Informe Estado de Salud de la Empresa Española
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INFORME ESTADO DE SALUD DE LA EMPRESA ESPAÑOLA EDICIÓN 2015 Con la colaboración de: Madrid, febrero 2015 www.tatum.es Índice de Contenidos 1.- INTRODUCCIÓN...............................................................................................4 1.1.- El Modelo de Patologías Organizativas .......................................................... 4 1.1.1.- Tratamiento y Prevención ..................................................................... 4 1.1.2.- Productos y Servicios ........................................................................... 5 1.2.- El libro y el autor ........................................................................................ 6 1.2.1.- El libro “Patologías en las Organizaciones” ............................................. 6 1.2.2.- El autor. Javier Fernández Aguado ........................................................ 7 1.3.- El cuestionario Health Test .......................................................................... 8 2.- RESULTADOS DEL ESTUDIO ............................................................................ 10 2.1.- Ficha técnica del estudio ........................................................................... 10 2.2.- Perfil de la muestra ................................................................................... 11 2.3.- Principales patologías de la empresa española ............................................ 14 2.4.- Resultados en función de los datos de clasificación ..................................... 16 2.4.1.- Resultados en función del sector de actividad de la empresa ................ 16 2.4.2.- Resultados en función del tamaño de la empresa ................................. 17 2.4.3.- Resultados en función del departamento en el que trabajan las personas ................................................................................................................... 18 2.4.4.- Resultados en función de la categoría profesional de las personas ........ 19 2.5.- Resultados por patología. Comparación con 2008 ....................................... 20 3.- CONCLUSIONES DEL ESTUDIO ......................................................................... 28 4.- PRINCIPALES PATOLOGÍAS............................................................................. 30 4.1.- Alzhéimer ................................................................................................. 30 4.1.1.- Algunos rasgos médicos del Alzhéimer ................................................ 30 4.1.2.- ¿Puede una organización padecer Alzhéimer? ...................................... 30 4.1.3.- Tratamientos para el Alzhéimer Organizacional .................................... 31 4.2.- Anemia..................................................................................................... 33 4.2.1.- Algunos rasgos médicos de la Anemia ................................................. 33 4.2.2.- ¿Puede una organización padecer Anemia?.......................................... 33 4.2.3.- Tratamientos para la Anemia Organizacional ....................................... 34 4.3.- Artrosis .................................................................................................... 36 4.3.1.- Algunos rasgos médicos de la Artrosis ................................................. 36 4.3.2.- ¿Puede una organización padecer Artrosis? ......................................... 36 4.3.3.- Tratamientos para la Artrosis Organizacional ....................................... 37 4.4.- Ceguera ................................................................................................... 40 4.4.1.- Algunos rasgos médicos de la Ceguera ................................................ 40 4.4.2.- ¿Puede una organización padecer Ceguera? ........................................ 41 4.4.3.- Tratamientos para la Ceguera Organizacional ...................................... 42 4.5.- Depresión ................................................................................................. 45 4.5.1.- Algunos rasgos médicos de la Depresión ............................................. 45 4.5.2.- ¿Puede una organización padecer Depresión? ...................................... 45 4.5.3.- Tratamientos para la Depresión Organizacional .................................... 46 4.6.- Esquizofrenia ............................................................................................ 48 4.6.1.- Algunos rasgos médicos de la Esquizofrenia ........................................ 48 4.6.2.- ¿Puede una organización padecer Esquizofrenia? ................................. 48 4.6.3.- Tratamientos para la Esquizofrenia Organizacional ............................... 49 4.7.- Esterilidad ................................................................................................ 52 Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 2 4.7.1.- Algunos rasgos médicos de la Esterilidad ............................................. 52 4.7.2.- ¿Puede una organización padecer Esterilidad? ..................................... 52 4.7.3.- Tratamientos para la Esterilidad Organizacional ................................... 53 4.8.- Estrés ....................................................................................................... 56 4.8.1.- Algunos rasgos médicos del Estrés ...................................................... 56 4.8.2.- ¿Puede una organización padecer Estrés?............................................ 56 4.8.3.- Tratamientos para el Estrés Organizacional ......................................... 57 4.9.- Miopía ...................................................................................................... 60 4.9.1.- Algunos rasgos médicos de la Miopía .................................................. 60 4.9.2.- ¿Puede una organización padecer Miopía? ........................................... 60 4.9.3.- Tratamientos para la Miopía Organizacional ......................................... 61 4.10.- Obesidad ................................................................................................ 63 4.10.1.- Algunos rasgos médicos de la Obesidad ............................................ 63 4.10.2.- ¿Puede una organización padecer Obesidad? ..................................... 63 4.10.3.- Tratamientos para la Obesidad Organizacional ................................... 64 4.11.- Paranoia ................................................................................................. 67 4.11.1.- Algunos rasgos médicos de la Paranoia ............................................. 67 4.11.2.- ¿Puede una organización padecer Paranoia? ...................................... 67 4.11.3.- Tratamientos para la Paranoia Organizacional .................................... 68 Índice de Imágenes y Gráficas Imagen 1. Esquema del modelo de Patologías Organizativas ................................................. 4 Imagen 2. Esquema del tratamiento de una patología........................................................... 5 Imagen 3. Pantalla de registro del Health Test ..................................................................... 8 Imagen 4. Pantalla de cuestionario del Health Test ............................................................... 8 Imagen 5. Pantalla de Informe automático del Health Test.................................................... 9 Gráfica 1. Distribución de la muestra en función del Sector de actividad ................................12 Gráfica 2. Distribución de la muestra en función del tamaño .................................................12 Gráfica 3. Distribución de la muestra en función del Departamento .......................................13 Gráfica 4. Distribución de la muestra en función del Cargo ...................................................13 Gráfica 5. Nivel de salud de la empresa española en 2014 ....................................................14 Gráfica 21. Nivel de salud en 2014 de las empresas españolas en función de los sectores .......16 Gráfica 22. Nivel de salud en 2014 de las empresas españolas en función de su tamaño .........17 Gráfica 23. Nivel de salud en 2014 de las empresas españolas en función del departamento ...18 Gráfica 24. Nivel de salud en 2014 de las empresas españolas en función del cargo ...............19 Gráfica 6. Nivel de Anemia de la empresa española en 2014 y en 2008 .................................20 Gráfica 7. Nivel de Anorexia de la empresa española en 2014 y en 2008 ...............................21 Gráfica 8. Nivel de Artrosis de la empresa española en 2014 y en 2008 .................................21 Gráfica 9. Nivel de Asma de la empresa española en 2014 y en 2008 ....................................22 Gráfica 10. Nivel de Autismo de la empresa española en 2014 y en 2008...............................22 Gráfica 11. Nivel de Cáncer de la empresa española en 2014 y en 2008 ................................23 Gráfica 12. Nivel de Depresión de la empresa española en 2014 y en 2008 ............................23 Gráfica 13. Nivel de Esquizofrenia de la empresa española en 2014 y en 2008 .......................24 Gráfica 14. Nivel de Estrés de la empresa española en 2014 y en 2008 .................................24 Gráfica 15. Nivel de Hemiplejia de la empresa española en 2014 y en 2008 ...........................25 Gráfica 16. Nivel de Impotencia de la empresa española en 2014 y en 2008 ..........................25 Gráfica 17. Nivel de Miopía de la empresa española en 2014 y en 2008 .................................26 Gráfica 18. Nivel de Obesidad de la empresa española en 2014 y en 2008 .............................26 Gráfica 19. Nivel de Osteoporosis de la empresa española en 2014 y en 2008........................27 Gráfica 20. Nivel de Sordera de la empresa española en 2014 y en 2008 ...............................27 Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 3 1.- INTRODUCCIÓN 1.1.- EL MODELO DE PATOLOGÍAS ORGANIZATIVAS El modelo de gestión organizacional “Patologías Organizativas” (cuya autoría corresponde a Javier Fernández Aguado y la propiedad a MindValue) permite la identificación y descripción de un amplio número de enfermedades organizativas (en torno a medio centenar). Cada una de estas patologías se reconoce por la concurrencia de un conjunto de síntomas, más o menos manifiestos, y unas disfunciones organizativas, más o menos encubiertas, que están en el origen y son la causa de la enfermedad. El proceso diagnóstico incluye tanto la identificación de los síntomas como la exploración de las causas que generan la enfermedad. La correcta identificación de estas disfunciones patógenas es un paso previo imprescindible para prescribir un tratamiento eficaz y/o establecer actuaciones preventivas. Imagen 1. Esquema del modelo de Patologías Organizativas. Fuente: tatum 1.1.1.- Tratamiento y Prevención Las acciones preventivas y las prescripciones terapéuticas (tratamientos) actúan sobre las disfunciones que causan la enfermedad. Cada deficiencia debe tener un tratamiento que la elimine y una acción preventiva que la evite. Los tratamientos y las acciones preventivas tienen distinto grado de eficacia en función de la deficiencia que haya que resolver. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 4 Imagen 2. Esquema del tratamiento de una patología. Fuente: tatum Según la imagen anterior, dispondríamos de un tratamiento (T2) que se ha demostrado eficaz para eliminar tres disfunciones. No hay tratamiento para una de las disfunciones detectadas (D5), aunque podemos proponer algunas acciones preventivas que tienen un efecto positivo. 1.1.2.- Productos y Servicios tatum es la compañía licenciataria en exclusiva para el desarrollo del modelo de Patologías Organizativas©, habiendo creado a partir del mismo el Healt Test, una herramienta en formato web para identificar de forma sencilla el estado de salud de una organización con respecto a las enfermedades o patologías que más frecuentemente podemos padecer. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 5 1.2.- EL LIBRO Y EL AUTOR 1.2.1.- El libro “Patologías en las Organizaciones” Extraído del blog de Francisco Alcaide “Patologías en las Organizaciones” toma como punto de partida el “paradigma antropomórfico” desarrollado por Fernández Aguado, o lo que es lo mismo, entender el funcionamiento de una organización como el de una persona. Bajo este prisma, ninguna entidad, de igual manera que ninguna persona, está completamente sana. Todos tenemos achaques de menor envergadura (como un dolor de cabeza) o de mayor gravedad (una leucemia), lo que requiere cuidar nuestra salud constantemente para que la maquinaria del cuerpo esté engrasada y pueda rendir con eficacia. La estructura del libro es la siguiente: 1.- Metodología. Establece los tipos de medicina que se pueden manejar: A) Medicina preventiva: promover hábitos saludables, hacer chequeos periódicos y ponerse las vacunas oportunas evita muchos problemas posteriores. B) Medicina curativa: una vez que el mal es una realidad hay que poner los remedios oportunos. Para ello es importante: Diagnóstico: una especie de radiografía de la organización. Tratamiento: una vez que se sabe cuál es el mal que aqueja a la organización hay que recetar la terapia adecuada para su curación. Seguimiento: realizar revisiones periódicas para comprobar que todo está en orden y que los males no se han reproducido u otros nuevos, aparecido. C) Medicina paliativa: determinadas patologías no pueden cambiarse, lo único que está en nuestras manos es aminorar sus efectos. 2.- Taxonomía de las patologías. Identifica 15 criterios para clasificar las patologías más comunes que se dan en las organizaciones. Algunos de ellos son: Según la gravedad: patologías leves, graves, muy graves. Según la edad: de infancia, adolescencia, madurez o vejez. Según la procedencia: endógenas (propias o internas) o exógenas (ajenas o externas). Según la dolencia: físicas, psicológicas o psiquiátricas. Según la frecuencia: esporádicas, epidémicas y endémicas. Según las posibilidades de curación: curativas, degenerativas y terminales. … Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 6 3.- Patologías. Recoge más de 40 patologías observadas en las organizaciones. Para cada una de ellas se analiza: diagnóstico, síntomas, causas y tratamiento. 4.- Conclusiones. Todas las instituciones tienen taras e imperfecciones. Por ello, es fundamental saber qué ocurre en cada organización y prescribir el tratamiento preciso que conduce a la excelencia. 1.2.2.- El autor. Javier Fernández Aguado Presidente de MindValue. Pensador y conferenciante, es para muchos el más sólido pensador contemporáneo del área del Management (Gobierno de personas y organizaciones). Ha creado seis modelos de Gestión organizativa: Gestión de lo imperfecto, Patologías organizativas, Will Management, Feelings Management, Liderar en incertidumbre y Dirección por hábitos. Su blog es Bitácora para Nicómanos. Ha recibido, entre otros, el premio Peter Drucker a la innovación en Management (EE.UU., 2008) y el premio a Mejor Asesor de Alta Dirección y Conferenciante (Grupo Ejecutivos, España, 2014). En 2015 ha sido seleccionado por Nuria Ramos y Sergio Casquet entre los diez intelectuales españoles más reputados internacionalmente, en su libro “Pensadores españoles universales”, entre los que figura junto a Ortega y Gasset, Gustavo Bueno, María Zambrano o Adela Cortina. En la publicación de “Patologías en las Organizaciones” colaboraron Marcos Urarte (Presidente del Grupo Pharos) y Francisco Alcaide Hernández. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 7 1.3.- EL CUESTIONARIO HEALTH TEST El cuestionario Health Test es una herramienta web creada para realizar, de forma sencilla, un primer análisis sobre la salud de la organización. Imagen 3. Pantalla de registro del Health Test. Fuente: tatum Una vez se accede a la herramienta aparece un cuestionario con una serie de ítems sobre los que hay que emitir una opinión (por ejemplo “Tenemos políticas adecuadas de dirección y gestión de personas”, “La alta dirección tiene amplitud de miras no priorizando el ‘día a día’ (lo urgente)”, “Existe el personal suficiente para desempeñar el trabajo requerido; no tenemos la sensación de plantilla desbordada”, etc.). Imagen 4. Pantalla de cuestionario del Health Test. Fuente: tatum Cada una de estos items ofrece 4 alternativas de respuesta: Casi nunca, Algunas veces, Con frecuencia, Casi siempre. La cumplimentación de este cuestionario puede llevar entre 12 y 15 minutos aproximadamente. Una vez finalizado el cuestionario se obtiene un informe automático del estado de salud de la organización en las 15 patologías más relevantes (miopía, anemia, etc.), a partir de las valoraciones realizadas, y su comparación con el punto de corte: la puntuación media de la empresa española en 2014 en cada patología. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 8 Imagen 5. Pantalla de Informe automático del Health Test. Fuente: tatum Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 9 2.- RESULTADOS DEL ESTUDIO 2.1.- FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO — Fecha de realización: datos recogidos entre el 01/07/2014 y el 09/12/2014. — Muestra: La muestra alcanzada es de 88 profesionales que trabajan en empresas de diversos sectores y tamaños (por nº de empleados) y con diversos cargos en diversos departamentos. — Cuestionario: cuestionario online auto-aplicado, que incluye 4 datos de clasificación (Sector de actividad, Tamaño de empresa –por nº de empleados–, Departamento y Cargo) y 75 ítems con 4 opciones cerradas de respuesta (Casi nunca, Algunas veces, Con frecuencia y Casi siempre). Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 10 2.2.- PERFIL DE LA MUESTRA La muestra abarca un amplio espectro de perfiles de profesionales que trabajan en un amplio espectro de tipos de empresas, con el objetivo es representar al tejido empresarial español. — Sector: Administración pública, Aeroespacial, Automoción (sector del automóvil), Banca y actividades financieras, Comercio mayorista/minorista, Construcción, ingeniería y obras públicas, Consumo masivo, Cultura y deporte, Distribución, Energía, Enseñanza, Hostelería y turismo, Inmobiliario, Medios de comunicación y publicidad, Oficinas y despachos, Químico y farmacéutico, Sanidad, Seguros, Servicios, Telecomunicaciones y nuevas tecnologías, Transportes y Otro. — Tamaño de empresa: menos de 5 empleados/as; de 5 a 20 empleados/as; de 21 a 100 empleados/as; de 101 a 250 empleados/as y más de 250 empleados/as. — Departamento: Administración/ Financiero /Jurídico; Comercial/ Ventas; Dirección General; Marketing; Postventa; Producción/ Desarrollo/ Diseño; RRHH; Otro. — Cargo: Presidencia/ Alta dirección; Director de Área/ Dpto.; Mando intermedio/ Jefe de equipo; Empleado especializado; Assistant/ Becario y Autónomo/ Freelance. Esta diversidad se ha agrupado para facilitar el análisis y su interpretación de la siguiente manera: Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 11 Distribución por Sector Los sectores más representados, con más un tercio de la muestra, son Comercio mayorista/ minorista, Banca y seguros, Servicios y Telecos y NNTT. Gráfica 1. Distribución de la muestra en función del Sector de actividad de la empresa de la persona que contesta. Fuente: tatum e Interban Network Distribución por Tamaño de empresa Aunque el tejido empresarial predominante en nuestro país está formado por PyMEs, en este estudio un 36% de la muestra trabaja en empresas de más de 250 empleados/as. Gráfica 2. Distribución de la muestra en función del tamaño (nº de empleados) de la empresa de la persona que contesta. Fuente: tatum e Interban Network Más del 50% de la muestra total se compone de empresas de hasta 50 empleados, es decir, pequeña empresa. A medida que va aumentando el número de empleados va disminuyendo la representatividad en el estudio. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 12 Distribución por Departamento El departamento de RRHH aporta la mayoría de la muestra y, junto con la Dirección General, el 80% de ella. Gráfica 3. Distribución de la muestra en función del Departamento al que pertenece la persona que contesta. Fuente: tatum e Interban Network Distribución por Cargo Personas pertenecientes a la alta Dirección y Directores de Área o de Departamento suman casi el 60% de la muestra. Gráfica 4. Distribución de la muestra en función del Cargo que desempeña la persona que contesta. Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 13 2.3.- PRINCIPALES PATOLOGÍAS DE LA EMPRESA ESPAÑOLA Este estudio facilita los resultados de la empresa española en las 15 patologías principales del Modelo (Anemia; Anorexia; Artrosis; Asma; Autismo; Cáncer; Depresión; Esquizofrenia; Estrés; Hemiplejia; Impotencia; Miopía; Obesidad; Osteoporosis y Sordera), en una escala de 1 a 10 (siendo 1, el mayor nivel de salud organizativa, y 10, el mayor nivel de patología organizativa). Gráfica 5. Nivel de salud de la empresa española en 2014 en las 15 patologías principales del Modelo (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Analizando los resultados globales, las patologías más leves en la empresa española son: — La impotencia (4,8 en escala de 1 a 10): “quiero y no puedo” por falta de recursos financieros, tecnológicos y humanos, falta de voluntad, metas por encima de posibilidades, etc. — El asma (4,7 en escala de 1 a 10): ahogamiento financiero e incapacidad de llegar a las metas por falta de planificación financiera, elevados costes fijos, escasez de personal, nuevos competidores, etc. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 14 Las patologías más graves en la empresa española son: — El estrés (6,0 en escala de 1 a 10): ritmos asfixiantes y empleados en estado de tensión permanente por sobrevaloración de capacidades, escasez de personal cualificado, falta de información, pérdidas de tiempo, etc. — La miopía (5,4 en escala de 1 a 10): falta de capacidad para reconocer cambios en el mercado con antelación, por una falta de contacto con la realidad empresarial, inexistencia de estudios de mercado y sector y priorización de lo urgente ante lo importante, etc. — La hemiplejia (5,4 en escala de 1 a 10): resistencia y miedo al cambio por excesivo conservadurismo, perfeccionismo, conformismo, inseguridad, miedos, etc. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 15 2.4.- RESULTADOS EN FUNCIÓN DE LOS DATOS DE CLASIFICACIÓN Después de analizar cómo se manifiestan las patologías organizativas en la empresa española, vamos a analizar estas patologías en función del sector y del tamaño de la empresa en la que trabajan las personas de la muestra y en función del departamento y de la categoría profesional de las personas de la muestra. 2.4.1.- Resultados en función del sector de actividad de la empresa Se ha clasificado la muestra en cuatro colectivos: “Comercio”, “Banca y Seguros”, “Servicios” y “Telecos y NNTT”, y a los demás se los ha agrupado como “Resto”. El siguiente gráfico representa el nivel de salud de cada sector de actividad en las quince patologías organizativas: Gráfica 21. Nivel de salud en 2014 de las empresas españolas en función de los sectores de actividad (con más muestra), en las 15 patologías principales del Modelo (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 16 Se aprecian niveles de salud mayores en el sector Banca y Seguros, niveles de salud iguales a la media global en el sector Telecos y NNTT y en el Resto y niveles de enfermedad mayores en los sectores Comercio y, sobre todo, Servicios. 2.4.2.- Resultados en función del tamaño de la empresa El siguiente gráfico representa el nivel de salud en las quince patologías organizativas en función del tamaño de empresa (menos de 20 empleados/as; entre 21 y 100 empleados/as; entre 101 y 250 empleados/as y más de 250 empleados/as): Gráfica 22. Nivel de salud en 2014 de las empresas españolas en función de su tamaño, en las 15 patologías principales del Modelo (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Se aprecian niveles de salud mejores en las empresas de tamaños intermedios (entre 21 y 100 empleados/as y, sobre todo, entre 101 y 250 empleados/as) que en aquellas pequeñas o grandes (menos de 20 empleados/as y, sobre todo, más de 250 empleados/as). Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 17 2.4.3.- Resultados en función del departamento en el que trabajan las personas Hemos clasificado la muestra en dos colectivos: “RRHH” y “Dirección General”, y a los demás los hemos agrupado como “Resto”. El siguiente gráfico representa el nivel de salud de cada departamento en las quince patologías organizativas: Gráfica 23. Nivel de salud en 2014 de las empresas españolas en función del departamento (con más muestra), en las 15 patologías principales del Modelo (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Se aprecian niveles de salud mejores en el Resto de departamentos que en la Dirección General o en RRHH (excepto en Asma). Las Direcciones Generales muestran mayores niveles de salud sobre todo en Cáncer, Depresión, Estrés y Hemiplejia, pero mayores niveles de patología en Osteoporosis y en Miopía. Los departamentos de RRHH muestran mayores niveles de patología y, sobre todo, de Cáncer y de Estrés. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 18 2.4.4.- Resultados en función de la categoría profesional de las personas Hemos clasificado la muestra en cuatro colectivos: “alta Dirección”, “Director”, “Mando medio” y “Resto plantilla”. El siguiente gráfico representa el nivel de salud de cada categoría profesional en las quince patologías organizativas: Gráfica 24. Nivel de salud en 2014 de las empresas españolas en función del cargo de las personas de la muestra, en las 15 patologías principales del Modelo (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Se aprecian niveles de salud mejores entre los miembros de la alta Dirección y entre los Directores, que entre los Mandos medios (sobre todo, en Artrosis, Asma, Autismo, Depresión, Estrés y Hemiplejia) y que entre el Resto de la plantilla (sobre todo, Anemia, Anorexia y Esquizofrenia). Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 19 2.5.- RESULTADOS POR PATOLOGÍA. COMPARACIÓN CON 2008 Este apartado muestra los resultados de la empresa española en las 15 patologías del Modelo, en una escala de 1 a 10 (siendo 1, el mayor nivel de salud organizativa, y 10, el mayor nivel de patología organizativa), y su comparación con los resultados de 2008. En resumen, siete patologías han experimentado una ligera mejoría (Artrosis, Autismo, Esquizofrenia, Impotencia, Miopía, Osteoporosis y Sordera) y seis han experimentado un ligero agravamiento (Anemia, Anorexia, Asma, Cáncer, Estrés y Hemiplejia). Depresión y Obesidad tienen el mismo nivel de enfermedad que en 2008. Anemia Disminución del compromiso con la organización, por incumplimiento de promesas laborales, insatisfacción retributiva, falta de reconocimiento, robo de méritos, etc. Provoca desgana, absentismo, impuntualidad, comunicación mínima. Tratamiento: políticas de faciliting life, de retribución, de employer branding, mejora de canales de comunicación, herramientas para el desempeño eficaz y eficiente, etc. Gráfica 6. Nivel de Anemia de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 20 Anorexia Excesiva racionalización de costes que afectan al desarrollo y crecimiento, posiblemente por sobredimensionamiento de la plantilla en el pasado, concentración de ingresos, caída de las ventas, etc. Provoca reestructuraciones, congelación salarial, descenso de calidad, etc. El mejor tratamiento es el control de costes salariales, la diversificación, gastar mejor (no siempre, menos), eficiencia económica y humana, etc. Gráfica 7. Nivel de Anorexia de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Artrosis Escasa capacidad de adaptación a los cambios del entorno, por tener una plantilla conservadora, insegura y sin visión de futuro, por miedos, excesiva burocracia, verticalidad, etc. Induce a la falta de innovación, escasa inversión en I+D, formación y tecnología y decrecimientos. El tratamiento conveniente es una óptima gestión del cambio, modelos de gestión del conocimiento, clima de confianza, rejuvenecimiento de la platilla, etc. Gráfica 8. Nivel de Artrosis de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 21 Asma Ahogamiento financiero e incapacidad de alcanzar las metas, por una falta de planificación financiera, elevados costes fijos, escasez de personal, nuevos competidores, etc. Origina un incremento en las quejas de clientes, retraso en los cobros y pagos, mal servicio postventa, absentismo, etc. Su tratamiento: planificación financiera rigurosa, gestión de cobros eficiente, financiación ajena, incremento de fondos propios, contratación de personal, etc. Gráfica 9. Nivel de Asma de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Autismo Cerrarse en si misma (la organización), posiblemente por exceso de seguridad de la Dirección, desprecio de estudios de la competencia o colaboradores, miedo al cambio, escasa visión comercial, etc. Provoca un retroceso en las ventas, pérdida de clientes, falta de rotación, etc. Se aconseja tratar con un análisis DAFO, coaching directivo, trabajo en equipo, diversificación, etc. Gráfica 10. Nivel de Autismo de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 22 Cáncer Carencia de valores, se extienden los rumores, la corrupción y se pierde el objetivo final de la organización, por lucha de egos, individualismo, críticas destructivas, comunicación deficiente, etc. Engendra hablar “de” la gente y no “con” la gente, dedicar más tiempo a criticar que a mejorar, predominio del “yo” en vez del “nosotros”, etc. Tratamiento: fomentar la ética, humildad, confianza, mejorar la comunicación, control financiero, etc. Gráfica 11. Nivel de Cáncer de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Depresión Situación de crisis, de desánimo generalizado, por una dirección por amenazas, presión excesiva, lucha de egos, miedo al cambio, etc. Provoca síndrome de burn out, mobbing, absentismo, excesiva rotación, etc. El tratamiento adecuado es: fomentar la risoterapia, desarrollo de habilidades directivas, plan estratégico de RRHH, plan de marketing interno, etc. Gráfica 12. Nivel de Depresión de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 23 Esquizofrenia El discurso y la realidad no coinciden ya que existen personas inseguras en Dirección, incapacidad de comunicar la realidad y gestionar conflictos. Produce críticas por la espalda, falsas promesas, falta de ética, amiguismo, etc. Se recomienda: predicar con el ejemplo (desde la Dirección), sustituir directivos incompetentes, coaching de habilidades directivas, etc. Gráfica 13. Nivel de Esquizofrenia de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Estrés Ritmos asfixiantes y empleados en estado de tensión permanente, por sobrevaloración de capacidades, escasez de personal cualificado, falta de información, pérdidas de tiempo, etc. Los síntomas más claros son absentismo, bajas por estrés, síndrome de burn out, malas caras, etc. Su cura viene dada por cursos de gestión del tiempo, políticas de conciliación, planificación adecuada, fijación de objetivos realistas y alcanzables, etc. Gráfica 14. Nivel de Estrés de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 24 Hemiplejia Resistencia y miedo al cambio en un área, departamento o función de la organización, por un excesivo conservadurismo, perfeccionismo, conformismo, inseguridad directiva, miedos, etc. Provoca falta de innovación, escasa visibilidad comercial, procesos obsoletos, etc. Su adecuado tratamiento es el desarrollo de canales de comunicación, fomento de la confianza, diseño de planes de formación, etc. Gráfica 15. Nivel de Hemiplejia de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Impotencia “Quiero y no puedo”, por falta de recursos financieros, tecnológicos y humanos, falta de voluntad, metas por encima de posibilidades, etc. Los indicios más claros son desánimo, falta de proyectos motivadores, baja calidad, quejas, rumores, etc. El tratamiento es: búsqueda de socios estratégicos, financiación externa, modelo de dirección por hábitos, políticas de formación, etc. Gráfica 16. Nivel de Impotencia de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 25 Miopía Falta de capacidad para reconocer cambios en el mercado con antelación, por falta de contacto con la realidad empresarial, inexistencia de estudios de mercado y de sector, priorización de lo urgente sobre lo importante, etc. Provoca que se pierdan clientes, retroceso en las ventas, productos obsoletos, etc. El tratamiento es el establecimiento de un modelo de benchmarking, investigaciones de mercado, formación sobre el sector, etc. Gráfica 17. Nivel de Miopía de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Obesidad Acumulación de “grasa” en tiempos de bonanza que luego pesan demasiado, por una pérdida del sentido de la realidad, exceso de relajación, incremento desmedido de costes, etc. Provoca excesivos costes fijos, ratios de eficiencia delicados, caída de los ratios de rentabilidad, etc. Su tratamiento es la aplicación de sentido común, disciplina y rigor presupuestario, adecuada planificación, etc. Gráfica 18. Nivel de Obesidad de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 26 Osteoporosis La estructura de la organización se debilita por falta de recursos financieros y humanos, por el endeudamiento excesivo, una plantilla sobredimensionada, excesiva concentración de ingresos, escaso liderazgo, falta de medidas de conciliación, etc. Provoca despidos, incapacidad para afrontar pagos, equipos obsoletos, excesiva rotación, etc. Se trata con una buena planificación financiera y comercial, diversificación de ingresos, planes de conciliación, compensación, meritocracia, etc. Gráfica 19. Nivel de Osteoporosis de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Sordera Exceso de autoestima, falta de escucha a los stakeholders, por falta de autocrítica, de orientación al cliente, excesiva burocracia, etc. Los síntomas más claros son el desprecio de la competencia, el ninguneo de los colaboradores, la falta de canales de comunicación fluidos, etc. Su tratamiento es el fomento de la humildad y de la comunicación, el asesoramiento de un coach externo, CRM, fomento de una dirección menos rígida y más flexible, etc. Gráfica 20. Nivel de Sordera de la empresa española en 2014 y en 2008 (escala de 1 a 10, siendo 1 el mayor nivel de salud y 10, el mayor nivel de patología). Fuente: tatum e Interban Network Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 27 3.- CONCLUSIONES DEL ESTUDIO Del estudio sobre el “Estado de Salud de la Empresa Española”, que tenía por objetivo mostrar los niveles de salud o de patología de las empresas que conforman el tejido empresarial en España, se concluye que: — La salud de las empresas españolas se ve debilitada por diversas patologías, y la más grave de ellas es el Estrés, lo que significa que funcionan bajo un ritmo asfixiante, con el que los empleados están en estado de tensión constante, a causa de una sobrevaloración de capacidades, a la escasez de personal, a la falta de información o a pérdidas de tiempo. Como consecuencia, aumentan los índices de absentismo, las bajas por estrés, los casos de síndrome de burn out y, en general, predominan las “malas caras”. Reducir el Estrés supone mejorar la planificación y fijación de objetivos (realistas y alcanzables), la gestión del tiempo e implantar medidas de conciliación. Esta patología se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008). — Otras de las principales patologías de las empresas españolas son la Hemiplejia, que impide la innovación y reduce la visibilidad comercial, por resistencias al cambio, conservadurismo, perfeccionismo, conformismo, inseguridad directiva… y que se afronta desarrollando canales de comunicación, fomentando la confianza y diseñando planes de formación. Esta patología también se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008). — Y la Miopía, que implica pérdida de clientes y retrocesos en las ventas, por una incapacidad para reconocer con antelación los cambios en el mercado, por falta de contacto con la realidad empresarial o por la priorización de lo urgente sobre lo importante, etc. Su tratamiento requiere implantar formación sobre el sector, modelos de benchmarking e investigaciones de mercado. Esta patología es más leve que antes de la crisis (2008). — Por el contrario, las empresas españolas tienen niveles bajos de Asma y de Impotencia. El Asma, o ahogo financiero e incapacidad para alcanzar las metas, por falta de planificación financiera, elevados costes fijos, escasez de personal o entrada de nuevos competidores, suele generar quejas de los clientes, retrasos en los cobros y pagos, mal servicio postventa o absentismo. Superarlo requiere rigurosa planificación financiera, gestión eficiente de cobros, financiación ajena, incremento de fondos propios o contratación de personal. Esta patología se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008). — La falta de recursos financieros, tecnológicos y humanos, la falta de voluntad y las metas por encima de las posibilidades generan Impotencia o desánimo, desmotivación, baja calidad, quejas. Se afronta buscando socios estratégicos, financiación externa, modelos de dirección por hábitos y Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 28 políticas de formación. Esta patología es más leve que antes de la crisis (2008). — Otras patologías que son más leves que antes de la crisis son: Anemia (que suscita desgana, absentismo, impuntualidad, mínima comunicación…), Anorexia (que provoca reestructuraciones, congelación salarial, descenso de la calidad…) y Cáncer (con el que predomina el “yo” frente al “nosotros”, el hablar “de” la gente y no “con” la gente, con el que se dedica más tiempo a criticar que a mejorar…). — En cambio, otras patologías que se han visto agravadas desde el inicio de la crisis (2008), son: Artrosis (que provoca falta de innovación, escasa inversión en I+D, formación y tecnología, decrecimiento…), Autismo (que genera retroceso en las ventas, pérdida de clientes, falta de rotación…), Esquizofrenia (que se manifiesta en críticas “por la espalda”, falsas promesas, falta de ética, amiguismo…), Osteoporosis (que causa despidos, incapacidad para afrontar pagos, equipos obsoletos, excesiva rotación) y Sordera (que fomenta el desprecio de la competencia, el ninguneo de los colaboradores, la falta de canales de comunicación fluidos…). — Las empresas españolas del sector Banca y Seguros disfrutan de niveles de salud mejores que los del resto de sectores, y los sectores Comercio y, sobre todo, Servicios son los que tienen mayores niveles de patología. — También gozan de mejores niveles de salud las empresas españolas de tamaños medios (aquéllas con entre 101 y 250 empleados/as), que las pequeñas y que las grandes. — Los departamentos de RRHH de las empresas españolas manifiestan mayores grados de enfermedad que el resto de departamentos y que la Dirección General, sobre todo, mayores grados de Cáncer (predominio del “yo” frente al “nosotros”, hablar “de” la gente y no “con” la gente, dedicar más tiempo a criticar que a mejorar…) y de Estrés (funcionar bajo un ritmo asfixiante, estado de tensión constante de los empleados…). — Por último, los mandos intermedios sufren mayores niveles de enfermedad que sus equipos y, mayores aun, que la Dirección y que la alta Dirección, sobre todo, de Estrés (funcionar bajo un ritmo asfixiante, estado de tensión constante de los empleados…) y de Hemiplejia (falta de innovación, escasa visibilidad, procesos obsoletos…). Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 29 4.- PRINCIPALES PATOLOGÍAS 4.1.- ALZHÉIMER 4.1.1.- Algunos rasgos médicos del Alzhéimer El Alzhéimer es una enfermedad degenerativa progresiva que produce un deterioro de las funciones intelectuales superiores del cerebro (memoria, pensamiento y conducta). La destrucción de neuronas lleva a una disminución de los neurotransmisores (sustancias que sirven para enviar los mensajes de una neurona a otra), cuyo equilibrio correcto es crítico para el cerebro. Al provocar cambios estructurales y químicos en el cerebro se desconectan partes del cerebro que habitualmente trabajan juntas. Los síntomas de la enfermedad fueron identificados inicialmente por Emil Kraepelin mientras que la neuropatología característica fue observada por primera vez por Alois Alzheimer en 1906. El descubrimiento de la enfermedad fue obra de ambos psiquiatras, que trabajaban en el mismo laboratorio. Sin embargo, dada la gran importancia que Kraepelin concedía a encontrar la base neuropatológica de los desórdenes psiquiátricos decidió nombrar la enfermedad alzheimer en honor a su compañero. Las causas de la enfermedad de Alzheimer no han sido completamente descubiertas. En cualquier caso, existen tres hipótesis principales para explicar el fenómeno: El déficit de la acetilcolina (neurotransmisor ampliamente distribuido en el sistema nervioso central y en el sistema nervioso periférico; su función, al igual que otros neurotransmisores, es mediar en la actividad del sistema nervioso). La acumulación de amiloide y/o tau (es el principal componente de las placas seniles en el tejido cerebral y por ende una de las moléculas moduladoras de la Enfermedad de Alzhéimer). Los trastornos metabólicos (por ejemplo la hiperglicemia o exceso de glucosa/azúcar en sangre). 4.1.2.- ¿Puede una organización padecer Alzhéimer? Explica Fernández Aguado, creador del modelo patrologías organizativas, que las organizaciones pueden padecer Alzhéimer: La empresa empieza a llevar a cabo prácticas desconocidas hasta el momento olvidando que si bien llegar arriba es complicado mucho más difícil es mantenerse; o dicho con palabras de un directivo, “cada empresa vale lo que vale su última obra”. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Alzhéimer Organizacional? He aquí algunos síntomas comunes a las organizaciones con Alzhéimer organizacional, según la descripción recogida en Patologías en las organizaciones: Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 30 — — — — — — — — — — Pérdida significativa de clientes. Quebranto del sentido de la realidad: derroche en gastos de empresa. Congelación / Reducción del presupuesto en formación. Congelación / Reducción del presupuesto en marketing. Se desprecia a la competencia. Se ridiculiza a los colaboradores. Se ningunea o se prescinde de asesores y consultores externos. Los directivos no escuchan. Ausencia de benchmarking. Se dedica más tiempo a ensalzar los éxitos “pasados” que a afrontar la realidad “presente”. Si después de reflexionar sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica esos síntomas u otros similares es posible que su organización esté sufriendo de Alzhéimer Organizacional. Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Javier Fernández Aguado identifica algunos orígenes de esta enfermedad: — Mal de altura: Prepotencia directiva como consecuencia de los buenos resultados pasados. — Mal del tamaño: las empresas pequeñas se han hecho grandes. El crecimiento conduce a una nueva situación de mercado que requiere competencias diferentes. — En empresas familiares: falta de preparación en el relevo generacional que da lugar a sucesiones injustificadas y no preparadas. — Olvido de obstáculos precedentes. 4.1.3.- Tratamientos para el Alzhéimer Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente, que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de las organizaciones puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles remedios será difícil, por no decir imposible, superar la patología identificada. Fernández Aguado indica que la diferencia entre unas organizaciones y otras no es que unas estén “sanas” y otras “enfermas”. En general, todas las organizaciones padecen alguna dolencia. La diferencia, insiste el creador del modelo, Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 31 es que “unas tienen voluntad de curarse y ponen los medios para ello y otras no hacen nada”. El tratamiento para sanar el Alzhéimer en una organización no reclama exactamente el mismo protocolo que el tratamiento del Alzhéimer como enfermedad en una persona física. En este último caso los tratamientos se centran en tres aspectos, aunque ninguno de ellos podría considerarse que elimina la patología en sí, más bien palian sus efectos: fármacos, rehabilitación psicosocial (el ejercicio cognitivo, por ejemplo, disminuye los síntomas), cuidados hacia la persona (al ir perdiendo el paciente sus capacidades el deterioro físico puede ser importante). A continuación vamos a identificar algunas de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a paliar el Alzhéimer organizacional en su empresa. — Potenciación de las áreas o departamentos que tienen mayor contacto con el exterior (el mercado en general, los competidores, los proveedores, los clientes finales, las instituciones…). Implantación de una filosofía de “benchmarking”, de estudios de mercado sistemático, de actualización del portfolio de productos y servicios… — Programas de “coaching” para los Directivos. Seguramente estos comportamientos de la organización tienen su origen en los primeros o segundos niveles de responsabilidad de la misma. El que alguien externo al mismo, un “coach”, pueda intervenir para hacer “profilaxis” del Comité de Dirección, por ejemplo, será una buena medida. — Creación de órganos colegiados en la toma de decisiones, que eviten la excesiva dependencia de una persona. — Profesionalización de la Dirección en empresas de tipo familiar: incorporación de directivos con experiencia y, por tanto, con aportación de criterios de eficiencia. Una variante puede ser el preparar, en este segmento de empresas, el plan de sucesión de forma adecuada. — Mayor inversión en formación, al ser en este caso una herramienta estratégica al servicio de la realidad presente y la evolución necesaria. La interacción entre los distintos agentes implicados en la formación (los “destinatarios”, los “diseñadores”, los “impartidores”, las áreas afectadas…) generará las críticas constructivas sobre las formas actuales de hacer y las mejoras posibles a introducir (“gestión del conocimiento”). Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 32 4.2.- ANEMIA 4.2.1.- Algunos rasgos médicos de la Anemia Desde el punto de vista médico, la Anemia es la “Disminución de la cantidad de hemoglobina en la sangre (encargada de transportar oxígeno a los tejidos) por debajo de los valores considerados normales, según edad, sexo o circunstancias especiales”. Algunas de sus posibles causas son la falta de hierro, de ácido fólico, de vitamina B12… que pueden deberse a pérdida de sangre, problemas nutricionales, problemas en la médula ósea… Pero, ¿cuáles suelen ser lo principales síntomas para identificar si una persona sufre anemia? Aunque existen un buen número de indicios (dolor de cabeza, mareos, vértigo, palidez…) que a un facultativo le permitirían inducir la existencia de una posible anemia, existe un síntoma indicativo y común: el cansancio continuado, la apatía, la tensión baja,… 4.2.2.- ¿Puede una organización padecer Anemia? Según Javier Fernández Aguado y los coautores del libro “Las enfermedades de las empresas: Diagnóstico y Tratamiento” las empresas también pueden padecer de Anemia que desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Disminución del Compromiso en la Organización, auténtico factor de apalancamiento del talento, que según Dave Ulrich (Univ. de Michigan) se define como el producto de “competencias” (conocimientos, experiencias y habilidades) por “compromiso” (motivación), dando lugar a resultados mediocres”. De una manera simplificada podríamos asimilar esta falta de compromiso en la organización a la Apatía Organizacional. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Apatía Organizacional o Anemia? Atendiendo a una serie de síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia: desgana, trabajo de escasa calidad por debajo de lo esperado, rumores y murmuraciones, absentismo, rotación, impuntualidad recurrente, malas contestaciones de los empleados, ausencia de sentido del humor, mínimo nivel de comunicación… Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de Anemia o Apatía Organizacional. Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Si bien Fernández Aguado identifica más de 20 posibles orígenes de esta enfermedad aquí sólo mencionamos las que en nuestra opinión son más comunes: Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 33 — — — — — — Falta de cumplimiento de las promesas laborales. Insatisfacción por las políticas retributivas; sensación de injusticia. Incoherente asignación de las personas a los puestos. Falta de reconocimiento. Modelo Directivo desmotivador. Modelo empresarial que no tiene en cuenta al trabajador de una manera integral. — Falta de modelo coherente de comunicación. — Exceso de pragmatismo y rutina no teniéndose en cuenta aspectos “emocionales”. Si un empleado se ha rendido internamente porque no ve soluciones a su desmotivación, frustración y malestar laboral, porque se siente defraudado por su jefe, porque sus responsabilidades le aburren, porque no disfruta de su trabajo… concluirá que no puede seguir adelante, que tiene que aceptar lo que le está pasando. 4.2.3.- Tratamientos para la Anemia Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o que dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles tratamientos será difícil, por no decir imposible, conseguir superar la patología identificada. Quizás el tratamiento para sanar la Anemia en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la Anemia como Enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, una transfusión,…) o con un medicamento. Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. A continuación vamos a identificar algunos de los procedimientos que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la Anemia organizacional en su empresa. — Diseño de Políticas de Retribución “externamente” competitivas e “internamente” equitativas. “If you pay peanuts, you get monkeys” (si das cacahuetes, tendrás monos): la retribución es un elemento fundamental Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 34 — — — — de motivación. No el más importante, pero sí imprescindible. Pagar con justicia es el primer paso para evitar que los empleados se desmotiven. Diseño de Políticas de Conciliación. Cuando una compañía se propone trabajar en la línea de la conciliación de la vida laboral y persona de su equipo, apuesta estratégicamente por las personas que componen la organización y entiende que éstas son base fundamental del valor de la misma. No es razonable tratar mal a los empleados y esperar que traten bien a los clientes. Sin cuidar y mimar a los empleados no hay empresa de éxito. Por lo tanto es importante volcar esfuerzos en las empresas también en conseguir empleados comprometidos y vinculados con la organización. Diseño de un Modelo de Dirección que favorezca una Cultura de Compromiso. Una de las principales, por no decir la primera causa de insatisfacción de los trabajadores es el tipo de relación con el jefe directo. Cualquier persona que en la organización dirija personas será clave tanto a la hora de generar una posible Anemia como a la hora de sanarla. Hay que integrar los objetivos de las personas con los objetivos de la empresa; es necesario disponer de una visión multidimensional de los profesionales. Una de las vacunas consistirá en implantar en la organización un Modelo Directivo (a través de Manuales, Definición de comportamientos, entrenamiento,…) que favorezca el mutuo compromiso de la empresa con el trabajador y del trabajador con la empresa. Diseño de un Plan de Comunicación Interna. Una de las mayores insatisfacciones que se producen en la vida de las organizaciones es la falta de un buen sistema de comunicación que ayude a transmitir la realidad de la compañía y los valores que propugna. Una correcta comunicación interna permite corregir estados de opinión de cada grupo laboral y motivarle, ofreciéndole el carácter de la información que cada uno precisa para sentirse coherente, equilibrado y fundamentalmente valorado. Una buena comunicación ayudará además a cuidar pequeños detalles, generar orgullo de pertenencia… Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas, que sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a encender la llama de la ilusión: Jornadas de convivencia que den lugar a un clima más informal y distendido a las relaciones (Outdoor Training y Team Building), cuidar los pequeños detalles (muchas veces el compromiso tiene más que ver con cosas aparentemente insignificantes como una sonrisa, una palabra amable, una broma… que con grandes decisiones). Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 35 4.3.- ARTROSIS 4.3.1.- Algunos rasgos médicos de la Artrosis Desde el punto de vista médico, la Artrosis es la “enfermedad degenerativa articular caracterizada por la destrucción del cartílago que recubre las superficies óseas. El cartílago es un tejido que hace de amortiguador protegiendo los extremos de los huesos y que favorece el movimiento de la articulación. En la artrosis, la superficie del cartílago se rompe y desgasta causando que los huesos se muevan uno contra el otro, causando fricción, dolor, hinchazón y pérdida de movimiento en la articulación”. No está claro si la artrosis es una única enfermedad o un conjunto de patologías con unas manifestaciones clínicas y radiológicas similares. Se puede clasificar en dos grupos: “primaria” (sin una causa definida) y “secundaria” (asociada a otras patologías como hemocromatosis, gota, diabetes mellitus, displasias óseas…). Existe un conjunto de factores ligados a su desarrollo: factores “sistémicos” (sexo, edad, herencia, osteoporosis…) y factores “locales” (obesidad, sobrecarga articular, inestabilidad articular, traumatismos repetidos…). ¿Cuáles suelen ser lo principales síntomas para identificar si una persona sufre artrosis? El síntoma fundamental es el dolor que generalmente aumenta con el movimiento y mejora con el reposo. A medida que avanza la enfermedad, el dolor se hace continuo y permanece incluso en reposo. En ocasiones también hay rigidez articular agravada después del reposo e incapacidad funcional de la articulación afectada. 4.3.2.- ¿Puede una organización padecer Artrosis? Según Fernández Aguado las empresas también pueden padecer de Artrosis. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones con escasa capacidad para hacer frente a una nueva realidad que les ha tocado vivir (entorno, competidores, mercado…) y cuyo cambio se produce cada vez más rápido. En muchos casos tiene lugar cuando una organización considera que lo que ayer fue revolucionario tiene que seguir siéndolo hoy, y olvida que lo que ayer era novedad, ahora es obsolescencia y mañana será probablemente mentira”. De una manera simplificada podríamos asimilar esta escasa capacidad para hacer frente a nuevas realidades a la Rigidez Organizacional. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Rigidez Organizacional o Artrosis? He aquí una serie de síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia: — Falta de innovación: en productos, en tecnología, en ideas, en procesos… (“la empresa es innovación y marketing”, Peter F. Drucker). Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 36 — Escasa inversión en formación. — Escasa inversión en I+D+i: plagio permanente. — Escasa inversión en equipos: tecnologías “antiguas” a pesar de la existencia de nuevas versiones. — Se castigan las equivocaciones: falta de gestión del error. Existe demasiada presión por acertar. — Resultados decrecientes. Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de Artrosis o Rigidez Organizacional. Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica cerca de 20 posibles orígenes de esta enfermedad. Aquí sólo mencionamos las más comunes: — Personal y directivos “conservadores” (incapacidad para tomar riesgos) e inseguros (incapacidad para tomar decisiones). — Personal y directivos con escasa visión de futuro. — Miedo al error y a las críticas: se castigan los fallos y, en consecuencia, que aniquilan la creatividad y la asunción de iniciativas por parte del equipo. Se necesita la aprobación constante de los demás. — Excesiva burocracia: lentitud en las decisiones. — Organigrama muy vertical. — Escasa capacidad para delegar: falta de confianza en el equipo. — Éxito “pasado” que supone la autocomplacencia del “presente”. — Resistencia o miedo al cambio que dan lugar a inflexibilidad (“justo cuando me aprendí todas las respuestas me cambiaron las preguntas”). — Falta de formación continuada: la ausencia de formación (inputs que supongan savia nueva) paraliza. Si un empleado percibe que en su organización “las cosas se vienen haciendo así desde siempre”, “cuidado si te equivocas”, “aquí ya está todo inventado”, “los jefes son los únicos que siempre saben lo que hay que hacer”… probablemente concluya que lo único que ha de hacer es seguir la vía marcada y punto. 4.3.3.- Tratamientos para la Artrosis Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 37 patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles tratamientos será difícil, por no decir imposible, conseguir superar la patología identificada. Quizás el tratamiento para sanar la Artrosis en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la Artrosis como enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con fisioterapia) o con un medicamento (en este caso únicamente para aliviar el dolor). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. A continuación vamos a identificar algunos de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la Artrosis organizacional en su empresa. — Diseño de un Modelo de Dirección que favorezca una Cultura de Compromiso. Una de las principales causas, por no decir la primera, de insatisfacción de los trabajadores es el tipo de relación con el jefe directo. Cualquier persona que en la organización dirija personas será clave tanto a la hora de generar una posible Artrosis como a la hora de sanarla. Hay que integrar los objetivos de las personas con los objetivos de la empresa. Una de las vacunas consistirá en implantar en la organización un Modelo Directivo (a través de manuales, definición de comportamientos, entrenamiento…) que favorezca el mutuo compromiso de la empresa con el trabajador y del trabajador con la empresa (“no son los empleados los que deben acercarse a los jefes, son los jefes los que deben acercarse a los empleados”). — Creación de un clima de confianza que anime la asunción de riesgos y toma de decisiones. Saber que la única manera de mejorar es el “learning by doing; no mistakes, no experience, no experience, no wisdom”. Para implementar esta filosofía pueden crearse “equipos de mejora”, formados por profesionales de distintas áreas o departamentos, con cierta libertad para proponer cambios, con un reconocimiento explícito de su valor por parte de la Dirección de la organización… — Mayor inversión en formación, al ser en este caso una herramienta estratégica al servicio del cambio y la evolución. La interacción entre los distintos agentes implicados en la formación (los “destinatarios”, los “diseñadores”, los “impartidoRes”, las áreas afectadas…) generará las críticas constructivas sobre las formas actuales de hacer y las mejoras posibles a introducir (“gestión del conocimiento”). — Mayor inversión en I+D+i: generar culturas innovadoras. Potenciación de las áreas o departamentos que tienen mayor contacto con el exterior (el mercado en general, los competidores, los proveedores, los clientes finales, las instituciones…). Implantación de una filosofía de “benchmarking”, de estudios de mercado sistemático, de actualización del portfolio de productos y servicios… Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 38 Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas, que sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir el “germen” de la innovación: — Jornadas de convivencia que den lugar a un clima más informal, cercano y distendido a las relaciones (outdoor training y team building), crear “concursos de ideas”, “trasladar” una función específica del jefe a alguien del equipo (es una manera de comenzar a delegar), fomentar la incorporación de nuevos profesionales provenientes del “exterior”… Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 39 4.4.- CEGUERA 4.4.1.- Algunos rasgos médicos de la Ceguera La ceguera es la pérdida total o parcial del sentido de la vista. Existen varios tipos de ceguera parcial dependiendo del grado y tipo de pérdida de visión, como la visión reducida, la ceguera parcial (de un ojo) o el daltonismo (imposibilidad de distinguir correctamente los colores). La Organización Mundial de la Salud calcula que en todo el mundo aproximadamente un 1% de la población sufre ceguera y un 2% alguna otra patología relacionada con la vista. La ceguera se clasifica dependiendo de dónde se ha producido el daño que impide la visión. Éste puede ser en las estructuras transparentes del ojo (como las cataratas y la opacidad de la córnea), en la retina (como la degeneración macular asociada a la edad y la retinosis pigmentaria), en el nervio óptico (como el glaucoma o la diabetes) y en el cerebro (se produce la denominada ceguera cortical). Las causas más habituales de la ceguera son: — Cataratas (opacificación total o parcial del cristalino). — Glaucoma (aumento de la presión intraocular). — Uveítis (inflamación de la úvea, lámina intermedia del ojo que se encuentra entre la esclerótica y la retina, la cual aporta la mayor parte del suministro sanguíneo a la retina, y es una de las causas del ojo rojo). — Degeneración macular (daños o deterioro de la mácula, capa amarillenta de tejido sensible a la luz que se encuentra en la parte posterior del ojo, en el centro de la retina; este área proporciona la agudeza visual que permite al ojo percibir detalles finos y pequeños). — Retinopatía diabética (complicación ocular de la diabetes, causada por el deterioro de los vasos sanguíneos que irrigan la retina del fondo del ojo; el daño de los vasos sanguíneos de la retina puede tener como resultado que éstos sufran una fuga de fluido o sangre; cuando la sangre o líquido que sale de los vasos lesiona o forma tejidos fibrosos en la retina, la imagen enviada al cerebro se hace borrosa). Algunas patologías relacionadas con la ceguera son: — Miopía: error en el enfoque visual que causa dificultad para ver los objetos distantes. Es el resultado de que la imagen visual se enfoca delante de la retina y no directamente sobre ella. — Hipermetropía: dificultad para ver los objetos que están cerca. Imagen visual que se enfoca por detrás de la retina. — Astigmatismo: la córnea (la cubierta transparente que se encuentra delante del ojo) tiene una curva anormal, ocasionando una visión desenfocada y borrosa de cerca o de lejos. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 40 4.4.2.- ¿Puede una organización padecer Ceguera? Explica Fernández Aguado que las organizaciones pueden padecer Ceguera, profundizando en ocasiones sobre una de las posibles variantes: la ceguera del directivo (le gusta aclarar al pensador español –que tiene diversos conocidos directivos con ceguera física que ‘ven largo’- que la ceguera de la que habla es imposibilidad de ver alrededor aunque se goce de muy buena vista física). “Si bien es cierto que la perfecta objetividad no existe, también lo es que en ocasiones se generan interpretaciones tan parcializadas de la realidad que se llega a dudar del número de dioptrías, de miopía y/o de astigmatismo no bien compensadas, de quienes gobiernan”. Las cegueras buenas Existen, en el nivel directivo, algunos tipos de ofuscación que se pueden calificar de buenas. La primera de ellas es la ilusión. Junto con el entusiasmo por un proyecto suelen darse diversas ignorancias involuntarias –y deseables– que facilitan el embarcarse en iniciativas que, calibradas en todos sus detalles, provocarían que el emprendedor dejase amarrada la nave siempre en puerto, sin afán por descubrir nuevas tierras. Un tercer ámbito de ceguera puede –y debe– proceder de lo que no conviene saber. Con los reglamentos en la mano, los directivos se verían obligados a actuar en situaciones en las que la mejor opción es, sin embargo, no hacer nada. Las cegueras malas Algunos ejemplos de malas cegueras directivas serían… la vanagloria, la nesciencia (ignorancia de realidades que uno –por edad, posición, preparación, etc.– tendría obligación de conocer), la falta de formación, la pequeñez (la medianía profesional), el exceso de información, el tener alma de turista en lugar de viajero… ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Ceguera Organizacional? He aquí algunos síntomas comunes a las organizaciones con ceguera organizacional (incluyendo algunos relativos a la miopía, la hipermetropía y el astigmatismo): — — — — — — — — — Pérdida significativa de clientes. Retroceso en las ventas. Fuga de empleados valiosos a empresas más retadoras. Emperrarse en continuar con políticas que se han manifestado fallidas en la retención del talento. Productos obsoletos. Crecimientos por debajo de lo esperado. Disminución en el conocimiento de marca. Se dedica más tiempo a hablar del pasado que a trabajar el presente mirando al futuro. Se piensa más en la diversificación que en la consolidación. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 41 — Se dedican más recursos a captar clientes nuevos que a fidelizar a los actuales. — Se dedican muchísimo recursos a lo urgente (corto plazo) y poquísimos a lo importante (largo plazo). — No se cumplen los presupuestos previstos. — Cierre de puntos de venta y/o líneas de negocio. — Envidia de la marcha de otras compañías o personas, sin poner medio para emularlas. — Se critica visceralmente lo que hacen otros, pero no se ponen medios para mejorar el propio rendimiento. Si después de reflexionar sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica esos síntomas u otros similares es posible que su organización esté sufriendo de Ceguera Organizacional (y las patologías relacionadas). Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Javier Fernández Aguado identifica algunos orígenes de esta enfermedad: — Falta de contacto con la realidad empresarial (ausencia en foros, congresos, ferias, cursos y actividades propias del sector). — Carencia de indicadores para medir las preferencias de los clientes y consumidores. — Falta de estudios de mercado (sobre el mercado en general y sobre el sector en particular). — Dedicación excesiva y muy descompensada de la Alta Dirección al día a día (lo urgente) frente a lo estratégico (lo importante)… o viceversa. — Altísima especialización … o diversificación excesiva. — Falta de métodos de trabajo, alta improvisación y/o improvisación. — Carencia de ventajas competitivas claras. — Toma de decisiones basadas únicamente en la intuición. — Ausencia de benchmarking. — No contar con asesores externos valiosos que ayuden a columbrar con más certidumbre el futuro. — Encerrarse en gozar con lo realizado, sin analizar las posibilidades existentes en vista de los cambios del mercado y las circunstancias. — Pensar que porque algo funcionó en el pasado, también lo hará en el futuro. 4.4.3.- Tratamientos para la Ceguera Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente, que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 42 En el mundo de las organizaciones puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles remedios será difícil, por no decir imposible, superar la patología identificada. Fernández Aguado indica que la diferencia entre unas organizaciones y otras no es que unas estén “sanas” y otras “enfermas”. En general, todas las organizaciones padecen alguna dolencia. La diferencia, insiste el creador del modelo, es que “unas tienen voluntad de curarse y ponen los medios para ello y otras no hacen nada”. El tratamiento para sanar la Ceguera en una organización no reclama exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la Ceguera como enfermedad en una persona física. En este último caso los tratamientos se centran en dos aspectos: corrección a través de lentes o cirugía. En el mundo organizativo será necesario combinar tratamientos/ actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. A continuación vamos a identificar algunas de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la ceguera organizacional en su empresa. — Potenciación de las áreas o departamentos que tienen mayor contacto con el exterior (el mercado en general, los competidores, los proveedores, los clientes finales, las instituciones…). Implantación de una filosofía de “benchmarking”, de estudios de mercado sistemático, de actualización del portfolio de productos y servicios… — Elaboración de Planes Estratégicos que establezcan formalmente los grandes objetivos de la organización, las formas para alcanzarlos, prioridades… y que hagan hincapié en la eficiencia, así como en la voluntad de tener un futuro adecuado. En ellos han de tener cabida los pasos lógicos y necesarios para alcanzar el futuro deseado (es decir, no olvidar el presente). — Gestión y promoción de la diversidad: de género, edad, raza, cultura, formación… “La innovación procede en buena medida de la diversidad”. — Mayor inversión en formación, al ser en este caso una herramienta estratégica al servicio del cambio y la evolución. La interacción entre los distintos agentes implicados en la formación (los “destinatarios”, los “diseñadores”, los “impartidores”, las áreas afectadas, …) generará las críticas constructivas sobre las formas actuales de hacer y las mejoras posibles a introducir (“gestión del conocimiento”). — Programas de “coaching” para los Directivos. Seguramente los comportamientos ciegos de la organización tienen su origen en los primeros niveles de responsabilidad de la misma. El que alguien externo al mismo, un “coach”, pueda intervenir para hacer “profilaxis” del Comité de Dirección, por ejemplo, será una buena medida. Así mismo, cobrará importancia el desarrollo de un estilo de dirección que provea de la visión adecuada. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 43 — Superación de la envidia mediante una sana emulación. El envidiar a los otros, porque obtienen resultados, únicamente hace que quien padece ese tipo de ceguera se limite a la crítica destructiva, que en el fondo le destruye a él mismo, mientras que fortalece a quien él cree dañar con su torpe crítica. Mientras que los tontos critican y envidian, los inteligentes desarrollan, crean y emulan. — Realización de análisis DAFO adecuados. El que la propia organización, a distintos niveles, realice un DAFO de forma pertinente (abriendo los canales de participación correspondientes), con criterio y seriedad especialmente en lo relativo al entorno (oportunidades y amenazas) será, en sí mismo, un buen antídoto contra la pérdida de visión. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 44 4.5.- DEPRESIÓN 4.5.1.- Algunos rasgos médicos de la Depresión Desde el punto de vista médico, la depresión puede ser definida como “un estado de abatimiento e infelicidad que afecta básicamente al ámbito afectivo, produciendo tristeza, decaimiento, irritabilidad, o un trastorno del humor”. Esta enfermedad genera disminución del rendimiento en el trabajo y limita la actividad vital. La persona aquejada de depresión puede vivenciar pérdida de interés e incapacidad de disfrute con las actividades habituales, así como experimentar que el paso del tiempo se detiene y le resulta poco motivadora la existencia. Podría hablarse de diferentes grados de intensidad: la depresión severa interfiere con la capacidad para trabajar, estudiar, dormir, comer y disfrutar de actividades que antes eran placenteras. La distimia, un tipo de depresión menos grave, incluye síntomas crónicos (a largo plazo) que no incapacitan tanto, pero interfieren con el funcionamiento y el bienestar de la persona. Otro tipo de depresión es el trastorno bipolar, llamado también enfermedad maníaco-depresiva, que se caracteriza por cambios cíclicos en el estado de ánimo: fases de ánimo elevado o eufórico (manía) y fases de ánimo bajo (depresión). ¿Cuáles suelen ser los principales síntomas para identificar si una persona sufre depresión? Algunos ya los hemos mencionado; añadimos otros para completar “el cuadro clínico”: estado de ánimo triste, ansioso o vacío en forma persistente; sentimientos de desesperanza y pesimismo; sentimientos de culpa, inutilidad y desamparo; pérdida de interés o placer en actividades que antes se disfrutaban (incluyendo la actividad sexual); disminución de energía, fatiga, agotamiento; dificultad para concentrarse y tomar decisiones; insomnio; pensamientos de muerte o suicidio. 4.5.2.- ¿Puede una organización padecer Depresión? Según Fernández Aguado las empresas también pueden padecer Depresión. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones sumidas en crisis, con incapacidad para hacer frente a los cambios (del entorno, de los clientes, de los competidores, de la regulación, etc.). Sensación de desánimo generalizado, con falta de impulso o energía a la hora de afrontar sus actividades diarias o sus retos futuros”. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Depresión? He aquí una serie de síntomas que pueden evidenciar que se padece: — — — — — Falta de retos asumibles, positivos e ilusionantes para la organización. Personas con síndrome de quemado. Absentismo laboral (o mental) por encima de lo normal. Cambios de rumbo, en temas relevantes, con demasiada frecuencia. Niveles de rotación por encima de la media. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 45 — Reestructuraciones sucesivas sin claridad sobre los motivos que las provocan. — Falta de implicación en el proyecto, más bien de carácter reactiva. — Pérdida de cuota de mercado. — Desánimo generalizado. — Poca comunicación e interacción entre grupos de distinta naturaleza y, complementariamente, poca actividad dentro del propio grupo. Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica unos cuantos síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de Depresión Organizacional. Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar las causas, para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica múltiples orígenes. Aquí sólo mencionamos las más comunes: — Inexistencia de un Plan Estratégico, que se traduce en una carencia de rumbo para alcanzar el destino que se desea. — Ausencia de una política claramente motivadora para la gestión de recursos humanos. — Carencia de políticas de conciliación, que permitan armonizar las distintas realidades: específicamente las del entorno familiar con las del profesional. — Estilo directivo poco eficiente: probablemente se desarrolle un planteamiento más de “jefatura” que de “liderazgo”. — Programas de retribución y compensación cicateros. — Falta de planes de marketing, tanto a nivel externo como a nivel interno. — Pérdida de recursos con respecto al pasado, especialmente en lo relativo al talento de sus profesionales. 4.5.3.- Tratamientos para la Depresión Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de la empresa puede suceder algo semejante. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles tratamientos será difícil, por no decir imposible, conseguir superar la patología identificada. Quizás el tratamiento para sanar la Depresión en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la Depresión como enfermedad, que suele Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 46 tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con psicoterapia) o con un medicamento (en este caso un antidepresivo). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. Además, la experiencia nos dice que, especialmente en el ámbito organizativo, un tratamiento para sanar una determinada patología podrá ayudar, asimismo, a mejorar otra dolencia. A continuación vamos a identificar algunos de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la Depresión organizacional en su empresa. — Elaboración de un Plan Estratégico que contenga los aspectos mínimos que permitan visualizar, a toda la organización, “el rumbo y destino” que se persigue. En esta elaboración deberían participar el mayor número posible de personas (la participación puede ser, en si misma, una vacuna contra la depresión). — Modelo adecuado de gestión de Recursos Humanos que esté al servicio del Plan Estratégico y que potencie, entre otros aspectos, una cultura de compromiso, una política de retribución y compensación “ilusionante” y la incorporación de talento proveniente del exterior. Una forma de implementar estos elementos es que la propia función de Recursos Humanos se desarrolle bajo un enfoque de marketing (qué portfolio de productos de recursos humanos hay que tener, cómo segmentar a los clientes de recursos humanos, cómo lanzar una campaña de recursos humanos, etc.). — Diseño de un Estilo de Dirección que favorezca los valores establecidos (compromiso, ilusión, reconocimiento, etc.). Una de las principales causas, por no decir la primera, de insatisfacción de los profesionales es el tipo de relación con el jefe directo. Una vacuna consistirá en implantar en la organización un Estilo Directivo (a través de manuales, definición de comportamientos, entrenamiento,…) que favorezca el mutuo compromiso de la empresa con el profesional y de éste con la empresa (“no son los empleados los que deben acercarse a los jefes, son los jefes los que deben acercarse a los empleados”). — Potenciación de las áreas o departamentos que tienen mayor contacto con el exterior (el mercado en general, los competidores, los proveedores, los clientes finales, las instituciones, …). Implantación de una filosofía de “benchmarking”, de estudios de mercado sistemático, de actualización del portfolio de productos y servicios… Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas, que sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir el “germen” de la ilusión: — Jornadas de convivencia que den lugar a un clima más informal, cercano y positivo (outdoor training y team building), promover “concursos de ideas positivas”, trasladar una función específica del jefe a alguien del equipo (es una manera de comenzar a delegar y/o implicar), fomentar la incorporación de nuevos profesionales con talento provenientes del exterior… Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 47 4.6.- ESQUIZOFRENIA 4.6.1.- Algunos rasgos médicos de la Esquizofrenia Desde el punto de vista médico, los manuales describen la Esquizofrenia (del griego, schizo: “división” o “escisión” y phrenos: “mente”) como “un conjunto de síntomas y signos que suponen una mutación sostenida de varios aspectos del funcionamiento psíquico del individuo, principalmente de la conciencia de realidad, y una desorganización neuropsicológica más o menos compleja, en especial de las funciones ejecutivas, que lleva a una dificultad para mantener conductas motivadas y dirigidas a metas, y una significativa disfunción social.” En realidad la esquizofrenia es una enfermedad que está incluida, junto con otras patologías, dentro de la psicosis (“desorden mental severo, con o sin un daño orgánico, caracterizado por un trastorno de la personalidad, la pérdida del contacto con la realidad y causando el empeoramiento del funcionamiento social normal”). ¿Cuáles pueden ser los principales síntomas para identificar si una persona sufre esquizofrenia? Pues si por analogía traemos a colación la magnífica película del maestro Alfred Hitchcock “Psicosis” seguramente recordaríamos algunos, incluyendo ese “desdoblamiento” de personalidad (el síntoma de “oir voces” extrañas que dan indicaciones de actuar en determinado sentido suele estar presente en estos enfermos). Otros síntomas podrían ser “pensamiento desorganizado (laxitud asociativa), delirio, alteraciones perceptuales (alucinaciones), alteraciones afectivas (en el ánimo y emociones) y conductuales”. En términos menos científicos podríamos entender la esquizofrenia como la disociación, más o menos radical, entre lo que se piensa y lo que se hace. 4.6.2.- ¿Puede una organización padecer Esquizofrenia? Según Fernández Aguado las empresas también pueden padecer Esquizofrenia. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones con comportamientos divergentes entre lo que se piensa, se dice y se hace. El discurso y la realidad no coinciden, con el inevitable malestar e hilaridad que causa esa incoherencia”. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Esquizofrenia Organizacional? He aquí una serie de síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia: — Se atiende bien al cliente “externo” y mal al cliente “interno”. — Se pide iniciativa, pero se penalizan claramente los errores. — Se solicita participación, pero se imponen las decisiones. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 48 — Se solicitan esfuerzos importantes, pero no se acompañan de las recompensas y reconocimientos correspondientes. — Se habla de trabajo en equipo, pero se premian los desarrollos individuales. — Se proclama confianza, pero aumentan los controles. — Se enfatiza que el capital humano es lo más importante, pero no existen políticas de gestión de los recursos humanos. Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de Esquizofrenia Organizacional. Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica algunos orígenes de esta enfermedad: — Personas inseguras en puestos directivos. — Incapacidad para afrontar y gestionar adecuadamente los conflictos. — Cambios bruscos en el entorno que no han sido asimilados suficientemente (produciéndose una disociación entre la realidad y lo que nosotros pensamos que es esa realidad). — Crecimientos orgánicos descontrolados, que derivan en falta de coherencia entre unas actuaciones y otras, entre unos departamentos y otros, … — Falta de identificación de un modelo claro de gestión, que explicite los valores de la organización, las formas de hacer, … En los famosos comic de Gosciny y Uderzo “Astérix y Obélix” éste último utiliza una expresión habitualmente para referirse a sus enemigos “están locos esos romanos”. Desgraciadamente en muchas ocasiones nosotros repetimos esa frase, literalmente, para hablar de nuestra propia organización. 4.6.3.- Tratamientos para la Esquizofrenia Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles tratamientos será difícil, por no decir imposible, conseguir superar la patología identificada. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 49 Quizás el tratamiento para sanar la Esquizofrenia en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la Esquizofrenia como enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con psicoterapia) o con un medicamento (en este caso un neuroléptico o antipsicótico que es un fármaco que actúa en el cerebro y que puede servir para, por ejemplo, hacer desaparecer las alucinaciones). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. A continuación vamos a identificar algunos de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la Esquizofrenia organizacional en su empresa. — Diseño de un Modelo de Dirección que favorezca una profesionalización de esta función. En ocasiones, las organizaciones hemos comenzado prácticamente de la nada, sacando adelante un primer proyecto que ha hecho que sentáramos las bases de nuestra empresa. Las personas que al inicio estábamos liderando no estábamos preparadas, tal vez, para gestionar una entidad más compleja, diversa y competitiva. Por tanto, necesitamos reajustar nuestras capacidades con los requerimientos actuales. Las herramientas de coaching con los equipos de dirección son muy eficientes (siempre que se vea la necesidad por parte de estos directivos) porque generalmente logran avances muy significativos en la profesionalización de la función directiva. — Identificación de los valores y comportamientos corporativos. Tener explicitados cuáles son los valores corporativos ayuda a fomentarlos y potenciarlos. Crear equipos de trabajo que se dediquen a desarrollarlos, a poner en práctica la “deontología corporativa” es un buen antídoto para ir reduciendo las discrepancias entre nuestras formas de hacer y nuestros discursos formales. — Programas y actuaciones de “benchmarking”. El perder el sentido de la realidad, desafortunadamente, es una cuestión que acontece con mayor frecuencia de lo que pensamos. El tener un contraste con el exterior, aunque éste sea duro y molesto, es una “medicina” que hemos de tomar. El “benchmarking” permite actualizar nuestros modelos y actuaciones, nos facilita una visión actualizada del entorno en el que nos desenvolvemos, nos pone “ante el espejo”, … Así conseguiremos que no exista una brecha tan significativa entre la realidad y nuestra percepción de la realidad. Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir la “vacuna” para la esquizofrenia: — Jornadas de convivencia que den lugar a un clima más informal, cercano y distendido a las relaciones permitiendo contratar ideas (outdoor training y team building), crear concursos de ideas que exijan equipos multidisciplinares, crear protocolos de actuación homogéneos entre diferentes figuras (“si a mí mi responsable me pide que haga un seguimiento periódico de mis proyectos espero que alguien haga un Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 50 seguimiento periódico con los proyectos que gestiona mi responsable”), fomentar la incorporación de nuevos profesionales provenientes del “exterior” con una visión más actualizada de cómo está el sector/competencia… Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 51 4.7.- ESTERILIDAD 4.7.1.- Algunos rasgos médicos de la Esterilidad Desde el punto de vista médico, los expertos describen la Esterilidad como “la incapacidad de una pareja para que, por medios naturales, la mujer quede embarazada”. Esta esterilidad puede producirse desde un inicio, es decir, la pareja nunca ha tenido hijos (esterilidad primaria), o bien en algún momento posterior una vez concebido/a algún hijo/a (esterilidad secundaria). Los síntomas, para esta patología, parecen evidentes: no quedarse embarazada la mujer tras mantener relaciones sexuales con el hombre. La Organización Mundial de la Salud añade algún elemento más: que esas relaciones se lleven a cabo sin ningún método anticonceptivo, lógicamente, y que el período valorado sea de un año. Las causas que están en el origen de esta enfermedad pueden estar vinculadas a la mujer o al hombre. En el caso de la mujer las más habituales serían: anovulación (cuando el óvulo no llega a ser expulsado por el ovario), endometriosis (cuando el tejido uterino se encuentra fuera del útero), factor tubo-peritoneal (cuando las trompas de falopio se encuentran con algún tipo de lesión). Los motivos habituales del hombre se centrarían en un defecto en la producción de los espermatozoides o bien en algún problema relacionado con el transporte de los mismos. 4.7.2.- ¿Puede una organización padecer Esterilidad? Según Fernández Aguado, algunas organizaciones padecen Esterilidad. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones que cuentan con ideas, recursos, proyectos solventes…, pero no consiguen hacerse un hueco en el mercado por determinados aspectos que las limitan”. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Esterilidad Organizacional? He aquí algunos síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia: — — — — — — — — Ventas exiguas. Cierre de puntos de venta. Retirada de determinados mercados. Falta de franquicias y/o alianzas. Ausencia de nuevas iniciativas. Carencia de atractivo para los potenciales compradores. Reiteración rutinaria de los mensajes con ausencia de nuevos proyectos. Huida de las personas con más talento de la organización. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 52 — Permanencia de los mediocres. — Irrelevancia de la organización en su mercado. Si después de reflexionar sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica esos síntomas u otros similares es posible que su organización esté sufriendo de Esterilidad Organizacional. Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. El pensador español identifica algunos orígenes de esta enfermedad: — Operar en mercados de difícil acceso por motivos jurídicos (por ejemplo como sucede en los Emiratos Árabes), comerciales (por ejemplo como los aranceles que establece China) o por motivos económicos en sí. — Limitada capacidad comercial (poca red comercial, o mal distribuida, o con escasa cualificación, …). — Escasa visibilidad en el mercado. — Carencia de formación de los directivos. — Ausencia de iniciativa en los responsables. — Cultura organizativa obsoleta y paralizante. — Miedo a la innovación y a nuevas iniciativas. — Endogamia directiva. 4.7.3.- Tratamientos para la Esterilidad Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente, que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de las organizaciones puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles remedios será difícil, por no decir imposible, superar la patología identificada. Fernández Aguado indica que la diferencia entre unas organizaciones y otras no es que unas estén “sanas” y otras “enfermas”. En general, todas las organizaciones padecen alguna dolencia. La diferencia, insiste el creador del modelo, es que “unas tienen voluntad de curarse y ponen los medios para ello y otras no hacen nada”. El tratamiento para sanar la Esterilidad en una organización no reclama exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la Esterilidad como enfermedad en una persona física. En este caso pueden utilizarse diferentes terapias (como por ejemplo la inducción de la ovulación, la inseminación artificial o la fecundación in vitro). En el Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 53 mundo organizativo será necesario combinar tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. A continuación vamos a identificar algunas de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la Esterilidad organizacional en su empresa. — Enfatizar los desarrollos comerciales. Analizar la congruencia entre los planes estratégicos y su plasmación en las actuaciones y programas comerciales. Potenciar las figuras comerciales, tanto a nivel “gestor comercial” como a los distintos niveles de las direcciones comerciales que existan en la organización; orientar la entidad hacia lo comercial (estableciendo, por ejemplo, bonus comerciales por consecución de objetivos), analizar la idoneidad de los canales comerciales que se utilizan … — Programas y actuaciones de “benchmarking”. El contraste con el exterior, aunque pueda resultar duro o molesto, es una “medicina” que hemos de tomar. El “benchmarking” permite actualizar modelos y programas, nos facilita una visión actualizada del entorno en el que nos desenvolvemos, nos pone “ante el espejo”, nos permite compararnos con los mejores para aprender… Dentro de este mismo encuadre sería recomendable realizar estudios específicos sobre los clientes hacia quienes se dirige la organización (al objeto de conocer sus necesidades y cómo satisfacerlas de forma competitiva con respecto a otras empresas). — Análisis detallado de las capacidades de los directivos. En muchas ocasiones la culpa de la esterilidad organizativa es sencillamente la carencia de preparación de quienes dirigen. A veces es incluso el máximo directivo el causante de la esterilidad por su afán de protagonismo basado en carencia de peso específico. Como ha señalado el creador del modelo: hay directivos que lo son, porque han subido a base de no pesar, que –añade- suele estar unido al no pensar. — Revisión de la cultura organizativa. En ocasiones, la organización puede quedar obsoleta a causa de una creencia obsesiva, casi mágica, en las verdades que quizá lo fueron en época del fundador. Con el paso del tiempo se reiteran mensajes que tal vez fueron revolucionarios en su momento, pero que con el paso del tiempo han quedado reducidos a fórmulas sin capacidad de motivar. — Repensar el producto. Lo que ayer fue innovador, mañana puede ser insustancial e incluso producir hilaridad entre quienes lo contemplan. Como ha explicado con frecuencia Fernández Aguado, quien siempre vende lo mismo y del mismo modo, pronto dejará de venderlo. Finalmente señalamos unas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir la “vacuna” para la Esterilidad: — Crear concursos de ideas que premien la eficiencia y no tanto la innovación o creatividad, acudir a eventos del sector en los que se comparta conocimiento (especialmente sobre los clientes), participar en foros, publicaciones y similares para aumentar la notoriedad de la compañía, crear Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 54 equipos multidisciplinares que analicen la estrategia comercial y de marketing buscando ser más eficientes, acudir a expertos… Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 55 4.8.- ESTRÉS 4.8.1.- Algunos rasgos médicos del Estrés Desde el punto de vista médico, los manuales describen el estrés como “la respuesta del cuerpo a condiciones externas que perturban el equilibrio emocional de la persona. El resultado fisiológico de este proceso es un deseo de huir de la situación que lo provoca o confrontarla violentamente. En esta reacción participan casi todos los órganos y funciones del cuerpo, incluidos el cerebro, los nervios, el corazón, el flujo de sangre, el nivel hormonal, la digestión y la función muscular”. El húngaro Hans Selye (1907-1982) concibió el concepto de “Síndrome de Adaptación General”, más tarde conocido por estrés, en 1936. Según él es un proceso en el que el cuerpo pasa por tres etapas universales. Primero hay una “señal de alarma”, a partir de la cual el cuerpo se prepara para “la defensa o la huida”. No obstante, ningún organismo puede mantener esta condición de excitación, por ello existe la segunda etapa que permite al mismo, sobrevivir a la primera; en ésta se construye una resistencia. Finalmente, si la duración del estrés es suficientemente prolongada, el cuerpo entra a una tercera etapa que es de agotamiento; una forma de envejecimiento debida al deterioro del organismo por mantener constante el desgaste durante la resistencia. Efectivamente, está comprobado que ante una situación de estrés, el cerebro envía señales que activan algunas sustancias químicas del organismo (como la adrenalina) para que el organismo se active de forma importante (y pueda estar en condiciones de afrontar esa situación, de defenderse). Este mecanismo de defensa, en sí mismo, no podría considerarse negativo para el organismo. Sin embargo, tal como hemos comentado, si ese estado de alerta permanece en el tiempo genera disfunciones importantes. Es entonces cuando deberíamos hablar de estrés como algo que nos debe preocupar. ¿Y cómo detectamos si estamos padeciendo estrés? Estos son algunos de sus síntomas más habituales: — — — — — — — Insomnio Dolores de cabeza Nerviosismo Palpitaciones Indigestión Disfunción sexual Irritación 4.8.2.- ¿Puede una organización padecer Estrés? Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 56 Según Fernández Aguado, algunas organizaciones obviamente padecen Estrés. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones que trabajan constantemente a un ritmo asfixiante; los empleados viven en un estado de tensión permanente”. Fernández Aguado añade “un rasgo también habitual del estrés en las empresas es que se va al límite de las posibilidades personales y organizacionales”. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Estrés Organizacional? He aquí algunos síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia: — — — — — — — Absentismo laboral tanto físico como emocional. Bajas laborales por estrés. Alta rotación o rotación por encima de la media. Síndrome de burn out. Fatiga física y cansancio. Exceso de fines de semana con trabajo. Asunción, por parte de los niveles directivos, de funciones de poco valor estratégico (“apagan fuegos”). — Falta de planificación. — Gestión del tiempo ineficiente. — Adicción al trabajo, especialmente por los niveles directivos. Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de Estrés Organizacional. Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. El pensador español identifica algunos orígenes de esta enfermedad: — Marcarse metas por encima de las propias posibilidades: sobrevaloración de capacidades y posibilidades. — Escasez de personal para desempeñar el trabajo requerido: plantilla desbordada. — Falta de personal cualificado para el trabajo a desarrollar. — Carencia de planificación. — Toma de decisiones in extremis. — Pérdidas de tiempo: llamadas telefónicas, reuniones, desorden… — Workaholics en los niveles directivos. — Toma de decisiones en exceso “desde arriba” con las que no se está de acuerdo y hay que llevar a cabo (generándose “dilemas éticos”). — Personas en puestos de responsabilidad con escasa estabilidad emocional. — Dirección por amenazas, utilización del temor como estrategia de gestión. — Exceso de información a los empleados que les colapsa. — Falta de información a los empleados que les paraliza. 4.8.3.- Tratamientos para el Estrés Organizacional Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 57 Hay una condición necesaria, pero no suficiente, que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles remedios será difícil, por no decir imposible, superar la patología identificada. Fernández Aguado indica que la diferencia entre unas organizaciones y otras no es que unas estén “sanas” y otras “enfermas”. En general, todas las organizaciones padecen alguna dolencia. La diferencia, insiste Fernández Aguado, es que “unas tienen voluntad de curarse y ponen los medios para ello y otras no hacen nada”. El tratamiento para sanar el Estrés en una organización no reclama exactamente el mismo protocolo que el tratamiento del Estrés como enfermedad en una persona física. En este caso se utilizan los fármacos (como los tranquilizantes o ansiolíticos, especialmente las benzodiacepinas), o bien las técnicas psicológicas (como el biofeedback, que consiste en el aprendizaje del control voluntario de las funciones fisiológicas). En el mundo organizativo será necesario combinar tratamientos/ actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. A continuación vamos a identificar algunos de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar el Estrés organizacional en su empresa. — Programas de “coaching” para Directivos. Seguramente los comportamientos estresantes de la organización tienen su origen en los primeros niveles de responsabilidad de la misma. El que alguien externo al mismo, un “coach”, pueda intervenir para hacer “profilaxis” del Comité de Dirección, por ejemplo, será habitualmente una buena medida. — Elaboración de Planes Estratégicos que establezcan formalmente los grandes objetivos de la organización, las formas para alcanzarlos, prioridades… evitando que la organización se vea “arrastrada” por el corto plazo, las urgencias… — Establecer los objetivos de forma consensuada que no renuncien a lo que necesita la organización pero que, simultáneamente, recojan la realidad de la misma, las aportaciones de sus mandos intermedios (se sentirán más implicados si son escuchados), que sean concretos, realistas y posibles… — Diseño de Políticas de Conciliación. Cuando una compañía se propone trabajar en la línea de la conciliación de la vida laboral y persona de su equipo, apuesta estratégicamente por las personas que componen la organización y entiende que éstas son base fundamental del valor de la Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 58 misma. No es razonable tratar mal a los empleados y esperar que traten bien a los clientes. Sin cuidar y mimar a los empleados no hay empresa de éxito. — Programas de gestión del tiempo que ayuden a los profesionales (especialmente a los directivos) a diferenciar urgencia de importancia, a planificar de forma sistemática… — Programas de gestión del estrés que trasladen a la organización que es “normal” padecer estrés y que es conveniente intentar prevenirlo y/o curarlo a través de cursos facilitados por la propia entidad. Finalmente señalamos algunas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir la “vacuna” para el estrés: — Jornadas de convivencia que den lugar a un clima informal, cercano y distendido para “relajar” la tensión, potenciar la comunicación interna… Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 59 4.9.- MIOPÍA 4.9.1.- Algunos rasgos médicos de la Miopía Desde el punto de vista médico, los manuales describen la Miopía (del griego myops formado por myein -entrecerrar los ojos- y ops –ojo-) como “error en el enfoque visual que causa dificultad para ver los objetos distantes. Es el resultado visual de que la imagen visual se enfoca delante de la retina y no directamente sobre ella”. ¿Cuáles pueden ser los principales síntomas para identificar si una persona sufre miopía? Algunos síntomas habituales son: visión borrosa de los objetos distantes, bizqueo, dolor de cabeza, tensión ocular. En general, “la persona miope tiene mala visión de lejos pero buena visión de cerca. La distancia a la que ve bien depende del grado de miopía. Mientras mayor sea la miopía, más cerca deben estar los objetos para enfocarlos. Ya que al entrecerrar los ojos la visión de lejos mejora (conocido como efecto estenopeico), las personas miopes tienden a presentar mayor cantidad de arrugas faciales que quienes no tienen miopía”. 4.9.2.- ¿Puede una organización padecer Miopía? Según el profesor Fernández Aguado, las empresas también pueden padecer Miopía. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones con falta de capacidad para reconocer los cambios en el entorno con la anticipación suficiente”. Fernández Aguado añade “se ha dicho que los mediocres constatan mientras que los inteligentes prevén”. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Miopía Organizacional? He aquí algunos síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia: — — — — Pérdida de usuarios y/o clientes. Retroceso en la consecución de objetivos (cuantitativos y/o cualitativos). Fuga de profesionales a empresas más “retadoras”. Productos y/o servicios obsoletos. Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de Miopía Organizacional. Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica algunos orígenes de esta enfermedad: — Falta de “amplitud de miras” en la Alta Dirección: no se centran en lo importante y/o estratégico, sino más bien en el día a día, en los temas urgentes, en el corto plazo. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 60 — Los directivos no conocen en profundidad su área de responsabilidad ni el resto de las que componen la organización; falta una “visión global” de la entidad en su conjunto. — No se dispone de indicadores para medir las necesidades, inquietudes, preferencias de los usuarios/clientes de la organización. — No se tiene un contacto normal y habitual de la realidad del entorno: prácticamente no se participa en foros, congresos, ferias, cursos, etc. — Formas de gestión basadas en modelos de gestión ya superados. 4.9.3.- Tratamientos para la Miopía Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente, que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles remedios será difícil, por no decir imposible, superar la patología identificada. Fernández Aguado indica que la diferencia entre unas organizaciones y otras no es que unas estén “sanas” y otras “enfermas”. En general, todas las organizaciones padecemos alguna dolencia. La diferencia, insiste Aguado, es que “unas tienen voluntad de curarse y ponen los medios para ello y otras no hacen nada”. Quizás el tratamiento para sanar la Miopía en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la Miopía como enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con lentes de contacto o con cirugía refractaria). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. A continuación vamos a identificar algunos de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la Miopía organizacional en su empresa. — Incorporación de profesionales multidisciplinares con curiosidad intelectual: “sin contrastes no se crece”. — Gestión y promoción de la diversidad: de género, edad, raza, cultura, formación… “La innovación procede de la diversidad”. — Programas y actuaciones de “benchmarking”. El perder el sentido de la realidad es, desafortunadamente, una cuestión que acontece con frecuencia. El contraste con el exterior, aunque pueda resultar duro o molesto, es una “medicina” que hemos de tomar. El “benchmarking” Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 61 — — — — permite actualizar modelos y actuaciones, nos facilita una visión actualizada del entorno en el que nos desenvolvemos, nos pone “ante el espejo”… Así conseguiremos que no exista una brecha tan significativa entre la realidad y nuestra percepción de la realidad. Llevar a cabo estudios e investigación de mercado/entorno: conocer tendencias. Asistencia a seminarios, congresos, conferencias… Fomento del debate interno sobre la propia organización y su configuración, actuación, valores, … Elaboración de Planes Estratégicos que establezcan formalmente los grandes objetivos de la organización, las formas para alcanzarlos, prioridades, … Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir la “vacuna” para la miopía: — Jornadas de convivencia que den lugar a un clima más informal, cercano y distendido para contrastar ideas y opiniones, crear concursos de ideas que exijan equipos multidisciplinares, fomentar la incorporación de nuevos profesionales provenientes del “exterior” con una visión más actualizada de cómo está el sector/competencia, actualizar la información del exterior (dándose de alta en publicaciones, por ejemplo)… Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 62 4.10.- OBESIDAD 4.10.1.- Algunos rasgos médicos de la Obesidad Muchos son los expertos en temas de salud que clasifican la obesidad como la gran enfermedad del siglo XXI. De hecho, la Organización Mundial de la Salud organizó, en 2006, una gran conferencia para Europa con el objetivo de que la sociedad, y los gobiernos, tomaran conciencia (y medidas) de la importancia de erradicar dicha patología. Esta enfermedad suele describirse como un exceso de almacenamiento de las reservas naturales de energía que tiene el organismo. Ese exceso se calcula en base al “índice de masa corporal” (que establece la relación “ideal” entre peso y altura): cuando se sobrepasa un determinado nivel se entiende que la persona almacena grasa. Por decirlo en términos sencillos: ingerimos más calorías de las que consumimos. La obesidad sería, propiamente, una patología, si bien existiría un momento previo, aún no patológico en sí mismo, que se denomina “sobrepeso”. Anteriormente se consideraba a la persona con sobrepeso como una persona que gozaba de buena salud, sin embargo, en la actualidad se sabe que es un factor de riesgo en otras patologías crónicas como las enfermedades cardíacas, diabetes, hipertensión arterial y algunas formas de cáncer. Suele decirse que la obesidad no distingue color de piel, edad, nivel socioeconómico, sexo o situación geográfica. Los síntomas de esta patología, como ya se ha comentado, están relacionados inicialmente con el sobrepeso. Con excepción de las personas que son muy musculosas, aquellas cuyo peso supera en un 20 por ciento o más el punto medio de la escala de peso según el valor estándar peso/altura, son consideradas obesas. La obesidad puede ser clasificada como leve (del 20 al 50 % de sobrepeso), moderada (del 41 al 100 por cien de sobrepeso) o grave (más del cien por cien de sobrepeso). Las causas de la obesidad son múltiples, e incluyen factores tales como la herencia genética, el comportamiento del sistema nervioso, endocrino y metabólico y el tipo o estilo de vida que se lleve (mayor ingesta de calorías de las que el cuerpo necesita; menor actividad física de la que el cuerpo precisa). La herencia tiene un papel importante, tanto que de padres obesos el riesgo de sufrir obesidad para un niño es 10 veces superior a lo normal. En parte es debido a tendencias metabólicas de acumulación de grasa, pero en parte se debe a que los hábitos culturales alimentarios y sedentarios contribuyen a repetir los patrones de obesidad de padres a hijos. 4.10.2.- ¿Puede una organización padecer Obesidad? Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 63 Explica Fernández Aguado que algunas organizaciones pueden padecer Obesidad: “en un momento de bonanza hay organizaciones que acumulan grasa, que se convierte luego en un peso dañino durante los períodos de mayor incertidumbre. Casi cualquier organización de mediano tamaño acaba creando puestos de dudosa utilidad”. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Obesidad Organizacional? He aquí algunos síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia: — — — — — Elevado peso de los gastos de personal sobre el total de gastos. Excesivos costes fijos. Ratios de eficiencia “delicados”. Caídas en los ratios de rentabilidad. Tamaño desproporcionado de alguna área o departamento de la organización. — Baja rentabilidad en algunas líneas de actividad. Si después de reflexionar sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica esos síntomas u otros similares es posible que su organización esté sufriendo de Obesidad Organizacional. Llegados a este diagnóstico, lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Javier Fernández Aguado identifica algunos orígenes de esta enfermedad: — Pérdida del sentido de la realidad. — Aventuras basadas en meras intuiciones, que llevan a asumir riesgos sin sentido. — Diversificación no contrastada. — Exceso de relajación, autocomplacencia. — Incremento desmedido de costes. — Directivos desconocedores de la realidad empresarial por proceder del ámbito público o de Fundaciones, o de la política. 4.10.3.- Tratamientos para la Obesidad Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente, que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de las organizaciones puede suceder algo parecido. La organización y, especialmente, el Comité de Dirección, deben ser conscientes de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 64 los posibles remedios será difícil, por no decir imposible, superar la patología identificada. Fernández Aguado indica que la diferencia entre unas organizaciones y otras no es que unas estén “sanas” y otras “enfermas”. En general, todas las organizaciones padecen alguna dolencia. La diferencia, insiste el creador del modelo, es que “unas tienen voluntad de curarse y ponen los medios para ello y otras no hacen nada”. El tratamiento para sanar la Obesidad en una organización no reclama exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la Obesidad como enfermedad en una persona física. En este último caso los tratamientos se centran en dos aspectos: tener una dieta adecuada y realizar ejercicio. En el mundo organizativo será necesario combinar tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. A continuación vamos a identificar algunas de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la Esterilidad organizacional en su empresa. — Programas y actuaciones de “benchmarking” y/o estudios de mercado. El contraste con el exterior, aunque pueda resultar duro o molesto, es una “medicina” que hemos de tomar. El “benchmarking” permite actualizar modelos y programas, nos facilita una visión actualizada del entorno en el que nos desenvolvemos, nos pone “ante el espejo”, nos permite compararnos con los mejores para aprender… De esta forma evitaremos las aventuras basadas en la mera intuición. — Revisión de la cultura organizativa. En ocasiones, la organización puede quedar obsoleta a causa de una creencia obsesiva, casi mágica, en las verdades que quizá lo fueron en época del fundador. Con el paso del tiempo se reiteran mensajes que tal vez fueron revolucionarios en su momento, pero que con el paso del tiempo han quedado reducidos a fórmulas sin capacidad de motivar. Identificar los valores corporativos que pongan el acento adecuado en la eficiencia organizativa será parte de un buen tratamiento. — Enfatizar los desarrollos comerciales. Analizar la congruencia entre los planes estratégicos y su plasmación en las actuaciones y programas comerciales. Potenciar las figuras comerciales, tanto a nivel “gestor comercial” como a los distintos niveles de las direcciones comerciales que existan en la organización; orientar la entidad hacia lo comercial (estableciendo, por ejemplo, bonus comerciales por consecución de objetivos), analizar la idoneidad de los canales comerciales que se utilizan … — Elaboración de Planes Estratégicos que establezcan formalmente los grandes objetivos de la organización, las formas para alcanzarlos, prioridades… y que hagan hincapié en la eficiencia, así como en la voluntad de tener un futuro adecuado. — Prescindir de personas que no encajan en el proyecto. Algunas personas –y hablamos de casos reales- nada aportan al proyecto, quizá por enfermedades psiquiátricas como la depresión o la esquizofrenia. Se corre el riesgo de que al prescindir de ellas se revuelvan contra la organización y enhebren reflexiones contra quienes les despidieron. Lo harán sencillamente Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 65 como defensa por su propia ineficacia. Aunque lleguen incluso a escribir artículos contra la organización no se preocupe, se tratará de la queja del incapaz de lanzar proyectos nuevos que tiene tiempo para poner de manifiesto su propia carencia de valía personal. Finalmente señalamos unas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir la “vacuna” para la Obesidad: — Crear concursos de ideas que premien la eficiencia y no tanto el riesgo, acudir a eventos del sector en los que se comparta conocimiento (especialmente sobre eficiencia, rentabilidad, formas organizativas actuales, etc.), participar en foros, publicaciones y similares para aumentar la eficiencia presupuestaria y financiera, crear equipos multidisciplinares que analicen la estrategia comercial y de marketing buscando ser más eficientes, acudir a expertos… Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 66 4.11.- PARANOIA 4.11.1.- Algunos rasgos médicos de la Paranoia Desde el punto de vista médico, los manuales describen la Paranoia como un conjunto de trastornos de ideas delirantes, en los que se produce un distanciamiento de la realidad y el enfermo crea un nuevo mundo dentro de su mente. La Paranoia se caracteriza, pues, por la presencia de delirio o ideas delirantes, que pueden definirse como falsas creencias que se basan en una incorrecta valoración de la realidad exterior. La racionalidad no puede hacerse camino, por muchas evidencias que existan (los pacientes se sienten, por ejemplo, hijos de un rey determinado). Es frecuente que el delirio se interprete en términos negativos (la persona se siente víctima de las actuaciones del entorno, cree que actúan en su contra). Se toma algún elemento de la realidad que se distorsiona, amplifica, y se transforma en algo “maligno” y perjudicial. A partir de ese momento la persona se vuelve paranoica, desconfía de casi todo, afectándole de manera muy significativa a su día a día (que deja de ser normal a partir de ese momento). Otros síntomas del comportamiento paranoico podrían ser… — Dudas permanentes acerca de la fidelidad de las personas que le rodean. — Suspicacia elevada: se piensa que los demás están acechando contra uno. — Interpretación negativa e infundada de comentarios inofensivos. 4.11.2.- ¿Puede una organización padecer Paranoia? Según Fernández Aguado, las empresas también pueden padecer Paranoia. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones con una preocupación obsesiva del entorno y los competidores que les hace descentrarse y perder el sentido y su razón de ser como empresa”. Aguado añade “un rasgo también habitual del comportamiento paranoico en las empresas es la incapacidad de colaborar a causa de un elevado engreimiento corporativo”. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Paranoia Organizacional? He aquí algunos síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia: — Desconfianza hacia los colaboradores, proveedores, instituciones y, en general, hacia todo lo que rodea a la empresa: se piensa que “el ser humano es malo por naturaleza”. — Victimismo. — Pesimismo: fijarse siempre en lo “negativo” y nunca en lo “positivo” que toda situación entraña. — Tensión permanente. Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 67 — — — — — — Insatisfacción por los logros: “será la suerte”. Quejas continuas. Estrés por exceso de trabajo: nunca es suficiente. Sensación de pequeñez: los demás siempre son más. Miedo al cambio. Rumores continuos e infundados. Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de Paranoia Organizacional. Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica algunos orígenes de esta enfermedad: — Personal inseguro: piensan que los demás son mejores o que siempre lo hacen bien, o, por el contrario, que todos los demás son sencillamente inferiores. — Mal del pequeño: empresas pequeñas que consideran que las empresas grandes son referencia en todo. — Cualquier cambio es visto siempre como una “amenaza” y nunca como una “oportunidad”. — Pérdida de cuota de mercado, caída en la consecución de los objetivos de negocio. 4.11.3.- Tratamientos para la Paranoia Organizacional Hay una condición necesaria, pero no suficiente, que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos. En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles remedios será difícil, por no decir imposible, superar la patología identificada. Fernández Aguado indica que la diferencia entre unas organizaciones y otras no es que unas estén “sanas” y otras “enfermas”. En general, todas las organizaciones padecemos alguna dolencia. La diferencia, insiste Aguado, es que “unas tienen voluntad de curarse y ponen los medios para ello y otras no hacen nada”. Quizás el tratamiento para sanar la Paranoia en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la Paranoia como enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con fármacos como los Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 68 antipsicóticos o bien mediante psicoterapia). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. A continuación vamos a identificar algunos de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la Paranoia organizacional en su empresa. — Programas de “coaching” para los Directivos. Seguramente los comportamientos paranoicos de la organización tienen su origen en los primeros niveles de responsabilidad de la misma. El que alguien externo al mismo, un “coach”, pueda intervenir para hacer “profilaxis” del Comité de Dirección, por ejemplo, será una buena medida. — Plan de Comunicación Interna. La organización paranoide está inundada de rumores (mucho más allá de lo que se consideraría “normal”). El tener una política de comunicación con altas dosis de transparencia siempre es recomendable, aunque en este caso sería vital. — Ordenar el debate interno sobre la propia organización y su configuración, actuación, valores… siempre fundamentado en elementos lógicos y racionales (evitando las “sensaciones y sentimientos” que proliferarán en demasía en la organización y fomentando, por el contrario, la búsqueda de datos, informes, argumentos…). — Elaboración de Planes Estratégicos que establezcan formalmente los grandes objetivos de la organización, las formas para alcanzarlos, prioridades… evitando que la organización se vea “arrastrada”, sin rumbo, por unos malos resultados coyunturales. — Programas y actuaciones de “benchmarking”. El perder el sentido de la realidad es, desafortunadamente, una cuestión que acontece con frecuencia. El contraste con el exterior, aunque pueda resultar duro o molesto, es una “medicina” que hemos de tomar. El “benchmarking” permite actualizar modelos y actuaciones, nos facilita una visión “normal” del entorno en el que nos desenvolvemos, nos pone “ante el espejo”… Así conseguiremos que no exista una brecha tan significativa entre la realidad y nuestra percepción de la misma. Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir la “vacuna” para la miopía: — Jornadas de convivencia que den lugar a un clima informal, cercano y distendido para contrastar ideas y opiniones de forma racional, crear equipos de trabajo multidisciplinares, fomentar la incorporación de nuevos profesionales provenientes del exterior con una visión más “normal” de cómo está el sector/competencia, actualizar la información del exterior (dándose de alta en publicaciones, por ejemplo), potenciar el uso de las herramientas internas de comunicación (intranet)… Informe Estado de Salud de la Empresa Española – Edición 2015 69
