momento de la pensión mediante un proceso de negociación), muertes. Aquellas organizaciones que lastimosamente se burocratizaron con un exceso de personal tienden a tener dolorosos procesos de despido de personal. En otros casos, el despido de personal es el resultado de una reestructuración administrativa (tipo dowsizing) que aspira en un futuro aprovechar nuevas tecnologías, alianzas corporativas o reducción de costos. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 77 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 2.2 EL RECLUTAMIENTO “El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas” 31 Las vacantes pueden ser cubiertas desde el exterior o desde el interior de la organización. Esto dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de personal de la empresa y de los requerimientos del puesto de trabajo. 2.2.1 El reclutamiento dentro de la organización. Muchas empresas siguen una N política de cubrir las vacantes de la empresa mediante promociones o transferencias. De esta forma la empresa aprovecha la inversión que ha realizado que tiene. SI Ó en los procesos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de personal Existen diversos métodos para localizar candidatos calificados para un puesto de trabajo: la requisición de puestos y el uso de banco EV I sistemas de información. de datos a través de La requisición de puestos es “la publicación de avisos sobre vacantes y R mantenimiento constante de listas de empleados que buscan ascensos”. Pueden utilizarse como medios, anuncios en los murales, volantes especiales, intranet. Tiene como desventaja que en algunas ocasiones no se localizan personas con los requisitos exigidos para el cargo vacante. Además, aún cuando la empresa tenga como política ubicar aspirantes a un cargo, primero desde el interior de la organización, es conveniente la búsqueda de personal externo para evitar “la endogamia de ideas y actitudes” y aprovechar las ideas nuevas de estas personas externas. 30 Los puestos compartidos hacen parte de los que hoy se denomina “nueva empleabilidad”, que desafortunadamente no favorece al empleado, pero es una alternativa para las empresas en su política de reducción de costos o cuando no desean despedir un volumen alto de personal 31 BOHLANDER. Op. Cit., p. 130 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 78 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR El uso de base de datos a través de sistemas de información, consiste en la creación de base de datos con los registros y actitudes completas de cada empleado de la empresa. Existen softwares especializados para habilidades gerenciales y asignación de personal, que permiten en cuestión de minutos filtrar toda la fuerza de trabajo y ubicar a los candidatos apropiados para un cargo vacante. El sistema debe actualizarse permanentemente. 2.2.2 El reclutamiento fuera de la organización. El reclutamiento externo se N enfoca en un gran contingente de candidatos diseminados en el mercado de recursos humanos. El mercado de recursos humanos (MRH) se refiere al SI Ó contingente de personas dispuestas a trabajar, o que están laborando, pero quieren conseguir otro empleo. Estas personas ofrecen sus habilidades, conocimientos y destrezas. Las principales técnicas de reclutamiento externo son: los EV I anuncios, las oficinas de empleados temporales, agencias para reclutamiento de ejecutivos, agencias públicas y privadas de colocación, internet, contactos con escuelas y R universidades, recomendaciones de los propios empleados, solicitudes y currículos que llegan solos. 2.2.2.1 Los anuncios. El personal de reclutamiento debe abordar dos aspectos: el medio que usará y la composición del anuncio 32. La elección del medio dependerá del tipo de puesto para el cual se hace el reclutamiento. Un periódico local puede ser utilizado para reclutar trabajadores que están en niveles inferiores. Un periódico reconocido de amplia circulación nacional puede utilizarse para reclutar personal de mandos medios. Cuando se requiere personal especializado en un área determinada, generalmente se recurre a las revistas del gremio en PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 79 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR cuestión. Un gran inconveniente, para los anuncios en revistas especializadas es que tiene que hacerse con mucha anticipación ya que estas revistas no tienden a ser publicaciones diarias o semanales. Para el reclutamiento de gerentes o personal de rangos altos, en el caso colombiano, se hace uso de las revistas como Dinero, o periódicos como Portafolio y La República. La radio es un buen medio, cuando se trata de colocar avisos para puestos de trabajo, como por ejemplo cuando se va abrir una nueva planta o sucursal. 2.2.2.2 Oficinas de empleados temporales. Muchos empleadores complementan N su cuerpo laboral contratando empleados temporales o para contingencias. Este sistema está siendo bastante utilizado dada la reducción de personal que están SI Ó haciendo las empresas y la búsqueda de mayor productividad, ya que no son empleados permanentes y se les paga por el tiempo verdaderamente trabajado. La empresa se ahorra tiempo y dinero por concepto de reclutamiento entrenamiento y de algunos gastos de tramite de personal. En estos tiempos, este tipo de reclutamiento no solo es para cargos inferiores en la escala jerárquica, sino EV I para personal de mandos medios, o personal de apoyo como ingenieros o administradores. Aunque tiene sus beneficios también tiene su costo: la comisión que deben pagar a las agencias, la escasa lealtad del trabajador ya que se siente R prescindible y la desmotivación de este por no lograr un tiempo completo o ser de nómina corporativa, lo cual en muchas circunstancias es su esperanza. 2.2.2.3 Agencias para reclutamiento de ejecutivos. Llamados también “headhunters”, son agencias especiales de empleo a los cuales los empleadores les encargan la tarea de buscar talentos para la alta dirección. Existen agencias especiales para áreas específicas o industrias específicas, por ejemplo: el área de finanzas, la industria de telecomunicaciones, entre otros. Estas agencias generalmente tienen una base de datos de candidatos y utilizan como medio el Internet para tener acceso a un mayor número de candidatos. Estas agencias son 32 DESLERR, Gary. Administración de personal. Prentice Hall. 2001. P. 135 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 80 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR muy útiles puesto que poseen muchos contactos, además de tener la posibilidad de contactarse con aquellos ejecutivos que están empleados y no aspiran a cambiar de puesto. Igualmente el reclutador, le reduce costos a la compañía puesto que se encarga del proceso publicitario. Los honorarios que pagará la compañía a la agencia reclutadora de ejecutivos es insignificante, en comparación con el costo de todo el proceso de selección. Este sistema tiene sus inconvenientes, puede suceder que se presente a un ejecutivo en el cual N la firma reclutadora tiene un interés particular que un ejecutivo conveniente para la compañía. Por SI Ó ello se recomienda: Asegurarse de la capacidad de la agencia para ubicar los candidatos sin que haya distorsiones, tales como la presentación de un candidato que fue reclutado meses atrás para otra compañía; reunirse con la persona que hará la tarea por parte de la agencia, es decir, tener la seguridad de conocer quien hará la EV I búsqueda; preguntarse el costo de la búsqueda del candidato, generalmente este valor es un porcentaje del ingreso anual del candidato; elegir una agencia de confianza, ya que posiblemente brindará información de carácter comercial; R investigar referencias de la agencia reclutadora. 2.2.2.4 Agencias públicas y privadas de colocación. Las agencias estatales tienen nombres como Agencia para el empleo, Departamento de empleo... Las personas que entran al desempleo deben registrarse en estas oficinas y estar disponibles a tomar un empleo apropiado. Estas agencias pueden recomendar a los solicitantes que poseen las habilidades requeridas y disponibles a empleadores que tienen vacantes. Para el caso colombiano tenemos la labor que emprende el SENA. Estas agencias poseen una base de datos que ayuda a facilitar el movimiento de los candidatos. Así mismo, una base de datos de vacantes, niveles de ingreso y especificaciones del puesto que puede ser revisada PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 81 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR por los interesados. Las agencias públicas también pueden ayudar a los empleadores en el proceso de selección, análisis de puestos, y en los programas de evaluación. Las agencias privadas de colocación tienden a especializarse en un área determinada. Ayudan a los empleados de acuerdo con sus habilidades a encontrar puestos temporales o permanentes. En ciertos casos las agencias privadas caen en su nivel de profesionalismo y en la calidad de sus asesores. Así por ejemplo, un asesor con el interés particular de ganar una comisión coloca a un solicitante SI Ó de alto profesionalismo en el ramo. N en un cargo para el cual no es apropiado. Por ello, es necesario buscar agencias 2.2.2.5 Internet. Existen muchos sitios web para que los solicitantes coloquen sus hojas de vida y para que los posibles empleadores puedan ubicarlos. No es un medio costoso y el tiempo para la búsqueda de personal se reduce considerablemente. Para el caso colombiano un ejemplo es www.elempleo.com.co EV I de la casa editorial del Tiempo, aunque desafortunadamente el acceso a internet en el país es aún limitado, pero tiende a un crecimiento rápido. R 2.2.2.6 Recomendaciones de los propios empleados. Un aspecto positivo de este tipo de reclutamiento radica en la calidad de los solicitantes recomendados, la cual es bastante elevada, puesto que los empleados tratan de recomendar personas productivas a la organización. Ellos tratan de no recomendar personas sin las habilidades requeridas para el cargo. 2.2.2.7. Contactos con universidades, escuelas, gremios. Es común que las instituciones busquen a sus futuros empleados en las universidades. Algunas empresas promueven sistemáticamente seminarios y conferencias en universidades y escuelas utilizando medios audiovisuales para divulgar su política de recursos humanos, con ello se busca crear una imagen positiva de la empresa, PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 82 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR aunque en ese momento no haya vacantes. Las organizaciones también pueden hacer contactos con asociaciones de exalumnos de universidades. También se puede hacer contactos con asociaciones gremiales, como por ejemplo FENALCO, Asocaña, etc. 2.2.3 El reclutamiento en las clases protegidas. Este tópico se refiere al reclutamiento de mujeres, minorías, discapacitados, personas de edad avanzada, y para el caso colombiano, según lo determine la ley, para personas N desmovilizadas de grupos violentos. Las mujeres no sólo “trabajan por salir de casa” o por SI Ó cubrir necesidades psicológicas, sino también, al igual que los hombres, por necesidades económicas. Un obstáculo para el trabajo de la mujer, es el pensamiento estereotipado que existe en la sociedad, como por ejemplo, que sólo debe asumir determinados cargos EV I “apropiados” a su condición femenina, y en otros casos tienen desventaja respecto a las posibilidades de capacitación o entrenamiento para avanzar a puestos gerenciales de alto rango. Aunque esto es algo que está R cambiando en los países accidentales, donde cada vez más las mujeres se inscriben para programas de postgrados. Respecto a las minorías hacemos referencia principalmente, a negros e indígenas 33. El desempleo en las minorías es bastante alto en muchos países, especialmente en los jóvenes. Para las minorías que viven en las grandes ciudades su acceso al empleo es mucho más complicado debido a las desventajas sociales y educacionales que poseen. En muchas ocasiones acceden al empleo a través de organizaciones públicas o privadas que se contactan con los futuros empleadores. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 83 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Los discapacitados cada vez más hacen parte de la fuerza laboral de los países. Desafortunadamente, existe la creencia que la organización no cuenta con cargos que puedan ser desempeñados por un discapacitado en forma efectiva, o que sufran accidentes que desmejoren su situación. Esto último va unido al hecho que la mayor parte de las empresas no poseen instalaciones o mecanismos adecuados para el desplazamiento de incapacitados en silla de ruedas. En Colombia la ley 361 de 1997, sobre discapacidad, llamada popularmente ley Clopatofski, por ser autoría de Jairo Clopatofsky, casi no ha sido implementada N por las empresas públicas ni privadas. SI Ó Entre los aspectos positivos de reclutar personas discapacitadas tenemos: seriedad, asistencia, lealtad y menor rotación. Los discapacitados pueden ser más inteligentes, estar más motivados y más capacitados. Esta mayor capacitación puede deberse a que ellos mismos se exigen una mayor cualificación para poder EV I ser contratados 34. 2.3 LA SELECCIÓN DE PERSONAL R La selección es el proceso mediante el cual se eligen individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas en la organización 35 . Así, en el proceso de reclutamiento se acopió una gran cantidad de aspirantes a determinados cargos. Con la selección se pretende reducir esta cantidad con el fin de elegir a ciertas personas entre aquellas que tengan las calificaciones adecuadas. El proceso también busca evitar los “errores” e incrementar los “aciertos”. Los “errores” repercuten en mayores costos o gastos por contratar un empleado incompetente 36, igualmente se incurre en un costo de 33 En Estados Unidos, la situación corresponde a negros, indígenas, hispanos... BOHLANDER. Op. Cit., p. 160 35 Ibid., p 172 36 En términos de Gestión por Competencias, no se denomina “incompetente” sino “no competente” 34 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 84 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR oportunidad al no haber contratado a alguien que pudo haber tenido éxito en el cargo. La selección debe ser cuidadosa por tres motivos: a. El desempeño de la organización depende de sus miembros; b. Los empleados que cuenten con las habilidades y los atributos adecuados trabajarán para la compañía; c. Los empleados que no tengan las habilidades requeridas o se dediquen a molestar u obstruir no tendrán un buen desempeño perjudicando a la firma. En otras palabras, el momento de excluir a las personas no adecuadas para el cargo y la N empresa es antes de entrar, no después 37. SI Ó La selección de personal implica empezar con el Análisis de puestos. Este es el “proceso mediante el cual se obtiene información acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades de trabajo” 38. Al efectuar el análisis de puestos, en donde se identifiquen las funciones que necesitan los empleados para el éxito, los gerentes pueden utilizar métodos de selección como entrevistas, EV I recomendaciones, pruebas psicológicas y otra técnicas para medir el conocimiento y habilidades de cada aspirante y correlacionarlo con las funciones del puesto y R las necesidades de la firma u organización. El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe ser cubierto. Para que la selección tenga una mayor objetividad se requiere una mayor información acerca del cargo. Entonces, tenemos que por un lado se cuenta con un cargo y por el otro lado con candidatos que aspiran a dicho cargo y que por supuesto son diferentes entre sí. La selección se concibe como un proceso de comparación y decisión. 37 38 DESLEER. Op. Cit., p. 173 BOHLANDER. Op. Cit., p. 88 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 85 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Es un proceso de comparación puesto que hay dos variables: los requisitos del cargo y el candidato con su respectivo perfil. Si el candidato no satisface las condiciones expuestas por el cargo, es rechazado para dicho cargo. Si las dos variables son iguales, el candidato es aceptado. También puede ocurrir que el candidato esté muy por encima del perfil de cargo. El proceso de comparación es realizado por el órgano de selección de personal, quien a través de sus especialistas y psicólogos efectúa las pruebas del caso en una forma científica, analizando también en ella, las características personales del candidato relacionada con la ejecución de la tarea en sí, la interdependencia con otras tareas N y la interdependencia con otras personas. Al hacer la comparación se verifica que candidato posee las especificaciones requeridas y que candidato (s) no las posee, SI Ó en cuyo caso es rechazado. Cuando en una situación varios candidatos aprueban surge el problema de escoger uno de ellos. Después de la comparación, el órgano de selección no puede imponer al órgano solicitante la aceptación de determinados candidatos, sólo puede prestar el EV I servicio solicitado. Esto quiere decir que la responsabilidad de la selección es del órgano de Línea (jefe – gerente), por lo tanto la función del órgano de selección es R de Asesoría o Staff. 2.3.1 Modelos de selección. En términos organizacionales pueden darse tres modelos de selección que dependerán de la situación administrativa, o tipo de resolución que se deba tomar: admisión forzosa, selección, clasificación 39. El modelo de admisión forzosa se presenta si existe un solo candidato y una sola vacante. En esta situación no le es posible a la empresa rechazar al candidato. Este debe ser aceptado. 39 CHIAVENATO, Op. Cit., p. 113, 114 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 86 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR El modelo de selección ocurre cuando existen varios candidatos y una sola vacante a ser cubierta. Cada candidato es comparado con los requisitos del cargo, presentándose dos opciones: la aprobación o rechazo del candidato. Si este es rechazado, es separado del proceso de selección puesto que existen otros candidatos que pueden ocupar el cargo; si es aprobado, el candidato es admitido en la empresa. El modelo de clasificación ocurre en el momento en que se presentan varios aspirantes para cada vacante y varias vacantes para cada aspirante. Cada uno de N los aspirantes es comparado con los requisitos del cargo a cubrir. Para cada candidato o aspirante existen las alternativas de ser aceptado o rechazado. Si es SI Ó aceptado se admite. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por los otros cargos que pretenden llenarse hasta agotar las vacantes y las alternativas restantes. En este tipo de selección de personal la empresa considera que el candidato no sólo concursa para un cargo determinado sino para la organización. Esta podrá posicionarlo en el cargo más adecuado a sus EV I características personales. 2.3.2 Bases para la selección del personal. La selección de personal es un R proceso de comparación y decisión, y para realizarlo efectivamente se requiere contar con un patrón o criterio, de tal forma, que la comparación tenga validez. Este patrón debe formularse a partir de la información sobre el cargo a llenarse y sobre los candidatos que se presenten. Existen varias formas para obtener información del cargo que se encuentra vacante: a. Descripción y análisis del cargo. Como se dijo anteriormente es el punto de partida del proceso de selección. La descripción y el análisis del cargo proporcionan información acerca de los requisitos y características que el ocupante del cargo debe tener para un óptimo desempeño. Esta fuente de información es superior a las otras fuentes. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 87 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR b. Técnica de incidentes críticos: es “ la anotación sistemática y sensata que los gerentes deben hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que deben causar buen o mal desempeño del trabajo”. Con esta técnica se busca encontrar las características deseables e indeseables, con el objeto de investigarlas en el proceso de selección de los futuros candidatos para un cargo. Es una técnica muy subjetiva porque se basa en el criterio del gerente o de su equipo de trabajo, pero es importante tenerla en cuenta cuando el éxito de un cargo depende de las características personales de quien lo ocupa. N c. Solicitud de personal: Es el inicio del proceso de selección. Es la orden de servicio que envía un gerente o administrador para solicitar una persona para SI Ó que ocupe un cargo vacante. En las empresas en donde no existe en forma sistematizada la descripción y análisis de cargos, la solicitud de personal es un formulario que llena y firma el gerente. En el se anotan los requisitos y características personales de la persona que se necesita para el cargo. d. Análisis del cargo en el mercado: Cuando la firma no posee información sobre EV I los requisitos y características del cargo que se debe llenar, debido a que es un cargo nuevo o cuando sus funciones están sujetadas a los cambios tecnológicos se recurre a la investigación de mercados, sobre todo en estos R momentos en donde los cambios del entorno son constantes y por lo tanto cambian los contenidos de los cargos. Actualmente, las empresas recurren al benchmarking, es decir, comparar sus cargos con los cargos de empresas de clase mundial o líderes en el mercado para redefinir los suyos y adecuarlos a las nuevas exigencias de hoy. e. Hipótesis de trabajo: Esta fuente se utiliza cuando no pueda hacerse uso de las alternativas anteriores para obtener información del cargo a cubrir. La hipótesis de trabajo es “una previsión aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante como simulación inicial”. En otras palabras son ideas anticipadas sobre el cargo a llenarse. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 88 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 2.3.3 Técnicas de selección. En el ítem anterior se describió como se obtiene información del cargo a llenar. En este ítem se trata de como obtener información de los candidatos que se presentan. Para ello, se utilizan las técnicas de selección. Estas permiten explorar las características del candidato a través de muestras de su comportamiento. Una técnica de selección debe tener varios atributos: rapidez, confiabilidad y ser un buen mecanismo de predicción del desempeño futuro del candidato. La predictibilidad es un atributo que permite predecir el comportamiento del candidato en N el cargo que ocupará, en función de los resultados obtenidos cuando se sometió a la técnica. La validez SI Ó de predicción de una técnica aplicada a una serie de candidatos de los cuales se hace una selección, se observa plenamente en las evaluaciones de desempeño hechas a los admitidos. Si la evaluación de desempeño del candidato fue favorable la técnica utilizada en el proceso de selección fue valida. Ahora bien, en el campo de las ciencias EV I humanas el margen de error es mucho mayor que en las ciencias exactas. Por ello se hace necesario aplicar distintas técnicas dependiendo del nivel y complejidad del cargo a proveer. Así por ejemplo, para un cargo sencillo se aplican entrevistas, R pruebas de conocimiento y pruebas de habilidades. Si el cargo es complejo como un gerente de mercadeo de una gran empresa, se aplican pruebas como entrevistas, pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad, técnicas de simulación. 2.3.3.1 La entrevista de selección. Esta técnica puede utilizarse en las siguientes formas: en la selección inicial de los candidatos en el período de reclutamiento, entrevista personal inicial de selección, entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados, entrevista de consejería, entrevista de evaluación del desempeño y entrevista de desvinculación en el momento de la salida del empleado despedido o que renuncia. La entrevista de selección tiene PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 89 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR dos o más personajes que interactúan entre sí, en donde uno de los personajes intenta conocer mejor al otro: un entrevistador encargado de tomar la decisión y el candidato. El candidato, a quien se le entrevista, se le aplican una serie de estímulos para verificar sus reacciones, y con base en estas, “establecer posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones”. Aunque este método es muy subjetivo, se constituye en muchas ocasiones en la técnica más influyente en la decisión final. Dado que la entrevista, como cualquier comunicación humana, presenta ruidos en N la comunicación, es necesario reducir dichos ruidos para hacer más objetiva la técnica. Esto se hace en dos vías: la construcción del proceso de entrevista y el SI Ó entrenamiento de los entrevistadores. En el primer caso, la construcción del proceso de entrevista, es de señalar que la técnica puede estructurarse o estandarizarse pero también puede dejarse a la libertad y criterio del entrevistador o desarrollarse según las circunstancias. Por lo EV I tanto, según el formato de preguntas y respuestas, las entrevistas pueden clasificarse en 40: R a. Entrevista totalmente estandarizada: entrevista realizada según un guión previamente establecido. Aquí el entrevistador, plantea preguntas elaboradas y estandarizadas cuyas respuestas por parte del entrevistado son definidas y cerradas. Estas preguntas pueden ser en forma de selección sencilla (si o no, falso o verdadero, de acuerdo o en desacuerdo), o de selección múltiple. Tiene como desventaja que no es profunda y además es inflexible. Su ventaja radica en que disminuye las limitaciones de los entrevistadores. b. Entrevista estandarizada solo en preguntas: Las preguntas se elaboran en forma estandarizada pero permiten respuestas abiertas por parte de los 40 CHIAVENATTO. Op. Cit., p. 120, 121 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 90 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR entrevistados. El entrevistador se basa en un listado de temas que debe abordar con el entrevistado. c. Entrevista dirigida: procura determinar el tipo de respuesta deseada pero no especifica las preguntas, puesto que se deja a criterio del entrevistador las preguntas que han de realizarse. Tiene como finalidad conocer los conceptos personales de los candidatos. Esta prueba exige una alta competencia o habilidades de los entrevistadores para poder captar de la mejor manera la información proporcionada por los candidatos. d. Entrevista no dirigida: es totalmente libre. No especifica las preguntas ni las N respuestas. Se denomina entrevista exploratoria, informal o no estructurada. La entrevista queda a total criterio del entrevistador, quien no tiene una guía ni SI Ó secuencia para desarrollarla. Lo importante es el nivel de profundidad que pueda alcanzarse en la entrevista. Respecto al entrenamiento de los entrevistadores, es necesario tener presente que una entrevista exitosa depende de un buen entrevistador, por lo tanto, las EV I empresas requieren ofrecer capacitación al personal de línea o de recursos humanos inmersos en este proceso, según sea el caso. Los entrevistadores novatos deben iniciar con entrevistas estandarizadas, con algo de mas R experiencia, pueden pasar a entrevista dirigida. Generalmente, las entrevistas no dirigidas se dejan a los gerentes quienes serán los entrevistadores finales La entrevistas de selección tiene sus ventajas y desventajas: Entre las ventajas se pueden señalar: permite contacto directo con el candidato; interacción directa con PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 91 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR el candidato; focaliza al candidato como persona; posibilita evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato. Entre las desventajas: es una técnica muy subjetiva; hay ocasiones en que el candidato sale muy mal librado de la entrevista; muy complicado comparar varios candidatos entre sí; requiere conocimiento por parte del entrevistador; requiere conocimiento del cargo y sus funciones básicas. 2.3.3.2 Pruebas de conocimiento o capacidades. Las pruebas de conocimiento son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento tanto general como N específicos de los candidatos exigidos por el cargo a proveer. Las pruebas de capacidades son muestras de trabajo que se utilizan como pruebas para SI Ó comprobar el desempeño de los candidatos. Estas pruebas se clasifican de acuerdo a su forma de aplicación, el alcance y la organización 41. Respecto a la forma de aplicación, pueden ser orales, y en este sentido se asimilan a la entrevista estructurada, pero con preguntas específicas para EV I respuestas especificas; escritas, que son comunes en los programas de admisión de las universidades o en la selección de personal para la función pública; de realización, en donde el candidato ejecuta un trabajo o actividad específica de R manera uniforme y por un tiempo determinado, como por ejemplo: maniobrar un vehículo o manejar un software. En cuanto al alcance, estas pruebas se clasifican en generales y específicas. Las pruebas generales evalúan conocimientos de cultura general o aspectos genéricos del conocimiento. Las pruebas específicas evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados directamente con el cargo vacante, tales como conocimientos de redes en informática, contabilidad, archivo. 41 CHIAVENATTO. Op. Cit., p 125 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 92 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Respecto a la organización, las pruebas se clasifican en tradicionales u objetivas. Las pruebas tradicionales no exigen planeación y pueden ser improvisadas. Comprenden muchas preguntas con respuestas largas, explicativas y prolongadas. Evalúan profundidad en los conocimientos pero limitadas a un pequeño campo de conocimiento del candidato. Su evaluación también es prolongada y es subjetiva, exigiendo a un experto en el tema para hacer dicha evaluación. Se usa en las universidades y colegios para medir los conocimientos de los estudiantes. La prueba objetiva, en cambio requiere de planificación y se estructuran en test objetivos. Su aplicación es rápida, fácil y objetiva. Pueden N aplicarla personas no expertas en el tema. SI Ó Entre las formas de la prueba objetiva tenemos: test dicotómicos (Falso o verdadero); selección múltiple (Una pregunta con tres o cinco alternativas); llenar espacios (La administración consiste en lograr un_______ mediante...); ordenación o apareamiento (Dos columnas con palabras o temas al azar que pueden ordenarse o aparearse entre si); escalas de concordancia y discordancia ( EV I El candidato expresa su grado de concordancia o discordancia con algo. Se hace una pregunta con las siguientes alternativas: a) no estoy de acuerdo, b) parcialmente de acuerdo, c) totalmente de acuerdo); escala de importancia ( El R candidato clasifica la importancia de un atributo. Se hace una pregunta con las siguientes respuestas: a) extremadamente importante, b) muy importante, c) poco importante, d) no tiene importancia); escala de evaluación ( el candidato evalúa un atributo cualquiera. Se hace una pregunta con las siguiente alternativas: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e) deficiente). 2.3.3.3 Pruebas psicosométricas. Constituyen una medida objetiva y estandarizada que muestra el comportamiento relacionado con las aptitudes del candidato. Se basan en muestras estadísticas de comparación, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de los candidatos se comparan con estándares de resultados en muestras representativas, para PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 93 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR obtener resultados en percentiles (en estadística, un percentil es un parámetro que indica el porcentaje de individuos de una distribución que tienen un valor inferior a él). Estas pruebas superan a la entrevista y a la prueba objetiva puesto que son más predictibles, poseen mayor validez y precisión. Las pruebas psicosométricas se focalizan principalmente en las aptitudes de las personas. Tienen como finalidad determinar “ en que cantidad están presentes en cada persona, para prever su comportamiento en determinadas situaciones de trabajo”. Ellas analizan cuánto varían las aptitudes de un candidato frente a las N estadísticas o resultados obtenidos en las muestras. Es decir, miden las aptitudes individuales, para ofrecer un diagnóstico futuro de su potencial de desarrollo. El SI Ó enfoque más conocido de las aptitudes es la teoría Multifactorial de Thurstone. 2.3.3.4 Pruebas de personalidad. La personalidad “representa la integración única de características medibles relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona”. Las pruebas de personalidad revelan algunos EV I aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y el temperamento. Estas pruebas pueden ser psicodiagnósticas cuando muestran rasgos generales de la personalidad en forma R sintética. Son utilizadas las pruebas como, PMK, psicodiagnóstico de Rorschach, el TAT, la prueba de árbol de Koch, la prueba de Machover o el test de Szondi. Si muestran rasgos específicos de la personalidad, como equilibrio, intereses, motivación, entre otros, se utilizan los inventarios de intereses, de motivación y de frustración. Para la realización de estas pruebas se requiere necesariamente de un profesional de la Psicólogía. 2.3.3.5 Técnicas de simulación. Estas técnicas se centran en el tratamiento en grupo y en la ejecución de la “acción social”. Por lo tanto, no trabajan con el candidato en forma individual. Utilizan el drama, a través del cual se construye un escenario en el momento presente acerca de un evento que se pretende estudiar PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 94 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR y analizar, en forma tal, que esté lo más cerca de la realidad. Una de las técnicas más utilizadas es el psicodrama, en el que cada persona representa los papeles más característicos de su comportamiento. La persona actúa como en una N situación del día a día, lo cual permite analizar y diagnosticar su comportamiento. 2.3.4. Evaluación de los resultados de la selección de personal. La selección SI Ó de personas es un proceso de varias fases por las cuales van pasando los candidatos. A medida que van superando los obstáculos van pasando al proceso siguiente. Los candidatos que no pasan las pruebas son rechazados. En las etapas iniciales se utilizan las pruebas más sencillas, menos costosas y fáciles. En los momentos finales, se aplican las más complejas y costosas. Siempre se debe EV I tener en cuenta que el proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. El proceso es eficiente cuando se hacen las cosas bien, es decir, se hacen buenas entrevistas, se aplican pruebas de conocimiento válidas, los costos son mínimos, R hay compromiso de la gerencia, entre otros elementos. El proceso es eficaz cuando se consiguen los resultados y objetivos propuestos. En este caso, selección de los mejores talentos para la empresa que permitan que esta mejore cada día más. Ello quiere decir, que la administración debe está encaminada a medir y evaluar como han funcionado los resultados. Gracias a esto, la empresa puede tomar medidas para corregir errores y perfeccionar el proceso. 2.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS. La empresa de hoy es muy diferente a la empresa de ayer. Los cambios, cada vez más veloces, inciden en el accionar de la empresa, por lo tanto ella debe PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 95 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR adecuarse o anticiparse en forma optima a dichos cambios. Esta adaptación o anticipación es efectuada por los miembros de la organización, quienes requieren estar en las capacidades necesarias para poder llevarlo a cabo exitosamente. El personal de la empresa es concebido ya no como un simple recurso, sino como un capital al que se le deben brindar las condiciones y la importancia para incrementar sus capacidades y elevar sus actitudes, de tal forma que pueda ser autónomo y entregar todo de sí para el mejoramiento de la empresa, la cual reconocerá el esfuerzo realizado. la innovación, la Gestión por competencias N En este nuevo mundo, bordeado por la incertidumbre, el cambio organizacional y surge como una herramienta que miembros de la firma. SI Ó permite comprometer al capital humano elevando las competencias de los 2.4.1 Conceptualización de Capital humano, Gestión por competencias y Competencias. Estas tres variables, en forma separada, no aportan mucho a la EV I gerencia del talento humano, pero entrelazadas nos muestran el camino que está recorriendo la empresa en los actuales momentos con miras a afrontar los cambios con gran rapidez, obtener y mantener una ventaja competitiva en el R mercado: apropiar la importancia de definir las competencias que deben tener los miembros de la organización, desarrollar y elevar dichas competencias. El Capital humano se concibe como “el aumento en la capacidad de producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores”. Capacidades que son elevadas gracias a la capacitación, el entrenamiento, la educación y la experiencia. El término capital humano surge como una analogía entre la inversión de recursos para aumentar el stock de recursos físicos y así incrementar la productividad del trabajo y la inversión en educación y entrenamiento de la gente para incrementar la productividad de la firma. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 96 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR La Gestión por competencias es una herramienta que tiene como finalidad elevar al nivel de excelencia las competencias individuales según las necesidades organizacionales. La Gestión por competencias garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, sobre todo en estos momentos donde la tecnología y la información pueden estar al alcance de gran parte de las empresas y la ventaja competitiva puede estar en la capacidad que tienen los miembros organizacionales para cambiar rápidamente y generar procesos de innovación constantes. se puede definir como “aptitud; cualidad que hace que la N La Competencia persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un SI Ó empleo. Idóneo, capaz, hábil para una cosa. Capacidad y disposición para una cosa”. El concepto de competencia fue empleado inicialmente por David Mc Clelland en el año 1973, como una reacción ante la insatisfacción por las medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento del trabajo. En su opinión "Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que EV I las notas escolares y las credenciales: 1) No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. 2) A menudo están sesgados en contra de las minorías, las R mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos" El concepto de competencia involucra tres componentes 42: El saber actuar, que hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el 42 ESTAY ORTEGA, Carolina y MARCHANT, Loreto. Gestión por competencias: un desafío y una necesidad. En: Actualizaciones para el desarrollo organizacional. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 97 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. El querer actuar, que hace referencia no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional, la cual hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr N llevarla a efecto SI Ó El poder actuar, que son las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo; condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que Una persona EV I realmente pueda efectuarla. (Le Boterf, 1996). es considerada competente cuando posee los tres elementos: R saber, saber hacer, saber ser. Dada su complejidad, las competencias suelen ser clasificadas de la siguiente forma 43: a) El modelo genérico por competencias. El cual está enfocado en la actividad gerencial, donde el desempeño exitoso esta relacionado con el éxito de la gestión y su acción de acuerdo con los objetivos, liderazgo, gestión de talento humano, dirección de los colaboradores, conocimiento profundo de la función(es) y del proceso que este implica. 43 ESTAY ORTEGA . Op. Cit. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 98 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR b) De acuerdo a su capacidad predictiva del desempeño superior, se clasifican en “competencias umbral” que son aquellas que predicen el comportamiento promedio de una función, en otras palabras son los conocimientos habilidades y destrezas que requiere una persona para obtener un desempeño promedio o con las condiciones mínimas adecuadas, y las “competencias diferenciadoras”, que son aquellas que predicen un comportamiento superior, y por lo tanto, permiten obtener factores que diferencian a un colaborador con un desempeño exitoso, de otro con un desempeño promedio. c) Según su grado de aplicabilidad y especificidad, tenemos las “competencias N corporativas”, que son comunes a todos los cargos y las líneas de negocios o Unidades Estratégicas de Negocios; las “competencias comunes de un área, o SI Ó línea de negocio”; las “competencias de familia”; que son aquellas referentes a cargos similares; y las “competencias específicas del cargo”. d) De acuerdo con su facilidad o dificultad de desarrollo podemos clasificarlas en “competencias fácilmente entrenables”, relacionadas con el pensamiento analítico; “competencias medianamente entrenables”, relacionadas con la EV I iniciativa; “competencias difícilmente entrenables”, relacionadas con la autoconfianza y flexibilidad. e) También se pueden clasificar en competencias técnicas, relacionadas con y habilidades especificas para desarrollar la función; R conocimientos organizacionales, se aplican a todos los procesos sociales de carácter general, como el trabajo en equipo y la comunicación; institucionales, integradas a los valores, políticas y filosofía de la organización. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 99 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Cuadro 4. Ejemplos de competencias Competencias Corporativas Definición Disposición de actuar en función de los objetivos de la empresa, alineando los valores o intereses personales con las necesidades de la empresa, es decir, primero son los objetivos de las empresas y luego los personales. Orientación al logro Preocupación de realizar el trabajo sobrepasando los estándares de excelencia establecidos. Competencias específicas Definición Planeación de actividades Capacidad para establecer objetivos que permitan cumplir con lo dispuesto por la organización Manejo de software Capacidad de comprender y manejar los diversos sistemas operativos de las herramientas informáticas que tiene la empresa Competencias relacionadas con el ser Definición Motivación Habilidad para motivar e inspirar a los demás para obtener resultados en una forma positiva Sociabilidad Capacidad para mezclarse e interactuar fácilmente con otras personas; abierto; participativo. Adaptado de Merlano, Lucía. Conferencia Gestión por competencias SI Ó N Identificación con la organización EV I 2.4.2 Proceso de selección por competencias. Las empresas hoy en día se encuentran ante un entorno muy complejo, con un cliente muy exigente en cuanto a calidad de los productos e innovaciones de los mismos, y así mismo ante una mayor rivalidad competitiva. Para poder enfrentar estos nuevos retos, las R empresas necesitan de un personal acorde a estas exigencias cada vez mayores, y esto, sólo puede lograrse si llegan a preparar a su personal al nivel de la excelencia. En otras palabras, un producto o servicio de alta calidad, es sinónimo de un empleado de alta calidad, un empleado competente. Obtener dicho empleado, es función de la selección de personal por competencias, dentro del marco de la Gestión por competencias. Un modelo de competencias brinda valor agregado al proceso de selección porque: provee criterios como atributos personales, habilidades técnicas y conocimientos específicos, experiencias en estrategias particulares, desafíos y PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 100 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR responsabilidades; compara y alínea el criterio de selección con la estrategia del negocio, asegurando que este criterio esté enfocado en el negocio, sea objetivo y de un alto nivel 44. El proceso de selección de personal por competencias se diferencia del proceso de selección de personal tradicional por los métodos que emplea y no por los pasos que comprende dicho proceso. Así dentro N de los métodos que emplea están las entrevistas por competencias y los Centros Center y la SI Ó de valoración o Assessmet visita domiciliaria. Para que el proceso de selección de personal por competencia sea exitoso, es necesario capacitar a los gerentes o encargados de línea en estos métodos de tal forma que obtengan las habilidades y experiencia necesaria para EV I implementarlo. 2.4.2.1 Implementación del modelo de selección por competencias. R Implementar el modelo requiere las siguientes fases al interior de la organización: a. Sensibilización. Tiene como fin lograr el compromiso de las personas y sobre todo de los gerentes, condición fundamental para el éxito del proceso. La sensibilización puede efectuarse a través de las reuniones de presentación, en donde se presenta y discute el modelo para desarrollar y adquirir nuevas experiencias; los foros de discusión para debatir el modelo vigente; participación en charlas sobre el tema. b. Análisis de los puestos de trabajo. Comprende la verificación de las misiones o áreas estratégicas de la empresa compatibles con la misión general de la compañía y la realización de la descripción completa de los puestos de trabajo. 44 Vasquez, Clara. Selección por competencias. En: Revista Conocimiento y Dirección. 1990, No 23 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 101 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR c. Definición del perfil de las competencias requeridas. Se listan las competencias requeridas para cada área y se delinean los perfiles con base en ello. d. Evaluación sistemática y redefinición de perfiles. Los gerentes serán los responsables del acompañamiento y desarrollo de sus equipos. Identificarán los puntos fuertes y las insuficiencias de los mimos. El modelo de gestión por competencias es integral. Inicia desde los momentos de planificación, pasando por los de reclutamiento y selección de personal, desarrollo de las competencias y los planes salariales, entre otros. Los gerentes junto con el N departamento de personal, evaluarán las necesidades de personal, el desempeño de los colaboradores y fijarán una retribución justa. Aquellos SI Ó empleados o colaboradores que tengan un desempeño acorde o por encima del perfil recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a seguir desarrollando nuevas competencias. En cambio, aquellos que no muestren el desempeño adecuado serán entrenados y entrarán en programas de capacitación y EV I desarrollo. 2.4.2.2 La entrevista de selección por competencias. Anteriormente, la entrevista de selección de personal, se limitaba más bien, a la comprobación de R los datos en la hoja de vida. En estos momentos, se efectúa un análisis exhaustivo sobre lo que el aspirante le puede aportar a la empresa. David Mc Clelland (1973) y Richard Boyatzis (1982) se consideran los precursores de este modelo de gestión de recursos humanos en donde prima la consideración de que un empleado será plenamente competente en su trabajo en la medida en que tenga la capacidad para poder realizar lo que tiene que hacer en cada momento y lo lleve a cabo satisfactoriamente. Lo importante no es tanto, los cargos asumidos, sino la forma en como ha asumido dichas responsabilidades PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 102 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR En la entrevista se debe obtener una información necesaria, por lo tanto el entrevistador debe centrarse en los aspectos que revelan las aptitudes relacionadas con el puesto que está vacante y se proyecta cubrir. Esta entrevista no es una charla amistosa o un interrogatorio amenazante sobre el pasado del candidato, sino que se utiliza un medio o herramienta para controlar en forma estricta la información que va recibiendo a lo largo de la entrevista. La información tiene que ser útil para tomar una buena decisión. Es por esto, que la entrevista debe enfocarse en los centros de interés en que se han ejercido las competencias N por parte del entrevistado. La entrevista basada en competencias adquiere una gran importancia para la SI Ó firma, puesto que el proceso de selección involucra costos que obliga a realizar un proceso idóneo, sobre todo cuando se trata de cubrir cargos de alto riesgo como los puestos gerenciales o de toma de decisiones corporativas. 2.4.2.2.1 Fases de la entrevista por competencias. Una entrevista enfocada en EV I competencias tiene tres fases 45: a) Fase de planificación. En la cual se estudia el puesto de trabajo, con el fin de cerciorarse si se conocen todas las capacidades que se requieren para el buen R desempeño del cargo, examinar los datos del candidato para identificar los centros de interés que revelen las aptitudes requeridas por el puesto de trabajo; diseñar un plan de trabajo que permita que la entrevista fluya de tal manera que se pueda obtener información relevante. b) Fase de dirección. Es el encuentro personal entre entrevistador y candidato. En esta fase se requiere crear un buen clima o ambiente, así como el control de la entrevista por parte del entrevistador. Es importante el intercambio de información entre entrevistador y candidato para que la atmósfera sea de entendimiento. 45 POBLETE RUIZ, Manuel. Entrevista enfocada sobre competencias. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 103 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR c) Fase de evaluación. Se examina la información obtenida y se determina si el candidato puede desarrollar el trabajo o no de acuerdo a la información obtenida. 2.4.2.2.2. La planificación de la entrevista. Planificar la entrevista permite determinar que información es necesaria para confirmar las aptitudes del candidato. Es decir, permite aprovechar mejor el tiempo con cada candidato para centrarse sobre información relevante para él puesto que se va a cubrir, así como N descubrir las evidencias del candidato. La planificación de la entrevista también evita algunos aspectos que podrían SI Ó tratarse en forma inocente o con buena intención pero que pueden generar en demandas para la empresa, como por ejemplo preguntas relacionadas con el género, raza, procedencia, edad, entre otras. En el momento de planificarse la entrevista se analizan que preguntas no deben efectuarse por ser discriminatorias o ir en contra de la legislación laboral o la misma constitución política. Es prioritario EV I reducir los riesgos legales y políticos. En esta fase, se analiza el puesto de trabajo (nivel de ejecución, condiciones de R trabajo, conocimientos y habilidades, actitudes valores y sentimientos), se determina el modelo o técnica a seguir, la cual tiene que ser aplicada por igual a todos los candidatos y se analizan sólo aquellos aspectos que son importantes para el trabajo. La planificación de la entrevista en si, comprende tres pasos: a) Especificar el modelo de selección b) Revisar el historial de los candidatos C) Diseñar el formato, “guía de entrevista”, en el se completará la sección de planificación. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 104 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Como se dijo anteriormente, quien va a ejecutar la entrevista debe conocer el puesto de trabajo, identificando los criterios para desempeñar el trabajo con éxito y especificando el modelo de entrevista a seguir. Igualmente, con base en el historial del candidato puede añadirle otro tipo de información antes de la entrevista en el formato denominado “guía de entrevista”, que tiene diseñado. En este mismo formato el entrevistador colocará una columna denominada “centros de interés” y en ella escribirá ciertas palabras claves para acordarse de algunos puntos que deben aclararse en la entrevista, así como de las áreas a explorar para N conseguir información relacionada con las competencias del cargo. En la guía de entrevista también se puede hacer una columna con posibles preguntas a SI Ó realizarle al candidato. Cuadro 5. Centros de interés para aclarar el historial Centros de interés EV I Datos del curriculum De acuerdo con lo relacionado en la Empresa MADMAX S.A: hoja de vida Motivo del retiro. Salario R Fuente: POBLETE RUIZ, Manuel. Respecto a los “centros de interés” relacionados con la hoja de vida, hay que anotar aquellos puntos conexos con las competencias a valorar. El objetivo del entrevistador es encontrar al menos un centro de interés en cada competencia. Un mismo centro de interés puede utilizarse para diferentes competencias. En la búsqueda de los centros de interés se debe observar con cuidado los empleos anteriores, así como la formación y los intereses del candidato. El identificar los centros de interés antes de la entrevista permite desarrollar y terminar la entrevista con la suficiente información sobre las capacidades del candidato respecto a cada competencia. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 105 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Cuadro 6. Planificación de la entrevista: posibles preguntas para los centros de interés Centros de interés Entrevista inicial Resultados de los test Competencias ¿Por qué se retiró de la empresa anterior? ¿Cuáles son sus expectativas económicas? SI Ó Con base en la ficha del MADMAX S.A candidato Motivo del retiro Salario Posibles preguntas N Datos en el curriculum R EV I Profundizar en los centros de interés: conocimientos , aptitudes, actitudes, intereses, valores, Toma de decisiones En MADMAX S.A ¿Puede describirme una Capacidad para: situación normal que haya Resolver un problema que requerido una decisión rápida? afecte el proceso de trabajo. Conseguir información y utilizarla. Percibir y evaluar alternativas. Analizar decisiones con rapidez. Mantener decisiones con confianza. Fuente: Tomado de POBLETE RUIZ, Manuel. Es importante tener en cuenta, que aunque hay un modelo a seguir y una guía de entrevista a efectuar, cada candidato trae un historial diferente, por lo tanto, la entrevista debe prepararse para cada candidato. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 106 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 2.4.2.2.3. La dirección de la entrevista. Para la buena marcha de una entrevista es necesario tener en cuenta ciertos aspectos sencillos, tales como 46: tranquilizar al candidato, es decir, asegurarse que nadie molestará en la entrevista; prevenir posibles interrupciones; saludar al candidato en la sala de espera; conversar algunos minutos sobre algo interesante; crear una atmósfera que impida las barreras entre entrevistador y entrevistado; explicar por parte del entrevistador los pasos de la entrevista, en este paso se indican los procesos llevados a cabo por el candidato, se le informa que se le van a hacer muchas preguntas y se le dice al candidato que también puede hacer preguntas si lo cree necesario; expresar que N se tomarán notas y que el candidato puede hacer lo mismo. SI Ó En el transcurso de la entrevista se pone en claro el historial del candidato, es decir, si hay alguna información confusa o incompleta y se acopia la información referida a la experiencia del candidato con relación a las competencias exigidas por el cargo. EV I Cuadro 7. Posibles preguntas para un candidato Cargo: Director de Producción Competencias Centro de interés Posibles preguntas R DOTES DE ORGANIZACIÓN. Habilidades organizativas como ¿Cómo ha organizado las Capacidad para, líder de grupo actividades de grupo o trabajo en equipo que Usted ha Planificar, organizar y dirigir dirigido? actividades de acuerdo con unas prioridades. Diseñar programas de trabajo. Coordinar recursos para lograr objetivos deseados. Organizar el trabajo autónomamente o como parte de un equipo. Controlar o adaptarse a cambios, problemas, sin perder eficacia Fuente: POBLETE RUIZ, Manuel. 46 POBLETE RUIZ. Op. Cit. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 107 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR El entrevistador hará uso de técnicas o expresiones de atención como: El silencio. Utilizado en dos sentidos: después de hacer la pregunta y tras la contestación del candidato. Debe ser muy breve. Reafirmación. Hacer ver al candidato que se le ha entendido. El entrevistador puede repetir con palabras diferentes lo dicho por el candidato o puede dar opción al entrevistado para ver si se le ha entendido bien, y si no es así, para explicarse. N Reflejo. Forma de reflejar los sentimientos y emociones del candidato, como por SI Ó ejemplo: “parece que le preocupa...”. Debe utilizarse con cuidado y moderación. Expresiones de ánimo. Incentivar la conversación, crear una atmósfera agradable. Puede felicitarse al candidato por una acción, lo cual ayuda a que el entrevistado esté más abierto. EV I Quitar importancia de lo negativo. Manifestando que son cosas que pasan a menudo. Por ejemplo: “No se preocupe, a la mayoría de las personas nos da R miedo hablar ante grandes públicos”. Evitar mostrar los puntos en desacuerdo. Ser neutral, mostrarse objetivo para que el candidato tenga más libertad de expresión. En el cierre de la entrevista se le debe indicar al candidato si tiene alguna pregunta que hacer y se le explicará el proceso a seguir sin generar falsas expectativas, y por supuesto, dar las gracias al candidato. Posteriormente procesará la información, entendiendo que esta debe ser clara, relevante, adecuada. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 108 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 2.4.2.2.4 La evaluación de la entrevista. La evaluación del candidato inicia con la revisión de las notas tomadas en la entrevista para concretar la evidencia de capacidad en relación con cada dimensión analizada. Las fuentes de información son la información proporcionada por el candidato y las observaciones que se han hecho sobre el comportamiento del candidato en la entrevista. Es de anotar que la información de lo manifestado por el candidato o lo observado por el entrevistador sólo es válida si se relaciona en forma directa con la dimensión explorada. Por lo tanto, las evidencias de capacidad del candidato pueden ser: lo relacionado N con la dimensión analizada, la información dada por el candidato y las observaciones sobre el comportamiento del candidato. Esto nos indica que no son SI Ó evidencias: un dato que no esté relacionado con el puesto de trabajo que se ofrece, una conclusión sin datos que la apoyen, una opinión que no se sustente en ejemplos que pueden observarse. Así por ejemplo, son evidencias apropiadas e inapropiadas: EV I Evidencia apropiada: “ha escrito artículos técnicos”. Evidencia inapropiada: “es listo y ambicioso”. R Evidencia apropiada: “da respuestas seguras, inclusive cuando se le pregunta sobre los despidos anteriores” Evidencia inapropiada: “parece seguro de sí mismo” Evidencia apropiada: “no estaba seguro acerca de la formación o capacitación que debe seguir” Evidencia inapropiada: “parece inseguro” Para la valoración de la entrevista es importante chequear la guía de entrevista, la cual permite mirar la lista de dimensiones a examinar incluyendo alguna dimensión en especial que pueda tener el trabajo. Al revisarse las notas, si se identifica PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 109 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR alguna evidencia relacionada con una dimensión especifica debe anotarse. Luego de apuntarse todas las evidencias relacionada con cada dimensión. Se pueden utilizar las siguientes pautas para clasificar la aceptabilidad del candidato 47: • Excelente: demuestra una aptitud excepcional. • Bueno: demuestra una capacidad suficiente respecto a la dimensión en cuestión. El candidato puede efectuar la labor en una forma aceptable. • Con dudas: Se cuestiona la aptitud del candidato respecto a la dimensión valorada y si puede superarla mediante un entrenamiento especial. Inaceptable. El candidato no posee el suficiente nivel respecto a la dimensión N • SI Ó valorada. Con el objeto de evitar juicios subjetivos al momento de la evaluación sobre cada prueba, se ejecuta un procedimiento que implica determinar, antes de evaluar al candidato, si existe alguna interferencia que afecte la validez de la prueba, como EV I prejuicios personales, juicios precipitados, efecto halo. Si luego de revisado se concluye que el juicio es imparcial, se coloca una marca de control en el espacio que indica la evaluación de la aptitud del candidato respecto a una dimensión valorada y se continúa haciendo el mismo proceso con todas las dimensiones. R Finalizada la revisión se hace la recomendación de la selección. Si hay un candidato excelente en todos los puntos, deben identificarse los puntos que requieren atención, lo cual se anotará en el espacio contemplado para ello en el formato diseñado. 2.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias. En este tipo de entrevistas se pueden utilizar preguntas abiertas, cerradas, dirigidas, intencionadas y valorativas. 47 POBLETE RUIZ. Op. Cit. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 110 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Las preguntas abiertas no están estructuradas, provocan discusión y pretenden comprobar la claridad de la argumentación del candidato. Este tipo de preguntas reduce la cantidad de preguntas y exige un mayor tiempo de respuesta para el candidato. Ejemplo: “Coménteme su experiencia como jefe de departamento en la empresa anterior”. Las preguntas cerradas, están estructuradas, exigen respuestas cortas y deben hacerse muchas preguntas para obtener información válida. Ejemplo: “¿Cuántas N veces ha cambiado de trabajo? Las preguntas dirigidas sugieren una respuesta y hacen que el candidato de la SI Ó repuesta que el entrevistador quiere. “¿Trata siempre de ser puntual?” Las preguntas intencionadas fuerzan al candidato a aceptar algo que espontáneamente no hubiese aceptado. Violentan al entrevistado. Ejemplo: EV I ¿Hasta cuando su empresa mantendrá personal no competente? Las preguntas valorativas profundizan un área concreta y requieren que el candidato de su opinión y valoración sobre un hecho determinado. Ejemplo: “¿Qué R hacía en su trabajo que le hiciera sentir importante?” Es de señalar que en este tipo de entrevistas deben evitarse preguntas que proporcionen respuestas con una sola palabra, impliquen en si la respuesta o generen enfrentamientos con el entrevistado. 2.4.2.4. La Entrevista de incidentes críticos (BEI). El proceso de entrevista anteriormente señalado, puede concretarse en la técnica denominada “entrevista de incidente críticos”. Esta tiene como finalidad identificar las competencias adecuadas al perfil requerido. Puede realizarse para llevar a cabo un proceso de selección de personal, efectuar una evaluación del desempeño del personal de PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 111 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR una empresa, realizar un diagnóstico de las necesidades de la empresa, efectuar un análisis de competencias, e identificar competencias 48. Los incidentes críticos son definidos por Flanagan (1954) como “los modelos de conducta esenciales para saber si un trabajo o decisión se ha de considerar o evaluar como eficaz, económica y razonable, o como ineficaz, antieconómica y perfeccionable”. Sobre el tema Robbins (1998) dice que “los incidentes críticos enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos claves que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo efectivamente y ejecutarlo de manera N ineficaz”. SI Ó La técnica de incidentes críticos puede utilizarse en forma de cuestionario o de entrevista. De igual modo, como se manifestó en ítems anteriores la entrevista de incidentes críticos EV I requiere observar los siguientes aspectos en su fase de planificación por parte del evaluador: conocer la organización y el puesto de trabajo a R evaluar, realizar un muestreo de las áreas de trabajo, identificar los incidentes críticos – a través de cuestionarios o entrevistas a personas que conocen mejor el puesto de trabajo, identificar y analizar las competencias que se requieren, tener conocimiento de los indicadores de conducta – relevantes, objetivos, medibles, etc - de dichas competencias y expresarlos operacionalmente para su evaluación, estructurar la entrevista para trabajar con situaciones concretas y claves que le permitan evaluar al candidato respecto a las competencias requeridas 49. 48 QUEZADA MARTÍNEZ, Humberto. Competencias laborales. La técnica de incidentes críticos. Q+M. Consultores Asociados. 49 MARQUEZ PÉREZ, Mónica. La entrevista de incidentes críticos. En: www.izepes.org.ve PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 112 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR En la entrevista de incidentes críticos el entrevistador le pide al candidato, a través de una serie de preguntas abiertas que “le describa lo que hizo, dijo, pensó y sintió durante una experiencia concreta”. El entrevistador invita a los candidatos a narrar las acciones concretas que tuvieron lugar en el pasado, en forma tal que se logre obtener las experiencias del candidato sobre lo que sucedió y como él las vivió. En este tipo de entrevistas no se le permite al candidato sacar conclusiones acerca de sus experiencias pasadas. Solo interesa encontrar en el candidato, los N motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y utiliza. SI Ó En ella se usa la técnica de exploración estructurada para buscar los indicios de competencias claves que puede poseer el candidato, investigando si ocurrieron en realidad. Una pregunta de este tipo sería: “¿ Dígame que cambios hizo en su puesto de trabajo, área o departamento que generara en procesos de EV I mejoramiento?. Esta pregunta busca indicios de innovación. Para evitar las respuestas vagas de los candidatos o respuestas demasiado amplias que no aportan datos concretos se utilizan preguntas como: ¿Qué pensó R en esa situación?, ¿Quiénes intervinieron en esa situación? ¿Qué resultados produjo su decisión?. Es importante que no se sugieran o se dirijan las respuestas del candidato. La entrevista de incidentes críticos llamada también entrevista focalizada utiliza el siguiente tipo de preguntas: Dígame sobre una situación estresante en su trabajo anterior. ¿Usted que hizo? ¿Cómo manejó a ese cliente difícil? ¿Usted que hizo? Hábleme de una nueva idea que haya puesto en marcha últimamente. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 113 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR ¿ Cómo hizo para que sus colaboradores cambiaran su método de trabajo? ¿Qué cursos de Administración a efectuado usted? Dígame un caso en que usted solucionó un conflicto con compañeros o área de trabajo. Finalizada la entrevista el evaluador debe hacer una autoevaluación del proceso con el objeto de analizar si este fue objetivo y cumplió con su cometido. 2.4.2.5 Herramienta de medición en el proceso de selección de personal: N Assessment Center Method. El Método de Evaluación Situacional es una herramienta que nació en la Segunda guerra mundial en el campo de la selección SI Ó de personal para él ejercito, en donde los psicólogos buscaban evaluar las conductas de los candidatos en situaciones complejas. En términos organizacionales, el Assessment Center tiene como objetivo prever el rendimiento que va a tener una persona en un puesto de trabajo, contemplando a EV I ésta globalmente, y no solo en determinados factores que intervienen en el desempeño de un puesto de trabajo, considerando entonces a la persona, el puesto y la empresa en su totalidad, teniendo en cuenta todos los posibles R aspectos que van a influir en el desempeño del mismo Es un método que permite predecir el rendimiento de una persona en el puesto de trabajo y para ello, consta de diversas pruebas que pueden variar dependiendo de las características del puesto de trabajo. Para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessmemt Center, debe poseer una prueba de simulación del puesto lo más cercana a la realidad posible, en el que el candidato será evaluado por una serie de observadores expertos que registrarán minuciosamente el rendimiento del candidato. Los observadores expertos mirarán si el candidato posee las competencias requeridas para el cargo. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 114 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 2.4.2.6 Otros métodos de evaluación con el enfoque de competencias. Además de las preguntas orales, pruebas escritas o preguntas de opción múltiple, se practican otros métodos para evaluar a los candidatos en el proceso de selección de personal con el enfoque de competencias. Estos son: observación del rendimiento, prueba de habilidad, ejercicios de simulación, realización de un proyecto, casos, presentaciones, visita domiciliaria. En los ejercicios de simulación se conforma un grupo de candidatos a evaluar y se les prepara un problema a resolver, a través del cual se analizarán las N competencias requeridas como: capacidad para trabajar en equipo, capacidad SI Ó para liderar. En el método de casos se le presenta al candidato una serie de situaciones reales o simuladas para que él exprese lo que haría en dicha circunstancia. Cada caso está relacionado con EV I una o varias competencias específicas. En las presentaciones, se le entrega al candidato un tema específico para que él prepare en 30 minutos una exposición R ante un reducido auditorio. 2.5 CONTRATACIÓN Una vez pasado el proceso de selección (solicitud, pruebas, entrevistas, exámenes médicos, entre otros) el candidato puede ser contratado. La contratación es la formalización de acuerdo a la ley de la futura relación de trabajo para garantizar los intereses y derechos tanto del trabajador como de la empresa. La contratación individual, no-solo es una necesidad legal, sino una necesidad administrativa, puesto que en el mismo se establecen cláusulas legales y PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 115 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR administrativas, como son la duración de la relación de trabajo que puede ser en forma indefinida, término fijo, eventual, temporal, por terminación de obra. Paralelo a las formalidades legales y administrativas entre el individuo y la firma se establece un contrato psicológico que representa las expectativas que tanto el nuevo empleado, como la empresa esperan de sí recíprocamente. Este se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca la función a realizar y la retribución a recibir. N El contrato psicológico es muy importante ya que influye en el comportamiento de las partes. La noción de un contrato psicológico comprende la existencia de SI Ó expectativas recíprocas que no están escritas en ninguna parte. Generalmente las expectativas son implícitas y están relacionadas con el sentido de dignidad e importancia de la persona. Gran parte del descontento del personal y a la deserción en las empresas se debe al incumplimiento del contrato psicológico. EV I En el contrato psicológico hay reciprocidad, es decir, la firma realiza ciertas cosas por el empleado y para el empleado, lo retribuye, le da seguridad y estatus. El empleado responde trabajando y cumpliendo efectivamente con sus funciones. La R organización espera que el empleado supedite sus intereses a los de la empresa, y a su vez el empleado espera que la empresa se comporte correctamente con él y actúe con justicia. “Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es”. Cuando la organización sólo cumple con el contrato formal, el personal tiende a bajar su rendimiento y posee menos satisfacción en el trabajo al no ver cumplidas sus expectativas intrínsecas. En cambio cuando ambos contratos se cumplen – el formal y el psicológico – los empleados se sientes mas satisfechos, tienen un alto desempeño y se quedan en la organización. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 116 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR El contrato psicológico no permanece estático en el tiempo. Las fuerzas externas cambian, el entorno es dinámico e influye al interior de la organización, por lo tanto las expectativas también cambian, lo que indica que el contrato psicológico debe negociarse periódicamente. El contrato psicológico también cambia en virtud del tiempo. Así por ejemplo, las expectativas de un empleado de 25 años de edad no R EV I SI Ó N serán las mismas cuando posea 40 años. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 117 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR RESUMEN La provisión de recursos humanos o de talento humano es una función que no puede desarrollarse a la ligera, es decir a medida que van surgiendo los eventos. Es una función que debe efectuarse en forma planificada y para ello existen ciertas técnicas relacionadas con la demanda y oferta de recursos humanos. Respecto a lo primero, se utiliza la técnica de análisis de tendencias y en cuanto a lo segundo, el análisis de Markov y la técnica de remplazo de ejecutivos, las N cuales no son técnicas de uso exclusivo de las grandes empresas. Para las vacantes a cubrir se procede con el proceso de reclutamiento, que puede SI Ó hacerse en forma interna o externa. Ambas presentan sus ventajas y desventajas. Entre las formas externas tenemos, los anuncios, agencias, universidades, internet, etc. EV I Terminado el proceso de reclutamiento prosigue el proceso de selección de personal, que tiene como base el análisis de cargos de la empresa. Para llevar a cabo esta fase, se encuentran técnicas como la entrevista, la cual es muy usada; las pruebas de conocimientos y habilidades; las pruebas psicosométricas; las R pruebas de personalidad y las técnicas de simulación. Actualmente, y es la tendencia, se está utilizando la selección por competencias, dentro del marco de la gestión por competencias. La selección de personal por competencias no se diferencia de la tradicional por el proceso sino por los métodos que emplea, aunque algunos son utilizados por la selección tradicional. Entre sus métodos están: la “entrevista de incidentes críticos” y “Assessment Center Method”. Por último, la contratación, que no sólo debe comprender la formalización legal, sino lo concerniente al contrato psicológico. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 118 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 1. Cuando una empresa tiene un exceso de ocupantes, puede recurrir, entre otras, a las siguientes tácticas: a. Retiros anticipados N b. Contratar más personal d. Congelar la nómina Conteste: 1. Si a y b son verdaderas 2. Si b y c son verdaderas EV I 3. Si c y d son verdaderas SI Ó c. Despidos 4. Si a y c son verdaderas 5. Si a y d son verdaderas R 2. Responda la pregunta bajo las siguientes condiciones Marque A: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas y la razón es una explicación correcta de la afirmación. Marque B: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas, pero la razón no es una explicación correcta de la afirmación. Marque C: si la afirmación es verdadera y la razón falsa Marque D: si la afirmación es falsa y la razón es verdadera Marque E: si tanto la afirmación como la razón son falsas PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 119 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Aunque se pueden localizar candidatos calificados dentro de la organización, en ocasiones es preferible traerlo de afuera PORQUE Con ello se evita la endogamia de ideas y actitudes y se aprovechan las ideas nuevas de las personas traídas del exterior de la empresa. 3. Relacione: personal a contratar con medio a utilizar para hacer el realizar el reclutamiento radio ( ) b. personal especializado revistas de negocios ( ) N a. personal de niveles inferiores c. personal directivo ( ) revistas del gremio ( ) SI Ó d. personal para nueva sucursal periódico local televisión ( ) anuncios en vallas ( ) 4. Responda la pregunta bajo las siguientes condiciones: EV I Marque A: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas y la razón es una explicación correcta de la afirmación. Marque B: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas, pero la razón no R es una explicación correcta de la afirmación. Marque C: si la afirmación es verdadera y la razón falsa Marque D: si la afirmación es falsa y la razón es verdadera Marque E: si tanto la afirmación como la razón son falsas Una de las formas del reclutamiento externo es a través de las recomendaciones de los propios empleados, quienes recomiendan solicitantes de buena calidad PORQUE Los empleados tratan de no recomendar personas con las habilidades requeridas para el cargo. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 120 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 5. ¿Por qué al momento de excluir a las personas es antes y no después de entrar a la empresa? 6. ¿Por qué la entrevista de selección de personal suele ser subjetiva? 7. La gestión por competencias es un sistema que pretende: a. Administrar al personal de la compañía para que sea productivo b. Manejar al personal para que desarrolle las competencias exclusivas de su cargo c. Administrar al personal para que interiorice cual es el negocio en que se N encuentra la empresa d. Administrar el potencial de las personas y elevar al máximo nivel sus 8. Identifique y defina SI Ó competencias según lo requerido cinco competencias organizacionales y cinco competencias especificas para un cargo. Estipule primeramente la empresa y el cargo. 9. El proceso de selección de personal por competencias se diferencia del EV I proceso de selección de personal tradicional por: a. el proceso que emplea b. el tiempo corto de duración R c. los métodos que emplea d. exige un mayor tiempo de preparación 10. En una entrevista de incidentes críticos el entrevistador le pide al candidato: a. Que le exprese lo que piensa hacer cuando entre en la organización b. Lo que piensa sobre la problemática de la empresa y su entorno c. En sus trabajos anteriores lo que hizo, pensó y sintió en una forma especifica d. En sus trabajos anteriores lo que hizo en términos generales e. Que evalúe la experiencia de sus trabajos anteriores 11. Realice un mapa conceptual de la Unidad. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 121 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 12. Para una entrevista, diseñe dos preguntas bajo la forma tradicional y de gestión por competencias (entrevista de incidentes críticos). 13. En CIPA. Planifique una entrevista según el modelo de competencias para un proceso de selección de personal. Es necesario que escoja una empresa, con su respectiva misión, formule las competencias organizacionales, recopile cuales son las funciones del cargo a proveer, formule las competencias para el cargo y los demás aspectos que deben tenerse en cuenta en la planificación de la entrevista por competencias. El tipo de entrevista debe realizarse bajo la técnica de R EV I SI Ó N incidentes críticos. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 122 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR LECTURA COMPLEMENTARIA GERENCIA POR COMPETENCIAS El reto de la innovación exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos, lo que nos enfrente a determinar que las competencias fundamentales para la viabilidad de la empresa están referidas a su capacidad para adquirir conocimiento, para adaptarse y cambiar, incluso adelantándose a los cambios RESUMEN Definitivamente las escuelas de Administración deben tomar muy en cuenta el alcance, la relevancia, repercusiones y rol de la gerencia de competencias en el presente. De esa manera de la administración, caso que nos concierne. N formará a profesionales cónsonos con lo que los escenarios actuales solicitan de los profesionales SI Ó De ahí la importancia de proporcionar algunos lineamientos que deben ser tomados en cuenta en este tema a fin de adentrarse en su relevancia. ALCANCE, REPERCUSIONES DEL MODELO, OTROS ASPECTOS EV I No se puede negar que hoy se considera que lo verdaderamente relevante son las competencias de las personas que conforman la organización, lo que son capaces de hacer en cada momento. De esta forma, las empresas han llegado a establecer sistemas de gestión que facilitan el que los conocimientos que tienen los empleados se puedan poner en común, de forma que las distintas actividades que llevan a cabo, se apoyen en la experiencia de sus colegas. Estos sistemas de R gestión se han denominado genéricamente Gestión del Conocimiento Justamente, una participante de la cátedra de Problemática de la Administración Venezolana de la escuela de Administración de la Universidad de Carabobo nos recuerda que: en el contexto actual, Competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer). Pueden también ser designadas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos. Una PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 123 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros. Nos indica Marianella Rondón, que con base a lo expresado anteriormente, se podría definir el modelo de gerencia o gestión por competencias. ¿En qué consiste este modelo? Este se define N como un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento SI Ó personal de los empleados, aspectos que no pueden ser descuidados. Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o institución. EV I La gerencia por competencias implica la adopción de un enfoque que supere el tradicional enfoque del rasgo de personalidad, lo que se fundamenta en una serie de importantes ventajas, tanto para la organización como para la persona. El concepto de competencia busca por un lado, una mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas y su trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las técnicas e instrumentos de evaluación, es R como se llega a la adopción del concepto de competencia en el mundo empresarial. Se nos advierte que hay que destacar que el enfoque de competencias no es una moda pasajera, puesto hace parte de la base de formulación de políticas de formación, a los planes institucionales y a las certificaciones profesionales. Justamente dos componentes: formación y valoración, dan cuenta de esto; permitiendo identificar: cualidades personales, actitudes o de los conocimientos considerados como fundamentales para el ejercicio de una profesión. Se destaca por tanto que una ocupación es un agregado de competencias con valores y significados en el empleo Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales: PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 124 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos. Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. N Desde luego nos agrega Rondón, que existen unas etapas de implementación del modelo. La que se suceden de esta manera: 1. Sensibilización SI Ó gestión por competencias se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos proceso. EV I de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como: Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente. R Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema. 2. Análisis de los puestos de trabajo Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 125 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 3. Definición del perfil de competencias requeridas La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. 4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil R EV I SI Ó Tomado de Vanegas, Carlos. www.gestiopolis.com N exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 126 R EV I SI Ó N CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 127 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR CONTENIDO R EV I SI Ó N PRESENTACIÓN OBJETIVOS DE LA UNIDAD ATRÉVETE A OPINAR ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 3. INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 3.1 INDUCCIÓN 3.1.1 Propósito de la inducción 3.1.2 Etapas de la inducción 3.1.3 Programa de inducción 3.2 ENTRENAMIENTO 3.2.1 El proceso de entrenamiento 3.2.1.1 El diagnóstico de necesidades de entrenamiento 3.2.1.2 Diseño del programa de entrenamiento 3.2.1.3 Implementación de un programa de entrenamiento 3.2.1.4 Evaluación de un programa de entrenamiento 2.1.1 Entrenamiento y perfil de competencias 3.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 3.3.1 Reingeniería 3.3.2 Empowerment 3.3.3 Outsourcing 3.3.4 Downsizing 3.3.5 Outplacement 3.3.6 Outdoor training RESUMEN AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 3 LECTURA COMPLEMENTARIA PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 128 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR OBJETIVOS Comprender el concepto de inducción Identificar las etapas de un proceso de inducción Desarrollar un proceso de inducción Describir el proceso de entrenamiento del personal Identificar las tendencias modernas de gestión de talento humano Describir la forma en que se implementan las modas administrativas relacionadas con el talento humano N Identificar los factores positivos y negativos que repercuten en la gestión humana debido a la aplicación de modas administrativas SI Ó Aplicar las modas administrativas dependiendo del contexto en que se encuentre la organización siempre con una visión humanista Aplicar las modas administrativas en el mundo de la gestión humana, como su R EV I nombre lo indica, con una visión humanista. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 129 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR PRESENTACIÓN La Unidad 3 desarrolla el proceso que sigue después de la contratación de personal. Tiene como finalidad, que usted como futuro Administrador (a) de Empresas, apropie las técnicas que se utilizan para llevar a cabo estos procesos, con la filosofía de integrar adecuadamente al nuevo personal a la organización desde su primer día de trabajo, incluso antes. Comprende los temas de inducción y entrenamiento del personal que le permitirán al nuevo empleado conocer a la empresa y sus funciones. Se presentan las SI Ó N etapas de estos procesos y se dan ejemplos de su implementación. Finaliza la Unidad con un recorrido general de las últimas tendencias administrativas que tienen injerencia en el campo de los recursos humanos. Se describe cada una de ellas, sus procesos y se termina con la aplicación en el área R EV I del talento humano. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 130 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR A continuación se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar sus conocimientos previos sobre la temática que se tratará en esta Unidad. SI Ó N ¿Qué es un proceso de inducción de personal?______________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ R EV I ¿Qué beneficios obtienen una empresa y los empleados al efectuarse un un buen programa de inducción?_______________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ¿Por qué una empresa requiere entrenar a sus empleados? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ¿Qué es el outsourcing de personal?_____________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 131 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO Como se expresó en las unidades 1 y 2, para llegar al aprendizaje autónomo con la mayor efectividad posible, es necesario realizar una serie de actividades que le permitan construir el conocimiento necesario para la práctica de la administración en el campo de la gestión humana. Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual y las actividades que deben ser desarrolladas en CIPAs. N Para la actividad individual, usted debe planificar su tiempo de trabajo y desarrollar las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la tercera SI Ó unidad y responda la sección Atrévete a opinar. Realice una síntesis de lo expuesto en la Unidad 3. Terminada la síntesis, compare el conocimiento obtenido con lo desarrollado en la sección Atrévete a opinar. Relacione lo expuesto en las unidades 1 y 2 con la temática de la Unidad 3. Fíjese que parte del contenido de la EV I esta Unidad es la continuación de la Unidad 2. Efectúe en forma individual los ejercicios de la tercera unidad, a excepción de la actividad final, definida como la práctica de la Unidad y que deberá efectuarse en CIPA. R Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debió haber realizado la actividad Atrévete a opinar, la síntesis de la Unidad y los ejercicios en forma individual. En el CIPA, debe discutir las respuestas dadas por usted y cada uno de los compañeros con la finalidad de obtener retroalimentación y de buscar consenso de equipo. La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pública o privada que pueda otorgarle información válida en el menor tiempo posible. Obtenga los datos que se requieren y procese la información, analice los resultados de su investigación. Dichos resultados deberán ser socializados en la clase. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 132 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 3. INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. 3.1 INDUCCIÓN. Finalizada la fase de contratación prosigue la fase de inducción. La inducción es el proceso de integración de personal de nuevo ingreso a la empresa. Esta inicia desde el momento en que presenta su solicitud y se le proporciona información N sobre la vacante a cubrir y se termina hasta cuando el empleado ha tenido el tiempo suficiente para apropiar toda la información requerida y empieza a aplicar SI Ó efectivamente lo aprendido. La inducción puede ser realizada por el Gerente de Personal, jefe inmediato o el supervisor, según sea el caso. El primer día de la inducción es muy importante ya que es un momento de verdad entre empleado y empresa, EV I razón por lo cual, esta debe ser muy cordial, puesto que los individuos necesitan apoyo, seguridad, aceptación (necesidades de afiliación según Mc R Clelland). Generalmente los programas de inducción contienen información sobre la empresa, políticas del personal, condiciones de contratación, beneficios, entre otros, que se encuentran en el Manual de Bienvenida que se entrega a cada trabajador. 3. 1.1 Propósito de la inducción. El proceso de inducción presenta tres grandes fines: a. Facilitar el ajuste del nuevo empleado a la firma. La inducción ayuda al empleado a ajustarse a la empresa tanto formal como informalmente. Desde el punto de vista de lo formal, la empresa aspira que el nuevo empleado sea PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 133 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR productivo en el menor tiempo posible por lo que este necesita conocer el significado del puesto de trabajo. Desde lo informal, puesto que el empleado es recibido en forma amistosa por sus compañeros y es incorporado al grupo de trabajo. b. Proporcionar información respecto a las funciones y las expectativas en el desempeño. Los empleados requieren saber con certeza que se espera de ellos. En la inducción se debe informar a los nuevos empleados sobre las normas y estándares que deben satisfacer para aspirar, por ejemplo a aumentos salariales. De igual manera, se les debe explicar a qué N departamento han sido asignados y cuáles son las reglas de la compañía. c. Dar una impresión positiva. El nuevo empleado(s) quiere confirmar si ha SI Ó elegido una compañía adecuada. El trato amable desde el principio puede reforzar en el o ella confianza, comodidad y mayor animosidad en el trabajo. 3.1.2 Etapas de la inducción. La inducción es un proceso que puede efectuarse EV I en tres etapas: a. Etapa No 1. Se proporciona información acerca de la compañía: visión panorámica de la empresa, políticas y procedimientos, salarios. R b. Etapa No 2. El empleado interactúa con su jefe inmediato o supervisor. En algunos casos estos delegan dicha función en un empleado antiguo con experiencia en el departamento. En esta etapa se abordan temas como los requerimientos del puesto de trabajo, la seguridad, se visita al departamento para que lo conozca y se le presenta a sus nuevos compañeros de labores. c. Etapa No 3. De evaluación y seguimiento de proceso. Está a cargo del departamento de Recursos Humanos y el jefe inmediato o supervisor del nuevo empleado. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 134 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 3.1.3 Un programa de inducción. La inducción es un proceso que puede llevarse a cabo en dos dimensiones: ♦ INDUCCIÓN A LA EMPRESA: ♦ Historia de la empresa ♦ Misión ♦ Valores ♦ Visión ♦ Objetivos generales ♦ Planes de desarrollo ♦ Productos y /o servicios ♦ Responsabilidad social EV I ♦ Fotografías SI Ó ♦ Descripción de instalaciones N ♦ Políticas generales ♦ INDUCCIÓN ESPECÍFICA: ♦ Información sobre recursos humanos ♦ Manuales de operación R ♦ Instructivos ♦ Orientación al empleado sobre su trabajo ♦ Localización de su área de trabajo ♦ Horario ♦ Nombre de su jefe inmediato y compañeros Un programa de inducción tiene el siguiente contenido: 1. Bienvenida. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 135 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 2. La empresa: historia de la empresa, tipo de negocios en que se encuentra, misión, visión, valores, políticas, organigrama o estructura, principales accionistas (sí es anónima). 3. Productos de la empresa: materia prima, producto terminado. 4. Proceso: proceso general, calidad, sistemas de trabajo. 5. Relaciones de trabajo: clases de relaciones de trabajo, calidad e intensidad del trabajo, jornadas de trabajo, salario e incentivos, días de descanso y vacaciones, capacitación adiestramiento, ascensos y vacantes, permisos, faltas, seguridad social, prestaciones, sanciones. N 6. Seguridad e higiene industrial. Buenas Prácticas de Manufactura. 7. Rutina diaria del empleado. SI Ó 8. Recorrido de las instalaciones. 9. Presentación del jefe inmediato o supervisor. 10. Presentación ante el jefe inmediato o supervisor. 11. Descripción del trabajo. EV I 3.2 ENTRENAMIENTO Anteriormente el entrenamiento era concebido como el medio R para adecuar a una persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la empresa a partir de cargos ocupados. Luego se amplió su rango de acción al considerarlo “como un medio par apalancar el desempeño del cargo” o “como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar excelentemente las actividades especificas de su cargo”. En la actualidad, se considera el entrenamiento “como un medio para desarrollar competencias en las personas para que sean productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 136 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas” 50. No se puede asimilar como iguales los conceptos de entrenamiento y desarrollo de personal. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y tiene como fin mejorar las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. En cambio, el desarrollo de personas se focaliza en los cargos de la organización y en las nuevas competencias exigidas. Esto quiere decir, que tanto como el entrenamiento como el desarrollo de personas N constituyen procesos de aprendizaje en la organización. Chiavenato, determina los siguientes cambios de comportamiento a partir del Transmisión de SI Ó proceso de entrenamiento: informaciones. Con el propósito de incrementar el conocimiento de las personas. Se proporciona información sobre la organización, sus productos y/o servicios, políticas, reglas, reglamentos, EV I clientes de la organización. Desarrollo de habilidades. Con la finalidad de mejorar las habilidades y destrezas. Se capacita para la ejecución y operación de tareas, manejo de máquinas, equipos y herramientas. R Desarrollo de actitudes. Con el propósito de desarrollar o modificar comportamientos. El entrenamiento va dirigido al cambio de actitudes negativas hacia las actitudes favorables, sobre toma de conciencia, sensibilidad y solidaridad hacia las personas, tanto con los clientes internos como con los clientes externos. Desarrollo de conceptos. Con el objeto de elevar el nivel de abstracción. Se busca desarrollar las ideas y conceptos de los empleados para ayudarles a pensar en forma global y amplia. 50 CHIAVENATO. Op. Cit., p. 305,306 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 137 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 3.2.1 El proceso de entrenamiento. El entrenamiento es un proceso cíclico que comprende cuatro etapas, a saber: 1. Diagnóstico 2. Diseño 3. Implementación 4. Evaluación 3.2.1.1. El diagnóstico de necesidades de entrenamiento. Esta primera etapa consiste en la evaluación de las necesidades de entrenamiento del personal de la N empresa, las cuales se deben diagnosticar a partir de una investigación interna que pueda localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento se SI Ó definen como las carencias de preparación profesional de los miembros de la empresa, es decir, lo que un empleado debería ser, saber y hacer y aquello que realmente es, sabe y hace. “Una necesidad de entrenamiento es un área de información o habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo” 51. Cuando EV I el entrenamiento localiza las carencias y las elimina, el proceso es benéfico para la organización, los empleados y los clientes. De no ser así, simplemente es un R desperdicio (costos) y una pérdida de tiempo. Las necesidades de entrenamiento también se refieren a las carencias en el desempeño actual y el pasado, y las posibilidades de lograr el nuevo nivel de desempeño que se quiere lograr. Para establecer la estrategia de entrenamiento existen varios métodos para determinar que habilidades deben ser focalizadas. Así tenemos: 51 CHIAVENATO. Op. Cit., p. 310 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 138 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR a) Evaluar el proceso productivo de la organización localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de las personas, costos laborales elevados, entre otros. b) La retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la empresa. Los empleados comunican en forma clara qué tipo de información, habilidades o actitudes requieren para desempeñar mejor sus funciones. c) La visión de futuro, puesto que la introducción de nuevas tecnologías, máquinas, procesos de fabricación, nuevos productos o servicios o desarrollo N de los actuales son señales que las personas necesitan nueva habilidades. de análisis 52: SI Ó Un inventario de necesidades de entrenamiento se puede efectuar en tres niveles 1. Análisis organizacional. A partir del diagnóstico de la organización, verificar los aspectos de la misión, la visión y los objetivos corporativos que debe atender el EV I entrenamiento. 2. Análisis de los recursos humanos. A partir del perfil de las personas, determinar cuáles son sus comportamientos, las actitudes, los conocimientos y R las competencias necesarios para que estas puedan contribuir con la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. 3. Análisis de la estructura de cargos. A partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar como criterios para evaluar la efectividad del programa de entrenamiento. Además de los métodos de inventario o necesidades, existen indicadores que señalan las necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en hechos pasados (a posteriori). “Los indicadores a priori” son eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de entrenamiento futuras y que PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 139 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR se pueden prever fácilmente. “Los indicadores a posteriori” son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas todavía. El siguiente cuadro nos muestra una relación de lo mencionado: Cuadro 8. Indicadores a priori y posteriori Indicadores a priori Indicadores a posteriori ♦ SI Ó N Expansión de la empresa y admisión de PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN nuevos empleados. ♦ Baja calidad de producción. ♦ Reducción del número de empleados. ♦ Baja productividad. ♦ Cambios de métodos y procesos. ♦ Averías en las maquinarias e instalaciones. ♦ Sustituciones o movimientos de personal. ♦ Elevado número de accidentes de trabajo. ♦ Licencias y vacaciones de personal. ♦ Exceso de errores y desperdicio. ♦ Cambios en los programas de producción. ♦ Poca versatilidad en los trabajadores. ♦ Cambios en la tecnología: maquinarias, ♦ Mal aprovechamiento del espacio equipos. disponible. ♦ Producción y comercialización de nuevos ♦ Deficiente utilización de equipos de productos o servicios. seguridad Adaptado de Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano EV I Smith y Delahaye (1990), establecen una forma diferente para determinar las necesidades de entrenamiento: 1. Recopilación de datos. Revisar periódicamente los datos claves de la R organización para tener una imagen amplia y actualizada de lo que está ocurriendo en la organización, observando primeramente las áreas de problemas de desempeño. Se evalúan constantemente las actitudes y comportamientos de los trabajadores, así como también se analizan las políticas actuales, los objetivos y las normas relacionadas con el desempeño en el cargo. 2. Investigación. Investigar si se ha detectado una deficiencia de desempeño en lo empleados o si la gerencia solicita entrenamiento para sus colaboradores. 52 CHIAVENATO. Op. Cit., p. 311 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 140 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Esta etapa tiene como finalidad obtener datos más específicos de un área determinada. 3. Análisis. Consiste en el examen profundo de los datos de entrada, da tal manera que puedan eliminarse datos innecesarios. Extraído los datos no válidos se agrupa la información y se resume para sacar las conclusiones del caso y preparar el informe de la situación. 4. Acción de entrenamiento. Es el primer paso en la política de desarrollo de personal. Con ella se busca el logro de la productividad y el desarrollo de cada N uno de los empleados. SI Ó Entre las otras formas para recolectar información se destacan las siguientes: 1. Observación. Permite percibir lo que ocurre alrededor. Se obtiene información tal como ocurre, no se requiere la cooperación activa del empleado, pero está limitada por la duración de los sucesos y en ocasiones es difícil de cuantificar. 2. Cuestionarios. Es un formulario impreso para reunir información sobre EV I necesidades de entrenamiento. Es anónimo, puede ser administrado a diversos grupos o personas simultáneamente y permite cierta seguridad en la medición. Desafortunadamente, es impersonal y las preguntas pueden ser R interpretadas en forma diferente por los empleados. 3. Entrevistas. Permite obtener información verbal de la persona. Se puede usar para todo tipo de población, puede ser flexible, y el entrevistador no sólo observa que dice el entrevistado sino como lo dice. Se requiere habilidades en este campo por parte del entrevistador. 4. Evaluación del desempeño. A través de esta se conoce a los empleados que vienen realizando sus tareas satisfactoriamente y aquellos sectores de atención pronta de los responsables del entrenamiento. 5. Solicitud de supervisores, jefes inmediatos y gerentes. Es la solicitud directa que realizan los gerentes y jefes para que sea entrenado su personal. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 141 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 6. Reuniones interdepartamentales. Debates o conversaciones que se realizan entre miembros de distintos departamentos sobre asuntos administrativos incluyendo el entrenamiento del personal. 7. Modificación del trabajo. Cuando se hace una modificación o cambio en el sistema de trabajo se hace necesario el entrenamiento para apropiar la nueva tecnología o proceso. 8. Entrevista de salida. Cuando un empleado renuncia a su cargo, es un momento propicio para que en forma sincera exprese su opinión sobre la empresa y las razones que motivaron su renuncia. N 9. Método mixto. Combinación de los métodos anteriores para obtener SI Ó información más confiable. 3.2.1.2 Diseño del programa de entrenamiento. Después de realizado el diagnóstico de necesidades de entrenamiento, es necesario efectuar un programa integrado y cohesionado. Se define, entonces, a quién entrenar, cómo entrenarse, en qué debe entrenarse, quién debe entrenarlo, dónde debe entrenarse, cuándo EV I debe entrenarse, a fin de alcanzar los objetivos de entrenamiento. 3.2.1.3 Implementación de un programa de entrenamiento. Existen varias R técnicas para transmitir la información y desarrollar las habilidades requeridas por el empleado en su cargo. Las dos principales técnicas son: las conferencias y la instrucción programada. La conferencia es la técnica más utilizada para transmitir información en programas de entrenamiento. Es una comunicación es una sola vía donde el conferencista o instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes. Presenta como ventaja que el instructor presenta la máxima cantidad de información posible dentro de determinado tiempo. Como desventajas presenta: los PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 142 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR empleados asumen una actitud pasiva por ser una información de una sola vía; muchas veces no se aclaran las dudas o significados de los temas; existen pocas oportunidades para practicar, reforzar, retroalimentar los resultados de la información obtenida. Por ello, el contenido del material que se entregue debe ser muy significativo para que sea motivante para los empleados. La instrucción programada es una técnica utilizada para transmitir información en programas de entrenamiento. En esta técnica se instruye a los empleados sin la N presencia e intervención del instructor humano. La técnica consiste en presentar individualmente a los entrenados pequeñas SI Ó partes de información que requieren respuestas relacionadas. Estos pueden determinar sus respuestas para saber si comprendieron la información obtenida. Las preguntas pueden ser en forma de selección múltiple con una única respuesta, falso o verdadero, entre otros. Tiene como ventaja que los empleados, en sus casas a través del Internet, pueden saber si acertaron o se equivocaron. desventaja. EV I Pero no se le presentan las respuestas a los empleados, lo cual constituye su gran R Para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se encuentran las técnicas: entrenamiento en el cargo y técnicas de clase. La técnica de entrenamiento en el cargo suministra información, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Asume como modalidades, la conducción, la rotación de cargos y asignación de proyectos especiales. La conducción es una apreciación crítica respecto al desempeño de la persona en el cargo. La rotación de cargos es el desplazamiento de un empleado de un cargo a otro, para comprender mejor a la organización en su PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 143 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR conjunto. La asignación de proyectos especiales consiste en entregar una tarea específica a un empleado para que este aproveche su experiencia. Las técnicas de clase utilizan el salón de clase y un instructor para desarrollar habilidades (tanto técnicas como interpersonales), conocimientos y experiencia relacionados con el cargo. Para desarrollar habilidades interpersonales o sociales se recurre a las actividades de dramatización (role playing) y juegos de negocios (business games). Los juegos de negocios son pequeños grupos de entrenados para tomar decisiones administrativas y evaluarlas. En la dramatización se debe N actuar como un personaje determinado o participar en la solución de problemas, orientados a personas, que se presentan en la organización. Estas técnicas SI Ó permiten que los entrenados aprendan un nuevo comportamiento a través de su desempeño en actividades dentro del juego, de su actuación como personas específicas o en equipos y de su actuación con una información determinada. En resumen, Idalberto Chiavenato, especifica las técnicas de entrenamiento de la EV I siguiente forma: Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso: R a) Orientadas hacia el contenido: conferencia, instrucción programada, instrucción asistida por computadora. b) Orientadas hacia el proceso: dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos. c) Mixtas (contenido y proceso): estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y técnica en el sitio de trabajo. Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo: a) Antes del ingreso en la empresa: programa de inducción o de integración a la empresa. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 144 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR b) Después del ingreso en la empresa: entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio) o por fuera del sitio de trabajo (fuera del servicio). En cuanto al sitio de trabajo: a) En el sitio de trabajo: entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de cargos. b) Fuera del sitio de trabajo: clases, películas, paneles, casos, dramatización, debates, simulaciones, juegos. N 3.2.1.4 Evaluación del programa de entrenamiento. Consiste en comprobar la eficacia del entrenamiento. Se busca identificar si el programa de entrenamiento SI Ó tuvo en cuenta las necesidades de la firma, de las personas y de los clientes. El programa de entrenamiento representa una inversión y por lo tanto, se debe evaluar si satisface las necesidades para las que fue diseñado. EV I Elementos que sirven para una evaluación del programa de entrenamiento son 53: ♦ Datos concretos: ahorros en costo, mejoramiento de la calidad, ahorro de tiempo, satisfacción de los empleados. R ♦ Medidas de resultados: clientes atendidos, tareas completadas, productividad, procesos completados, dinero empleado. ♦ Ahorros de costos y gastos: costos variables, costos fijos, proyectos de reducción de costos, costos operativos, gastos administrativos. ♦ Datos sobre mejoramiento de calidad: índices de errores y desperdicios, volumen, porcentajes de tareas exitosas, variación de estándares establecidos. ♦ Posibilidades de ahorro de tiempo: tiempo para completar un proyecto, tiempo de procesamiento, eficiencia, días de tiempo perdido. 53 CHIAVENATO. Op. Cit., p. 318, 319 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 145 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Un programa exitoso de entrenamiento mejora la eficiencia de los servicios, aumenta la eficacia de los resultados, permite una mayor creatividad en la innovación de los productos y servicios, mejora la calidad de vida en el trabajo, produce calidad y productividad, mejora la atención, al cliente entre otros. Igualmente, para su éxito, los programas de entrenamiento requieren el compromiso de la alta dirección, de tal manera que se demuestre que el programa es serio. Así mismo, el programa de entrenamiento debe estar concatenado con el movimiento estratégico de la compañía, y en especial debe crearse un clima SI Ó empleados, su creatividad e innovación. N favorable al entrenamiento, permitiendo el desarrollo de las competencias de los 3.2.2 Entrenamiento y perfil de competencias. El modelo de competencias le entrega al entrenamiento una serie de técnicas que permiten fortalecer en los empleados las competencias claves para su desempeño. Conocer cuáles son las necesidades a través del concepto de competencia, le brinda a la empresa la EV I posibilidad de poder conceptuar con mayor claridad aspectos específicos del conocimiento, conducta, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas relacionadas directamente con las funciones que desempeña el R empleado. Ello permitirá que los programas de entrenamiento persigan fines más concretos con resultados a corto y largo plazo, evitando que los programas se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar. Un programa de entrenamiento basado en el modelo de competencias presenta dos perspectivas: desde la perspectiva del individuo y desde la perspectiva de la organización. Desde la perspectiva del individuo, el entrenamiento proporciona a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para el desempeño exitoso del cargo. Es decir: PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 146 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR ♦ Facilita la adecuación del individuo a sus funciones y entorno de trabajo en situaciones específicas y para adaptarse a nuevos procesos y tecnologías a través del desarrollo de las competencias cognitivas y gerenciales. ♦ Desarrolla actitudes positivas para el desempeño de las personas en su puesto de trabajo, a través del desarrollo de las competencias de autocontrol, confianza en sí mismo, motivación al logro. ♦ Permite una mayor movilidad de las personas en los puestos de trabajo promociones, transferencias -. Mediante el perfil de entrenamiento se desarrollarán competencias necesarias para futuros puestos de trabajo o desarrollo de planes de carrera. N ♦ Satisface el autodesarrollo de las personas, mediante el desarrollo de organizativo, entre otros. SI Ó competencias como la iniciativa, conocimientos técnicos, conocimiento ♦ Prepara al empleado para que participe en forma proactiva y responsable en el mejoramiento de la empresa mediante el desarrollo de competencias como técnicos. EV I iniciativa, motivación al logro, compromiso con la organización, conocimientos Desde la perspectiva de la organización, el entrenamiento tiene como finalidad R reducir costos. Ello implica: ♦ Reducir costos laborales a través de la adecuación de las habilidades del empleado, dentro del tiempo requerido, para desempeñar óptimamente sus funciones. ♦ Reducir costos de materiales, puesto que el entrenamiento por competencias permite ubicar aquellas deficiencias que el individuo debe modificar, razón por la cual no tiene que ejecutar una tarea dos veces desperdiciando material. ♦ Reducir gastos de administración gracias a la creación de un clima organizacional adecuado que permita el perfeccionamiento de la empresa, ya que el entrenamiento por competencias tiene en cuenta el ambiente PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 147 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR organizacional para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades de la organización. El programa de entrenamiento por competencias parte de las competencias globales (competencias que deben poseer todos los miembros de la organización) y específicas (competencias propias del cargo o puesto de trabajo) que ha determinado la organización. Así por ejemplo, si la empresa ha determinado que sus competencias globales son: compromiso con la organización, iniciativa, trabajo en equipo, servicio al cliente e innovación, y las competencias específicas para el N cargo de Director de Programa son: liderazgo, motivación al logro, buen criterio en toma de decisiones, capacidad de negociación, gestión de procesos, el programa SI Ó de entrenamiento girará en torno a estas competencias, entendiendo las dimensiones de las mismas: Saber, Saber Hacer, Saber Ser. “La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo EV I identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización. Además de producir un impacto notable en la productividad y motivando al R personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones. Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización flexible con capacidad de adaptación y asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura organizacional” 54. “El modelo de competencia otorga a la gerencia del talento humano una función directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación 54 DE SOUSA DE R. María. Análisis de necesidades de entrenamiento basados en el modelo de competencias. Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez – Venezuela. 2001. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 148 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles” 55. 3.3 TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Cada día pasan en el mundo nuevas cosas y cambios drásticos: contaminación, deforestación, desaparición de especies, pruebas nucleares, inteligencia artificial, posibles pandemias, experimentos científicos como la teletransportación, conformación de bloques comerciales, tratados de libre comercio, alianzas entre N empresas para poder sobrevivir... En fin, en este nuevo mundo tan caótico, las organizaciones deben hacer frente a las nueva tendencias económicas, políticas, SI Ó sociales, tecnológicas, ambientales que están viviendo las sociedades del mundo. Dados los cambios en el macroambiente, la administración adopta nuevos paradigmas, rompe con los anteriores, establece nuevas técnicas y modelos que EV I aspiran adaptar o anticipar a la empresa a estos nuevos cambios. En este nuevo orden, la gestión administrativa y la del talento humano, debe integrarse a la revolución tecnológica, a nuevos conocimientos como la R reingeniería, benchmarking, desarrollo organizacional, cultura organizacional, capital intelectual, outsoursing, empowerment, outdoor training, mentoring, coaching, gestión de calidad del talento humano, outplacement, teletrabajo, gestión por competencias, evaluación del sistema de talento humano con base en competencias, normas ISO y gestión del talento humano. Algunos de estos conceptos provienen, inclusive de los años 60s del siglo XX, pero han adquirido vigencia hoy. Otros como en el caso de la reingeniería han tenido grandes detractores, pero tienen aspectos que son rescatables. Los procesos de empowerment, outplacement y outdoor training, son bastante benéficos para los 55 DE SOUSA DE R. Op. Cit PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 149 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR miembros de la organización. En cambio la implementación de la reingeniería y el downsizing pueden ser desventajosas para el factor humano de las empresas. 3.3.1. Reingeniería. “La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. ( Hammer y Champy). “Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es N hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es SI Ó rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias”. La reingeniería tiene cuatro palabras claves: fundamental, espectacular, radical, EV I procesos. La reingeniería tiene como sujeto de acción a los procesos y no a las organizaciones. En la reconstrucción de los procesos se presentan algunas R características de procesos renovados gracias a la reingeniería: varios oficios se combinan en uno; los trabajadores toman decisiones; los pasos se ejecutan en el orden natural; los trabajos tienen múltiples versiones, lo cual acaba con la estandarización; el trabajo se realiza en el sitio razonable; se reducen las verificaciones incompatible; y controles; prevalecen se las minimiza la operaciones conciliación híbridas por información centralización – descentralización. La reingeniería desarrolla ciertos tipos de cambio en los procesos, así tenemos: cambios en las unidades de trabajo, de unidades o departamentos funcionales a equipos de procesos; cambios en los oficios, de actividades simples a trabajo PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 150 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR multidimensional; cambio en el papel del empleado, de controlado a facultado; cambios en la preparación del individuo, la educación siempre es permanente; cambios en la forma de hacer las compensaciones, de compensar por actividades a compensar por resultados; cambios en los criterios de ascenso; cambios en los valores y la cultura de la organización; cambios en los gerentes, de supervisores a entrenadores; cambios en los ejecutivos, de anotadores a líderes; cambio en la estructura organizacional, de muchos niveles hacia una más plana. En términos de gestión de talento humano la reingeniería “es repensar las formas N en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación SI Ó son factores fundamentales en las empresas actuales”. A partir del proyecto de reingeniería surgen los siguientes temas de personal: vinculación de personal, entrenamiento, reubicación temporal, transferencias, reestructuración de partes de la organización o retiro de las mismas. importante EV I El compromiso del departamento de personal en un proyecto de reingeniería es para que este sea exitoso, puesto que puede identificar anticipadamente problemas que deberán ser solucionados con tiempo, además de R aportar información sobre la planta de personal, puesto que las políticas de personal deberán estar acordes con la implementación de los nuevos procesos. En la conformación de nuevas estructuras o procesos de trabajo, la reingeniería es una oportunidad que permite la conformación de equipos de trabajo orientados hacia el cliente. “Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 151 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignará el trabajo, mantendrá la motivación y tomará las decisiones” 56. Desafortunadamente, la reingeniería al realizar los cambios en los procesos, implica para muchos el despido de personal, o la ubicación de personas en sitios de trabajo que no son de su agrado. En muchas ocasiones, al implementar el prevé N sistema no todo el mundo queda satisfecho. La reingeniería no contempla, ni reducción de personal, pero para muchos líderes empresariales son la SI Ó variable más fácil de reducir, la más notoria al reconstruir y rediseñar procesos, y principalmente, disminuir costos y gastos. Por tal razón, esta moda administrativa tiene detractores. Además, cuando no funciona, se despide mucho personal para después tener que contratar más. EV I En el mundo se han presentado muchos fracasos de reingeniería, pero sus defensores aducen que se debe a una mala interpretación de sus conceptos y 3.3.2 R falta de liderazgo. Empowerment. Es crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio, dentro de sus áreas de responsabilidad. El empowerment es un proceso que permite entregar un mayor poder y autonomía a los empleados de la empresa, en la búsqueda de una mayor competitividad y rentabilidad, gracias al valor generado por su personal en sus distintos puestos de trabajo. 56 ------------¿Qué es la reingeniería de recursos humanos?. En: www.gestiopolis.com 2003 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 152 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Promueve el desarrollo de la creatividad e innovación, así como la efectiva toma de decisiones y el enriquecimiento de los puestos de trabajo. Con la aplicación del empowerment los empleados, tanto en forma individual como colectiva, se sienten competentes, eficaces, plenamente integrados a la empresa y asumen un alto nivel de delegación otorgada por sus superiores. Su implementación requiere un cambio en la actitud de la gerencia, un cambio de cultura, en donde el empowerment sea la base de esta nueva cultura N organizacional. Por lo tanto, el empowermente presenta como características básicas: Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer SI Ó • que la organización funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solución de problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un duplicador de órdenes. Las EV I • • organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes. • • • • • • R Entre los resultados de su aplicación se destacan: Mejora el desempeño de los equipos. Genera mayor productividad. Incrementa la satisfacción de los clientes. Mejor desempeño frente a la competencia. Se corrige la excesiva centralización. Promueve la colaboración y participación de los trabajadores. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 153 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Toma de decisiones inmediata ante cambios del entorno. Rápida toma de decisiones. Se ofrece calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado a tomar decisiones. Motivación del personal al sentirse tomados en cuenta. N • • • • • • 3.3.3 Outsoursing. “Es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar SI Ó una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía”. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos, basados en la “subcontratación” o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa • • EV I Su utilización tiene como fines: Reducción y control de gastos operacionales Evitar la destinación de recursos en funciones que nada tienen que ver con la • • • R razón de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. • • • Acelerar los beneficios de la reingeniería al concentrarse en procesos vitales. Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propósitos. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 154 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR • Buscar cooperación directa con el proveedor Pero en la implementación del outsoursing se presentan riesgos para las empresas, como son: Negociación de un contrato poco adecuado. Difícil elección del proveedor. Riesgos debido a fallas del proveedor. N Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. Fallas en los sistemas de control contractuales. SI Ó • • • • • • Riesgos en el manejo del recurso humano por parte del contratista que pueden afectar la empresa. Posible amenaza a la confidencialidad. EV I • El outsourcing de recursos humanos consiste “en la contratación de proveedores externos para R suministrar cualesquiera de sus actividades que no hacen parte de su core competencies o habilidades básicas que son fuente de ventajas competitivas. En forma más restringida es la contratación para sustituir actividades de tal índole, llevadas a cabo ahora por integrantes del área funcional de recursos humanos” 57. 57 EDELBERG, Guillermo. Outsourcing de recursos humanos. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 155 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Ejemplos de outsourcing de recursos humanos tenemos lo referente a la administración de salarios. Una multinacional le daba tanta confidencialidad a los salarios de su personal de alto nivel que contrató un outsourcing de administración de salarios para desarrollar estos procesos. El área de recursos humanos no se encargaba de este proceso sino una afamada firma de auditoria. El área de recursos humanos solo tenía bajo su mando la administración de salarios de los mandos medios e inferiores. Esta moda administrativa, en el área de los recursos humanos ha tenido bastante N acogida en los últimos 12 años por tres grandes razones: SI Ó a) La presión por conocer los costos reales de las actividades de recursos humanos para disminuirlos. En muchos casos las empresas no sabían con certeza cual era el costo de las actividades de recursos humanos, como por ejemplo, el costo de la rotación del personal. Luego que estos costos se obtuvieron, las empresas miraron la posibilidad de contratar mejor a un EV I proveedor de recursos humanos para una actividad específica en lugar de continuar haciéndolo. Si este era más barato, la empresa tomaba la decisión de contratarlo. Esta situación es muy común hoy en día. R b) El cambio de las estructuras de las empresas. Tendientes hacia la descentralización de las funciones de recursos humanos y en ente sentido, se le otorga más responsabilidades a los gerentes intermedios u operacionales. Ello implica la contratación de outsourcing de las actividades en el área y los integrantes el área de recursos humanos se convierten en generalistas que se desempeñan como consultores internos de la empresa. c) El downsizing o achatamiento – achicamiento, en el que el área de recursos humanos debe ser parte del equipo de planificación de este proceso. Cuando le llegue el turno, algunas de las actividades tradicionales se realizarán mediante outsourcing PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 156 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR En el área de recursos humanos, la organización debe decidir que actividades o funciones contrata y para ello debe determinar cuáles son sus funciones vitales. Las funcione vitales seguirán siendo ejercidas por la organización y las no vitales serán contratadas mediante outsourcing. El proveedor siempre debe ofrecer un servicio al menor costo. Siguiendo con el ejemplo de la multinacional, está posiblemente determinó que la evaluación del desempeño era una función vital y la administración de salarios del alto nivel podía ser efectuada por outsourcing. El outsourcing, nunca debe ser utilizado por favoritismos, porque la empresa N quiera “deshacerse” de cierto personal que no se puede “controlar”, o porque si algo sale mal se le puede echar la culpa al proveedor. En estos casos se está SI Ó utilizando el outsorcing con fines poco éticos. 3.3.4 Downsizing. Es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo el mejoramiento en los sistemas de trabajo, el EV I rediseño de la organización, el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantenerla R competitiva. Existen dos tipos de downsizing: el reactivo y el proactivo. El downsizing reactivo se caracteriza porque responde al cambio, a veces sin hacer estudio de la situación. Como consecuencias de su implementación se presenta: reducción de la planta de personal, daños costosos, alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. El downsizing proactivo es un proceso de anticipación y preparación para cambios en el entorno. Como consecuencias presenta que posibilita resultados y efectos más rápidos y requiere criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 157 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Para implementar un proceso de downsizing proativo la empresa debe desarrollar las siguientes condiciones: • • Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. Ver si estará dirigido a los procesos o hacia la verificación de los objetivos de la empresa. Definir las condiciones en las cuales se llevará a cabo. Establecer las herramientas que se emplearán. N Desarrollo de un plan de administración del cambio Hacer un plan para mantener y mejorar el desempeño después del SI Ó • • • • downsizing. Considerar a quienes afectará el proceso. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. EV I • • • Determinar los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. El downsizing, ha tenido repercusiones negativas, y en algunos casos positivas, R sobre los recursos humanos de las empresas. Diversos estudios han aportado lo siguiente 58: Sahdev (2003) en su estudio en tres grandes empresas, concluye que el downsizing repercute en pérdidas en varios niveles, especialmente en las capacidades de aprendizaje y en la innovación al suponer una quiebra con lo que se ha logrado en el pasado. La inseguridad en el empleo y la falta de compromiso con la institución son también resultados del proceso. Aunque todo depende si el PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 158 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR tipo de downsizing es reactivo o proactivo. Si es reactivo con baja frecuencia de downsizing, se origina una sobrecarga de trabajo, bajos niveles de confianza, inseguridad, bajo nivel de compromiso con la institución. Cuando se hace un downsizing reactivo con alta frecuencia es probable que se presente fatiga, cinismo, bajo niveles de confianza, e inseguridad en el empleo. Cuando la razón para hacer el downsizing es proactiva y el proceso es de alta frecuencia, pueden darse altos niveles de confianza y compromiso y empleados más autosuficientes. Cuando la razón para hacer el downsizing es proactiva y es de baja frecuencia se pueden presentar dos posibilidades: empeoramiento de la situación psicológica de N los empleados o mejoramiento de la calidad del trabajo gracias al autodesarrollo. SI Ó Mishra (1996) establece que la motivación y la moral de los empleados disminuye con el downsizing. Cuando por culpa de los despidos, se pierde la memoria que se ha acumulado en el tiempo, la innovación y el aprendizaje se deterioran, puesto que se quiebran las redes informales que se habían desarrollado con el transcurso EV I del tiempo. Gregory (1999) concluye que los efectos del downsizing sobre los sobrevivientes de la empresa son importantes: incluye el estrés ocasionado por la inseguridad R frente al futuro, reducción de la carrera laboral y disminución de la lealtad para con la empresa. Pech (2001) señala que el downsiznig origina falta de creatividad lo que repercute negativamente en la innovación. Wagar (1998) establece que se deterioran las relaciones directivo - empleado y Devine y otros (2003) concluye que, los empleados tienen: menos control sobre le trabajo (confianza en tener influencia sobre el trabajo), relaciones psicológicas (insatisfacción, ansiedad depresión), resultados físicos y de comportamiento 58 MARQUEZ, Tania, GALENDE, Jesús, CRUZ, Pedro. La inseguridad percibida en el empleo y la falta de compromiso organizacional como reflejo del downsizing: su incidencia sobre los comportamientos innovadores. En: www.uva.es PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 159 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR (abandono de la empresa, llegadas tarde al trabajo, menor nivel de calidad en el trabajo). Con base a la anterior es importante señalar que la implementación de un proceso de downsizng debe hacerse en forma proactiva, planificada y anticipatoria, que permita el posicionamiento de la empresa en el mercado, óptimos resultados financieros, impacto negativo bastante reducido en los empleados y ser responsable socialmente. N 3.3.5 Benchmarking. Es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor de SI Ó su clase tomado del interior o exterior de la industria. Benchmarking no es lo mismo que “Análisis competitivo”. Involucra dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas participan de beneficio EV I común de compartir información. Aunque cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada. Las dos compañías no tienen que R ser competidoras necesariamente. El benchmarking tiene el siguiente proceso: 1. Conseguir el compromiso de la dirección 2. Demarcar sus propios procesos. 3. Identificar sus procesos fuertes y débiles 4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking. 5. Formar equipos de benchmarking. 6. Investigar lo mejor en su clase. 7. Seleccionar los mejores candidatos en su clase. 8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 160 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 9. Colectar datos. 10. Analizar datos y establecer brecha. 11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla. 12. Implementar el cambio. 13. Monitorear. 14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo Las empresas modernas utilizan métodos para generar valor en las funciones de la organización y optimizar los resultados con el fin de obtener una ventaja N competitiva. Este valor puede expresarse en términos de calidad, costo, reducción de tiempo o factores humanos. Esto quiere decir que el benchmarking debe estar SI Ó dirigido a crear valor para que sea considerada como una herramienta eficaz. Para hacer un benchmarking de recursos humanos se debe especificar en qué aspectos un área no está obteniendo resultados satisfactorios, o pensar que procesos podrían mejorarse para lograr mayores beneficios. Así por ejemplo: las capacitación, EV I comunicaciones internas, procesos de liquidación de sueldos y bonificaciones, formas de medir el desempeño, generación de cambio R organizacional, clima laboral, reestructuraciones, seguridad industrial, entre otros. 3.3.6 Outplacement. El libre comercio mundial, las crisis económicas, las privatizaciones, las fusiones entre empresas, las reestructuraciones organizacionales o downsizing, son algunos de los motivantes para la implantación del outplacement, El Outplacement “consiste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional y orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa”. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 161 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Puesto que cada experiencia es individual y cada situación distinta, el outplacement o desvinculación asistida tiene un programa de trabajo con una fuerte orientación personalizada a través de herramientas técnicas y psicológicas que le ayudan al empleado, pronto a desligarse, a enfrentar la separación laboral y ver el futuro de una forma positiva. El outplacement contempla los siguientes objetivos: Asesorar y brindar apoyo psicológico al empleado para que pueda afrontar positivamente la separación de la empresa. N Proporcionar apoyo para identificar y estimular habilidades para que pueda SI Ó desempeñarse en un futuro en otra actividad. Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su R EV I situación y a la del mercado actual. Proporcionar capacitación y entrenamiento en un área especifica; ayudar en la búsqueda de contactos; asesorar en la elaboración de su hoja de vida, manejo de entrevistas de selección de personal; ayudar en la búsqueda de acceso a mercados, etc. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 162 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR El outplacement comprende dos tipos de intervenciones: intervención dirigida a los empleados desvinculados e intervención dirigida a empleados que se quedan en la empresa. Cuadro 9. Proceso según el tipo de intervención del Outplacement SI Ó N Trabajadores desvinculados Trabajadores que se quedan Preparación de listas de personal involucrado y Comunicación a emitir el día de la paquetes de beneficios. desvinculación Preparación para la reunión de desvinculación Como deben tratar los que se quedan a los que se van Conducción de la reunión de desvinculación Comunicación con los grupos de trabajo Tipo de reacciones de los empleados a ser Seguimiento post desvinculación desvinculados y maneras de tratarlas Preguntas esperadas y respuestas sugeridas Política de puertas abiertas Taller de decisión de carrera Asesoramiento para recolocación o inicio de negocios propio Tomado de: Quezada, Humberto. Outplacement. El outplacement aspira que el proceso de retiro de personal sea lo menos EV I traumático para los trabajadores, de tal forma que no se reduzca la productividad. 3.3.7 Outdoor training. “Es la combinación de la formación tradicional hecha a la medida para las empresas con ejercicios al aire libre y con una metodología R vivencial que está basada en el aprendizaje a través de la experiencia directa, en un clima distendido, y donde se realizan actividades que combinan la actividad deportiva, la diversión y el trabajo en equipo, abordándose aquellos aspectos que resultan cruciales para la gestión de recursos humanos en toda la organización, siendo el elemento diferenciador, la realización de un entorno fuera de las oficinas, que no siendo su medio habitual, en donde se busca potenciar en el personal una serie de competencias que les serán muy útiles en sus trabajo diario”. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 163 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Los programas de outdoor training no son estandarizados, puesto que para su elaboración se debe tener en cuanta las necesidades de la empresa. Puesto en marcha, los alumnos (empleados) participan en las actividades, como por ejemplo, construir una balsa, hacer la forma de una casa con los ojos tapados, construir una pirámide con diversos elementos, etc. El outdoor training puede ser muy útil en la formación de las siguientes competencias: necesidades de logro, comunicación interpersonal, liderazgo, R EV I SI Ó N trabajo en equipo, toma decisiones, resistencia al estrés. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 164 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR RESUMEN Un nuevo funcionario o empleado que llega a la empresa no se le puede dejar solo, es decir, esperar que por su propia cuenta conozca a la empresa y sus funciones. Por tal motivo, las empresas exitosas tienen establecido un proceso de inducción, al cual, la alta gerencia y la gerencia de personal le imprimen gran valor y compromiso. A través de este proceso, el nuevo empleado aprende sobre la misión, objetivos, políticas, estructura de la empresa, entre otros, así como también sus funciones y el personal que le acompañará. Coadyuva en la N generación de sentido de pertenencia por parte del nuevo empleado para con la SI Ó organización. El entrenamiento es importante puesto que procura que los empleados desarrollen sus competencias al máximo, contribuyendo con la productividad de la empresa y al conocimiento y experiencia del personal. Para desarrollar un programa de EV I entrenamiento se requiere conocer las necesidades de entrenamiento del personal en todos sus niveles. Después de implementado el programa, se debe hacer la evaluación del mismo, con el fin de conocer si los resultados fueron satisfactorios, es decir, fueron superadas las deficiencias del personal o fueron incrementadas R las fortalezas del mismo. Actualmente, en el mundo de los negocios se están poniendo en práctica algunas técnicas o modas administrativas, que también abordan el área de recursos humanos. Así tenemos: reingeniería, benchmarking, outsourcing, downsizing, outplacement, empowerment, entre otros. La reingeniería y el downsizing pueden tener circunstancias desventajosas para los empleados, por tal razón su implementación debe ser planificada de tal forma que no queden secuelas negativas en las personas. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 165 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 1. Relacione etapas de la inducción y su respectiva definición. El empleado interactúa con su jefe inmediato o supervisor ( ) b. Etapa 2 De evaluación y seguimiento ( ) c) Etapa 3 Información general de la compañía ( ) SI Ó N a) Etapa 1 2. El entrenamiento se define actualmente como: a. Medio para desarrollar las competencias de los empleados para así aumentar la productividad y lograr los objetivos de la empresa empresa EV I b. Medio para mejorar el desempeño del cargo y lograr los objetivos de la c. Medio para corregir las debilidades de los empleados y así conseguir los objetivos de la empresa R d. Medio para hacer que el empleado sea eficiente en su puesto de trabajo y lograr los objetivos de la empresa 3. Un inventario de necesidades de entrenamiento se puede efectuar a través de varias formas. Relacione esta con su definición. a) Análisis organizacional a partir del diagnóstico de la organización ( ) b) Análisis de recursos humanos a partir de los objetivos y metas c) Análisis de la estructura de cargos a partir del perfil de las personas ( ) ( ) 4. Responda la pregunta bajo las siguientes condiciones: PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 166 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Marque A: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas y la razón es una explicación correcta de la afirmación. Marque B: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas, pero la razón no es una explicación correcta de la afirmación. Marque C: si la afirmación es verdadera y la razón falsa Marque D: si la afirmación es falsa y la razón es verdadera La conferencia es la técnica más utilizada para transmitir información en un programa de entrenamiento. Es una comunicación en una sola vía. Tiene como desventaja que los empleados asumen una actitud pasiva N PORQUE Es una información en una sola vía en donde siempre se aclaran las dudas de los SI Ó empleados y el significado de los temas 5. La técnica de entrenamiento en el cargo suministra información, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Tiene como modalidades a. la rotación de cargos y la conducción EV I b. la clase magistral c. la asignación de proyectos especiales d. la conferencia R Conteste: 1. Si a y b son verdaderas 2. Si b y c son verdaderas 3. Si c y d son verdaderas 4. Si a y c son verdaderas 5. Si a y d son verdaderas 6. Conteste verdadero (v) o falso (f): a. El modelo de competencias aplicado al entrenamiento mejora el desarrollo de los recursos humanos, sirviendo a los planes de carrera en la misma ( ) PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 167 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR b. Desde la perspectiva de la organización el entrenamiento tiene como finalidad reducir costos laborales, gastos administrativos y costos de materiales ( ) c. El modelo de competencias aplicado al entrenamiento permite que se de cualquier tipo de programa así sea difícil de llevar ( ) 4. Consulta: ¿Qué es el análisis competitivo de Michael Porter? ¿En qué se diferencia del benchmarking? 5. Consulta: ¿Qué es el mentoring? ¿Qué es el coaching? ¿Qué el teletrabajo? Realice un ensayo sobre estos temas. Anexe copia de la información obtenida. administración humanista? ¿Por qué? N 6. ¿Cuál (s) de las modas administrativas le parece más ajustada a una reingeniería o downsizing? SI Ó 7. ¿Qué cuidados deben tenerse en cuanta al poner en marcha un plan de 8. Realice un mapa conceptual sobre las tendencias modernas de la gerencia de recursos humanos 9. Investigación. Seleccione una empresa de su localidad en donde le puedan EV I brindar información acerca de las actividades de entrenamiento del personal. ¿Posee la empresa plan de entrenamiento a largo plazo? ¿Posee plan de entrenamiento anual? ¿Tiene plan de capacitación? ¿En qué se basa para R elaborar sus planes de entrenamiento? ¿En caso de no poseer plan formal y escrito de entrenamiento, como ejecuta este proceso? ¿Por qué no posee plan de capacitación? PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 168 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR LECTURA COMPLEMENTARIA Propuesta de programa de inducción adaptado al personal fijo y al nuevo ingreso de la empresa CP SHIPS Venezuela C. A. índice 1. Introducción 2. Fundamentación 3. Propuesta De Programa De Inducción Adaptado Al Personal Fijo Y Al Nuevo Ingreso De La Empresa CP SHIPS Venezuela C. A. 4. Contenido de la Inducción General 5. Factibilidad de la propuesta N 6. Referencias SI Ó 1. Introducción CP Ships Venezuela, C.A., es una empresa dinámica y moderna, consciente en todo momento de jugar un papel relevante en el seno de la comunidad a la cual pertenece y sirve. Dentro de este concepto se inserta la visión de la organización; "CP Ships Venezuela, C. A. es una EV I empresa de enfoque regional con escala mundial". Para concretar esta visión hay varios elementos claves que con buen funcionamiento establecerán las bases para su logro; tales como: una estructura organizativa alineada con la estrategia de la Organización, liderazgo y dirección adecuados al cambio, integración de la empresa con la comunidad, adecuada relación con los clientes y muy importante el aprovechamiento del potencial humano. R Indudablemente, en el trabajador descansa gran parte del éxito en los retos que se ha planteado y que se planteará la empresa en el corto y largo plazo; para ello se hace necesario, que el mismo sea desarrollado al máximo de su potencial y que a su vez este potencial sea aprovechado al máximo. Tomando en consideración todo lo anterior y en la búsqueda de los mecanismos que coadyuven al desarrollo y aprovechamiento del potencial del trabajador, se ha diseñado el presente Programa de Inducción, con el objeto de mantener informados a los nuevos trabajadores sobre la actividad a que se dedica la empresa, beneficios que brinda y presta, derechos y deberes; con el fin de lograr la identificación del trabajador con la organización y, proporcionar a su vez al recién llegado, las bases para una adaptación e integración con su grupo de trabajo y con el trabajo en sí; para de ésta manera alcanzar los niveles de productividad deseadas. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 169 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR 2. Fundamentación El presente programa de inducción es el resultado de un estudio diagnóstico, cuya información fue suministrada por los empleados de CP Ships Venezuela para el año 2002-2003, mediante la aplicación de un cuestionario, donde se observó que la mayoría de los empleados no recibieron una Inducción adecuada, sino una pequeña bienvenida, en el cual no se le suministraban todos los aspectos que constituyen a CP Ships C. A. Para desarrollar el Programa de Inducción, los autores sustentaron sus ideas en un estudio diagnóstico realizado a una pequeña muestra (15 personas) de todo el personal que conforma la empresa, lo cual arrojó como resultado que es necesario en estos momentos la implementación de un programa de inducción que permita a todo el personal, tanto al fijo como al nuevo ingreso, conocer todo lo referente a valores, misión, visión, objetivos, reseña histórica, políticas, normas, N servicios que presta, estructura organizativa, beneficios socioeconómicos, etc.; y toda aquella información necesaria para la identificación del mismo con la organización. SI Ó En cuanto a las bases legales, los autores se fundamentaron en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en los artículos 79 y 87, en la Ley Orgánica del Trabajo en los artículos 398, 23, 24. En las bases teóricas, para desarrollar las variables objeto de estudio y en el juicio del experto, para obtener por medio de una entrevista no estructurada lo referente a como se debe realizar EV I según su experiencia un Programa de Inducción a los trabajadores en sus primeros contactos con la empresa la información concerniente a los siguientes aspectos: Campo de actividad de la empresa. Tamaño de la Empresa. Historia. Misión. R Número de personas que en ella laboran. Visión. Objetivos. Productos que ofrece. Políticas. Normas. Procedimientos de trabajo. Beneficios Sociales. Aspectos concretos sobre el salario. Papel del departamento donde desempeña o desempeñará sus funciones. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 170 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Objetivos de la propuesta Objetivo general Facilitar la adaptación e integración del nuevo trabajador a la organización y a su puesto de trabajo, mediante el suministro de la información relacionada con las características y dimensiones de la misma. Objetivos específicos Proporcionar al trabajador información referente al contexto general donde ingresa; es decir, su historia, estructura, evolución y actividad a que se dedica. Dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de la organización a la cual ingresa. Suministrar al trabajador información sobre los beneficios sociales, económicos, actividades deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de adiestramiento de personal. N Contribuir a la identificación del trabajador con su situación de trabajo y todo lo que ello implica. Mantener informado a todo el personal de los cambios que se produzcan en la institución, en SI Ó cuanto a políticas, normas, procedimientos y cambios de estructura. Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptación con su grupo de trabajo. Propósito La propuesta planteada esta orientada a ofrecer un Instrumento que permita a la empresa lograr EV I que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, de manera de mantener los elevados estándares de calidad de servicios y de formar y conservar trabajadores eficientes, altamente motivados, estimulados y capacitados. 3. Propuesta De Programa De Inducción Adaptado Al Personal Fijo Y Al Nuevo Ingreso De La R Empresa CP SHIPS Venezuela C. A. Políticas y Normas del Programa de Inducción Es política de CP Ships Venezuela C. A. que: La Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con los Supervisores Inmediatos donde esté ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Inducción de la Organización. Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de inducción, con el fin de facilitar la información que permita lograr la identificación con la organización; de tal forma que su incorporación cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 171 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR La Gerencia de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; Misión, Visión, Historia, Estructura Organizativa, Beneficios socioeconómicos y Normas de Conducta Interna y todo aquello que tenga relación con el Departamento, Sucursal o Agencia al cual será adscrito. El Programa de Inducción, deberá ser evaluado periódicamente por la Gerencia de Recursos Humanos, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren la permanencia del programa. El Programa de Inducción, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en CP Ships Venezuela, con el objeto de mantenerlo actualizado. CP Ships Venezuela tiene como normas: igualmente velará por el desarrollo del proceso. N La Gerencia de Recursos Humanos, es la encargada de coordinar el Programa de Inducción, El Proceso de Inducción se realizará periódicamente los días Lunes una vez cada tres (3) meses, SI Ó con una duración de cuatro (4) horas. El Gerente de Recursos Humanos deberá entregar al nuevo trabajador, el Manual de Inducción y el folleto de Seguridad e Higiene Industrial, durante el proceso de Inducción. La Inducción específica del puesto, será realizada por los Supervisores de las distintas áreas a la este objetivo. EV I cual se asigne el trabajador, realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de La Gerencia de Recursos Humanos, notificará a los Supervisores por área la lista de los nuevos empleados que serán sometidos al Programa de Inducción. El Programa de Inducción debe ser revisado periódicamente por la Gerencia de Recursos Humanos. R Al culminar el Programa de Inducción el trabajador deberá llenar un formato suministrado por la Gerencia de Recursos Humanos, denominado "Evaluación del Programa de Inducción", para así dar una opinión a cerca del proceso realizado. El programa de inducción que se propone esta compuesto por cuatro (4) fases, que evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del instrumento Evaluación del Programa de Inducción, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la Gerencia de Recursos Humanos. Fase de Recepción Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la Organización. Es responsable de la aplicación de esta fase la Gerencia de Recursos Humanos y el Presidente de la Organización. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 172 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Fase de Inducción General En esta fase se le suministra al nuevo trabajador información general sobre CP Ships Venezuela, C. A., a objeto de facilitar su integración con la organización. En esta fase se involucran además de la Gerencia de Recursos Humanos, la intervención del supervisor inmediato. Responsable Acción Envía cronograma de actividades del Programa de Inducción y comunica a los responsables de cada acción 2 Envía a los Supervisores lista de los nuevos trabajadores de su área que asistirán a la charla de Inducción. 3 Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora y lugar. 4 Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de ingreso para su llenado. 5 Dirige al trabajador al sitio donde se dictará la Inducción General de la empresa y le indica su lugar en el salón. 6 Inicia la presentación entre los participantes y realiza la dinámica de grupo. 7 Informa la finalidad del proceso de Inducción. 8 Entrega el Manual de Inducción el folleto de Contrato Colectivo y el folleto de Seguridad e Higiene Industrial. SI Ó N de 1 EV I Gerencia recursos humanos Paso De no realizarse la Inducción General de la empresa en el momento del ingreso, se traslada al trabajador a su puesto de trabajo. R 9 4. Contenido de la Inducción General Reseña Histórica MPE de Sudamérica C. A. pasó a ser parte del grupo CP Ships a partir de Agosto 2002; desde allí en adelante se conoce la empresa, en Venezuela, como CP Ships Venezuela C. A. Los orígenes de la compañía datan de la primera la mitad del siglo XIX con la fundación de dos compañías de buque de vapor que se unieron en 1881. A lo largo del siglo XX, Italia Di Navigazione tempranamente se conoció bien por sus servicios extensos de pasajeros que alcanzaron el máximo en 1965. Siguiendo el declive de viaje del pasajero en 1970; en Italia Di Navigazione se enfocaron principalmente en el transporte de carga a través de contenedores. La línea naviera Italia Di Navigazione perteneció al gobierno italiano. Es entonces en 1998 cuando él PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 173 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR compró, por el grupo de D'Amico, a Italia di Navigazione hasta el mes de Agosto 2002, cuando vendió la compañía al grupo Canadian Pacifics. Al ser adquirida la línea Italia Di Navigazione por el Grupo CP Ships, dentro de dicha negociación, también entraron las sedes de ella alrededor del mundo, como es el caso de su sede en Venezuela "MPE de Sudamérica C. A." CP Ships nace tres semanas después de que el ferrocarril "Emperatriz" cruzó el continente en 1886, él tomó más de un millón de libras de té en la costa del oeste cerca de Vancouver para la entrega a Hamilton, a Toronto y a New York. El té había sido llevado de Asia por las 800 toneladas que navegaban en el pedernal de la nave WB, la primera nave de alta mar cargada por Canadian Pacific. Era el principio de CP Ships. Las naves del CP comenzaron a servir el mercado trasatlántico en 1903. En los años, su velocidad y confiabilidad ganaron contratos prestigiosos del correo del CP en las rutas transatlánticas y Transporte al Pacifico. A partir de 1922, cuando CP se incorporó en el mercado a través de las naves Empress que eran consideradas lo más lujoso de su N tiempo. En 1964, sus primeras embarcaciones de contenedores podían llevar aproximadamente 12 contenedores cada uno. Las naves del CP de la era moderna comenzaron en el mercado en 1984. SI Ó Desde entonces, las naves del CP han crecido de una pequeña embarcación del Atlántico Norte a uno de los diez embarcadores más importantes del mundo. Los mercados principales CP Ships son: Trasatlántico, Australia, Asia Pacifico Sur, Costa esteoeste de América del Norte y las islas del Caribe. Dentro de estas rutas que comercializa CP Ships, operan en 25 sendas de comercio, la mayoría de se sirven por dos o más de sus siete marcas EV I altamente reconocidas: ANZDL, Canadá Marítima, Cast Liner, Contship Containers Lines, Italia di Navigazione, Lykes Lines y TMM Lines. Su flota combinada de casi 80 naves lleva casi 2 millones de contenedores por año. Estructura Organizativa R Desde el punto de vista organizativo y según el organigrama de la empresa (ver anexos A, B y C), CP Ships Venezuela C. A., para garantizar el cumplimiento de sus planes, programas y actividades se encuentra organizada de la siguiente manera: una Asamblea de Accionistas, una Junta Directiva que a su vez esta conformada por una Presidencia, una Dirección de Finanzas, una Dirección de Logística, una Dirección Comercial y una Coordinación de Agencias por Departamentos. CP Ships Venezuela C. A., en Venezuela constituye una fuente de trabajo directa para 42 empleados, distribuidos a lo largo del territorio nacional. En la Oficina Principal ubicada en Caracas (Venezuela), Avenida Francisco de Miranda, Edificio Parque Cristal, Torre Este, Piso 9, Oficina 6-12. Las diferentes áreas de la empresa están conformadas de la siguiente manera: La Dirección de Finanzas esta conformada el Departamento de Cobranzas de Flete, Departamento de Recursos y el Departamento de Contabilidad de Buques PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 174 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR La Dirección de Logística esta conformada por Dirección, Coordinación de Logística, Operaciones de Buque, Control Logística en Sucursales (La Guaira, Puerto Cabello, Maracaibo, El Tablazo, Guanta, Guamache), Control de Demora y Daño de Contenedores. La Dirección Comercial esta conformada por Dirección, Coordinación de Ventas, Ejecutivos de Cuentas y Atención al Cliente. Las sucursales en el interior del país, reportan sus actividades a las diferentes áreas que corresponda, en la oficina principal a la Coordinación de Agencias por Departamentos. Misión CP Ships Venezuela se dedica a prestar todos los servicios de Exportación e Importación acorde a todos sus clientes y demás usuarios, manteniéndolos satisfechos con un servicio personalizado N eficiente, eficaz, de alta calidad y tecnología. Visión SI Ó CP Ships Venezuela C. A.; tendrá estándares de competitividad superiores o similares al Negocio Naviero más eficiente y estará entre las mejores Líneas Navieras del Mundo. Normas de Conducta Interna EV I Apariencia personal: Debe estar a tono con la institución que representamos. Asistencia: Debe cumplir cabalmente con el horario establecido por la Organización. En caso de no poder asistir a su trabajo, esta inasistencia debe ser notificada a su Supervisor Inmediato para solicitar el permiso correspondiente. El horario de CP Ships Venezuela, C. A., es el siguiente: 8:30 AM a 12:30 PM y de 1:30 PM a 5:30 PM. R Confidencialidad: Debe guardar absoluta confidencialidad de su gestión de trabajo y mantener resguardados todos los documentos, a fin de evitar su extravío y el que personas no autorizadas conozcan su contenido. Calidad de Servicios: Independientemente del cargo que ocupe y del área de trabajo, la calidad del servicio es de vital importancia. Debe mantener en todo momento buenas relaciones con el personal y el cliente, además, de atender las labores encomendadas con responsabilidad y eficiencia. Relaciones con los Clientes: La empresa cree que la integridad en la relación con los clientes es un requisito básico para entablar una relación comercial provechosa y sustentable, este principio rige todos los aspectos en que la empresa trata a su cliente. Sin embargo, ninguno de sus empleados podrá dar o recibir dinero o regalos caros, ni incidir o beneficiarse de gastos de representación PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 175 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR excesivos con un cliente, tampoco podrá dar o recibir ningún regalo o servicio que se pueda interpretar como propina. Relaciones con los empleados: La relación con nuestros empleados tiene como base el respeto a la dignidad de individuo sin discriminación de raza, religión, nacionalidad, color, sexo, edad, ni inclinación sexual, estado civil o familiar o incapacidad no relacionada a la función disponible. Internet: La empresa proveerá acceso a Internet para sus empleados, con el propósito de facilitar la investigación y el intercambio de informaciones relativas al negocio. Los empleados deberán aplicar la misma discreción utilizadas con otras herramientas del negocio de la empresa, tales como los teléfonos, fotocopiadoras, a la hora de utilizar el acceso a Internet que les facilita la empresa. Beneficios Socioeconómicos. N Utilidades: CP Ships Venezuela, C.A., garantiza a sus trabajadores el pago de setenta y cinco (75) días de salario básico por concepto de utilidades, en base del sueldo devengado durante el año. SI Ó Los trabajadores que tengan menos de un año en la empresa, el pago se les hará proporcionalmente a los meses completos de trabajo del respectivo ejercicio económico. Los trabajadores recibirán este beneficio la primera semana del mes de Diciembre. Vacaciones: Los trabajadores disfrutarán de vacaciones remuneradas de la forma siguiente: cuando el trabajador cumpla un año de trabajo ininterrumpido, disfrutará de un período de EV I diecisiete (17) días hábiles. Los años sucesivos tendrá derecho además de un (1) día adicional remunerado por cada año de servicios hasta un máximo de quince (15) días hábiles, de acuerdo a lo establecido en la Ley Orgánica del Trabajo. (Art. 219). Bono Vacacional: Para el disfrute de las vacaciones los trabajadores reciben además del salario, básico. R un bono vacacional equivalente a: después de un año de trabajo cuarenta (40) días de salario Seguro Medico, de Vida y Accidentes Personales: CP Ships Venezuela, C.A. le ofrece a los empleados un seguro medico (HCM), de vida y de accidentes personales pagado en un cien por ciento (100%) por la compañía. El seguro medico (HCM) tendrá una cobertura anual de hasta Bs. 24.000.000,00. Esta póliza tiene un anexo denominado póliza de gastos funerarios, la cual tiene una cobertura de hasta Bs. 5.000.000,00 por beneficiario y cubre a las personas incluidas en el HCM, en esta póliza, el empleado podrá incluir familiares, cancelando en 100% de la prima anual correspondiente a los mismos. El seguro de vida y accidentes personales tendrá una cobertura de hasta Bs. 15.000.000,00, en caso de muerte, invalidez temporal o permanente. Este seguro es solo para los empleados de la empresa, no incluye familiares. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 176 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Responsable Paso Acción Gerencia de 1 Recursos Humanos Presentar ante los nuevos trabajadores al Presidente de CP Ships Venezuela. Presidente de organización Da la palabra de bienvenida. la 2 Suministra información general a los nuevos trabajadores sobre la Historia de CP Ships Venezuela, objetivos y estructura de la organización. 4 Presenta a su supervisor inmediato 5 Da la bienvenida a los nuevos trabajadores y suministra información sobre estructura y objetivos del área. Gerente de 6 Recursos Humanos Suministra información a los participantes sobre normas de conducta interna y beneficios socioeconómicos. Proyecta Manual de Inducción a los nuevos trabajadores y explica contenido. 8 Indica seguimiento de lectura del folleto de Seguridad e Higiene Industrial. 9 Finaliza charla de Inducción e incita a los trabajadores a aclarar dudas. SI Ó 7 EV I Supervisor inmediato N 3 Fase Inducción Específica. Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a desempeñar y a la unidad de trabajo a la cual estará adscrito, la misma será ejecutada por el Supervisor Inmediato. Suministrando información referente a: Denominación del cargo, ubicación dentro de la área. R organización, deberes y responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y funcionamiento del Responsable Paso Acción Supervisor 1 Recibe al nuevo trabajador y suministra información sobre la Unidad donde se va a desempeñar, así como sus deberes y responsabilidades en el área de trabajo. 2 Suministra información sobre el cargo a desempeñar y entrega descripción del cargo. 3 Presenta al nuevo trabajador con sus compañeros y lo ubica en un sitio de trabajo inmediato PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 177 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Fase de Evaluación y Seguimiento del Programa. En esta fase se evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del instrumento Evaluación del Programa de Inducción, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la Gerencia de Recursos Humanos. Responsable Gerente de Paso Acción Recursos 1 Entrega al nuevo trabajador el formato de evaluación del Programa de Inducción para su debido llenado. 2 Recibe el instrumento, lo revisa y analiza la información. 3 Discute con los responsables los resultados obtenidos y hace los ajustes necesarios. 4 Archiva formulario para el control posterior SI Ó N Humanos El Plan de Inducción dirigido a los trabajadores de CP Ships Venezuela, propuesto en la presente investigación es factible de aplicar debido a que está basado en los resultados del diagnóstico efectuado. El mismo se elaboró tomando en cuenta los objetivos de la organización y del personal Viabilidad. EV I que la conforman. La viabilidad del siguiente plan está sustentada por: R Bases Legales Las principales bases legales que sustentan la elaboración y aplicación de este Plan de Inducción; son la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica del Trabajo y Decretos Gubernamentales. Recursos Humanos Para la administración y aplicación del Programa de Inducción, será la Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con los supervisores inmediatos quienes velaran por el proceso y sus actualizaciones. Recursos Materiales CP Ships Venezuela C. A., en su oficina principal ubicada en el Edificio Parque Cristal, Torre Este, Piso 6, Oficina 6-12; dispone de espacio físico acondicionado para dictar las actividades de PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 178 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Inducción a los nuevos trabajadores, además de poseer equipos y materiales necesarios para la ejecución de los talleres, cursos, etc. Recursos Financieros CP Ships Venezuela C. A., para dar cumplimiento a los costos que genera la aplicación de presente programa en cuanto a: Gastos de Recursos Humanos, impresión, artículos de papelería y refrigerios, se ha considerado un estimado de cinco millones de Bolívares (Bs. 5.000.000,00) anualmente, una reunión cada tres meses. Recursos Financieros COSTOS Gastos de Impresión Artículos de papelería Refrigerios Recursos Humanos TOTAL 1.000.000,00 1.000.000,00 500.000,00 2.500.000,00 5.000.000.00 SI Ó N RECURSOS Evaluación del programa de inducción Cuestionario. EV I El presente instrumento tiene por finalidad recopilar información que permita evaluar el Programa de Inducción, aplicado a personal que fijo y al que ingresa a CP Ships Venezuela C. A., con el fin de realizar correctivos necesarios para el mejoramiento del mismo. R Instrucciones: Lea el cuestionario detenidamente. Marque con una equis (X) la respuesta que usted considere viable. No deje preguntas en blanco. El cuestionario es anónimo, por lo tanto no es necesario identificarlo. Gracias por su colaboración. Ambiente físico. El espacio físico (sala) donde se dictó la inducción fue: Excelente Bueno Regular PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 179 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Deficiente La iluminación y el sonido de la sala fueron: Excelente Bueno Regular Deficiente De que manera se cumplió el horario: Excelente Bueno Regular SI Ó Material De Apoyo N Deficiente Recibió algún material didáctico impreso (folletos, manuales, etc.) durante la inducción: Sí EV I No El material didáctico que recibió durante la inducción completó todos los renglones de su interés: Sí No Excelente Bueno R Considera usted que la cantidad y calidad del material didáctico fue: Regular Deficiente Los medios audiovisuales utilizados fueron: Excelente Bueno Regular Deficiente PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 180 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Desenvolvimiento de los facilitadores El dominio del tema por parte de los facilitadores fue: Excelente Bueno Regular Deficiente La explicación del tema por parte de los facilitadores fue: Excelente Bueno Deficiente SI Ó El conocimiento del tema fue percibido como: N Regular Excelente Bueno Regular EV I Deficiente Recibió la bienvenida de parte del Supervisor Inmediato: Si No Sí No R Su Supervisor Inmediato le presentó a sus compañeros de trabajo: Se le suministró la orientación e información necesaria para ocupar el cargo: Si No Recibió información de parte del Supervisor Inmediato en cuanto a la descripción de su cargo: Sí No PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 181 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR Considera que la información recibida le permite identificarse con la empresa: Si No Contenido Del Programa Se le suministró información general de la empresa en cuanto: Historia, objetivos, estructura, políticas, normas, misión y visión: Sí No Se le dio la bienvenida al ingreso en CP Ships Venezuela C. A.: N Si SI Ó No Se le informó con relación a sus deberes y derechos: Sí No Si No EV I Recibió material didáctico con información relativa a la empresa y sus beneficios: Considera que la charla recibida le proporciona aportes para desempeñar las labores que le sean Sí No R encomendadas: Generales ¿Qué aspectos positivos le causó el Programa? ¿Cuáles fueron los aspectos menos valiosos? 6. Referencias ARIAS G., Fernando (1997). "Administración de Recursos Humanos". México: Editorial Trillas. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 182 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR BALLESTRINI, M. (1997). "Procedimientos Técnicos de la Investigación Documental". Caracas: Editorial Panapo. BUSTOS, F. (1995). "Diseño Programa de Inducción General para la Empresa Abraham Sultan, S & C.A". Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, Palo Verde Caracas CHIAVENATO, Idalberto (1995). "Administración de Recursos Humanos" (Segunda. Edición). México: Editorial McGraw Hill. CHRUNDEN, H. Y SHERMAN, A. (1985). "Administración de Personal". México: Editorial Continental S.A. DRESSLER, G. (1994). "Administración de Personal". México: Editorial Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A. EGG, A. (1982). "Técnicas de Investigación Social". Buenos Aires Argentina: El Cid Editor. N GALEANO, Jorge (1990). "La Planeación su Alcance". Colombia: Editorial Norma. México: Editorial Interamericana. SI Ó HODGETTS, R. Y ALTMAN, S. (1981). "Comportamiento en las Organizaciones". (1ra. Edición). IESA, "Los Retos y Dilemas de la Gestión de Recursos Humanos como apoyo a la Competitividad en Organizaciones Venezolanas". Editado por el Centro para el desarrollo de Recursos Humanos IESA, Caracas, Febrero 1995 MEIGHAM, M. (1991). "Programa de Inducción". Bogotá Colombia: Fondo Editorial Legis. EV I NAVARRO, J. (1993). "Diseño de un Programa de Inducción para los empleados que ingresan a la empresa Sanidad Militar". Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, Palo Verde Caracas. RECIO, F. E. (1986). "La Planificación de Recursos Humanos en la Empresa". Barcelona España: Editorial Hispanoeuropea S.A. R RIQUER, M. (1967). "Gran Enciclopedia Larousse". Barcelona España: Editorial Planeta, S.A. SABINO, C. (1992). "El Proceso de Investigación". Caracas: Editorial Panap. SAMPIERI, R. (1994). "Metodología de la Investigación". (Segunda. Edición). México: Editorial Mexicana. SHELDON, A. (1980). "Diccionario de Economía". Barcelona España: Editorial Oi Kos – Tau Ediciones. STONER, FREEMAN Y GILBERT, D. (1993). "Administración". México: Prentice – Hall Hispanoamericana S.A. TAMAYO Y TAMAYO, M. (1991). "El Proceso de Investigación Científica". México: Editorial Limusa. TERRY, G. (1978). "Principios de la Administración". México: Editorial Continental. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 183 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR TORTOSA, D. (1995). "Diseño de un Programa de Inducción General de los nuevos empleados en la organización". Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, Palo Verde Caracas. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Post-grado. (Julio 1998). "Manual de Trabajo de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales". Caracas: Autor. YODER, D. (1981). "Manejo de Personal y Reclutamiento Industrial". México: Editorial Continental S.A. VILLEGAS, J. (1997). "Administración de Personal". Caracas: Ediciones Vegas. WANOUS, John P. (1980) "Organizational entry" Michigan, Estados Unidos. Addison-Westley Publishing Company. 223 pp. México: Editorial McGraw Hill. R EV I SI Ó Tomado de Malave, Rosy. En: www.monografías.com N WHERTER Y DAVIS (1991). "Administración de Personal y Recursos Humanos" (3ra. Edición). PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 184 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR BIBLIOGRAFÍA BOHLANDER, George, SNELL, Scott, SHERMAN, Arthur. Administración de recursos humanos. 12 Edición, 2001 BUSTOS, Paulina, MIRANDA, Mauricio, PERALTA, Rodrigo. Clima organizacional. En: www.monografias.com N CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: Mc Graw Hill, 2002 DAVIS, Keith, NEWSTRON, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc SI Ó Graw Hill, 2001 DESSLER, Gary. Administración de personal. Prentice Hall, 2001 EV I DE SOUSA De R, María. Análisis de necesidades de entrenamiento basadas en el modelo de competencias. Universidad nacional Experimental Simón Rodríguez – Venezuela, 2001 R ESTAY, Carolina, MARCHANT, Loreto. Gestión por competencias: un desafío y una necesidad. En: Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional. GIBSON, James, IVANCEVICH, John, DONELLY, James. Organizaciones: comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, 2001 GONCALVES, Alexis. Fundamentos de clima organizacional, 2000 HALL, Richard. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall, 1997 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 185 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR MARQUEZ, PEREZ, Monica. La entrevista de incidentes críticos. En: www.izepes.org.ve MARQUEZ, Tania, GALENDE, Jesús, CRUZ, Pedro. La inseguridad percibida en el empleo y la falta de compromiso organizacional como reflejo del downsizing: su incidencia sobre los comportamientos innovadores. En: www.uva.es MAX NEFF, Manfred, ELIZALDE, Antonio, HOPPENHAYAN, Martín. Desarrollo a escala humana. Una opción para el futuro. Uppsala. 1986 RUIZ, Manuel. Entrevista enfocada competencias. En: SI Ó www.paginaspersonales.deusto.es en N POBLETE QUEZADA MARTINEZ, Humberto. Competencias laborales. La técnica de incidentes críticos. Q+M Consultores EV I QUEZADA, Humberto. Outplacement. En: www.gestiopolis.com BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA: R ARIAS, Fernando. Administración de recursos humanos. Trillas, 1994 BELL, Chip. El gerente como mentor. Norma, 1998 BRUNET, Luc. El clima de trabajo en las organizaciones. Trillas, 2004 CANE, Sheila. Cómo triunfar a través de las personas, 1999 COLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional en la empresa. Javier Vergara Editor, 1999 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 186 CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR EDELBERG, Guillermo. Outsourcing de recursos humanos HELLRIEGEL, Don, SLOCUM, John, WOODAM, Richard. Comportamiento organizacional. Thomson Editores, 1998 JERICÓ, Pilar. Gestión del talento. Prentice Hall, 2000 KOONTZ, Harold, HEINZ, Weihrich. Administración, una perspectiva global. Mc N Graw Hill, 1998 KOONTZ, Harold, HEINZ, Weihrich. Elementos de Administración. Mc Graw Hill, SI Ó 1999 HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reingeniería. Norma, 1994 EV I MORGAN, Gareth. Imágenes de la organización. Alfaomega, 1998 R SALAZAR, Gilberto, MOLANO, Mauricio. Coaching en acción. Mc Graw Hill, 2000 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 187 DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I Carretera Troncal de Occidente - Vía Corozal - Sincelejo (Sucre) Teléfonos: 2804017 - 2804018 - 2804032, Ext. 126, 122 y 123 Mercadeo: 2806665 Celular: (314) 524 88 16 E- Mail: facultadeducacion@cecar.edu.co
