“Cómo mejorar su organización desde la gestión de las personas y

“Cómo mejorar su organización desde
la gestión de las personas y sus
competencias”.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
30 de Noviembre 2005
www. hera-consulting.net
ƒ “¿Por qué gestionar por competencias?”
“Reflexionemos…”
2
ƒ “Las organizaciones tienen necesidades
externas e internas”
¾
El contexto en el que nos movemos es dinámico, cambiante y
complejo. Mantener una postura rígida y estática ante los cambios
internos que se puedan estar dando en la organización, se traduce en no
mejorar.
¾
Esto no sería tan alarmante si, tanto para un trabajador como para una
empresa, no mejorar, simplemente significase quedarse como está. Pero
no es así: ¡No mejorar significa empeorar! Ya que se da un
estancamiento en las maneras de hacer, mientras el entorno sigue en
constante cambio.
3
ƒ “Por ello, se han dado diferentes enfoques de
gestión en el desarrollo y mejora de las
organizaciones”
Un breve repaso histórico …
¾
Enfoque de Ventas: Lo prioritario para este enfoque es vender el
producto. Todos sus esfuerzos por ser competitivos se focalizan en el
producto.
¾
Enfoque de Marketing: La venta continúa siendo fundamental, pero
ahora, además, se busca la satisfacción del cliente.
¾
Enfoque de Calidad: Se pretende garantizar al cliente siempre el mismo
nivel de satisfacción con el producto que se le oferta.
4
ƒ “Por ello, se han dado diferentes enfoques de
gestión en el desarrollo y mejora de las
organizaciones”
¾
Enfoque de Excelencia en la Gestión (EFQM): Se incorpora el
concepto de “cliente interno”, con lo cual, tan importante es satisfacer al
cliente externo como al interno.
¾
Enfoque
de
Gestión
por
Competencias:
Integra
los
enfoques
anteriores, siendo las competencias de los trabajadores de la empresa el
factor diferencial para ser competitivos, tanto a nivel externo como
interno.
5
ƒ “Elementos de diferenciación y posicionamiento
para su organización”
‰
Producto
‰
Servicio
‰
Imagen
‰
Precio
‰
Personas
6
ƒ “Importancia del intangible”
¾
Hoy en día, es difícil negar la importancia que tienen intangibles como, por
ejemplo, el marketing, la calidad, ó I+D+i.
Marcas, procesos e ideas son elementos a los que, por lo general, se les ha
dedicado menos tiempo y recursos que a otros tangibles (maquinaria,
contabilidad, etc.) pero que son factores que hacen que una empresa se
distinga de otra.
¾
Entre los intangibles, el más importante es la persona.
¾
Dentro de la empresa, es importante ver a todas las personas como un
cliente interno, ya que para la buena marcha de la organización, es tan
importante estar orientados al cliente externo como al interno.
7
“Además …
¿Con qué dificultades se
encuentra actualmente en su
organización?”
8
ƒ “¿Con qué dificultades se encuentra actualmente
en su organización?”
Situaciones tipo:
‰
“No consigo que mis trabajadores se impliquen con el trabajo”.
‰
“Las nuevas incorporaciones no acaban de adaptarse a la filosofía y formas
de hacer de la empresa”.
‰
“No sé qué vamos a hacer cuando se jubile este hombre”.
‰
“Deberíamos tener un sistema retributivo que recompense de forma
personalizada”.
‰
“Mis profesionales no tienen claras sus funciones”.
‰
“ Hay tareas que se duplican y otras que nadie hace “.
‰
“…“
9
“Pensemos …
¿Dónde me veo yo?
10
ƒ “La gestión por competencias le ayuda a actuar
sobre estos problemas”
¾
A priori.
¾
A posteriori.
11
ƒ “Por todo ello … ¡Seamos competitivos!
… mediante las competencias y su gestión”
¾
La gestión por competencias, es una gestión integral.
¾
Es una gestión como ésta, la que nos permite unificar, bajo unos criterios
objetivos, todas las áreas de la empresa, potenciando las mismas.
¾
Es un valor añadido para la empresa. La hace atractiva para los clientes
e inversores, para los trabajadores de la misma y para los profesionales de
interés que están en el mercado.
¾
Es una gestión personalizada y adecuada a cada empresa, lo cual, junto
con el producto o servicio propio, ayuda a diferenciarnos y ser más
competitivos.
12
ƒ “Entonces, centrémonos …
¿Qué son las competencias?”
¾
Son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee
una persona en un contexto de trabajo, y que hacen que su conducta y
desempeño destaque sobre los demás y sea más exitoso.
¾ Es saber actuar en un contexto, combinando los recursos necesarios,
validados previamente en una situación de trabajo, para lograr un
resultado esperado.
¾ Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo.
… Por todo ello, nos dan un enfoque, una visión y
una aplicación integral.
13
ƒ “Gestión por Competencias”
¾
La Gestión por Competencias supone gestionar, en todas las áreas de
su organización, las competencias necesarias y deseables para el óptimo
funcionamiento de la misma, y desarrollarlas para llegar a un estado de
trabajo deseado en la organización.
¾
Es un modelo integral de gestión de Recursos Humanos que contribuye a
identificar, potenciar, desarrollar y adquirir las competencias que den
un valor añadido a la organización y que hacen que ésta se diferencie de
las demás.
¾
Es un nexo entre la situación actual de la empresa y la situación futura
deseada. Posibilita alcanzar la visión que se tiene de la empresa, partiendo
de la misión actual.
14
ƒ “Gestión por Competencias”
¾
Es la gestión capaz de aprovechar al máximo las capacidades de las
diferentes personas de la organización y dirigirlas hacia la consecución de
los objetivos deseados.
¾
Un sistema de gestión de recursos humanos por competencias, no es un
sistema añadido o un sistema estanco. Es un sistema integral o global de
gestión que está en interrelación con los otros sistemas ya existentes en
la empresa. Engloba esos sistemas y herramientas, dándoles un
significado más amplio: el desarrollo del potencial de las personas.
15
ƒ “¿De dónde derivamos las competencias?”
¾
Del histórico de nuestra organización.
¾
De los planes estratégicos.
¾
De la cultura organizacional.
¾
De nuestra misión y visión.
¾
… y siempre, tras formalizar la descripción de las
actividades profesionales.
16
ƒ “Diferencias con otros conceptos:
Lo que NO es una competencia”
¾
Competencias vs Rasgos de Personalidad:
¾ La diferencia fundamental entre las competencias y los rasgos de
personalidad es la flexibilidad. Las competencias son más flexibles que
los rasgos de personalidad, que son mas estáticos.
¾ Es más fácil que se produzca un cambio o un desarrollo en una
competencia que en un rasgo de personalidad.
¾ No es sólo una habilidad o un conocimiento.
¾ ¿Y en cuanto a…
¾ … Competir? La gestión por competencias no busca fomentar la
competitividad interna, sino desarrollar competencias.
¾ … Competer? En gestión por competencias, tener una competencia no
es tener una función, es ser competente en algo.
17
ƒ “Los elementos de la competencia”
¾
Recordamos
que
los
3
elementos
de
una
competencia
son:
conocimientos, habilidades, y actitudes.
¾ Conocimientos = Saber. Se desarrollan mediante la adquisición de
nueva información. Requiere un esfuerzo intelectual por parte del
receptor.
¾ Habilidades = Saber hacer. Se desarrollan mediante un proceso
de entrenamiento. La repetición de acciones en distintas situaciones
hace que se vayan adquiriendo hábitos y formas de actuar cada vez
más eficaces.
¾ Actitudes.
18
ƒ “La actitud”
¾ Actitudes = Saber ser / Querer. Predisposición y motivación de la
persona.
¾ La
actitud
es
el
elemento
diferenciador
entre
un
simple
conocimiento o una habilidad, y una competencia. Es, posiblemente,
el elemento más complicado de desarrollar, pero también es el factor
distintivo más importante.
¾ Los 3 elementos hacen que la conducta de la persona esté orientada
hacia el éxito.
19
ƒ “Características de las competencias”
¾
Orientadas hacia la empresa o negocio y la persona.
¾
Adecuadas a la realidad actual y futura.
¾
Son observables, medibles y codificables.
¾
Comprensibles por todos los integrantes de la empresa.
¾
Se pueden desarrollar.
¾
Aplicables a un contexto de trabajo.
¾
Flexibles y adaptables en el tiempo.
¾
Orientadas a resultados.
¾
Predictoras de un comportamiento futuro.
20
ƒ “Tipos de competencias”
¾
Competencias Generales: Cualidades necesarias en el conjunto de la
organización, comunes a todos los profesionales.
Ejemplo: Trabajo en equipo: “Participar activamente en la consecución
de una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta
que no está directamente relacionada con el interés propio”.
¾
Competencias Específicas: Derivadas de las competencias generales.
Competencias concretas para el desarrollo operativo de actividades
profesionales.
Ejemplo: Dirección de reuniones.
21
ƒ “Niveles o grados de competencia”
¾
Cada competencia tiene distintos niveles o grados de desarrollo. Una
persona puede ir avanzando en su nivel competencial a medida que sus
conocimientos, habilidades y actitudes van desarrollándose.
¾
Así, dentro de la competencia trabajo en equipo nos encontramos con
los siguientes niveles:
¾ 1. Estoy … Formo parte de un equipo.
¾ 2. Aporto … Tengo capacidad de decisión dentro del equipo.
¾ 3. Dinamizo … Tengo un equipo de personas a mi cargo.
22
ƒ “Explicitar lo implícito”
¾
Muchas
veces,
nos
encontramos
con
que,
en
las
empresas,
hay
definiciones informales de competencias, o que incluso empresas que
llevan a cabo una gestión por competencias sin saberlo.
¾
Se
trata
de
formalizar
lo
informal,
ya
que,
muchas
veces,
las
competencias pueden estar explicitadas informalmente, y no se gestionan.
¾
Es por esto que, para hacer gestión por competencias, no siempre
estamos partiendo de cero.
¾
La gestión por competencias trata de identificar, definir y graduar el valor
inconsciente que toda empresa tiene, y que toda la organización sea
conocedora del mismo.
… todo ello, genera OPERATIVIDAD y MOTIVACIÓN.
23
“… Tras nuestra reflexión
conjunta …
¿Para qué creen que es útil
un sistema de Gestión por
Competencias?”
24
ƒ “¿Para qué es útil un sistema de gestión por
competencias?”
¾
Para estar preparados y ser flexibles ante ese entorno cambiante, que
conlleva un crecimiento de la complejidad.
¾
Para detectar a los “trabajadores del conocimiento” y poder gestionar
su “saber hacer”.
¾
¾
¾
Para evitar la “fuga de conocimiento” que se da con el relevo generacional.
Para que los trabajadores sepan qué se espera de ellos.
Para mejorar la implicación, motivación y satisfacción de los trabajadores,
al verse útiles y gestionar su autodesarrollo.
25
ƒ “Ventajas y beneficios de la Gestión por
Competencias”
¾
Este tipo de gestión, al identificar las competencias necesarias y deseables
para cada persona, en el trabajo que va a desarrollar, sirve como
complemento para el Catálogo Nacional de Cualificaciones, ya que,
cada persona en la organización puede saber qué se espera de él en su
trabajo y qué aspectos debe desarrollar para poder promocionar en su
puesto, desde ambas herramientas.
26
ƒ “Ventajas y beneficios de la Gestión por
Competencias”
¾
En selección: una selección más objetiva y fiable, ya que sabemos
qué competencias tiene que tener el profesional que se incorpore en
nuestra
organización,
y
en
qué
nivel
de
desarrollo
debe
estar.
Descripciones del puesto más completas.
¾
En formación y desarrollo: una formación personalizada a cada
persona y nivel competencial. Evita gastos en formación estandarizada
poco eficaz. Integración de equipos de trabajo para el desarrollo.
¾
En evaluación: una evaluación del potencial y del desempeño más
efectiva, ya que tiene en cuenta qué trabajo ha realizado, y algo más
importante aún: CÓMO lo ha realizado.
27
ƒ “Ventajas y beneficios de la Gestión por
Competencias”
¾
En política retributiva: una retribución más objetiva y motivadora,
porque se retribuye en función de objetivos de desarrollo competencial
marcados.
¾
En planes de carrera: identifica y determina qué competencias son
necesarias para cada puesto y pone los medios para desarrollarlas.
¾
En planes de sucesión: es un relevo generacional programado, ya que
se gestiona el conocimiento para que, éste, no se vaya con la persona
que abandona la empresa.
¾
Plan de Empleo Joven del Principado de Asturias.
28
ƒ “Oportunidad para el relevo generacional de las
empresas Asturianas”
¾
Acogerse al Plan de Empleo Joven.
¾ La Administración autonómica asume los costes de la Seguridad Social
de los contratos que las empresas realicen a los titulados académicos.
¾ Financiación de hasta el 60% del coste a aquellas empresas que
fomenten la transmisión por parte de los profesionales veteranos de
sus conocimientos a los jóvenes recién incorporados.
¾ Mayo 2006.
29
ƒ “Ventajas y beneficios de la Gestión por
Competencias”
¾
Sirve para unir la gestión de las personas con el plan estratégico, la
misión y la visión de su organización. Posibilita que todos vayan en la
misma dirección, teniendo unos indicadores claros y objetivos de cómo
hacerlo.
¾
Garantiza una cultura organizacional compartida.
¾
Facilita una Gestión del Cambio como evolución natural de su empresa.
30
Reflexione ahora usted acerca de
todo lo que esta herramienta y
sistema de gestión le puede
aportar y …
¡Tome la decisión de
Gestionar por Competencias!
31
ƒ Bibliografía de interés
¾
Gestión de las competencias (1996). Claude Levy–
Leboyer.
Ed. Gestión 2000, S.A.
¾
Ingeniería de las competencias (2000). Guy Le Boterf.
Ed. Gestión 2000, S.A.
¾
El
enfoque
formación
de
competencia
(2001).
Vargas,
laboral.
Casanova
Manual
y
de
Montanaro.
Montevideo: Cinterfor / Aeci.
¾
15 pasos para la selección de personal con éxito
(1996). Álvaro de Ansorena Cao. Ed. Paidós Empresa.
32