PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÃ N - RESUMEN PRIMER PARCIAL

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÃ N - RESUMEN PRIMER PARCIAL
Las distintas escuelas basaron su visión de las organizaciones en el tiempo, lugar e ideas de cuando surgió
cada una.
Un paradigma es una serie de reglas que establecen lÃ−mites, nos proporcionan formulas para el éxito. Es
una matriz que nos da un conjunto de elementos que nos permite analizar las distintas organizaciones.
Las nuevas ideas generan resistencia al cambio, pero nos liberan de los lÃ−mites. Por ejemplo, Galileo
descubre que la tierra gira alrededor del sol y no al revés. El problema de los datos que no concuerdan con
el paradigma vigente, es percibirlos. Los paradigmas filtran nuestras experiencias y cada uno tiene un distinto
paradigma.
Efecto paradigma: puede impedir abrir nuevos mercados, o crear nuevos métodos de trabajo, si se
continúa viendo el futuro con los viejos paradigmas en vez de los nuevos.
Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a cero. El pasado no garantiza nada en el futuro si el paradigma
cambia. Los paradigmas influencian nuestras percepciones. Por momentos seleccionan información precisa y
detallada y en otros, ve poco o nada cuando los datos no se ajustan al mismo.
Parálisis paradigmal: no permite ver los nuevos paradigmas sino como amenazas.
“Lo que es imposible hoy, puede ser la norma del mañana”
¿Qué es administrar?
Organizar
Controlar Tareas y recursos
Dirigir
Coordinar Comparando resultados c/ objetivos
Planificar
La administración (ACCION) es una técnica, un proceso por el cual logramos determinados objetivos,
haciendo uso de nuestros recursos, situándonos en un determinado contexto. El entorno va a estar
moldeando nuestra actividad constantemente. La utilización inteligente de los recursos en pos de la
consecución del objetivo es lo que denominamos “eficiencia”, el conseguir el objetivo sin importar los
costos es lo que se denomina “eficacia”.
La administración (DISCIPLINA) como ciencia tiene por objeto el estudio de las organizaciones, nos va a
decir qué es la administración como actividad, cuál es el análisis de las organizaciones y de la
administración a través del tiempo y de sus distintos entornos.
Una organización está formada por 2 o mas seres humanos que comparten un objetivo común y que para
lograrlo deben administrar los recursos con que cuentan y se caracteriza por una distribución de centros de
poder.
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Toda organización tiene 3 subsistemas:
Social formado por personas
Técnico tecnologÃ−as con que trabaja la organización
capacidades y conocimiento tecnológico
Administrativo tomar decisiones, dirigir, coordinar, etc.
EMPRESA:
Acción grupal para producir un esfuerzo coordinado que implica la utilización de recursos que pueden ser
humanos o materiales, para lograr determinados objetivos (Ej.: prod/vta de bienes o servicios) obteniendo
rentabilidad, consiguiendo fines sociales (Ej.: dar fuentes de trabajo).
La formación de la empresa conlleva una serie de etapas, un proceso que hace a la implementación de su
funcionamiento.
• Planificación: prever ciertos objetivos en forma anticipada y actuar acorde a esos objetivos.
• Organización: una vez que se planeó lo que se va a hacer, la empresa debe combinar y asignar de manera
óptima los recursos que se van a utilizar (humanos o materiales). Conformar la estructura de la
organización.
• Dirección: se divide en 2 etapas. La coordinación implica asignar o interrelacionar las distintas tareas que
se deben realizar para lograr el objetivo en forma armónica y ordenada. El mando significa que va a existir
una persona (o más) con la autoridad de designar la persona que va a cumplir cada tarea.
• Control: verificación de que todo marche acorde a lo planificado, si algo no lo hace, prever la
modificación de los objetivos (pocas veces) o de los procesos.
Estas etapas que dan vida a una organización, no son estáticas sino dinámicas y permanentes.
Una vez configuradas estas etapas, hay que poner en marcha la organización utilizando 4 o 5 operaciones
básicas que conforman la llamada “rueda operativa”
La rueda operativa es un cÃ−rculo que va a dar lugar a diferentes actividades dentro de la empresa y que no
permite determinar el tamaño de la organización. Se busca que la secuencia se agilice para poder lograr
con mayor rapidez los objetivos. El elemento que le da vida a la rueda operativa es el productor o servicio en
si. Todas las organizaciones poseen una rueda operativa.
EMPRESARIO OPERATIVO EMPRESARIO ESTRATÃ GICO
De que se ocupa? - Rueda operativa - Rueda operativa
- Contexto
Cual es el Contexto? -Estable -Turbulento
- Futuro parecido al pasado - Sorpresivo
-Competitivo
- La DEMANDA supera la OFERTA - La OFERTA supera la DEMANDA
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Que los diferencia? VISION PARCIAL VISION INTEGRADORA
En una primera instancia, el empresario tradicional solo se ocupaba de lo que sucedÃ−a en la rueda operativa
sin tener en cuenta el contexto, que solÃ−a ser estable.
Con el empresario estratégico, a partir de la década del 70 el empresario va a tener en cuenta el contexto
que puede influir en la rueda operativa.
Uno de los aspectos claves de la organización es la conformación de la estructura; que es una suma de
medios gracias a los cuales la organización divide sus diferentes tareas para luego coordinar las mismas de
forma tal de conseguir el funcionamiento de la organización de acuerdo a los objetivos previstos.
Dentro de los componentes de la estructura organizacional, vemos 3 niveles:
Nivel Superior o PolÃ−tico: fija polÃ−ticas, debe considerar el todo.
Nivel Medio o Gerencial: determina y coordina las actividades del nivel op.
facilita la optimización de recursos.
Nivel Técnico u Operativo: sustenta la estructura.
La conformación de una estructura va a implicar tener en cuenta 2 grandes temas: el proceso de delegación
y los principios básicos de organización.
PROCESO DE DELEGACIÃ N:
La delegación es el punto de partida de toda organización, está relacionada con el mando e implica definir
como se van a encomendar tareas para que sean realizadas por distintas personas. Junto con la tarea, se delega
la responsabilidad de cumplirla y se otorgan los recursos necesarios para hacerlo. La delegación es
simplemente un medio utilizado por la administración que posibilita la realización del trabajo por
intermedio de otros. La delegación puede ser de 2 maneras: delegar autoridad (DESCENTRALIZACIà N)
y delegar actividades (DEPARTAMENTALIZACIÃ N).
Decisiones ---------> DESCENTRALIZACIÃ N
(Estructura de Crecimiento Vertical)
Se delegan
Actividades --------> DEPARTAMENTALIZACIÃ N
(Estructura de Crecimiento Horizontal)
Descentralización:
Es un proceso descendente en la organización en el que los niveles superiores ceden la atribución de decidir
a otros niveles, que dependen de ellos a través de una secuencia en escala. En la organización hay ciertas
actividades que son más proclives de descentralizar que otras (compras, presupuestos x área, producción,
cobranzas) y otras que deben ser tomadas por los niveles superiores como inversiones, salarios y expansión,
por la envergadura que tienen.
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Cuando se descentraliza, hay mayor rapidez en la toma de decisiones. Por otra parte permite ir preparando
personas en la toma de decisiones motivando a la gente y generando mayor grado de identificación con la
empresa.
Si se abusa de la descentralización se puede generar un leve desvÃ−o de algún objetivo.
Departamentalización:
La departamentalización es un proceso mediante el cual se agrupan (sobre la base de un criterio de
homogeneidad) actividades en sectores o secciones y por medio de ese agrupamiento se va a lograr establecer
vÃ−as de dirección, sistemas de información. La departamentalización genera la división de tareas, esto
lleva a la especialización.
A mayor departamentalización, mayor es la coordinación que se requiere. Asimismo tiene un costo
económico que aumenta en la medida que más se departamentaliza.
Funciones Productos
Tipos de Cliente
Departamentalización Objetivos
Turno
Mixtas Zonas geográficas
X Funciones: es básica y aparece en todas las organizaciones. Ej.: fábrica, producción, comercialización,
adm.
X Procesos: principalmente se genera en empresas industriales que tienen distintas etapas para la creación de
bienes. Significa que en la producción se va a designar a una persona responsable de c/u de las etapas de la
misma.
X Productos: se asignan responsables de producción y/o comercialización según cada tipo de producto de
la organización.
X Ôreas geográficas: es normal en una empresa mediana y grande que pretenden realizar su actividad en
distintas áreas geográficas. Ej.: Bancos.
X Tipo de Clientes: Ej.: Mayoristas / Minoristas
X Tiempos o Turnos: Se hace hincapié en el tipo de servicio que se presta y en el momento del dÃ−a. En
base a esto se asignan las responsabilidades.
X Staff: se conforma un sector para prestar colaboración o asesoramiento a un sector especÃ−fico de la
organización. Ej.: Gte. De Mkt - Investigadora de Mercado. Nunca toma decisiones, sugiere. La decisión
final es del responsable de la organización.
PRINCIPIOS BÔSICOS DE ORGANIZACIà N
Unidad de Mando:
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En la organización cada individuo debe recibir órdenes de un único jefe, en todos los escalafones tienen
que reportar a un solo superior.
Alcance de Control:
La tarea de controlar está limitada por la capacidad técnica y humana de quien controla.
“Quien mucho abarca poco aprieta”
Delegación Efectiva:
Cuando se le encomienda a una persona una determinada tarea o función se le debe entregar la autoridad
necesaria para su cumplimiento.
Homogeneidad Operativa:
Las tareas o funciones que se agrupan deben ser aquellas que tengan funciones o caracterÃ−sticas comunes.
Separación de funciones:
En una organización el desarrollo completo de una operación debe pasar por varios sectores para que entre
estos sectores se produzca un control cruzado por oposición de intereses.
ORGANIGRAMA
Representación gráfica de la estructura formal de la organización. Es una simplificación del esqueleto de
la organización. El hecho de que las estructuras sean distintas depende de varios factores: tamaño,
capacidad financiera, ubicación geográfica, cantidad de empleados, etc.
Una de las ventajas básicas del organigrama es que con una mÃ−nima mirada, se puede saber cual es la
estructura de esa organización. Por medio de la visualización del organigrama se pueden detectar fallas,
violaciones a los principios básicos, indefinición de jerarquÃ−as, errores estructurales para poder trabajar y
solucionarlos. Es una herramienta de análisis para terceros que desean contactarse con la empresa.
El organigrama no puede representar toda la operación de la organización. En toda organización existe
además una estructura informal que no puede ser representada por el organigrama.
Es necesario mantener actualizado el organigrama. Para poder dibujar el organigrama hay que tener muy en
claro la identificación de los niveles jerárquicos.
AREA CARGO AREAS CARGO
Dirección Director División Jefe de División
Gerencia Gerente (Gral. O Departamental) Sección Jefe de Sección
Departamento Jefe de Departamento Oficinas Jefe de Oficina
Staff/Asesores Responsable
ENTEGRAMA: representa un sector determinado de la organización
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Cantidad de empleados del sector, incluyendo al jefe.
CARGO
NOMBRE
------------------ lÃ−neas de autoridad/dependencia: marca las relaciones jerárquicas
- - - - - - - - - - lÃ−neas de vinculación: relaciones funcionales no jerárquicas entre distintos sectores de la
org.
MODELO DE ORGANIGRAMA
DIRECTOR
GTE. GRAL.
STAFF
EXTERNO
LEGAL
GTE.
PRODUCCION
GTE.
ADM.
GTE. COM.
VENTAS
Reestructurando Empresas - Capitulo 1
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CONTADURIA
FINANZAS
Rueda operativa
La rueda operativa muestra la faz operativa de la organización. Representan las funciones que se cumplen
dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada.
Se detallan los pasos, pero no la forma en que estos pasos se realizan.
La secuencia que se cumple en la rueda operativa de una empresa productora de artÃ−culos electrónicos de
más de 300 personas es idéntica a la que se cumple en un puesto unipersonal de venta de “panchos” en la
playa.
La decisión de fabricar o comercializar un producto determinado es una decisión estratégica
importantÃ−sima tomada por el nivel superior de la empresa.
El elemento más importante de la rueda operativa es el producto o servicio. Sin producto o servicio no hay
rueda operativa y por ende, no hay futuro, no hay crecimiento.
Ubicación del empresario en la rueda operativa:
Una de las formas de considerar al Empresario instalado “dentro” de la rueda operativa de la organización.
Es decir, intentando que cada una de las funciones se lleve a cabo correctamente, sin que la rueda operativa se
detenga e intentando que el ciclo operativo se cumpla lo más rápido posible.
El empresario “Tradicional u Operativo” sólo se ocupa de que la rueda operativa no se detenga y que
funcione lo más rápido posible.
Estructura de redes
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En una empresa, en general, se ve a las soluciones sólo en términos de “cambiar”, “sacar” o “agregar
piezas” cuando en realidad la esencia del problema está en las innumerables interrelaciones que existen
entre las piezas. Y hacer que estas interrelaciones funciones cada vez mejor.
Hacer que estas interrelaciones se desarrollen y profundicen es lo que técnicamente se denomina: “crear
una estructura de redes”.
A lo que podemos agregar que: cada área puede ser manejada en sÃ− misma como una rueda operativa.
Pensamiento mecánico y estructuras mecánicas
Cuando las empresas se organizan apuntando sólo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcione, se
genera lo que técnicamente se denomina “estructura de reinos”.
Como el empresario creó cada área para cumplir un objetivo especÃ−fico, las áreas se van desarrollando
con la idea unilateral de cumplir solamente con ese objetivo. Las estructuras de reinos comienzan a generarse
cuando el cumplimiento de ese objetivo se logra aunque sea con el detrimento de los objetivos de otras
áreas.
Estas estructuras tienden a hacer que “todas” las áreas cumplan con “todos” los objetivos (idea un tanto
utópica).
Las estructuras de redes asumen que se pueden encontrar nuevos caminos y enfoques para resolver problemas
tradicionales.
El pensamiento deja de ser operativo cuando trabajamos con la convicción concreta de que existen distintas
maneras de solucionar los problemas.
Las estructuras de redes deben estar preparadas parea adaptarse a los cambios permanentes. Buscan lograr
buenos resultados globales, no sólo puntuales. Es un modo de “cambiar junto con los cambios”.
Reestructurando Empresas - CapÃ−tulo 2
Organigrama
Un organigrama es un modelo que muestra la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o
funciones en una empresa. Muestra la departamentalización de la empresa.
Departamentalizar quiere decir, en este caso, agrupar tareas homogéneas. Es decir, “juntar” las cosas que se
hacen dentro de una empresa con algún criterio determinado que nos indique cuáles son las tareas
“parecidas” o que apuntan más o menos a lo mismo.
A medida que una empresa crece, su organigrama crece. Su “Rueda Operativa no(es siempre la misma).
Conceptos a tener en cuenta
Departamentalización:
Departamentalización es un proceso que consiste en agrupar tareas, actividades o funciones sobre la base de
un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad, para asÃ− lograr que una empresa quede estructurada
en departamentos o subsistemas menores, especializados, aptos para operar con eficiencia dentro de su
especialidad y sujetos a un mecanismo de coordinación que permita la correcta integración del conjunto.
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• Departamentalización Funcional:
Departamentalizar por funciones implicará la sistemática subdivisión de cada tarea en subtareas más
simples con lo cual se logrará, supuestamente, mayor eficiencia dado que se trabajará logrando mayor
especialización en cada tarea.
• Departamentalización por Propósitos u Objetivos y Departamentalización Mixta:
En la departamentalización “por Propósitos” o “por Objetivos”, la idea es dividir a cada sector en
subunidades con objetivos parecidos.
A pesar de encarar una departamentalización por propósitos, siempre terminamos en algún tipo de
departamentalización por funciones. Esto hace a la esencia misma de la división de tareas dentro de una
empresa, por lo que el esquema de departamentalización por Propósitos en forma “pura” es un concepto
más teórico que real.
Esto lleva a que cuando se incluye alguna división por propósitos, la departamentalización será MIXTA.
O sea, una combinación de “Funcional” y “por Propósitos”.
Un ejemplo de departamentalización por propósitos serÃ−a:
• Por clientela
• Por producto
• Por turno
• Por zona geográfica
Delegar:
Delegar es ceder tareas de un área superior a un área inferior.
La delegación es un proceso a partir del cual una persona cede o deriva una o más tareas en otra persona o
unidad, asignándole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la función exige,
asÃ− como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha
delegado dentro de los lÃ−mites establecidos.
Quien delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su
subalterno, ya que cuando se delega se debe conservar la responsabilidad de controlar, revisar, registrar y
definir lo que se delega.
Responsabilidad parcial y responsabilidad total
La responsabilidad parcial se enfoca en tareas. La responsabilidad termina cuando la tarea está cumplida.
La responsabilidad total se enfoca en objetivos.
Descentralizar y Centralizar
Descentralizar es delegar la toma de decisiones, mientras que Centralizar es concentrarlas.
La centralización supone que el empresario o quien él disponga, concentra la totalidad de las decisiones,
mientras todos los subordinados se limitan a ejecutar los programas y las acciones establecidas.
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Diferenciación estructural
Se divide en horizontal y vertical:
• La vertical es la medida formada por el número de niveles de gerentes
• La horizontal está dada por la existencia de grandes diferencias entre varias unidades en el mismo
nivel organizacional, por ende, existe una mayor heterogeneidad entre las distintas áreas.
Integración estructural
Es la forma en que se resuelve la diferenciación estructural tanto horizontal como vertical.
En las empresas con un alto grado de estructuración (tanto vertical como horizontal) es posible insertar
mecanismos para integrar las áreas funcionales.
Algunos de esos mecanismos pueden llegar a ser:
• El establecimiento de un patrón integrado de comportamiento que sirva como guÃ−a unificada para
toda la organización.
• La creación de controles inter áreas que ayuden a las distintas áreas a coordinarse entre sÃ−.
• La fijación de pautas jerárquicas claras que permitan la similitud de autoridad formal entre los
responsables de área.
• La creación de sistemas de información gerencial que permitan el manejo de la organización sin
contar con un alto número de niveles jerárquicos.
• El armado de comités (pequeños grupos de trabajo con un objetivo especÃ−fico) formados por
personas de distintas áreas.
Autoridad de lÃ−nea
Las “lÃ−neas” son las lÃ−neas de mando. El esquema de autoridad de lÃ−nea implica un superior, una
lÃ−nea de mando y uno o más subordinados
Staff
El staff es asesor de la lÃ−nea y puede ser un individuo o una unidad (comité) no tiene autoridad sobre la
lÃ−nea, solo sugiere.
Reestructurando Empresas - CapÃ−tulo 3
Arrastrando ideas
Cuando hablamos de Empresario Tradicional u Operativo dijimos que su preocupación era el control de la
rueda operativa; es decir, que la rueda operativa no se detenga y que funcione lo más rápido posible.
En Argentina no existÃ−an Licenciados en Administración, ni los técnicos en Dirección y
Comercialización, ni especialistas en Marketing, porque no era necesario. Porque el contexto era diferente: la
estabilidad era mayor, la demanda superaba a la oferta, la tecnologÃ−a tenÃ−a otro tipo de desarrollo, el
paÃ−s era diferente y el mundo (en su totalidad) también era diferente. El contexto es cada vez más
turbulento, sorpresivo y competitivo.
Por lo que habrá que aprender a reconocer, analizar, diagnosticar y manejar lo mejor posible todas aquellas
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variables que influyen decididamente sobre una empresa.
La competencia directa
Alrededor de la empresa hay otras empresas. El conjunto total de las empresas es lo que podemos llamar
“oferta”. La oferta puede ser dividida en distintos grupos. Cada uno de estos grupos los llamamos “sectores
industriales”.
En cada sector industrial hay un conjunto de empresas que intentan llegar al consumidor compitiendo entre
sÃ−.
Uno de los secretos de la rentabilidad está en saber competir y ganar. Y otro de los secretos es saber contra
quién competir. Es muy importante tener en claro qué pasa con el resto de las empresas de nuestro sector
y de los otros sectores.
Las empresas están inmersas en un contexto repleto de otras empresas con las cuales se puede generar
innumerables formas de relación.
En algunos casos competimos. En otros armamos alianzas, o coaliciones para (en conjunto) poder competir
mejor.
Y asÃ− como las estructuras de nuestras empresas están preparadas para producir, vender, cobrar, etc.,
deberÃ−an estar preparadas para modificarse permanentemente en función de lo que suceda alrededor de
ellas.
Los otros competidores
La competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores directos. Por ejemplo: los
productos sustitutos, los competidores potenciales, los proveedores y los compradores.
* Los productos sustitutos: pueden entenderse como productos que cumplen la misma función. También
es necesario incluir a los productos que, si bien no logran sustituir totalmente al producto, se apoderan de
parte de los consumidores. Por lo cual las empresas se ven forzadas a modificarse internamente, tanto desde el
punto de vista estructural cono cultural. Las empresas que desaparecen porque ha aparecido un producto
sustituto del que ellas producen, desaparecen, en realidad, porque no han sabido adaptar sus estructuras (y sus
estrategias y culturas) a las nuevas condiciones que se dan el mercado. Por lo tanto no se trata sólo de
“luchar contra los productos los productos sustitutos para que éstos no nos quiten espacio”. Se trata
también de ver qué efectos globales producirá la entrada de estos sustitutos en el mercado.
* Los competidores potenciales: son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. La
diferencia entre competidores potenciales y sustitutos es que los potenciales ingresan al sector con un
producto o servicio similar(o igual) al existente. Es importante tratar de prever cómo ingresará el
competidor potencial, con qué estrategia, cuándo, con qué precios, con qué publicidad, con qué
producto, etc. Analizar a un competidor más, pero con la dificultad adicional que implica identificar quién
será.
* Los compradores: la tercera fuerza que se agrega al esquema competitivo inicial es la ejercida por los
compradores. Pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de la empresa. El poder de un comprador aumenta
si se dan circunstancias tales como las siguientes: concentración o compra de grandes volúmenes con
relación a las ventas totales del proveedor.
* Los proveedores: constituyen la última fuerza competitiva a tener en cuenta, ya que éstos pueden elevar
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los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Las condiciones que hacen poderosos a los
proveedores son similares a las que hacen poderosos a los compradores, por ejemplo, pocos proveedores que
existen en su especialidad, si no existen sustitutos para los productos que el proveedor vende, si la empresa no
es un cliente importante para el proveedor, si vende un producto muy importante para el comprador.
Los otros sectores industriales
La dinámica permanente de los mercados hace que los empresarios deban estar alertas y profundamente
conectados no sólo con “sus” sectores industriales sino también con otros sectores industriales desde los
cuales se generan amenazas y oportunidades continuas.
Barreras de entrada y salida
Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial
dado.
Porter considera las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a “inversiones hard”.
Este tipo de barreras que colocan los lÃ−deres del sector industrial provienen de inversiones hard ya que
están relacionadas con desembolsos de fondos vinculados con la infraestructura, por ejemplo: la
construcción de una planta, compra de instalaciones, etc.
Las barreras de entradas de tipo soft tienen una caracterÃ−stica dinámica. Esto es: no pierden el valor con el
transcurso del tiempo, sino todo lo contrario (inversiones en entrenamiento de recursos humanos, marketing,
aprendizaje de todo tipo de tecnologÃ−a para la empresa).
Escuela de administración cientÃ−fica
Frederick W. Taylor (1865-1915)
1-Hipótesis básicas
Uno de los temas básicos que guÃ−an su acción es demostrar su tesis que la administración cientÃ−fica
puede lograr una identidad entre los intereses de los obreros y de los patrones.
Otras propuestas en materia económica, persiguen la búsqueda de mayor bienestar basado en una mayor
producción derivada de la eficiencia en el trabajo. Enfatiza en consecuencia que:
• Se deben combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia del trabajo;
• No deben buscarse hombres extraordinarios para hacer un trabajo, sino que deben desarrollarse
modelos sistemáticos de administración;
• El obrero es holgazán por naturaleza, es decir, tiene instinto natural a trabajar con desgano.
Otro aspecto expone que con el aumento de la productividad se lograrÃ−an importantes metas económicas y
sociales, tales como:
• rebajarÃ−a tanto el costo de la producción que los mercados se ampliarÃ−an considerablemente y se
podrÃ−a competir;
• suprimirÃ−a las épocas de falta de empleo y de pobreza;
• asegurarÃ−a salarios más elevados, acortarÃ−a la jornada de trabajo y harÃ−a posibles mejores
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condiciones de trabajo.
Formula una demoledora crÃ−tica a la administración de iniciativa, donde cada obrero hace lo mejor que
puede y sabe, mientras el patrón recibe ese esfuerzo y lo paga con algún estÃ−mulo especial; ya que para
Taylor esta escuela significa un derroche y un despilfarro, dado que al aplicar pésimos métodos de
trabajo, movimientos inútiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudica tanto el obrero, como la empresa y
la comunidad.
Propone entonces, remplazar la administración de iniciativa por la administración cientÃ−fica.
Este reemplazo surge de la realización de un estudio profundo y cientÃ−fico de las condiciones y
caracterÃ−sticas de cada puesto de trabajo.
De esta forma se logra conocer cuánto se puede producir en condiciones normales pero sin esfuerzos
inútiles, con métodos adecuados y herramientas apropiadas.
Los niveles de producción actúan como estándares y guÃ−an a toda la fábrica, por lo que deben
cumplirse y controlarse, a través de lo que se llama control de producción.
Paralelamente se deben estudiar de modo racional los movimientos, los métodos, los transportes internos,
las normas y los elementos, todo lo cual. Conformara la organización cientÃ−fica del trabajo.
Para lograr resultados satisfactorios se debe motivar a los obreros aplicando sistemas de incentivos. Al
sobrepasar el estándar fijado, deben existir escalas de remuneración adicional (cuanto más se produce,
mayor será la paga y aumentará su interés por producir más).
Taylor esbozó una idea original sobre la división del trabajo y la especialización.
2- Esquema metodológico
Con el objeto de resumir y sintetizar toda su labor surge de la exposición de los cuatro principios
fundamentales de la administración:
• desarrollar para cada elemento de trabajo del obrero, una ciencia que reemplace a los antiguos métodos
empÃ−ricos;
• seleccionar cientÃ−ficamente e instruir, enseñar y formar al obrero, en lugar de dejar librado al azar sus
posibilidades de mejorar su formación y las técnicas;
• efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de las responsabilidades:
• cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios
cientÃ−ficos aplicables.
Para Taylor la concepción cientÃ−fica de la administración es:
• ciencia, no regla empÃ−rica
• armonÃ−a, no-discordia
• cooperación, no-individualismo
• rendimiento máximo, en lugar de producción restringida
• formación de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad
Influencia y resultados logrados
En menos de una década las técnicas y proposiciones de la escuela de administración cientÃ−fica se
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difundieron a nivel académico (universidades, asociaciones, colegios técnicos) y se aplicaron en
industrias.
Se obtuvo una administración donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que asÃ− sea.
Estas técnicas lograron un efectivo aumento de la productividad.
Lograron aumento de eficiencia, a pesar de que se redijo la jornada laboral.
Al aplicar los sistemas de incentivo s los operarios aumentaban su remuneración entre el 50% y el 100%.
La supervisión funcional demostró notable superioridad sobre el anterior sistema.
La administración cientÃ−fica dosificó los descansos y pausas de la labor diaria y de los descansos
mensuales; la producción y la eficiencia aumentaron.
Las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus productos, disminuyeron los niveles de rechazo
por calidad y tolerancia excedidas.
La administración cientÃ−fica obtuvo planeamiento, estándares de tiempo por piezas, control de la
producción, incentivos y pagos a destajos, estudio de la relación hombre-máquina, eliminación de
tiempos inútiles, normas de control de calidad, supervisión funcional y entrenamiento y capacitación
adecuada al operario.
El foco de atención de este grupo de ideas estuvo centrado casi exclusivamente en el campo industrial-fabril.
Centró su estudio en las relaciones hombre-máquina-producción tratando de obtener su mejor
aprovechamiento a lo cual llamó eficiencia productiva.
Sus estudios de tiempo, movimiento, transportes y desplazamiento fueron el embrión de la racionalización
industrial. Los desarrollos de Taylor en esta materia fueron tan sustanciales que, excepto las lógicas
modificaciones de adaptación a la evolución tecnológica, siguen siendo una de las herramientas de
aplicación obligada en el área de producción de todas las organizaciones, se constituyó en la teorÃ−a y
técnica de utilización obligatoria de dicho campo. No tienen en cuenta al hombre en toda su dimensión.
Su apreciación de los individuos fue errónea, al conferirle solamente motivaciones económicas no tuvo en
cuenta la estructura motivacional.
Las hipótesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre sólo se refieren a ciertas
circunstancias de su accionar.
Metodológicamente aplicó el método empÃ−rico.
La obsesiva búsqueda de eficiencia lo llevó a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos, su misión
generalizada, carencia de desarrollo, de una legislación laboral y sindicalización.
Otros autores
Henry Gantt (1861/1919)
Desarrolló una forma de planear la producción y de manejar la preparación de tareas y carga de maquinas;
los gráficos utilizados son de aplicación para todo tipo de programación que vincule tareas y tiempo.
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Presto mayor importancia al hombre, pues pensaba que era vital obtener su cooperación y buena
predisposición.
Aportes en materia de normalización de materiales y herramientas
F. Gilbreth (1868/1924)
Sus desarrollos sobre la economÃ−a de movimiento se basaron en estudios fisiológicos del cuerpo humano
respecto de su utilización, de la relación con las maquinas y de la utilización de herramientas y
dispositivos.
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
Los movimientos de los brazos se harán en direcciones opuestas y simétricas y deben hacerse
simultáneamente.
Los movimientos de las manos deberán limitarse a la clasificación más baja que permita realizar el
trabajo satisfactoriamente.
El impulso debe ser utilizado siempre para ayudar al obrero, siempre que sea posible y deberÃ−a reducirse al
máximo el esfuerzo muscular.
Los movimientos suaves y continuados son preferibles a los movimientos en zigzag.
Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
Las herramientas, materiales y controles deben colocarse cerca y exactamente enfrente del operario.
Los materiales y herramientas deben colocarse de manera que permitan la mejor secuencia de movimientos.
La altura del puesto de trabajo y de la silla debe ser tales que, a ser posible, sea fácil estar, alternativamente,
sentado y de pie.
Debe proveerse a cada obrero de una silla del tipo y altura que permita una buena postura.
Las manos deben dejar de hacer todo trabajo que pueda hacerse con un aparato movido por el pie.
Cuando sea posible, deben combinarse dos o más herramientas.
Las herramientas y materiales deben colocarse con anterioridad cuando ello sea posible.
Las empuñaduras deben diseñarse de manera que permitan que la mayor superficie posible de la palma de
la mano esté en contacto con la empuñadura.
Las palancas, barras de mando y volantes de mano deben situarse en una posición tal que el obrero pueda
manejarlos con el menor cambio de posición del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.
Escuela de Administración Industrial y General
Henri Fayol
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Esta escuela surge contemporáneamente con la escuela de administración cientÃ−fica.
Aunque ambas persiguen metas de eficiencia y racionalización y tienen en común un afán de búsqueda
permanente para evitar el despilfarro dentro de las organizaciones, tratando de optimizar la productividad.
Las diferencias básicas entre ambas están dadas por las diferentes formas de analizar a la organización.
La escuela de administración industrial y general dirige su acción al plano de toda la empresa, con
énfasis especial en la dirección y administración
Su principal exponente es Henri Fayol, el cual se propone la búsqueda de una administración integral,
aplicable a diferentes tipos de organizaciones.
En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y
formalistas.
Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse
obedecer. Por lo cual sus trabajos se desarrollaron dentro de la dimensión formal, sin considerar a las
variables de la conducta y el comportamiento.
Para corroborar esta conclusión basta con citar otra de las premisas de Fayol: “El individuo es una constante;
se le indica que debe hacer y lo hace”. De ella se desprende la concepción mecanicista, considerando a los
individuos como algo no pensante, totalmente sumiso, asÃ− como una máquina.
Sus ideas sobre comunicación demuestran mayor preocupación por preservar la autoridad que por nutrir de
información a los distintos sectores.
Considera dos tipos de comunicación:
 Las descendentes: se envÃ−an las órdenes de los superiores a los subordinados.
 Las ascendentes: vÃ−nculo que permite que el subordinado reciba la información para el control de lo
oportunamente ordenado.
El análisis de su obra permite apreciar dos diferentes dimensiones en lo referente a metodologÃ−a. La
aplicación del método empÃ−rico sugiere que en sus últimos años acordó al método experimental
valorización similar o superior al empirismo.
En la última parte de su vida recibe las influencias de los cambios sociales, pero éstas no llegan a
plasmarse en obras que modifiquen sustancialmente sus trabajos fundamentales.
Su doctrina administrativa se llamará positiva o cientÃ−fica (por analogÃ−a con el método positivo o
cientÃ−fico de Comte) o experimental (por analogÃ−a con el método experimental de Claude Bernard)
para distinguirse de la administración empÃ−rica, que es el fruto de la práctica inconsciente y espontánea.
Propuestas básicas
Parte de la concepción básica de que administrar es gobernar y que además gobernar es casi por completo
administrar.
Este arte de gobernar o administrar exige el desarrollo de los siguientes elementos:
15
ï”± Prever: avizorar el futuro, planear todas las actividades en el tiempo, a corto o largo plazo.
 Organizar: dotar a la empresa de la estructura de atención que las actividades exijan.
 Dirigir: sinónimo de mando, conducir al personal y a la organización toda.
 Coordinar: la búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la empresa.
 Controlar: la verificación y vigilancia de las operaciones.
Fayol define a las áreas de una empresa como funciones, las cuales constituyen el criterio básico de
departamentalización y las clasifica:
a) Funciones técnicas
b) Funciones comerciales
c) Funciones financieras
d) Funciones de seguridad
e) Funciones de contabilidad
f) Funciones de administración
También enuncia 14 principios:
1. División de trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de interés particular al interés general
7. Remuneración del personal
8. Centralización
9. JerarquÃ−a
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
16
14. Unión del personal
En lo referente a procedimientos comunes estableció dos grupos de responsabilidades:
1. En materia de mando:
1.1- Estar siempre bien informado respecto de la capacidad de su personal.
1.2- No mantener en su plantel a personal incapaz.
1.3- Dar el ejemplo de autoridad
1.4- Conducir auditorias periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estimularlos.
1.5- Estar bien informado sobre la legislación en general1.6- Consolidar la unión de dirección y la fijación de objetivos.
2. En materia de organización:
2.1- Tener toda la actividad bajo control.
2.2- Preservar la unidad de mando.
2.3- Tener bajo lÃ−mites la tendencia a la burocratización.
2.4- Supervisar los recursos humanos y mantener en orden tanto a ellos como a los materiales.
2.5- Mantener la disciplina.
2.6- Supervisar los detalles de cada plan.
2.7- Mantener una única autoridad, enérgica, capaz y creativa.
2.8- Armonizar las actividades y coordinar todos los esfuerzos.
2.9- Tomar decisiones claras y comunicarlas a quien corresponda, en tiempo y forma, con la energÃ−a
necesaria.
2.10- Seleccionar adecuadamente a su personal.
2.11- Definir claramente las funciones y responsabilidades de cada subordinado.
2.12- Recompensar con justicia al buen desempeño y sancionar con severidad los errores y las fallas.
Grado de validez que mantienen sus desarrollos y propuestas:
Fayol es el pionero de la administración en el campo de la dirección.
Desarrolló un modelo de análisis de necesidades y aptitudes para cada puesto; dentro del análisis
distinguió: capacidad fÃ−sica, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia.
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Los principios de administración, su participación de la empresa en funciones y su definición acerca de los
procedimientos administrativos no fueron modificados en sustancia ni por la escuela neoclásica, ni por el
estructuralismo.
Las investigaciones de Mayo
Investigó la incidencia de los factores ambientales en la producción. Para ello se varió y se midió la
temperatura, el nivel de humedad, etc.
Los resultados obtenidos fueron sorprendentes, ya que eran erráticos y a veces contradictorios. Tratando de
profundizar más las investigaciones, el equipo interviniente decidió aislar una variable y desarrollar a su
respecto un control total.
La variable ambiental elegida fue la iluminación con que trabajan los obreros. Se eligieron dos grupos. A
uno de los dos grupos se utilizó como testigo, su actuación serÃ−a de pantalla o panel de confrontación y
medida; al grupo restante se lo hizo actuar como grupo de prueba, o sea como variable activa o de estÃ−mulo.
La técnica experimental consiste en efectuar cambios sobre la variable elegida, pero sólo dentro del nivel
de actividad del grupo de prueba. Simultáneamente se estudian los efectos que, en esas condiciones, se
hayan producido en el grupo testigo, teniendo en cuenta que en él las condiciones ambientales no fueron
variadas ninguna vez, sino que permanecieron estáticas.
Los resultados fueron otra vez desconcertantes: ambos grupos reaccionaron de igual forma,
independientemente de las variaciones de iluminación. Más aún, ambos grupos elevaron su nivel de
productividad cuando se redujo el nivel de iluminación solamente al grupo de prueba.
Mayo y F. Roethlisberger, su asociado, pusieron en marcha dentro de la empresa un amplio y ambicioso
programa de investigaciones que incluyó los siguientes grupos de experiencias:
1-El cuarto de los “Relays”
Mayo seleccionó dos operarias, éstas formaron un grupo de trabajo con otras cuatro, con lo cual el grupo
quedó formado con afinidad y vÃ−nculos afectivos.
La tarea consistÃ−a en armar relays telefónicos, elementos complejos que debÃ−an armarse con precisión.
El grupo fue observado durante cinco años y sometido a distintos cambios:
• En condiciones normales, con semanas de 48 hs., incluyendo los sábados y sin ratos de descanso, las
muchachas produjeron 2400 relays por semana cada una.
• Se las puso a trabajar ocho semanas a destajo y la producción se elevó.
• Se introdujeron dos pausas de 5 minutos (por la mañana y por la tarde) durante 5 semanas; la producción
volvió a subir.
• Los intervalos de alargaron a 10 minutos; la producción se elevó mucho.
• Se introdujeron 6 pausas de cinco minutos y la producción disminuyó ligeramente; las muchachas se
quejaron de que su ritmo de trabajo era interrumpido por las frecuentes pausas.
• Se volvió a las dos pausas de descanso, la primera acompañada de un refrigerio caliente proporcionado
gratuitamente por la compañÃ−a; la producción subió.
• Se permitió a las muchachas salir a las 16.30, en vez de las 17hs; la producción se elevó.
• Se permitió salir a las 16hs y la producción no se alteró.
• Finalmente se suprimieron todas las mejoras y las muchachas volvieron a las condiciones fÃ−sicas de los
comienzos del experimento y la producción alcanzó su nivel máximo, 5000 relays por semana.
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Los resultados obtenidos marcaron con claridad que existÃ−an otros factores, además de los ambientales y
económicos, que influÃ−an el comportamiento y motivaba a las operarias a cambiar su respuesta hacia el
trabajo.
La participación surgÃ−a como una variable en cada una de las experiencias. Otro factor fue el tipo de
supervisión, que según ellas habÃ−a sido flexible y cordial.
2-La Cámara de Mica
El foco de atención de la investigación estuvo centrado sobre 5 operarias que cortaban hojas de mica.
Se sometió a las obreras a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso y los resultados
obtenidos permitieron confirmar la tendencia recogida en la investigación del cuarto de los relays.
3-Programa de entrevistas
Mayo elaboró un programa de entrevistas con lo que perseguÃ−a:
• Aprender de los empleados lo que les agradaba en su condición de trabajadores.
• Proporcionar una base más definida y fidedigna para la formación de supervisores y para una
mayor fiscalización de adecuadas condiciones de trabajo, colocación y eficacia.
• Completar y verificar las condiciones extraÃ−das de los estudios experimentales que se están
realizando con pequeños grupos de operarios.
La información obtenida estaba viciada en gran parte por las apreciaciones personales con lo cual se
teñÃ−a con carácter individual y subjetivo a la mayorÃ−a de las respuestas.
En lÃ−neas generales surgió la valoración indiscutida que el obrero signaba a la posibilidad de participar y
a la de contar con una supervisión flexible y menos rÃ−gida.
4-El cuarto de los alambres
El grupo de trabajo estudiado constaba de 14 operarios, a quienes se estudió durante más de 6 meses.
A diferencia de las experiencias anteriores, a ésta no se le alteró ninguna de las variables, solamente se
observada a los operarios, sólo se les pidió que trabajaran como lo hacÃ−an habitualmente.
Las conclusiones fueron:
• Se desarrolló entre los 14 miembros un sentido de pertenencia grupal, llegando al extremo de
generar normas internas que eran cumplidas y definidas con fuerza.
• ExistÃ−a en dicho grupo un lÃ−der al cual todos acataban.
• Todos los miembros participaban en la elaboración de las normas del grupo, que luego acataban sin
discusión.
El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas, entre las cuales existÃ−an alineamientos
muy similares a los de un código de ética.
Otra información que se obtuvo fue la importancia que los miembros otorgaban a su participación dentro
del grupo.
Lo que permitió obtener como conclusión que todo individuo necesita pertenecer a un grupo y que es
19
natural que forme parte de uno durante la jornada laboral.
Demostró que el foco de atención no debiera centrarse en el nivel individual, sino en el grupo, dado que los
individuos formaban parte de ellos y abandonaban sus fines personales para acatar las normas del grupo, a las
cuales respetan y defienden.
Los trabajos de Mayo recorrieron la primera etapa de la dimensión informal, marcando el camino que otros
recorrieron después.
Resultados obtenidos
Los trabajos del autor aportaron los siguientes resultados:
• Destruyeron la teorÃ−a clásica de la motivación exclusivamente económica, tal como expusiera Taylor.
• Pone de manifiesto que el hombre está motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el
económico, pero no el único; el resto de los elementos que inciden, en especial los sociológicos y
sociológicos, asumen formas muy diversas de presentación.
• La participación permite distender el conflicto y motivar a la conducta en sentido cooperativo.
• Lo mismo sucede con la supervisión flexible.
• El foco de atención no es el individuo, sino el grupo.
• Todo individuo necesita formar parte de un grupo.
• Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones.
• El grupo está dirigido por una figura aún desconocida: el lÃ−der.
Lo destacable es que se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociologÃ−a a la
administración. Mayo marca la aparición de la dimensión informal o de la conducta.
Escuela Neoclásica
Está formada por los continuadores de los clásicos de la administración. Existe por un lado la escuela
neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los
métodos y técnicas de Taylor. Y por el otro lado la escuela neoclásica de administración general,
ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de Fayol.
Se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los años cincuenta, o sea, entre la
gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.
Esta escuela centró su atención únicamente en lo formal.
El tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a
los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de
eficiencia y racionalización.
El constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico derivaron en
elevados Ã−ndices de automatización, lo cual generó en las organizaciones:
• Mayor automatización en sus procesos productivos.
• Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y
comunicación.
• Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones.
• Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendÃ−a
a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.
20
La escuela neoclásica se dedicó a atender las necesidades de:
• Adecuación de las técnicas de eficiencia (de los clásicos) a los cambios tecnológicos.
• Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga
descarga y comunicaciones.
• Adecuación de los procedimientos y principios dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de
las organizaciones.
• Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones.
• Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender a la
multiplicidad de fines organizacionales.
Los componentes de la Escuela Neoclásica
En el campo fabril R. M. Barnes, G. Nadler, Alford, Bangs y Maynard modificaron y adaptaron las técnicas
de Taylor, Gantt y Gilbreth, con el objeto de responder a las necesidades de automatización que los cambios
tecnológicos exigieron.
En el campo de la dirección y administración general Luther Gulick, Lindall Urwick, James Mooney,
Newman William, H. Koontz, C. O'Donnell y Bethel trataron de dar respuesta a las necesidades de las
organizaciones referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y
control).
MetodologÃ−a desarrollada
Gulick y Urwick trataron de lograr una aplicación a la real problemática de las organizaciones.
Gulick reconoce una clara filiación fayolista, expone que la tarea de administrar consta de siete elementos:
• la planificación
• la organización
• la formación del plantel
• la dirección
• la coordinación
• la rendición de cuentas
• la confección del presupuesto
Urwick también sigue con fidelidad la concepción de Fayol sobre administración a la que agrega lo
siguiente:
• vaticinar lleva a hacer planes
• organizar tiene por objeto coordinar
• mandar acaba en controlar
William Newman coincide con la enumeración de los elementos de Fayol agregando la “ejecución de tareas
no delegadas”.
Koontz y O'Donnell también siguen los alineamientos básicos con la sola excepción que remplazan a la
coordinación por el concepto de “formación de cuadros”.
Enunciación de los principios de administración.
Los principios más importantes y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron:
21
Unidad de mando y especialización
• Autoridad y responsabilidad
• Autoridad de lÃ−nea y estado mayor
• Alcance del control
Unidad de mando y especialización
Consideran que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lÃ−nea.
Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen, a las cuales también les dan
carácter de principista.
La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar a las distintas tareas de la empresa por
tipo de actividad o por fines comunes.
La segunda es la especialización por bases de operación o procesos, la cual agrupa las tareas según los
distintos procesos.
La tercera forma es la geográfica o por zonas; consiste en especializar por subdivisión zonal.
La cuarta es la llamada especialización por clientela donde se agrupan y especializan las tareas en función
del tipo de clientes.
Autoridad y responsabilidad
La responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el
cargo.
Los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los
niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación
(sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades).
Autoridad y estado mayor
Los neoclásicos se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizarán el
concepto de autoridad, sin perder el control.
De allÃ− derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad
funcional o de autoridad de lÃ−nea y staff.
Alcance del control
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la
posibilidad de controlarlos.
El organigrama y la estructura formal de la organización
Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:
22
• El organigrama o estructura de funciones
Es un esquema gráfico donde indican las relaciones de las distintas funciones entre sÃ− y con respecto a los
distintos niveles de la estructura de la organización.
• El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
Describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo, además, de quién
depende el cargo y quiénes dependen de él, para qué y hasta qué lÃ−mites tiene autoridad y cuál
es el alcance de su grado de responsabilidad.
SÃ−ntesis y grado de validez
Desarrollaron una administración formal, es decir, actuaron solamente en esta dimensión, sin tener para
nada en cuenta las variables de la conducta, de la participación y del comportamiento.
Su concepción fue principista, o sea que construyeron una administración basada en principios, mezclando
teorÃ−a y técnica con leyes.
El tema autoridad de lÃ−nea, funcional y staff es tratado por los neoclásicos, a veces para justificar
formalmente la imposibilidad de mantener intacta la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel
coordinación y control de la estructura jerárquica.
Toda estructura neoclásica naufraga en sus propias falencias, su falta de soporte cientÃ−fico, su carencia de
metodologÃ−a, la ingenuidad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.
Los verdaderos problemas, el del ámbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo
su relación con los niveles de decisión y con el grado de centralización, no fueron tratados. Prefirieron
perderse en una maraña de casos y experiencias, sin analizar los aspectos causales que inciden en razón de
ser el alcance del control solo un efecto de aquellas variables.
Los neoclásicos arrastran los vicios de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecánica y una
falta de dinamización y adecuación.
Las modificaciones que hicieron son sólo de forma, pero su metodologÃ−a y su concepto no han variado.
Escuela Estructuralista o TeorÃ−as de la Burocracia
(Max Weber)
Antecedentes
La mayor parte de sus miembros provinieron del continente de la sociologÃ−a. Mientras los neoclásicos
analizaron cuestiones operativas de administración y producción, los autores del estructuralismo
persiguieron en sus teorÃ−as y trabajos la construcción de modelos de control social.
El desafÃ−o de elaborar una teorÃ−a sobre los modelos de control social, correspondió a estos sociólogos,
que incursionaron en la administración con la capacidad y experiencia de su formación social, pero sin
conocimientos profundos de administración.
En relación con la escuela de relaciones humanas, el estructuralismo implica un avance, construye sus
teorÃ−as sobre la base de la existencia del conflicto organizacional, al cual se propone estudiar, analizar e
23
intenta reducir.
Su crÃ−tica hacia la escuela de las relaciones humanas se sitúa en este punto, dado que ese enfoque niega el
conflicto en vez de reconocer su existencia, con lo cual evidentemente niega la realidad y distorsiona la
verdadera esencia de la organización.
Con respecto a la escuela de sociologÃ−a industrial, el estructuralismo trata, a diferencia de aquélla, de
realizar estudios multifactoriales como llaman a las teorÃ−as integradoras de las dos dimensiones (formal e
informal). Mientras la sociologÃ−a industrial desarrolló sus trabajos solamente en el campo informal.
Dentro de las teorÃ−as estructuralistas existen dos grupos de autores. Por un lado Max Weber elaboró el
primer modelo de burocracia, y por otra parte, distintos sociólogos formularon modelos complementarios al
de Weber.
El modelo de Weber
Weber desarrolló un modelo de control social, que persigue como objetivos la eficiencia y la racionalidad,
para lo cual se apoya en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. Su
modelo es absolutamente formal.
Fundamento de sus ideas:
Para Weber el concepto poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.
Define también otro concepto, al cual llamó legitimación, referido al nivel de aceptación de las
órdenes por parte de un subordinado.
Combinado ambos, el de poder y legitimación, obtiene una sumatoria que define como autoridad. Bajo esta
concepción su esquema de autoridad legal, serÃ−a un caso lÃ−mite, donde todos los miembros de la
organización aceptan la autoridad emanada de la cúspide.
El proceso de legitimación estarÃ−a asociado al nivel de permanencia dentro de la organización, cosa que
no ocurre, dado que existen individuos que no comparten su sistema de valores y, más aún, a veces actúan
en oposición, tratando de cambiarlo. Estos individuos adoptan lo que se denomina actitud de oposición.
Desde otra óptica, incluye en su concepto de autoridad al liderazgo, al cual clasifica:
ï Tradicional: las órdenes se aceptan por considerarse justificadas en la tradición, siempre ha sido asÃ− y
asÃ− debe ser.
ï
Carismática: se aceptan las órdenes de un superior por la influencia de su personalidad.
ï Racional-legal o Burocrática: es el sistema mediante el cual los súbditos aceptan un reglamento como
lógico.
Weber se decide por este último, aunque no descarta aplicaciones combinadas según el tipo y las
caracterÃ−sticas de las organizaciones.
El funcionamiento del modelo
• Ã ste cuenta con una autoridad legal, despersonalizada que nutre de autoridad a todos los cargos y establece
la distribución de funciones, autoridad y responsabilidades. Esto es lógico: el contexto, tanto en lo
24
polÃ−tico, como en lo social y económico, habÃ−a cambiado. Las democracias reemplazaron a las
monarquÃ−as, la industrialización aportó un nuevo régimen. La autoridad del padre pasó a un nivel de
respeto, en lugar del anterior nivel de despotismo. La legislación laboral impedÃ−a abusos, las ciencias
sociales despertaron una nueva conciencia en lo social y en lo humano.
• La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas, reglamentos, etc.
• Las personas deben actuar siguiendo exclusivamente los alineamientos que la autoridad legal ha definido.
• Los cargos son ocupados por funcionarios y por agentes.
• Son funcionarios quienes ocupan cargos de alto status en materia de autoridad, deben mandar sólo en
función de lo que indique la autoridad legal.
• Los cargos con status operativo son llenados con agentes, quienes deben obedecer a los funcionarios.
• Existe una delimitación clara y expresa de los cargos, con las funciones que se deben desarrollar y con el
nivel de autoridad que cuenta respecto de sus subordinados. Se indica quién o quiénes dependen de cada
cargo y qué tipo de dependencia y caracterÃ−sticas existen. De esta forma se constituye la estructura de la
organización.
• Los cargos dispuestos en un orden jerárquico que une a todos entre sÃ−, está reglado por un conjunto de
procedimientos y normas escritas, aprobado por la autoridad legal.
• Cuando un funcionario o agente considere que alguna norma resulta inadecuada no puede modificarla por su
cuenta, sino que, por el canal de la superioridad formulará una sugerencia de cambio o modificación;
ésta será guiada por el departamento de organización y métodos, la cual estudiará el problema; dicho
órgano recomendará su aprobación, con lo cual se generará un expediente de modificación que la
autoridad legal aprobará y exigirá que desde ese momento se realicen las operaciones de la forma ahora
dispuesta.
• Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las personas y no por factores de tipo personal,
amistad, vÃ−nculos familiares, etc.
• Las personas que ocupen los cargos no deben tener ningún tipo de relación patrimonial. Estos deben ser
funcionarios profesionales. Los agentes y funcionarios deben estar separados de la propiedad de los medios de
producción y deben tener su residencia personal fuera de la organización.
• Los cargos no pueden ser monopolizados y no serán de por vida. Serán dados y quitados en función a
las necesidades de la organización. Se debe signar prioridad en la cobertura de un cargo a los funcionarios
del nivel inmediato inferior. A tal fin de existir un sistema permanente de capacitación y entrenamiento en
todos los niveles, de manera que en cualquier momento un funcionario pueda remplazar a otro, sin que ello
afecte la eficiencia organizacional.
Análisis gráfico del modelo de Weber
La estructura de su modelo:
a) Es totalmente formal; olvida al individuo como actuante y pensante, no reconoce la incidencia de la
conducta.
b) Su herramental fue tomado de la escuela clásica.
25
c) Es sumamente rÃ−gido y teórico.
d) Su concepción de poder, autoridad y legitimación encierran una falacia metodológica que sus
continuadores se encargan de remplazar.
e) Tiene inconvenientes en su nivel funcional, dadas la inflexibilidad y centralización.
Conclusiones sobre el modelo de Weber
El modelo de Weber es más completo que el neoclásico. Sumó al caudal de los conocimientos de la
administración neoclásica de 1940/50 la riqueza metodológica de la sociologÃ−a y la formulación de
modelos globales de control social.
March y Simon si bien afirman el modelo weberiano, se los ubica más próximos a los neoclásicos que a
los estructuralistas.
Weber proviene del continente de la sociologÃ−a; percibe la burocracia y no se fija en el carácter del
organismo humano.
Merton, Selznick y Gouldner complementan al modelo formal de Weber incorporándole una dimensión de
análisis informal.
Los modelos integrales del estructuralismo
El estructuralismo evolucionó obteniendo modelos integrales que contenÃ−an, además de un análisis de
la dimensión formal (Weber), otro que habÃ−a completado a la dimensión de la conducta y del
comportamiento. Este aporte proviene del continente de la sociologÃ−a y en particular de una escuela
denominada funcionalismo.
Este grupo formado, entre otros, por Robert Merton, T. Parsons, A. Radcliffe Brown, Phillip Selznick y A.
Gouldner desarrolló una metodologÃ−a de estudio basada en el análisis funcional. Merton, al referirse a
esta metodologÃ−a, señala sus ventajas y sus problemas. Manifiesta asÃ− su preocupación por el
método de aplicación del análisis funcional. Su estructura de análisis metodológico comienza a partir
de los postulados básicos sobre los cuales debe sustentarse el análisis funcional.
El primer postulado se refiere a que el sistema social debe entenderse como conjunto y que cada elemento de
esos conjuntos desarrollan una función determinada, relacionada con los demás elementos y con el sistema.
El segundo postulado sustenta la premisa de que cada acción social o cultural cumple una función vital y
positiva, pues de no ser asÃ−, sencillamente no existirÃ−a.
El tercer postulado actúa como complementario del anterior y extiende al grado de indispensabilidad de la
función que cumple cada elemento dentro del sistema social del que forma parte.
Merton analiza las funciones a las que categoriza en manifiestas y latentes.
Son funciones manifiestas las que se ven, salen a la superficie del análisis social y son fácilmente
observables.
Son funciones latentes las que se mantienen en una diferente categorÃ−a de análisis, que responde a factores
subjetivo de motivación.
26
Las funciones manifiestas están constituidas por las consecuencias objetivas para una unidad especificada
que contribuyen a su ajuste y tienen ese fin explÃ−cito.
Las funciones manifiestas son las consecuencias no intencionales ni reconocidas, pero existen y su accionar
no alcanza a ser justificado y, a veces, ni siquiera comprendido.
Los tres modelos funcionalistas-estructuralistas:
1-El modelo de Merton
Se basa sobre el modelo de Weber. Al que trata de complementar insertándole la dimensión humana
(conducta y comportamiento). Trabaja en su modelo sobre los tres campos de análisis:
a) El primero de ellos es el de las funciones, el que a su vez está dividido en dos subcampos; las funciones
latentes y manifiestas.
b) El segundo es el de las disfunciones, es decir, la distorsión de las funciones básicas, basadas en el
accionar de las funciones latentes.
c) El tercero es el campo de los resultados.
El funcionamiento del modelo de Merton es el siguiente:
ï ¼ Los objetivos deseados por el grupo de control social de la organización se ubican en el tercer campo.
ï ¼ Para su consecución se instrumentan una serie de reglas y procedimientos con los que se quiere lograr
eficiencia.
ï ¼ En la dimensión de las funciones latentes se analizan todas las posibles incidencias de comportamiento
que generan las imposiciones administrativas del campo de las funciones manifiestas.
ï ¼ Se trata de inferir y predecir las respuestas que generan el subcampo latente y su nivel de incidencia sobre
las funciones manifiestas, es decir, hasta qué grado podrán distorcionarse.
ï ¼ De igual forma, se analiza el peso de las disfunciones y su significación respecto del total de funciones,
lo cual define si se alcanza el objetivo, en forma total, parcial o si, por el contrario, no se lo alcanza en
absoluto.
2- El modelo de Selznick
Diferencia con el modelo anterior:
ï ¼ Selznick da mayor importancia a la delegación de autoridad y centra su estudio en dicho aspecto.
ï ¼ Analiza el impacto de las inspiraciones individuales como generadoras de conflictos y, por ende, de las
disfunciones.
ï ¼ Como también el proceso de delegación y de departamentalización.
La expansión de actividades de cualquier organización lleva a un inevitable proceso de delegación que
Selznick sitúa en la dimensión de las funciones deseadas. Sin embargo, la delegación obliga a
departamentalizar, lo cual ya no es deseable.
27
Para alcanzar el objetivo control social el modelo debe necesariamente contemplar una constante delegación
la cual lleva implÃ−citamente determinado grado de departamentalización.
La departamentalización no es deseable porque crea subunidades que tienen subobjetivos propios, lo cual
crea una bifurcación de intereses y deriva en:
 Conflictos y luchas respecto de un mayor grado de control de cada subunidad sobre el resto.
 Disfunciones que afectan los objetivos deseados.
3-El modelo de Gouldner
Mientras que el modelo de Merton busca rescatar la aplicación de las reglas burocráticas de Weber y el de
Selznick centra su interés en la delegación, Gouldner hace una suerte de sÃ−ntesis de ambos.
Gouldner comienza su análisis funcional a partir de la demanda de control que todo modelo de control social
impone.
Esto genera consecuencias deseables y no deseables; tiende por un lado a lograr el objetivo de control, pero
por el otro lado aumenta el conocimiento de los participantes sobre la conducta.
Esta evidencia hace que se intensifique la supervisión para reducir las posibilidades de que la conducta
actúe como perturbador de las imposibilidades de lograrse el objetivo.
El incremento en la intensidad de supervisión genera tensión que actúa como una disfunción y
distorsiona a los resultados, como a las demandas iniciales de control, por lo que deben introducirse los
mecanismos para amortiguar sus efectos negativos y para aprovecharlos cuando sean positivos.
SÃ−ntesis y análisis de los modelos
No es totalmente válida su concepción del conflicto.
Al analizarse la teorÃ−a de la legitimación de la autoridad de Weber asumen la tendencia teórica que al
final los llevan a generar modelos formales reformados y no auténticos y genuinos modelos integrales.
Los modelos parten siempre de un esquema formal, y por lo tanto inadecuado para un control que no genere
conflictos y que logre su manipulación.
Las teorÃ−as de burocracia carecen de proposiciones para el proceso decisorio.
La estructura utilizada es mecanicista y los sistemas de control, por ser demasiado rÃ−gidos, crean
inoperancia, lentitud, exceso de tareas y crecientes niveles de conflicto.
Escuela de las Relaciones Humanas
(1920-1946)
Cambios en lo polÃ−tico
Desde 1920 hasta la segunda guerra mundial se van reemplazando las monarquÃ−as por regÃ−menes
democráticos. AsÃ−, el sistema autoritario de derecho divino se va convirtiendo progresivamente en uno
más participativo, donde los ciudadanos cada vez en mayor medida tratan de ser artÃ−fices de sus
28
respectivos destinos.
Cambios en lo social
La creciente demanda de participación llaga con un notable incremento en la afiliación sindical,
fortaleciendo las estructuras de agremiación de los trabajadores, que por esa vÃ−a tratan de lograr y exigir su
participación, negándose a cumplir el papel pasivo y ausente de la etapa 1880/1920.
En toda Europa los sindicatos crecen en número y en vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza laboral.
Este fenómeno se verifica en los estados unidos recién después de la crisis de 1930.
Los estados aprueban leyes que van integrando cuerpos orgánicos. Desde el tratado de paz de versailles, se
sucedieron las conferencias internacionales de trabajo, que fueron incorporando a la legislación social
aspectos sobre jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc.
Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias vinculadas (sociologÃ−a y
psicologÃ−a, en gran medida).
La expansión de desarrollos y teorÃ−as de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor conocimiento sobre
las variables de la conducta y el comportamiento, que permitió elaborar modelos más realistas y más
integrales aplicados a todo nivel.
Cambios en lo económico
La primera guerra mundial y la crisis de 1930 son los dos aspectos más importantes que se registran en este
ámbito.
El tipo de mercado competitivo llevaba a buscar los máximos rendimientos del parque industrial y los
mÃ−nimos costos de producción por unidad fabricada. Las organizaciones se ven sacudidas por procesos
Antes inexistentes.
Tanto la escuela de administración cientÃ−fica como la escuela de administración industrial y general, por
sui concepción formalista y autoritaria, no habÃ−an tenido en cuenta dentro de sus desarrollos a las variables
de la conducta.
En la nueva dimensión, la social, las organizaciones por primera vez se vieron sorprendidas en este estadÃ−o
por la aparición de las siguientes caracterÃ−sticas inéditas:
a- exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros y empleados;
b- rechazo total de los sistemas autoritarios;
c- regulación de la producción dentro de los lÃ−mites fijados por los obreros;
d- rechazo de los sistemas de incentivos;
e- indiferencia y hastÃ−o, generados por las tareas rutinarias que la especialización y la excesiva división
del trabajo habÃ−an delineado;
f- desarrollos de altos Ã−ndices de agrupación informal.
Los modelos de Taylor y Fayol se manifestaron impotentes para interpretar esta nueva realidad y en sus
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aplicaciones surgieron por primera vez restricciones que impedÃ−an alcanzar los niveles de eficiencia para
los cuales fueron planeados y que estaban acostumbrados a lograr en el estadÃ−o anterior.
El tipo de caracterÃ−sticas que emergÃ−an de este cambio evidenciaron la necesidad de efectuar, como
investigación organizacional, un replanteo y una reevaluación de sus procesos internos.
Esta nueva dimensión, llamada de la conducta, humana o simplemente informal, abre toda una etapa,
situando a todo lo existente en el plano formal (Taylor y Fayol) en un nivel de validez relativa, dado que en
este estadÃ−o demostraron fehacientemente ser impotentes para aplicar y conducir a las organizaciones por su
falta de flexibilidad y universalidad explicativa.
Antecedentes de la escuela de relaciones humanas
Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participación de los sociólogos y
sicólogos fueron:
ï Se contaba con las técnicas de eficiencia de Taylor pero no se lograba eficiencia por razones y por
causas desconocidas.
ï ExistÃ−an técnicas de remuneraciones que permitÃ−an a los obreros ganar más, sin embargo los
obreros no mejoraban el nivel de productividad como si no les interesara ganar más o como si existiesen
otros factores de mayor o igual importancia que la remuneración.
ï ExistÃ−an casos donde los obreros producÃ−an más, no como respuesta a estÃ−mulos económicos
sino por razones de tipo humano, social, grupal, etc.
La cadena búsqueda de productividad-técnicas de eficiencia-incremento económica habÃ−a derivado en
conflictos-falta de productividad -agotamiento de las técnicas clásicas y falsedad de su teorÃ−a de la
motivación.
Las investigaciones de Mayo
Investigó la incidencia de los factores ambientales en la producción. Para ello se variaron y midieron la
temperatura, del nivel de humedad, etc.
Los resultados obtenidos fueron sorprendentes, ya que eran erráticos y a veces contradictorios. Tratando de
profundizar más las investigaciones, el equipo interviniente decidió aislar una variable y desarrollar a su
respecto un control total.
La variable ambiental elegida fue la iluminación con que trabajan los obreros. Se eligieron dos grupos. A
uno de los dos grupos se utilizo como testigo, su actuación seria de pantalla o panel de confrontación y
medida; al grupo restante se lo hizo actuar como grupo de prueba, o sea como variable activa o de estimulo.
La técnica experimental consiste en efectuar cambios sobre la variable elegida, pero solo dentro del nivel
de actividad del grupo de prueba. Simultáneamente se estudian los efectos que, en esas condiciones, se
hayan producido en el grupo testigo, teniendo en cuenta que en él las condiciones ambientales no fueron
variadas ninguna vez, sino que permanecieron estáticas.
Los resultados fueron otra vez desconcertantes: ambos grupos reaccionaron de igual forma,
independientemente de las variaciones de iluminación. Más aún, ambos grupos elevaron su nivel de
productividad cuando se redujo el nivel de iluminación solamente al grupo de prueba.
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Mayo y F. Roethlisberger, su asociado, pusieron en marcha
Escuela de la teorÃ−a de la organización
Recién finalizada la Segunda Guerra Mundial y sus efectos se extendÃ−an a todos los campos marcando en
forma indeleble que una época habÃ−a terminado para siempre. Su lugar serÃ−a ocupado por otra que
aportarÃ−a notables transformaciones estructurales.
Las organizaciones debieron afrontar un desafÃ−o importante, la conversión de sus economÃ−as de guerra
en economÃ−as de paz y la capacitación de la mano de obra que volvÃ−a de los frentes de lucha para
reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos.
La capacidad de decisión en el pasado estaba implÃ−cita dentro de las virtudes de un funcionario o un
gerente. En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la
más preciada y dilecta de las áreas de capacitación gerencial.
Las organizaciones que contaron en ese periodo con capacidad decisoria pudieron crecer y expandirse,
creando eficientes estructuras de delegación y centralización, sin perder el control.
El proceso expansivo llevará a las organizaciones a un proceso de captación de demanda, mientras el
notable desarrollo de la publicidad y de la comunicación masiva irán delimitando un área especÃ−fica de
estudio: la comercialización o marketing.
Todo el conocimiento tecnológico y estratégico utilizado en la contienda bélica se comenzará a volcar
a las actividades de las organizaciones que reciben asÃ− nuevas tecnologÃ−as, mayor automatización en las
comunicaciones y en el procesamiento de información y nuevos modelos de decisión y planeamiento.
Antecedentes e Introducción
Las ideas de esta escuela se integran mediante los aportes, entre otros, de CH. Bernard, H. Simon, J. March,
R. Cybert, H Guetzkow, D. Miller y M. Starr.
Los primeros trabajos de Simon, que constituyen el embrión de la teorÃ−a, pueden extraerse de El
comportamiento administrativo, libro publicado en 1946. Está reconocido como el inspirador y principal
exponente de esta escuela, en gran parte, la inspiración de sus desarrollos se debió a su vinculación con
Bernard a quien injustificadamente la bibliografÃ−a condenó al olvido.
Sus aportes más significativos:
a) Una crÃ−tica profunda a los principios de la administración neoclásica.
b) Un análisis completo del proceso de toma de decisiones.
c) Introduce, como modelo de análisis de la conducta, pautas que reconocen una clara influencia conductista.
d) Utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que actúa con racionalidad limitada y tratando de
lograr objetivos satisfactorios.
e) Introduce la participación en la organización para sus distintos miembros.
f) Analiza los aspectos de autoridad, desarrollando aspectos que hacen al área de aceptación de la
autoridad, a su flexibilidad y caracterÃ−sticas.
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g) Esboza temas como lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia.
Junto a March y Guetzkow intensificó el análisis de las teorÃ−as de la participación, el equilibrio y el
conflicto. De este trabajo merece señalarse:
ï Un análisis crÃ−tico a todas las escuelas anteriores que pretendieron explicar el comportamiento de la
organización.
ï Profundizan el modelo de participación y equilibrio, realizando un minucioso análisis de las variables
que lo componen.
ï
Estudian los efectos de la motivación.
ï Analizan a los distintos miembros de una organización y desarrollan modelos operativos de
participación para cada uno.
ï
Analizan los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar a la organización.
ï Realizan una categorización de los conflictos que existen en las organizaciones y formulan modelos para
su análisis.
March y Cybert en “TeorÃ−a de las decisiones económicas en la empresa”
Investigaron el problema de los fines y objetivos de la organización en lo referente a su formulación, ajuste
y modificación. De esta obra podemos extraer los siguientes aportes:
1. Un análisis de la teorÃ−a conductista y su comparación con la teorÃ−a económica y con la teorÃ−a de
la organización.
2. Un estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines individuales y grupales.
3. Una categorización del proceso de toma de decisiones, describiendo detalladamente su estructura y su
puesta en operación.
Bernard (1887-1961) en “Las funciones del dirigente” sus trabajos registran también aportes de
significación en cuanto a relaciones entre los individuos y la organización (fundamentos de la teorÃ−a del
equilibrio) y a eficiencia e identificación organizacional.
Análisis crÃ−tico de los principios de la administración neoclásica
Simon se propone primero probar la falsedad de estos principios, demostrando que no son ni leyes ni
hipótesis, que son contradictorios y ambiguos y que por ello no pueden ser el basamento de una estructura
cientÃ−fica.
Propone remplazarlos por una metodologÃ−a que sólo su guÃ−e por la eficiencia.
Desarrollo de un nuevo concepto: influencia organizativa
El concepto de autoridad fue evolucionando como consecuencia de los cambios en el contexto.
El verdadero cambio se deriva del nuevo concepto que aporta Bernard y que luego completa Simon. Se
denomina influencia organizativa en lugar de autoridad: además de ser cosas diferentes, una contiene a la
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otra y resulta, en consecuencia, mucho más amplia.
La influencia se diferencia del tradicional concepto de autoridad en lo siguiente:
ï ¼ Se puede influir a través del consejo.
ï ¼ La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal; la influencia actúa fuera de esa
estructura o dentro de ella indistintamente.
ï ¼ La autoridad logra que el subordinado obedezca lo ordenado, la influencia hace que el subordinado
reconozca que lo que hace es lógico y razonable.
Desarrollo de la teorÃ−a del equilibrio
Los mecanismos de la motivación y las razones por las cuales un individuo está dispuesto a ingresar y
participar en un grupo organizado, sometiendo a sus fines personales a los objetivos establecidos por la
organización, fueron el área de principal atención en esta materia.
Bernard expuso la denominada teorÃ−a del equilibrio la cual dice:
 Una organización es el sistema de personas a quienes llamaremos participantes.
 Cada participante y cada grupo de participantes reciben del organismo alicientes en compensación de sus
aportes al organismo.
 Cada participante continuará figurando en una organización mientras los alicientes que se le ofrecen
sean tan grandes o mayores que las aportaciones que le exigen.
ï”± Las aportaciones constituyen la fuente de donde el organismo extrae los alicientes que ofrece a los
participantes.
 Un organismo continuará existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear los alicientes
necesarios para obtenerlas.
Relacionando la teorÃ−a del equilibrio, el balance de contribuciones y compensaciones y la decisión de
participar a través de la deseabilidad y la facilidad percibidas de dejar la organización, esta escuela
estructura sus teorÃ−as sobre la motivación, la conducta y la participación.
Desarrollo de la teorÃ−a de la formación de objetivos
La escuela teorÃ−a de la organización estudió los aspectos polÃ−ticos de las organizaciones, investigando
el proceso de la información de los objetivos.
La teorÃ−a sobre la formación de los objetivos se sienta sobre las mismas pautas que la teorÃ−a del
equilibrio: los participantes en el plano individual y grupal.
Loa participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia o
de poder.
El proceso de armado de coaliciones incluye una negociación entre los individuos cuando los fines no son
coincidentes, dicha negociación se basa en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en
relación con los demás.
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Cybert y March desarrollan esta teorÃ−a y explican que el proceso polÃ−tico tiene tres etapas:
1. El proceso de negociación o regateo
2. El proceso organizativo interno de control
3. El proceso de adaptación
De esta forma la organización obtiene los objetivos que guiarán a sus actividades; en su formación han
participado los miembros que se fueron estructurando en coaliciones, las que en función de sus recursos y
poder fueron negociando y ajustando su conducta a los resultados que la organización fue obteniendo.
Fundamentan su trabajo en cuatro grandes conceptos:
1) Logran la cuasi resolución del conflicto
2) Evitan la incertidumbre
3) Logran una adecuada investigación de los problemas
4) Posibilitan el aprendizaje por parte de la organización
La aplicación de los modelos decisorios ante riesgo e incertidumbre, como una forma de evitar la ceguera
que a veces envuelve la toma de decisiones.
Investigando la problemática, logran aislar los problemas y buscar las soluciones en forma directa o por
aproximaciones sucesivas.
Las organizaciones aprenden, mediante un mecanismo diferente, incorporar en forma permanente la
experiencia propia, la de otras organizaciones y los cambios que se suceden.
Desarrollo de una teorÃ−a del conflicto
Categorizan en tres tipos a los conflictos:
I. Conflicto individual o intraindividual
II. Conflicto organizacional
III. Conflicto interorganizacional
Para los autores el conflicto individual o intraindividual está localizado en el individuo y la solución esta
únicamente dentro de él. El conflicto organizacional puede ser de dos tipos: el individuo como eje del
conflicto o el grupo como origen del conflicto. Por ultimo citan al conflicto interorganizacional como el
conflicto entre dos o más organizaciones.
El primer tipo está fuera de la organización; el segundo tipo está dentro de la organización; el tercero
está fuera de la organización.
El conflicto individual es definido como la no aceptación de alternativas, de la no comparabilidad de
alternativas o de la incertidumbre subjetiva.
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La no aceptación representa al individuo dos alternativas: una de mediana aceptabilidad y la otra negativa.
La no comparabilidad se da cuando se tienen dos alternativas buenas, pero ninguna de las dos puede ser
diferenciable respecto de la otra, dado que se encuentran en distinta escala de valores y no resultan
objetivamente comparables.
El problema de la incertidumbre se da cuando el individuo no conoce cómo se van a dar las alternativas, ni
tampoco cuándo aparecerán.
En la inaceptabilidad el individuo tiende a buscar nuevas alternativas.
Respecto de la no comparabilidad al encontrar dos alternativas buenas, el individuo tratará de lograr cierta
homogeneidad o pauta de correlación entre ellas para poder elegir.
En cuanto a la incertidumbre el individuo tiene fundamentalmente la experiencia pasada. Si es una situación
corriente, la aplicará por tratarse de casos similares o análogos. Si se trata de situaciones no corrientes,
busca la forma menos negativa. El conflicto organizacional puede ser de dos tipos: originado en problemas de
tipo individual y originado en problemas de tipo grupal.
El conflicto organizacional de origen individual tiene dos causas: la no aceptación y la incertidumbre.
El conflicto organizacional de origen grupal tiene causa puramente sociológica, ya sea por objetivos
contrapuestos o diferencias de percepción
March y Simon, al estudiar la forma de reacción al conflicto, por parte de la organización, definen cuatro
modelos clasificados en dos grupos.
Los modelos analÃ−ticos
a) Logran la solución total
b) Logran la solución por medio de la persuasión
Los modelos de negociación
a) Negociación propiamente dicha
b) Manejo polÃ−tico
Las condiciones que deben presentarse para la aplicabilidad de los modelos analÃ−ticos son tres: objetivos
compartidos, diferencias en subjetivos y falta de información.
La negociación propiamente dicha, implica negociar sobre un campo con alternativas conocidas y con
restricciones también conocidas; el manejo polÃ−tico implica no tener ni campo de negociación ni
restricciones conocidas.
Desarrollo de la teorÃ−a de la decisión
La escuela de la teorÃ−a de la teorÃ−a de la organización fue la primera que se preocupó por los
problemas de la toma de decisiones dentro de la organización
Simon introdujo el concepto de especialización vertical. Los autores de esta escuela realizaron un minucioso
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estudio del comportamiento decisorio, aislando a las variables que lo componen. Ellas son:
 Distinción entre lo fáctico y lo ético y su relación con los hechos y valores: las proposiciones
fácticas son afirmaciones. Estas afirmaciones se refieren a las proposiciones de hecho, susceptibles de ser
puestas a prueba para verificar si son verdaderas o falsas. Estas decisiones cuando lleven a la selección de
finalidades últimas, las llamaremos juicios de valor; cuando impliquen el logro de tales finalidades, las
llamaremos juicios de hecho.
 Explicación del conflicto de medios y fines en el proceso decisorio: las alternativas existentes para llegar
al fin son evidentemente medios que posibilitan con su análisis y decisión lograr se alcance el fin. Este
concepto denominado cadena de medios a fines es una de las bases del comportamiento racional.
 Concepción de alternativas y consecuencias en el proceso decisorio: en todo proceso decisorio existe un
fin y un objetivo a alcanzar. Las distintas formas de acceder a ese fin se denominan alternativas o estrategias o
cursos de acción. Dicho de otra forma, serÃ−a suponer que la conducta está guiada y orientada por fines,
que al lograrse se convierten en medios de otros fines más elevados y asÃ− sucesivamente.
Simon conceptualiza a la racionalidad como el proceso de elección de alternativas en función de un sistema
de valores cuyas consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue.
Escuela de la teorÃ−a de los sistemas
Ludwig Von Bertalanffy fue quien expuso por primera vez la teorÃ−a general de los sistemas, con la
intención de lograr una metodologÃ−a integradora para el tratamiento de los problemas cientÃ−ficos.
Razones que la fundamenta: la escuela de la teorÃ−a de los sistemas puede constituir el medio que le permita
a la administración avanzar en lo referente a metodologÃ−a semántica y uniformidad cientÃ−fica.
Las metas: no buscan meras analogÃ−as entre ciencias, tratan de evitar esa superficialidad cientÃ−fica que ha
estancado a las ciencias.
Aparece un problema de capital importancia para la ciencia moderna: lograr una teorÃ−a general de la
organización del conocimiento.
La definición de sistema serÃ−a: un conjunto de elementos o partes relacionadas entre sÃ− y sus atributos.
Se pretende que la teorÃ−a de los sistemas sea de aplicación a todas las ciencias a las que, para su
definición, hemos considerado como conjuntos de conocimientos estructurados o interrelacionados con
determinadas propiedades.
La fundación de la teorÃ−a de los sistemas se propone formular principios validos para sistemas en general,
sea cual fuere la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o fuerzas reinantes entre ellos.
En forma elaborada serÃ−a una disciplina lógico-matemática, puramente formal en sÃ− misma, pero
aplicable a varias ciencias empÃ−ricas. Sus metas principales son:
1. Hay una tendencia general hacia la integración en varias ciencias naturales y sociales.
2. Tal integración parece girar entorno de una teorÃ−a general de los sistemas.
3. Tal teorÃ−a pudiera ser un recurso importante para buscar una teorÃ−a exacta en los campos no fÃ−sicos
de la ciencia.
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4. Esta teorÃ−a nos acerca a la unidad de la ciencia.
5. Esto puede conducir a una integración en la instrucción cientÃ−fica.
Aportes metodológicos
A. El modelo del isomorfismo sistémico
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias.
Se pretende, por comparaciones sucesivas, una aproximación metodológica, a la vez que facilitar la
identificación de los elementos equivalentes o comunes y permitir una correspondencia biunÃ−voca entre las
distintas ciencias.
Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo del isomorfismo.
Fruto de la aplicación de este modelo analógico surgieron las teorÃ−as del equilibrio organizacional.
El modelo analógico puede ser utilizado a veces con fines de difusión y comparación, pero su aplicación
indiscriminada encierra una falacia metodológica que induce al error.
B. El modelo del rango o de las estructuras
Esta teorÃ−a supone que en el universo existen distintas estructuras de sistemas y que es factible ejercitar
sobre ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto producirá una jerarquización.
Este proceso de rango nos llevarÃ−a a algo asÃ− como a un sistema que contiene a los diferentes subsistemas
del universo.
Dicho de otra forma serÃ−a la estructura total del conocimiento cientÃ−fico.
Cada rango o jerarquÃ−a marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las
diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
C. El modelo procesal o del sistema adaptativo complejo
Este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo de rango.
Buckley, principal precursor de esta teorÃ−a, categoriza a los modelos existentes en dos tipos: de origen
mecánico y de origen biológico.
à stos tienden a una permanente transformación estructural, es su razón de supervivencia. Lo importante
está en integrarla al nivel que el sistema necesita.
Aportes semánticos de la teorÃ−a de los sistemas
La escuela de la teorÃ−a de los sistemas pretende introducir una semántica cientÃ−fica de utilización
universal. Sus elementos son:
1) Sistema: es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un
todo unitario o complejo.
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2) Contexto: contexto o integrante que es el conjunto de objetos exteriores que rodean, contienen o influyen al
sistema.
3) LÃ−mite de interés: el cientÃ−fico centra su atención en algo que constituye el foco de atención, o
sea el elemento que se aÃ−sla para estudiar el fenómeno. Ese foco de atención, en términos de sistemas,
se llama lÃ−mite de interés. Determinar el lÃ−mite de interés es fundamental para marcar el foco de
análisis, ya que lo que queda fuera de ese lÃ−mite no será considerado. Lo de afuera se considera
parametrizado.
4) Rango: en materia de rango hay que establecer las diferentes partes del sistema, o sea, los subsistemas.
Esos conjuntos o partes son subsistemas en tanto conforman a su vez un todo de rango inferior al del conjunto
del que forman parte. El concepto de rango indica la jerarquÃ−a de los respectivos subsistemas entre sÃ− y su
nivel de relación con el sistema mayor.
5) Variables: suele denominarse con el término variables a todos los elementos que existen en cada uno de
los sistemas o subsistemas.
6) Parámetros: sirve para designar a las variables que se mantienen inactivas ante una circunstancia
determinada, no es un elemento estático sino una variable dinámica que en esta situación permanece
inactiva.
7) Operadores existen variables que activan a las restantes y logran la influencia necesaria para poner en
marcha el proceso. Estas variables actúan como lÃ−deres y son denominadas operadores.
8) Caja negra o modelo de representación formal: cuando un fenómeno no se puede aislar hay que inducir,
presumiendo que ante determinados estÃ−mulos, las variables, los parámetros y operadores funcionaran en
cierto sentido. CientÃ−ficamente es el primer paso para lograr la comprensión del fenómeno, pero luego
hay que profundizar, cambiando la caja negra por la lupa de la investigación. La investigación permitirá
adentrarse en la caja negra, comprendiendo el proceso y detectando cómo actúan los operadores, a qué
variables activan, cuándo y por qué, y cuáles son los parámetros del mismo.
9) In-put: significa la entrada y representa los ingresos al sistema provenientes del contexto.
10) Out-put: significa salida y se utiliza para designar los efectos resultantes del proceso interno.
11) Feed-back o retroalimentación: es el retorno que el contexto genera como una nueva corriente de entrada
en respuesta a la influencia recibida del sistema. La retroalimentación puede generar que el sistema repita en
forma permanente un mismo proceso.
12) Feed-forward o alimentación delantera: estÃ−mulo que detecta errores a la entrada, es decir en el in-put,
del sistema. Actúa como filtro o control antes del proceso.
13) Homeostasis y EntropÃ−a: la homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta
y de adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la
supervivencia. La EntropÃ−a es la propiedad de degeneración de un sistema o la tendencia a la
deformación por el transcurso del tiempo y por el desgaste de la reiteración de los procesos.
14) Permeabilidad (sistemas abiertos y sistemas cerrados): el nivel de permeabilidad mide el grado de
relación o de intercambio de energÃ−a o de influencia entre el sistema y el contexto.
15) Integración e independencia de los sistemas: se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de
coherencia interna hace que una modificación en cualquiera de sus subsistemas o variables desencadene una
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sucesión de modificaciones en todos los demás elementos. Sistemas independientes son aquellos donde la
modificación que se produce en un sistema, sólo le afecta a él y no genera encadenamiento alguno en los
restantes.
16) Centralización y descentralización de los sistemas: se refiere al nivel de comando o decisión del
sistema. Se llama sistema centralizado a aquel donde existe un núcleo o elemento que comanda a todos los
demás, los cuales dependen totalmente del mismo y sin su activación y dirección no son capaces de
generar ningún proceso. Los sistemas centralizados son más fáciles de controlar. Los sistemas
descentralizados son menos dependientes.
17) Morfostasis y Morfogenesis: se denomina morfostáticos a aquellos procesos que tienden a preservar o
mantener una forma, una organización o un estado dado del sistema. Morfogenesis se refiere a los procesos
que tienden a elaborar o modificar dichos rasgos. Estas propiedades son más generales que los ya vistos
conceptos de homeostasis o entropÃ−a.
18) Tensión del sistema: la tensión hace que los sistemas se mantengan en operación y por ello constituye
un elemento vital e importante y por lo tanto positivo.
19) Estabilidad y control: el nivel de control del sistema es lo que permite mantener las variaciones de sus
salidas procesales dentro de los niveles de tolerancia. El nivel de estabilidad exige que los sistemas de control
se modifiquen y adecuen tanto en lo que hace a su concepción como en lo referente a su periodicidad.
20) ArmonÃ−a: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de comparabilidad con su contexto. Un
sistema altamente armónico es aquel que es estático cuando el contexto asÃ− lo exige y altamente
dinámico, si por el contrario el medio ambiente es de cambios constantes.
21) Optimización y Suboptimización de los sistemas: optimización implica el alcance del éxito, o,
dicho de otra forma, el alcance del mayor nivel de armonÃ−a o compatibilidad con el fenómeno o contexto.
Suboptimización es el caso inverso, es decir aquel donde un sistema no alcanza sus objetivos por las
restricciones que le impone el contexto o por la existencia de objetivos múltiples.
22) à xito de los sistemas: en la medida que el objetivo del sistema pueda alcanzarse se podrá decir que el
sistema tuvo éxito en su gestión. Si no se cumple con el objetivo el sistema deberá ser revisado.
2
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Producir: determinar proceso/estrategia de producción, tecnologÃ−a, etc.
Cobrar: implementar modelos de financiación, análisis de crédito.
Comprar:
adq. los elementos necesarios para poner en marcha la organización.
Comercializar: estrategias de mkt, análisis de mercado, vender, etc.
Distribuir:
planificar canales de producción, etc.
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