Síndrome de Desgaste profesional: ¿qué podemos hacer?

MEDICINA FAMILIAR Y COMUNITARIA
Síndrome de Desgaste profesional: ¡qué podemos hacer? | Verónica Morín Apela
Síndrome de Desgaste profesional:
¿qué podemos hacer?
Dra. Verónica Morín Apela*
Resumen
Este artículo ofrece una perspectiva general acerca de diversos tipos de intervenciones en casos de Síndrome de desgaste profesional.
Palabras claves: Síndrome de desgaste profesional, calidad de vida laboral.
Summary
This article gives an overview about different types of interventions in cases
of Burnout.
Key word: Burnout, quality of working life.
Fecha de recibido: 16 de junio de 2014
Fecha de aceptado: 01 de julio de 2014
Correspondencia: Dra. Verónica Morín | vmorin@adinet.com.uy
Introducción
E
l Burnout también conocido como síndrome
de Desgaste Profesional
(SDP) corresponde a un síndrome psicoemocional que se presenta en individuos cuyo trabajo implica atención y cuidado a
otros. Aspectos claves del síndrome son una intensa sensación de cansancio emocional,
despersonalización y tendencia
38
a evaluarse negativamente en su
trabajoi.
Una intervención es una actuación voluntaria alrededor de un
problema con fines de solucionarloii .
Las estrategias de intervención
pueden agruparse, por un lado
según el foco de acción en: in-
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dividuales, grupales y organizacionales. Y por otro lado según
el objetivo o propósito de la intervención las estrategias se cla-
*Dra. en Medicina, Magíster en Medicina Familiar y Comunitaria UM, Médico
Laboral UNC, Docente de Medicina Familiar y Comunitaria –UM, Docente del
Departamento de Psicología Médica
-UdelaR
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Al final del artículo se presentan
como ejemplo dos modelos de
esquemas de intervención: uno
grupal y otro organizacional, y
una serie de recomendaciones
prácticas.
Estrategias de intervención
según foco de accióniii
Las mismas pueden sub dividirse en tres categorías: estrategias
individuales, grupales y organizacionales.
A nivel individual, las estrategias se centran en aumentar los
recursos personales del trabajador a través del desarrollo de
competencias laborales.
El concepto de competencia
laboral engloba, no sólo las
capacidades requeridas para
el ejercicio de una actividad
profesional, sino también un
conjunto de comportamientos
considerados necesarios para
el pleno desempeño de la ocupacióniv.
Los entrenamientos usualmente brindados son en:
• técnicas para la solución de
problemas
• técnicas de comunicación
asertiva
• manejo eficaz del tiempo
• recursos de afrontamiento
Esta clase de intervención individual, incrementa la resistencia
de los trabajadores y por tanto
aumenta la probabilidad de que
gestionen los factores estresantes del trabajo con un mejor resultado.
En el nivel grupal e interpersonal el empleo de estrategias
de intervención transcurre por
fomentar por parte de los compañeros el apoyo social. A través
del apoyo social los individuos
obtienen nueva información,
adquieren diferentes habilidades o mejoran las que ya poseen,
obtienen refuerzo social, y consiguen apoyo emocional, consejos, u otros tipos de ayuda que
siempre es valiosa.
Algunas de las formas de ofrecer
apoyo y sobre las cuales se hace
hincapié en las intervenciones
grupales son:
• escuchar al compañero de
forma activa y empática
• ofrecer apoyo técnico cuando sea necesario
• estimular la creatividad en el
ambiente laboral
• brindar apoyo emocional
cuando percibimos que es
necesario para el otro
bir información sobre cómo son
percibidos, entendidos y vividos
sus modos de comportamiento
en el trabajo.
En el nivel organizacional, las
intervenciones pueden centrarse en dos líneas de acción, por
un lado en reducir los elementos estresantes del trabajo, como la sobrecarga de tarea o las
exigencias emocionales, y por
otro en aumentar los recursos
laborales, como por ejemplo:
la autonomía laboral o el apoyo
social, ya mencionado. Usualmente las intervenciones a nivel organizacional son efectivas
cuando abordan directamente
la fuente del problema es decir: los factores que generan
estrés laboral y Burnout, para lo
cual será importante contar con
buenas herramientas de identificaciónv.
Es fundamental en este nivel de
intervención el involucramiento
de la más alta jerarquía de la organización, quienes deben apoyar los programas de prevención
dirigidos a mejorar la CVL.
Estrategias de intervención
según el objetivo de la intervención
Desde el punto de vista del objetivo o propósito de la intervención, sea este diagnóstico, prevención o tratamiento, las intervenciones pueden clasificarse
en tres estrategias:
• estrategias para identificar
el problema
• estrategias de prevención
• estrategias de tratamiento
continúa...
sifican en: identificatorias, preventivas (a su vez subdivididas
en prevención primaria y secundaria) y de tratamiento (o prevención terciaria). Usualmente
se combinan las diferentes estrategias, debido a que es sabido
que esto aumenta la efectividad
de las acciones.
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Otra forma saludable de brindar o generar apoyo social en el
trabajo es fomentando y entrenando a los compañeros y a los
supervisores en ofrecer retro
alimentación sobre la ejecución
de la tarea. La retroalimentación
permite la posibilidad de reci-
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Las estrategias para identificar el problema pueden
incluir desde el mero acceso a
información confiable acerca
del síndrome que permitan a
cada individuo realizar un auto seguimiento, pasando por
la aplicación de instrumentos
validados como por ejemplo el
Inventario de Burnout de Maslash, hasta la formación de grupos focales, y diversas técnicas
que contribuyan a la obtención
de un diagnóstico situacional
organizacional lo más preciso
posible
Las estrategias de prevención se clasifican en primarias
y secundarias (las estrategias
terciarias están incluidas dentro
de las estrategias de tratamiento). El objetivo de la prevención
primaria es reducir los factores
de riesgo o cambiar la naturaleza de los factores estresantes,
mientras que el objetivo de la
prevención secundaria es mejorar el modo en que la persona
responde a esos factores estresantes. Se dirige a todos los trabajadores. La prevención secundaria se dirige a aquellos que corren riesgo de Burnout.
Las estrategias de tratamiento (prevención terciaria) tienen
como objetivo tratar y /o curar a
aquellos que sufren Burnout.
Estrategias combinadas
A continuación se muestran tres
matrices que combinan las diferentes intervenciones dependiendo del foco y objetivo de la
intervención.
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Matriz 1
Objetivo
Foco: Estrategias individuales
Identificación
Auto seguimiento
Prevención
primaria
Formación en estrategias de manejo del tiempo,
comunicación asertiva y resolución de problemas
Prevención
secundaria
Tutorías
Grupo de pares
Rediseño del puesto
Tratamiento
Orientación, psicoterapia
El auto seguimientovi hace énfasis en el “conócete a ti
mismo”. El tomar conciencia si
existen problemas, es el primer
paso para abordarlo. La auto
comprensión empieza con
la auto observación. Una forma sencilla de llevar adelante un auto seguimiento es, por
ejemplo, teniendo un diario de
estrés, un registro personal de
los síntomas o hechos que tengan relación con él. Un diario
de estrés no solo ofrece información sobre la frecuencia y el
contexto de los síntomas concretos, sino que también incluye pensamientos, sentimientos, sensaciones y maneras de
afrontarlos.
Las tres estrategias utizadas
son: las técnicas de manejo
del tiempo, útiles para animar
a los trabajadores a aprender a
manejar el tiempo con eficacia.
Aprender a delegar y planificar
tareas son dos de sus pilares.
La habilidad para tomar decisiones se aprende, también
se puede practicar y mejorar.
Las personas hábiles en la to-
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ma de decisiones tienen capacidad para clasificar las distintas opciones según sus ventajas e inconvenientes y, una vez
hecho esto, escoger la que parece mejor opción Tomar decisiones de modo autónomo y
responsable es sopesar los pros
y los contras de las distintas alternativas posibles en una situación y permite la resolución
de problemas más fácilmente.
La comunicación es la clave
del éxito de una empresa en la
que existe un buen ambiente
de trabajo. El buen ambiente se
define en parte, por la motivación que tiene un trabajador en
la empresa y por la ilusión que
tiene en su rutina diaria. Una
comunicación asertiva implica respeto a la hora de transmitir un mensaje y hacerlo de
una forma consciente, responsable y madura. La Asertividad
incluye el desarrollo de nuevos
modelos mentales que permiten actuar desde un estado interior de confianza y seguridad;
en lugar de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la
culpa o el enojo. La tutoría se
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Cuando se habla de grupos
de pares, se hace referencia a
cualquier grupo de compañeros
de trabajo que se reúnen para
intercambiar información, darse apoyo emocional mutuo y resolver problemas laborales. Fomentar estos grupos de pares,
implica también, generar espacios físicos y tiempo libre durante la jornada laboral.
Cuando hablamos de re diseños de puestos, nos referimos
a ampliar el trabajo o añadir
deberes y responsabilidades al
trabajo actual, con el fin de enriquecer el mismo para que este sea más significativo y adaptado al ocupante del puesto. El
objetivo es estimular al trabajador. También puede incluir rotación de puestos o cambios de
tareas. Estas modificaciones no
implican más trabajo, sino que
es un re diseño, habrá otras tareas que el trabajador dejará de
hacer para tomar las nuevas, incluso muchas veces el re diseño
del puesto de trabajo puede incluir la reducción de las horas
laborales presenciales. El re diseño implica una actualización
de la descripción del puesto de
trabajo.
La orientación puede ser llevada a cabo por profesionales
tales como médicos de cabece-
ra, médicos laborales, médicos
de familia o psicólogos laborales. Está indicada para empleados que se encuentran en una
crisis temporal. El tratamiento psicoterapéutico en cambio
lo llevan a cabo profesionales
especializados, habitualmente psiquiatras, psicoterapeutas
o psicólogos clínicos. El tratamiento psicoterapéutico se basa por lo general, en los principios de la terapia cognitivoconductual.
do cambia todos los días, necesitamos gestionar el conocimiento y para generar conocimiento debemos capacitar a las
personas
La sociabilización anticipatoria consiste en exponer
a los solicitantes a un puesto,
a la realidad del puesto de trabajo al que postulan antes de
ser contratados. Esto se fundamenta en el hecho de que muchas personas empiezan a tra-
Matriz 2
Objetivo
Foco: Estrategias grupales
Identificación
Aplicación de Test diagnósticos
Prevención
primaria
Desarrollo de competencias laborales
Prevención
secundaria
Sociabilización anticipatoria
Tratamiento
Grupos de autoayuda
El hecho de realizar test debidamente validados permite
comparar la puntuación de cada participante con la del grupo de pertenencia y la de otros
grupos de referencia, ofreciendo una valiosa información objetiva.
Las competencias laborales se desarrollan accediendo
a formación y capacitación a
lo largo de la vida laboral con
el fin de reciclar conocimientos y destrezas, conjugando la
teoría y la práctica, integrando
el saber con el hacer. El mun-
bajar con grandes esperanzas
en cuanto al puesto que van a
ocupar, lo que conlleva a frustraciones cuando la realidad
no se correlaciona con sus expectativas iniciales.
Los grupos de autoayuda
tienen en común que ofrecen reconocimiento, consuelo, ayuda, comprensión y compañerismo. Pueden variar en
cuanto a su formalidad, lo ideal
es que sean coordinados por
un moderador y que permitan
discutir preocupaciones inmediatas de los participantes.
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refiere a ofrecer ayuda experta
para resolver problemas laborales a los empleados de parte de
un colega con más experiencia,
puede ser un jefe o un supervisor. El objetivo es dar apoyo al
desarrollo profesional.
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Matriz 3
Objetivo
Foco: Estrategias organizacionales
Identificación
Auditoría de estrés y Síndrome de desgaste
profesional
Prevención
primaria
Mejorar los contenidos del trabajo
Prevención
secundaria
Desarrollo organizacional
Tratamiento
Institucionalización de servicios
Las auditorias de estrés son
encuestas a los trabajadores
con foco en los aspectos organizacionales y brindan información que permite posteriormente comparar datos y concluir objetivamente en la existencia o no de estrés y Síndrome de desgaste profesional. A
través de estas auditorías se logra además recoger opiniones
de los colaboradores, las cuales
son de ayuda para la dirección
de la organización al momento
de desarrollar estrategias de acción para mejorar la eficacia de
la misma y el bienestar de los
trabajadores .
Las medidas para mejorar
los contenidos del trabajo
y el entorno laboral se dirigen
principalmente a la reducción
cuantitativa y cualitativa de la
sobrecarga del trabajo. Conlleva un análisis detallado de
cada puesto y tarea. Los métodos para realizar un análisis de
puesto son: entrevistas, cuestionarios, observación incidentes críticos y bitácora.
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Las entrevistas se realizan con
el empleado, con un grupo de
empleados y/o con el supervisor, sobre lo que conoce del trabajo que realiza. Los cuestionarios, consisten en preguntas
vinculadas a las características
del puesto que ocupan. La observación es el método que va
directamente al escenario en
que se desempeña el trabajador
y registra las tareas que realiza.
Los incidentes críticos registran las situaciones que generan problemas en las actividades cotidianas. Finalmente en
la bitácora, se solicita al trabajador que realice un registro de
las actividades cotidianas que
lleva a cabo.
Los programas de desarrollo organizacional son intervenciones planificadas. Habitualmente estas se centran en
mejorar la calidad y la rentabilidad o aumentar la eficacia, y
la mayoría de las veces, estos
factores tienen una incidencia
positiva en la reducción de los
niveles de estrés de los traba-
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jadores. Afortunadamente cada
vez más son las organizaciones
orientadas a la implementación
de intervenciones que contemplen mejorar la Calidad de Vida
Laborar vii.
La institucionalización de
servicios de salud ocupacional es una tendencia a nivel
mundial, con el objetivo de introducir la legislación sobre salud y seguridad ocupacional en
nuestro país lo cual favorecerá
estas iniciativas que aún son aisladas.
Ejemplos de esquemas y modelos de intervención
A. Esquema de un taller grupal
Un taller típico se fundamenta en dos pilares: aumentar la
conciencia de los participantes
sobre los problemas relacionados con el trabajo y mejorar sus
recursos para afrontar esos problemas mediante el desarrollo
de determinadas competencias
laborales.
Cada taller generalmente incluye una autovaloración a través de cuestionarios validados,
un tiempo para una actividad
didáctica vinculada a calidad
de vida laboral, un tiempo de
puesta en práctica de las habilidades que se pretenden desarrollar a través de una actividad
recreativa y dinámica, un tiempo de reflexión, puesta en común y valoración de lo aprendido en plenario o en pequeños
grupos con un moderador hacia
el final del mismo.
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1. Presentación: esta es importante porque abre la discusión, lo ideal es que cada participante se presente explicando algo personal de su trabajo y
de las situaciones que a menudo tiene que enfrentar. Al cabo
de unas cuantas presentaciones, se comienza a ver como el
grupo tiene problemas parecidos. Esta acción de colectivizar,
compartir y tomar conciencia
de que se tienen problemas comunes es importante para contrarrestar el aislamiento como
sentimiento equivocado de ser
al único que le suceden cosas.
2. Romper el hielo: Nada mejor que algunas actividades divertidas y entretenidas para
romper con la tensión y los nervios y así afianzar la relación de
un grupo existente.
3. Autovaloración: La aplicación de cuestionarios ha demostrado ser muy efectiva. Se
sugiere la utilización de cuestionarios validados y cuyas respuestas y /o resultados sean fácilmente obtenibles una vez finalizada la tarea. El hecho de
responder estos cuestionarios
por si solo aumenta la conciencia del problema de cada participante.
4. Información del tema: Es
muy útil brindar información
teórica, es importante que ésta
sea presentada en un lenguaje
claro acorde a la audiencia y es
muy atractivo si se pueden utilizar videos, imágenes o lecturas disparadoras de la temática. Es importante brindar una
síntesis impresa o permitir tomar notas a los participantes
en esta etapa.
Modelo de intervención
grupal un taller modelo
de 3 horas
1- Presentación
(2´ por participante)
2- Dinámica:
“Romper el Hielo”
(15´)
3- Autovaloración
(30´)
4- Información del Tema
(30´)
RECESO CON COFEE BREAK
SALUDABLE
5. Presentación de la técnica:
Este es el momento para enseñar a los participantes diversas
estrategias para afrontar las situaciones que generan problemas. Ejemplos: técnicas de relajación, pausas activas, gestión
del tiempo, trabajo en equipo,
etc.
ta instancia que las observaciones y contribuciones sean hechas por sus pares en los grupos
de trabajo. El moderador estará
disponible para evacuar dudas y
orientar.
7. Evaluación: En esta etapa cada colaborador tiene la oportunidad de expresar sus propias conclusiones, se ponen en común y
se discuten constructivamente
otras estrategias aplicables. Se
solicita a uno de los participantes
que vaya tomando notas en una
pizarra de las conclusiones generales y acuerdos a los que se llega. Es además una instancia vital
para brindar feedback al propio
proceso si el taller forma parte
de un programa.
B. Esquema de intervención
organizacional
Modelo de intervención
organizacional
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Preparación
Diagnóstico situacional
Plan de Acción
Implementación
Evaluación
Recomendaciones
Los programas de intervención
organizacional, tienen como objetivo mejorar el funcionamiento interno de toda la organización. La duración ideal es que
todo el proceso insuma al menos
un año, lo que permitiría cambios paulatinos en pro de la permanencia de los mismos.
continúa...
El esquema muestra un taller
tipo de tres horas de duración,
en el cual se distinguen 7 etapas:
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6. Acción: Ejercicio práctico en
grupos reducidos que permita
poner en acción la competencia
analizada. Es una oportunidad
excelente para permitir en es-
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A continuación se describen cada una de las seis etapas:
luego analizar la información
ágilmente.
Preparación. Se recomienda la creación previa al inicio
de la intervención, de un Comité de Calidad de Vida Laboral (CCVL) constituido por
miembros de la organización
representando cada una de las
áreas involucradas y el equipo
de profesionales a cargo de la
intervención, sea este externo
o no. En caso que la intervención sea llevada adelante por
profesionales externos a la organización este CCVL oficiará
de nexo permitiendo fluidez en
la comunicación y será un pilar
importante para ajustar detalles
de logística y operativa de los
talleres. El tiempo sugerido de
trabajo previo es de aproximadamente 3 meses para brindar
la oportunidad de familiarizarse con el proceso y con las formas más efectivas de comunicarlo e implementarlo.
Las herramientas recomendadas en estas instancias son:
Diagnóstico
situacional
(DS). Es conveniente que este contenga diferentes técnicas y abarque la mayor cantidad posible de áreas y colaboradores de diferentes niveles
jerárquicos. Entre las técnicas
más empleadas están: observación in situ; creación de Focus Group y entrevistas a personas claves
Las diferentes instancias deben
de contar con guías de trabajo, y
se debe ser riguroso en los protocolos de registro cuando son
varios los investigadores que
realizan el DS a fin de poder
44
• Análisis de Fuerzas Competitivas
• Análisis FODA
• Factores críticos de Éxito
• Diagnóstico de Ishikawa
• Cuestionarios con preguntas
abiertas hechos a medida.
• Encuestas anónimas
• Cuestionarios estandarizados
para diagnósticos claves.
Plan de acción: Concebido
como estrategia dirigida a lograr determinados objetivos,
puede ser diseñado siguiendo
diferentes métodos, sin embargo siempre supone la elaboración de algún diagnóstico
situacional y la descripción de
los objetivos previos. Así con
toda la información recabada y
analizada se construye un plan
de acción el cual propondrá
una forma de alcanzar los objetivos estratégicos que la organización busca con la intervención. Un plan de acción en
general contiene: un conjunto
de programas a emplear para
desarrollar la intervención, las
acciones inmediatas a llevar a
cabo, los recursos necesarios
para realizar las mismas, las
fechas de inicio y finalización
de cada actividad expresadas
en un cronograma, un detalle
minucioso de quienes, cuándo
y cómo participarán y también
quién se encargará de ejercer
como responsable en cada acción y / o etapa.
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Implementación: Es la parte operativa del plan, es llevar
adelante la intervención. La
implantación del plan de acción
puede empezar una vez se haya finalizado su diseño o antes:
en caso de que se detecten situaciones en las que conviene
actuar, cuanto antes mejor, iniciando las acciones correctoras
correspondientes.
Evaluación: Es siempre necesaria la evaluación y revisión para modificar las acciones que no den los resultados
esperados, para adaptar algunas acciones según las necesidades, para resolver los problemas no previstos que surjan durante la implantación del
plan o para diseñar nuevas acciones fruto de la actualización
del diagnóstico de la organización. El objetivo principal de la
evaluación es valorar si las acciones diseñadas y ejecutadas
son adecuadas y ofrecen los resultados previstos.
Las actividades de evaluación
se pueden llevar a cabo durante
la ejecución del plan de acción.
De este modo se puede saber
en qué situación está la implantación del plan, qué es lo que
se ha conseguido y qué camino
queda por recorrer y sobre todo, permite modificar o actualizar el plan en curso.
Recomendaciones:
Como
producto de la evaluación surgen una serie de recomendaciones o plan de ruta para que
la organización siga en su proceso de mejora. Estas deben
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Kompier y Cooper en 1999viii
identificaron cinco de estos factores clave que parecen ser cruciales para prevenir con éxito el
estrés en las empresas.
1. Un método por pasos y sistemático, que implique una
toda la organización: trabajadores y sus jefes.
5. Participación de la alta dirección.
Cuando se cumplen estos cinco factores cruciales de éxito, es
probable que las intervenciones
que incluyen los programas de
mejora de calidad de vida laboral, en las empresas logren los
objetivos previstos en ellas.
Algunas recomendaciones de
carácter práctico
• Es conveniente pedir ayuda a
personas expertas o a otras organizaciones que hayan desa-
continúa...
¿Cuáles son los factores claves en el éxito de los programas organizacionales?
determinación clara de: objetivos, tareas, responsabilidades, planificación y recursos
financieros.
2. Análisis adecuado de diagnósticos. Una organización
necesita saber cuál es su
punto de partida. Esto además de permitir trazar el
mejor plan de acción es muy
útil para luego de la intervención valorar los logros.
3. Combinar las medidas dirigidas hacia el trabajo (organizacionales) y las dirigidas hacia el trabajador (individual
y/o grupal).
4. Un método participativo con
implicación y compromiso de
continúa...
plasmarse en un documento y
formará parte de la devolución
que se le brindara a la dirección de la organización, junto
con los resultados de la intervención.
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rrollado un plan de acción similar exitoso.
• Para diseñar acciones, deben tenerse en cuenta las necesidades
que se hayan detectado en la
etapa del diagnóstico y no otras.
• Deben tenerse en cuenta que
los efectos de las acciones, especialmente las positivas, se
acostumbran a apreciar a largo plazo.
• Los objetivos generales son
importantes y suelen ser ambiciosos, por lo que al mismo
tiempo se tienen que plantear objetivos concretos y
puntuales, que se puedan lograr sin gran esfuerzo ni inversión de tiempo y de recursos, estos objetivos específicos, permiten mantener el
interés y la motivación de las
personas encargadas del plan
de acción y del personal de la
organización participante de
la intervención.
• Debe asegurarse que se dispone del tiempo suficiente para implantar las acciones planificadas, ajustando el mismo
al plan de acción tantas veces
como sea necesario.
• Debe asegurarse que hay
acuerdo en cuanto al plan de
acción, de todas las partes
que conforman la organización (trabajadores, sindicatos, mandos medios, directivos de alta gerencia, asesores, etc)
• Se debe ser flexible en la ejecución e implementación del
plan, ya que es previsible que
en el día a día aparezcan dificultades que retrasen las actividades.
• Las acciones deben evaluarse según los resultados esperados, es decir de acuerdo a
los objetivos inicialmente propuestos.
• Debe preguntarse a los participantes su opinión en cuanto al plan y acciones ejecutadas, sugiriendo luego de cada una de ellas recoger las
opiniones, sugerencia, las
propuestas de mejora del
personal y formular posibles
recomendaciones.
• No existe una única forma
de intervenir y cada directivo, profesional o trabajador
irá buscando y encontrando
nuevas estrategias y formas
efectivas de abordar e intervenir satisfactoriamente sobre Burnout.
Comentarios finales
A lo largo de este artículo hemos visto las acciones que desde distintos niveles se pueden realizar para identificar, prevenir o reducir el Burnout. Se han presentado dos
modelos de intervenciones una grupal y otra organizacional que han demostrado eficacia en la experiencia de la autora en intervenciones en diversas organizaciones en
el Uruguay.
Corresponde resaltar que las intervenciones combinadas son siempre las más efectivas, así como es crucial el involucramiento de la alta dirección de la organización con
sincero propósito de mejorar la calidad de vida de los colaboradores.
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